A Análise dos Recursos e Capacidades Utilizados por Operadores Logísticos Segundo o Modelo VRIO. Resumo

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1 A Análise dos Recursos e Capacidades Utilizados por Operadores Logísticos Segundo o Modelo VRIO Resumo Autoria: Luciano Lamb, Márcio Costa Moreno, Grace Vieira Becker Este artigo trata da análise da sustentação da vantagem competitiva proporcionada pelo uso dos recursos e capacidades nas organizações, sob a ótica do modelo VRIO, proposto por Barney & Hesterly, (2007), e da literatura sobre a Teoria da Visão Baseada em Recursos. Através do estudo de casos múltiplos envolvendo operadores logísticos com atuação na região Sul do Brasil, procurou-se identificar quais recursos e capacidades representam fonte de vantagem competitiva sustentável para tais organizações. Para tanto, a metodologia adotada se valeu de diferentes fontes de coleta de dados, com entrevistas realizadas com executivos das empresas sendo complementadas por análises de registros de dados, entrevistas não estruturadas e observação direta informal. A distinção entre os operadores logísticos avaliados atendeu à classificação proposta por Africks e Calkins (apud Detoni, 2001), permitindo identificar diferentes arranjos de recursos e capacidades como fontes de vantagem competitiva, notadamente, em maior ou menor grau, pela utilização da tecnologia da informação vinculada à cadeia logística e do emprego de recursos humanos especializados. Além disso, também foi detectado o uso de recursos físicos, da reputação empresarial e de recursos organizacionais provenientes da estrutura, demonstrando distintas formas de obtenção de vantagens competitivas pelos operadores logísticos analisados no contexto mercadológico. 1 Introdução Ao considerar os autores que se dedicaram ao estudo e análise da Estratégia Empresarial, por muitos anos houve uma priorização à avaliação da capacidade competitiva de uma empresa e obtenção de vantagens perante a concorrência sob a ótica do posicionamento, cujo principal expoente tem sido Porter (1983). A análise competitiva sob o ponto de vista do posicionamento foca sua atenção maior no exame das variáveis externas à empresa que influenciam a competitividade no mercado em que ela atua. A partir da avaliação de fora para dentro, ou seja, da análise dos diferentes atores no ambiente externo, a empresa determina a forma como define suas estratégias competitivas para enfrentar as variáveis que implicam em ameaças ou oportunidades ao seu negócio. Entretanto, estudos realizados desde os anos 50 por Penrose (1995) já apontavam para a influência da aplicação dos recursos disponíveis como fontes de crescimento das empresas. Basicamente, a análise competitiva, sob esse enfoque, tem seu foco nos mecanismos que proporcionam à empresa melhor utilizar seus recursos como impulsionadores ou delimitares da competitividade ante o mercado. Posteriormente, nas décadas de 80 e 90, novos estudos, explorados por autores como Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991), Hamel e Prahalad (1995) e outros, passaram efetivamente à abordagem da análise da Estratégia Empresarial sob outro enforque: a Visão Baseada em Recursos (Resources-based View of the Firm), em que a vantagem competitiva, neste caso, recairia sobre a análise da escassez ou heterogeneidade dos recursos disponíveis e seu emprego como fator diferencial. Isto é, a avaliação passa a ser de dentro para fora. Especificamente, Barney (1991) propôs analisar a relação entre a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos da empresa, bem como a sustentabilidade da vantagem competitiva, o que mais adiante seria apresentado como o modelo VRIO. Este consiste na análise dos recursos utilizados pela empresa sob o ponto de vista das questões de valor, de raridade, de

2 imitabilidade e de organização dos recursos para sustentabilidade da vantagem competitiva. O presente artigo visa analisar de que forma operadores logísticos, atuantes na região Sul do Brasil, sustentam sua vantagem competitiva através de seus recursos sob a ótica do modelo VRIO. Para tanto, será apresentado o referencial teórico basilar à análise para, posteriormente, proceder à identificação da unidade de análise, à definição da metodologia empregada, à avaliação dos resultados obtidos e à apresentação das considerações finais pelos autores. 2 Visão Baseada em Recursos A teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR) surgiu com o objetivo de desenvolver ferramentas para analisar a posição da empresa em relação aos recursos por ela utilizados e, a partir dessa análise, propor opções de estratégias a serem utilizadas pela empresa (Wernerfelt, 1984). Parte-se da constatação de que as empresas podem ser vistas como uma coleção de recursos produtivos, identificando-se a base para criação de vantagem competitiva (Barney, 1991), a geração de valor para empresa e a geração de barreiras a novos entrantes (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991). Além disso, a VBR também pode ser utilizada como modelo de compreensão da estratégia. Podem ser considerados como recursos de uma empresa as vantagens, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, entre outros, além de todo o conhecimento intrínseco acumulado pela organização. Esses recursos, que são controlados pela organização, permitem a implementação de estratégias eficientes e eficazes (Barney, 1991). Dentro ainda das definições para a palavra recursos, designa-se recurso como sendo tudo que pode ser pensado como uma força ou fraqueza de uma determinada empresa (Wernerfelt, 1984). Já Grant (1991) aponta que os recursos podem ser considerados como sendo os inputs do processo de operação da empresa, tais como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e gestores de talento. Os recursos também podem ser diferenciados em bens tangíveis e intangíveis, sendo que os bens tangíveis são os mais facilmente identificáveis, uma vez que são recursos visíveis e quantificados (Wernerfelt, 1984). Deste grupo fazem parte equipamentos, instalações e capital da empresa. Já os recursos intangíveis são constituídos por recursos como cultura organizacional, competências essenciais humanas e conhecimento tácito. Há ainda outra proposta que classifica os recursos em seis categorias, e se mostra muito útil para a identificação desses recursos: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, reputação e recursos organizacionais. Desse modo, torna-se mais fácil a identificação dos recursos intangíveis e das habilidades individuais (Grant, 1991). Ao falar de recursos, normalmente também são citadas as capacidades que, juntamente com os recursos, estão envolvidas no processo para alcançar vantagem competitiva (Figura 1). Capacidade é a condição que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma atividade de maneira integrada (Grant, 1991). De forma mais explicativa, pode-se dizer que, enquanto os recursos são a fonte das capacidades da empresa, as capacidades são as principais fontes de vantagem competitiva (Grant, 1991). Hamel e Prahalad (1995) destacam que os recursos e as capacidades, quando bem explorados e aliados às oportunidades do mercado, se tornam competências essenciais (core competences) que proporcionarão o diferencial competitivo da empresa. Isto permite explicar, segundo Collis e Montgomery (1995), porque alguns competidores têm mais sucesso que outros, como o conceito de competências essenciais pode ser posto em prática e como o desenvolvimento de estratégias de diversificação pode ser viável. As estratégias competitivas baseadas em recursos ou capacidades, neste caso, permitem o alcance de vantagens competitivas que se tornam de difícil superação ou imitação Neste sentido, entende-se que a vantagem competitiva está baseada na trajetória específica 2

3 trilhada pela empresa ao longo do tempo (path dependence), advinda de escolhas estratégicas (trade off) que se desdobram em um conjunto de rotinas realizadas em função de investimentos prévios em tecnologia, aprendizado e processos organizacionais (Teece et al, 1997; Nelson & Winter, 1982) 4) Selecionar uma força que melhor explore os recursos e capacidades relativas às oportunidades externas. Estratégia 3) Avaliar o potencial de geração de renda dos recursos e capacidades, em termos de: (a) O potencial para vantagem competitiva sustentável, e (b) A capacidade de se apropriar dos retornos. 5) Identificar falhas nos recursos que precisam ser corrigidas. Investir no re-planejamento, aumento e maximização da base de recursos da empresa 2) Identificar as capacidades da empresa. O que a empresa pode fazer melhor que seus competidores. Identificar os inputsde cada recurso para cada capacidade e a complexidade de cada capacidade. Capacidades 1) Identificar e classificar os recursos da empresa. Avaliar forças e fraquezas relativas aos competidores. Identificar oportunidades para a melhor utilização dos recursos. Recursos Fonte: Adaptado de Grant (1991) Figura 1 Abordagem baseada em recursos para análise estratégica A Visão Baseada em Recursos inspirou o desenvolvimento de um modelo para analisar as forças e fraquezas das empresas, focando na barreira de aquisição dos recursos disponíveis para a empresa. O modelo depende de dois pressupostos fundamentais: heterogeneidade dos recursos e imobilidade dos recursos (Barney & Hesterly, 2007). A heterogeneidade dos recursos pressupõe as diferenças inerentes ao conjunto de recursos e capacidades da empresa. A imobilidade dos recursos, por outro lado, estabelece que alguns recursos são inelásticos de acordo com a oferta ou custo. Decorrem dessas hipóteses, heterogeneidade e imobilidade, as características que devem ser investigadas para identificação dos recursos competitivos, que são: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. Este é o modelo que Barney e Hesterly (2007) denominam de 3

4 VRIO (Figura 2). Um recurso sofre influência da combinação de três forças fundamentais do mercado: a escassez desse recurso, a demanda gerada no mercado e sua apropriação pela empresa. Por isso, um recurso não pode ser avaliado isoladamente. Segundo esses autores, um recurso é valioso quando capacita a empresa a responder às ameaças e oportunidades do ambiente. Há duas considerações importantes quando se avalia um recurso do ponto de vista de valor: primeiro, antes que a empresa possa determinar o valor de determinado recurso, é importante identificar as ameaças e oportunidades no ambiente externo; segundo, as empresas precisam reconhecer que o valor de um recurso específico torna-se dinâmico ao longo do tempo. Da mesma forma, pode-se considerar raro quando o recurso é controlado por apenas um pequeno número de empresas competidoras. A questão da raridade se sobrepõe à questão de valor, verificando o quão competitiva uma empresa é quando dispõe de um determinado recurso. É provável que um recurso extremamente valioso, porém amplamente disponível, possibilite uma vantagem competitiva para uma empresa. Em alguns casos, um conjunto de recursos poderia proporcionar atributos de valor e raridade, ao invés de um único recurso. Um recurso tem a característica de imitabilidade desde que as empresas sem este recurso incorram em uma desvantagem de custo em obtê-lo ou desenvolvê-lo. A questão da imitabilidade repete para a sustentabilidade das estratégias, considerando a facilidade ou custo com que uma empresa pode dispor de um recurso para substituir outro mais raro ou custoso. Há várias fontes potenciais de barreira à imitação de recursos, tais como condições históricas específicas, ambiguidade causal, complexidade social ou patentes registradas. (Dierickx & Cool,1989; Reed & Defillippi, 1990) Já a característica de organização, complementarmente, existe quando as diretrizes, sistemas e procedimentos da empresa são organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Características dos recursos Ativos Tangíveis Valor Ativos Intangíveis Organização dos Recursos Imitabilidade Raridade Adaptado de Barney (1991) Figura 2: Ativos tangíveis e intangíveis e o modelo VRIO 4

5 As questões envolvidas no modelo VRIO, anteriormente propostas por Barney (1991) sugerem ser necessárias para a condução de uma análise baseada em recursos e capacidades com relação às forças e fraquezas de uma empresa. Se um recurso não for valioso, não permitirá à empresa neutralizar ameaças ambientais ou explorar oportunidades. Se um recurso é valioso, mas não for raro, então provavelmente o recurso é fácil imitar. Se um recurso for valioso e raro, porém fácil imitar, então é provável que a empresa alcance só uma vantagem competitiva temporária usando o recurso. E, finalmente, e mais desejável, ocorre quando uma empresa tiver um recurso ou capacidade que é valiosa, rara e cara de imitar. Considerando que a organização é capaz de explorar tal recurso, poderá ganhar uma vantagem competitiva contínua usando estas competências distintivas. O Quadro 1 apresenta uma comparação entre o modelo VRIO e sua relação entre o posicionamento e a performance econômica, bem como a categorização segundo a matriz SWOT. MODELO VRIO Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Compet it iva Performance Econômica Categoria SWOT Não - - Não Desvantagem Abaixo do normal Fraqueza Sim Não - Paridade Normal Força ou fraqueza Sim Sim Não Temporária Distintiva Sim Sim Sim Sim Sustentável Distintiva de Longo Prazo Adaptado de Barney e Hesterly (2007) Quadro 1: Matriz VRIO 2 Operadores logísticos: contextualização O termo operador logístico tem como base o conceito de terceirização dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (Lieb & Randall,1996), surgido nos Estados Unidos na década de 80 e atualmente, amplamente difundido como Third-party logistics provider - 3PL ou logistics provider. Existem várias definições de operadores logísticos, onde se destaca a de Detoni (2001), que afirma que operador logístico é a empresa prestadora de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, sendo responsável por funções que podem englobar total ou parcialmente o processo logístico de uma determinada empresa-cliente ou somente parte dele. Sohail (2002) descreve que o mercado de provedores logísticos internacionais teve três grandes ondas de empresas entrantes. A primeira onda advém do início da década de 80, quando emergiu o provedor de serviço tradicional que executava operações de transporte e armazenagem. A segunda onda se iniciou na década de 90, quando um grande número de empresas especializadas no serviço de entregas rápidas (correio expresso) iniciou e expandiu suas atividades logísticas. E a terceira onda advém do final dos anos 90, quando empresas da área de tecnologia de informação e consultorias gerenciais se uniram em parceria com as empresas da segunda onda para promover serviços 5

6 de logística integrada. De acordo com a Associação Brasileira de Movimentação e Logística ABML (1999), o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades de logística ou parte deles, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os operadores podem, segundo Africks e Calkins (apud Detoni, 2001), se distinguir em três tipos, de acordo com sua oferta de serviços: Operadores logísticos que detêm ativos tangíveis: armazéns, frota própria de veículos de transporte, equipamentos de movimentação e armazenagem; Operadores Logísticos baseados na administração das atividades e no tratamento da informação: alugam ativos tangíveis e fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte de suas funções logísticas. Suas atividades estão baseadas na integração das diversas partes dos processos logísticos dos clientes para diminuir seus custos e aumentar a eficiência. Operadores de serviços híbridos: operam na administração do processo logístico, oferecendo seus ativos e serviços de terceiros ao mesmo tempo, de forma a atender às necessidades de customização do serviço ao cliente. Como exemplos podem ser citados os operadores logísticos que atendem as maiores montadoras de veículos, instaladas no Brasil. Ainda segundo os autores, compete ao operador logístico exercer atividades dentro da cadeia de suprimentos (inbound logistics) ou distribuição (outbound logistics). Se o foco for a operação logística internacional, o operador deverá estar apto a atuar dentro da legislação dos países tanto de origem como de destino, operando serviços aduaneiros, além de efetuar o transporte intermodal e/ou multimodal. 3 Considerações Metodológicas O método de pesquisa utilizado foi o de estudo de casos múltiplos de caráter exploratório. De acordo com Yin (2005), este método de pesquisa é adequado quando as questões envolvem o como ou o porque acerca de um conjunto contemporâneo de fenômenos ou acontecimentos, uma vez que o pesquisador dispõe de pouco ou nenhum controle sobre a situação. Neste contexto, a utilização de estudos de casos múltiplos possibilita que as conclusões possam ser mais abrangentes do que aquelas oriundas apenas de um caso único, podendo-se chegar a algum ponto em comum, com vistas a permitir a capacidade de generalização das descobertas da pesquisa. Ou seja, a vantagem mais marcante desta escolha é a possibilidade de aprofundamento que ela oferece. Por ser uma investigação empírica, os estudos de caso permitem avaliar determinados fenômenos contemporâneos dentro de diferentes contextos da realidade, permitindo a elaboração de uma pesquisa de melhor qualidade. Para a referida pesquisa, o critério de seleção dos casos foi predominantemente intencional (amostra proposital), já que se objetivava obter o entendimento de determinadas situações em profundidade. No que diz respeito ao tempo, a pesquisa teve um corte transversal (ocasional), uma vez que a obtenção dos dados ocorreu a um só tempo, sendo de natureza descritiva quanto ao relacionamento entre as variáveis. Este estudo foi baseado na análise dos recursos e a capacidades utilizadas por três operadores 6

7 logísticos com atuação no mercado regional do sul do Brasil. Como unidade de análise primária para cada caso, utilizou-se um operador logístico. As empresas analisadas, nesta pesquisa denominadas A, B e C, possuem características que permitem seu enquadramento na tipologia proposta por Africks e Calkins (op.cit.), onde se pode observar configurações que vão desde o gerenciamento da informação e de parcerias organizacionais até a propriedade de ativos para o atendimento das necessidades dos clientes. A empresa A é um complexo logístico, composto por empresas que atuam de forma integrada para prover soluções logísticas nacionais e internacionais. Com mais de 70 anos de atuação e altos investimentos em infra-estrutura e tecnologia, foi pioneira na atuação sob o conceito de logística integrada no sul do Brasil, tendo iniciado suas atividades na área de prestação de serviços em comércio internacional e passando a oferecer posteriormente serviços de transporte rodoviário e armazenagem. A partir da segunda metade dos anos 90, a empresa passou a dispor ao mercado, de forma integrada, os serviços de logística, englobando as atividades de transporte nacional e internacional, armazenagem, gestão de estoques e demais atividades complementares. Para tanto, sua ação se baseia tanto na utilização de recursos físicos próprios quanto na coordenação e gerenciamento dos ativos empregados no âmbito dos seus clientes para um atendimento completo. Já a empresa B se constitui em um player global originário da fusão de empresas multinacionais do mercado de transportes multi-modais e de gestão logística, que atua em diversos países, com o foco na gestão integrada da cadeia logística de seus clientes. Especificamente para esta pesquisa, a análise foi conduzida junto à filial desta empresa instalada no sul do Brasil, onde basicamente não detêm ativos físicos, utilizando-se de recursos disponíveis nos locais onde atua, assim como os recursos, capacidades e ativos decorrentes de sua estrutura global. A filial em questão conduz o gerenciamento de toda a cadeia logística através de parcerias com outras empresas especializadas em cada elemento necessário a estas atividades, como transporte, armazenagem, movimentação e serviços aduaneiros, por exemplo. Enquanto isso, a empresa C atua a mais de 40 anos no segmento de transporte rodoviário e logística, predominantemente servindo às indústrias dos ramos metal-mecânico e eletrônica. Tendo iniciado suas atividades apenas com foco em transportes, a partir da década de 1990 passou a atuar como operador logístico, englobando uma variada gama de serviços complementares para o atendimento de seus clientes. Um de suas principais características é a busca pela instalação de seus ativos junto às plantas industriais de seus clientes, bem como a adoção de uma política de remuneração por seus serviços atrelada, em parte, à redução de custos com transporte de seus clientes. O instrumento empregado na coleta primária de dados foi constituído de um questionário com doze questões abertas, baseado na matriz VRIO proposta por Barney e Hesterly (2007) e complementado por questões oriundas da literatura sobre a teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR), referenciada na pesquisa, de forma a estabelecer um panorama viável para avaliação dos casos. Para dispor das informações necessárias à análise, a coleta de dados primária foi feita através de entrevistas estruturadas com executivos das empresas analisadas. Posteriormente, de forma secundária, a coleta de dados foi complementada com entrevistas não estruturadas com funcionários das empresas, que atuam junto aos seus principais clientes, a fim de se confirmar ou não as percepções obtidas na coleta de dados primária. As entrevistas foram anotadas e transcritas para análise, de forma a se poder registrar informações fidedignas para o entendimento da situação que melhor esclarecessem relatos dos respondentes. Complementarmente, procedeu-se à análise de documentação disponível nos prospectos 7

8 institucionais junto à Internet de cada empresa analisada, bem como ao uso da observação direta informal quanto à atuação das empresas junto aos seus clientes para se obter informações complementares e não disponibilizadas durante as entrevistas. De posse de dados obtidos de múltiplas fontes, foi feita a triangulação, a fim de convergir às evidências encontradas com o intuito de melhor qualificar a análise. 4 Recursos e capacidades como fonte de vantagem competitiva sustentável Segundo Grant (1991), o exame dos recursos utilizados por uma empresa possibilita analisar de que forma ela pode competir, considerando um ambiente competitivo dinâmico, de forma que a melhor ou pior utilização dos recursos pela empresa possa influenciar seu êxito no mercado em que atua. Para isso, a análise foi possível devido à avaliação das informações obtidas nas diferentes fontes de dados empregadas na pesquisa, permitindo uma melhor compreensão do emprego dos recursos empregados pelas empresas com relação à sua competitividade. Inicialmente, procurou-se identificar, na coleta de dados, quais eram os recursos empregados pelas empresas que denotavam real vantagem competitiva frente ao mercado de atuação. Para isso, procurou-se analisar a cadeia de valor, das empresas A, B e C, com base em uma lista resumida de suas atividades de negócio (Figura 3), a fim de se compreender seu funcionamento e obter quais recursos e capacidades empregados são potencialmente valiosos. Isso permitiu verificar não apenas os recursos tangíveis, mas também os recursos intangíveis utilizados pelas empresas como fatores de competitividade, bem como sua utilização. Identificação da necessidade de logística Proposta de solução integrada Organização dos meios necessários para a execução da operação Subcontratação dos recursos não ativados Gerenciamento da operação Geração de informação ao cliente Entrega da mercadoria ou serviço ao cliente final Figura 3: Cadeia de valor simplificada de um Operador Logístico A seguir, tomando por base o modelo VRIO de avaliação dos recursos apresentados por 8

9 Barney (1991) e Barney e Hesterly (2007), os recursos empregados pelas empresas em questão foram identificados e classificados (quadro 2). CATEGORIA DE CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS Empresa Recursos Financeiros Recursos Físicos Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Reputação Recursos Organizacionais A Mão-de-obra especializada Sistemas de informação Reconhecimento pelo mercado B Mão-de-obra especializada Sistemas de informação Estrutura Global C Estrutura própria próxima aos clientes Mão-de-obra especializada Sistemas de informação Quadro 2: Classificação dos recursos competitivos utilizados pelas empresas da pesquisa A performance dos recursos, capacidades e competências de uma organização depende da sustentabilidade da vantagem competitiva que eles proporcionam e da forma como são apropriados os ganhos decorrentes deles. Com a depreciação de alguns recursos no tempo, entretanto, a sustentabilidade da vantagem competitiva e dos ganhos decorrentes desses recursos pode diminuir. Grant (1991) aponta que a manutenção da sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa será determinada por quatro características básicas de seus recursos: Durabilidade: decorrente da depreciação e obsolescência de seus recursos, podendo variar de acordo com as características de cada ramo de negócio; Transparência: quanto mais complexa for a composição dos recursos e competências de uma empresa, mais difícil será a imitação e a compreensão de sua vantagem competitiva pela concorrência; Transferência: a dificuldade de obtenção de recursos pelos concorrentes devido à imobilidade geográfica (tais como bens de capital e mão-de-obra especializada), histórico de performance, especificidade de alguns recursos (por exemplo, marca) ou imobilização de competências permitem uma maior sustentabilidade da vantagem competitiva; Replicação: quanto mais complexo for arranjo organizacional gerador de vantagem competitiva, mais difícil será a sua imitação, apenas pela compra ou replicação de recursos. Partindo disso, os recursos de cada operador logístico foram avaliados à luz do modelo VRIO e da Visão Baseada em Recursos. Numa análise do emprego de recursos tecnológicos como geradores de vantagem competitiva para as empresas (figura 3), se verificou que o uso da tecnologia da informação (TI) representa a base do sucesso de uma operação logística, uma vez que a agilidade, a acuracidade e a disponibilidade da informação se tornam críticas. Constatou-se que as empresas A, B e C se utilizam da TI como recurso agregado às suas operações, sendo que tanto a empresa A quanto a empresa C se valem desse recurso de maneira bastante intensiva, considerando o mercado da região Sul do Brasil. A empresa A possui um grande investimento 9

10 em tecnologia da informação, decorrente de mais de uma década no desenvolvimento de seus sistemas e de sua infra-estrutura de hardware, o que possibilita integrar as diferentes etapas da cadeia logística e proporcionar a seus clientes informações valiosas de forma consolidada e ágil, em tempo real. A empresa C, por sua vez, tem como característica o emprego de tecnologia de informação in house em suas operações, valendo-se de bancos de dados com código aberto e tecnologia Web, agregando a oferta de sistemas de controle logístico e de transporte (WMS e tracking, entre outros) aos seus serviços com custos relativamente baixos. Além disso, em ambas as empresas, a integração dos sistemas utilizados nas diversas operações logísticas, aliados aos demais sistemas de informação, permite a obtenção de análises importantes à gestão do negócio, tais como rentabilidade individual das operações, status de cada operação e rastreamento de cargas, por exemplo. Tal atributo, identificado por alguns de seus clientes como um diferencial, acaba por agregar valor aos serviços prestados por essas empresas. No que tange à raridade de tal recurso, a informação obtida na coleta de dados dá conta que, no mercado, somente um pequeno grupo de empresas concorrentes desses operadores logísticos teria condições de fazer um investimento equivalente em tecnologia, seja pelo custo de desenvolvimento, seja pelo complexo arranjo logístico de suas operações, com vistas a alcançar o nível em que essas empresas se encontram atualmente. De fato, alguns players internacionais dispõem de ativos semelhantes; entretanto, dadas as características do mercado regional e do perfil de seus clientes, tal emprego não costuma ser feito, como foi constatado, com relação à utilização desse recurso em suas operações, junto à empresa B. Por conta disso, o uso de TI como sustentáculo de vantagem competitiva se evidencia nas empresas A e C, porém de forma parcial. Por não se valer da TI como diferencial competitivo na região Sul do Brasil, esse recurso não denotou vantagem competitiva para a empresa B. Recursos Tecnológicos Empresa Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Compet it iva Performance Econômica Categoria SWOT A Sim Sim Não - Temporária Distintiva B Sim Não - - Paridade Normal Força ou fraqueza C Sim Sim Não - Temporária Distintiva Quadro 3: Análise VRIO Tecnologia da Informação Outro recurso identificado durante as entrevistas como sendo fonte de vantagem competitiva diz respeito ao emprego de recursos humanos especializados por parte dos operadores logísticos analisados (Figura 4). De fato, o conhecimento adquirido, desenvolvido e empregado por pessoal especializado das empresas A, B e C na projeção, aperfeiçoamento e manutenção das operações logísticas acaba por agregar valor ao negócio. O fato de não haver disponibilidade de profissionais especialistas em logística em número suficiente para atender o mercado acaba por denotar um custo bastante alto de formação, na medida em que o desenvolvimento interno consome tempo ( curva de aprendizado ) e investimentos. Por conta disso, as empresas A e C procuram se valer da criação de um ambiente de trabalho satisfatório e de uma estrutura enxuta, com poucos níveis hierárquicos, de modo a buscar a retenção de profissionais estratégicos e privilegiar contatos mais estreitos entre as áreas ligadas à operação junto aos clientes e os níveis mais altos de gestão. Esta preocupação, notadamente, se dilui na 10

11 empresa B que, devido à sua estrutura global, tem a possibilidade de deslocar profissionais especializados em suas áreas de atuação, de qualquer parte do mundo, para atender a demandas específicas de seus clientes regionais, de forma pontual o que faz com que sua estrutura regional seja pequena, voltada prioritariamente à atividade comercial, de gestão da carteira de clientes e de controles. Entretanto, com relação à retenção de profissionais especializados, uma vez que há um limite regulador no mercado de trabalho para o estabelecimento de padrões de remuneração para esses profissionais, é possível que alguns concorrentes possam lançar mão de mecanismos de atração desses profissionais (salário, benefícios, desafios, aprendizado). Já que é difícil constituir blindagens para um grupo específico de profissionais importantes para essas empresas, neutralizando o efeito de ofertas de trabalho por parte da concorrência, eventuais perdas de pessoal podem minimizar o impacto desse recurso na sustentação de vantagens competitivas para a empresa em questão. Embora no passado tal problema tenha sido maior, na visão dos entrevistados, esse risco ainda existe. Recursos Humanos Empresa Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Compet it iva Performance Econômica Categoria SWOT A Sim Sim Sim Sim Sustentável Distintiva de Longo Prazo B Sim Não - - Paridade Normal Força ou fraqueza C Sim Sim Sim Sim Sustentável Distintiva de Longo Prazo Quadro 4: Análise VRIO Recursos Humanos Especializados Ainda com relação à avaliação dos recursos que sustentam vantagens competitivas, considerando o mercado de operações logísticas no sul do Brasil, constata-se que a empresa A se vale de sua reputação, sobretudo no segmento de logística internacional, como recurso intangível que gera vantagens com relação à grande parte dos seus concorrentes. O caráter de eficiência, prontidão e parceria decorrentes da sua forma de atuação acabam por gerar valor aos seus clientes, na medida em que tal conotação facilita a relação com os órgãos regulamentadores e fiscalizadores da atividade (Receita Federal, Ministério dos Transportes, Secretaria Estadual da Fazenda, autoridades portuárias, entre outros). Pela sua intangibilidade e efeitos oriundos da história da empresa, tal recurso se apresenta de difícil obtenção e imitação por parte da concorrência, o que permite que a empresa usufrua de uma vantagem competitiva plenamente sustentável, conforme consta na figura 5. 11

12 Reputação Empresa Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Compet it iva Performance Econômica Categoria SWOT A Sim Sim Sim Sim Sustentável Distintiva de Longo Prazo B C Quadro 5: Análise VRIO Reputação no Mercado Regional Por outro lado, verifica-se que, considerando o contexto mercadológico analisado nesta pesquisa, uma das principais fontes de sustentação de vantagem competitiva identificada, primordialmente, na empresa B diz respeito à organização global de seus recursos e capacidades (quadro 6). A forma como estão estruturados os processos e procedimentos (mediante padronização e preceitos da metodologia Lean), a cultura e os valores (permeados, sobretudo, por flexibilidade e agilidade nas ações e foco estrito em resultados), bem como seu sistema formal de reporte e de gestão, acaba por diluir custos de operação e retaguarda por sua capacidade de escala, permitindo à empresa B usufruir de recursos organizacionais de difícil replicação. Barney e Hesterly (2007) denominam tais componentes da organização de recursos e capacidades complementares, uma vez que, isoladamente, têm capacidade limitada de gerar vantagem competitiva, mas dispõe de alto potencial competitivo quando combinados com outros recursos. Nota-se, nas demais empresas abrangidas por esta pesquisa, a utilização de estruturas globais deflagradas mediante parcerias com operadores logísticos de outros países, porém o usufruto de tais parcerias fica sujeito à negociação com esses parceiros situação não enfrentada pela empresa B, que dispõe de uma estrutura internacional própria que sustenta esta vantagem. O fato de possuir a flexibilidade como traço cultural de sua gestão global abre a possibilidade de geração de novos recursos e capacidades para a empresa B. Esta possibilidade só é possível em operações internacionais se a empresa tiver três determinantes críticos: a intenção de aprender, a transparência de seus parceiros de aprendizado e a receptividade para o aprendizado (Barney & Hesterly, 2007). Neste sentido, a reunião de tais condicionantes, envolvendo tanto aspectos internos quanto externos à empresa, abre a possibilidade de que empresas com atuação global, como a empresa B, possam ser competitivas regionalmente segundo as especificidades do mercado local. Recursos Organizacionais Empresa Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Compet it iva Performance Econômica Categoria SWOT A B Sim Sim Sim Sim Sustentável Distintiva de Longo Prazo C Quadro 6: Análise VRIO Estruturação dos Recursos Organizacionais Por fim, pode-se identificar uma característica que emergiu da análise dos dados coletados, sobretudo da empresa C, no tocante ao emprego de recursos físicos (quadro 7). Devido ao seu modelo de negócios priorizar o emprego de ativos tangíveis próprios (tais como frota de 12

13 caminhões, armazéns e pátios de carga e descarga), bem como o foco a ramos de negócio específicos (metal-mecânico e eletrônico) limitado à sua estrutura operacional, sua prestação de serviços deve ser feita fisicamente ao lado de seus clientes (ou o mais próximo disso). Isso faz com que, por um lado, seja criada uma barreira a novos concorrentes; entretanto, limita suas operações à existência de terrenos apropriados e disponíveis para aquisição. Além disso, a imobilização de capital pode, eventualmente, redundar em risco ao negócio devido a características de sazonalidade das operações com alguns clientes, impossibilitando liquidez imediata. Contudo, a presença física junto aos seus clientes sustenta uma vantagem competitiva de difícil imitação pela concorrência. Neste caso, o desenho da estratégia de negócio, considerando as características dos recursos da organização, pode implicar na limitação do seu escopo à atividade onde exista clara vantagem competitiva. Empresa Recurso Valioso? Recurso Raro? Recurso custoso para imitar? Recursos Fisicos O Recurso será explorado pela Empresa? Categoria Performance Econômica Categoria SWOT A B C Sim Sim Não Temporária Distintiva Quadro 7: Análise VRIO Recursos Físicos Isto posto, pode-se avaliar, considerando as análises das matrizes VRIO de cada um dos operadores logísticos pesquisados, dentro do mercado da região Sul do Brasil, que a empresa A é a que melhor está preparada para competir com seus recursos e capacidades. Com base nesta avaliação, a empresa A possui duas fontes de vantagens competitivas sustentáveis de longo prazo (recursos humanos especializados e reputação), acrescida de força competitiva distintiva (tecnologia da informação). A empresa B, a despeito de ser um player global, sustenta sua vantagem competitiva neste mercado justamente pela amplitude de sua estrutura organizacional, porém, de acordo com esta pesquisa, seus recursos humanos e tecnológicos locais não proporcionam a distinção competitiva no mercado regional. Já a empresa C desenvolveu a sustentabilidade de sua vantagem competitiva pela qualidade de seus recursos humanos, de forma que o emprego dos recursos físicos e tecnológicos possibilita obter vantagens competitivas distintivas, porém temporárias, sendo passíveis de imitação ou superação por outros operadores logísticos que busquem se distinguir com tais recursos. No entanto, para esta análise, é importante salientar a influência do mercado quanto à performance dos operadores logísticos. Nas entrevistas, foi relatado que, muitas vezes, há uma visão míope de alguns clientes, especialmente empresas de pequeno e médio porte, onde a percepção de valor do emprego de soluções em logística integrada em uma negociação é sobrepujada pela análise isolada de custos em cada elo da cadeia. Tal situação minimiza os efeitos de geração de valor ao cliente, que não percebe o real benefício que a empresa poderia oferecer ao seu negócio. 5 Considerações Finais O presente artigo procurou analisar, à luz da Teoria da Visão Baseada em Recursos e do modelo VRIO, a sustentação da vantagem competitiva proporcionada pelo uso dos recursos e capacidades nas organizações. Com esse intuito, foram avaliados três estudos de caso de operadores logísticos atuantes na região Sul do Brasil, de forma a verificar se os recursos utilizados por essas empresas permitem estabelecer vantagens competitivas sustentáveis. Com 13

14 base no que preconiza a literatura sobre o tema, e valendo-se da análise dos dados e informações obtidos junto a essas empresas, foi possível identificar como alguns recursos são utilizados pelos operadores logísticos avaliados que denotam sustentação de vantagem competitiva frente à concorrência. Pela característica do negócio e configuração de cada uma das empresas, observou-se que o forte emprego de ferramentas de tecnologia da informação junto aos processos, bem como a disponibilidade de profissionais especializados em logística integrada, colaboram firmemente para a sustentabilidade de vantagens competitivas nesse ramo de negócio. Aliada a isso, a exploração de estruturas e parcerias internacionais, de recursos físicos distintivos e da reputação junto aos clientes, conquistada ao longo dos anos junto ao mercado e a organismos regulamentadores da atividade, possibilitam boas fontes de sustentação de vantagens frente à concorrência, inclusive com relação a outros concorrentes internacionais. Neste sentido, e dentro do que este estudo se propunha, acredita-se que foram atingidos plenamente os objetivos propostos. Os recursos e competências de uma organização são o ponto central na formulação de suas estratégias, devem ser a base para estabelecer sua identidade e a principal fonte de sua lucratividade. A chave para a formulação de uma estratégia é a compreensão da relação entre os recursos, competências, vantagens competitivas e lucratividade. Portanto, o ponto principal é definir estratégias que permitam a sustentação da vantagem competitiva ao longo do tempo, explorando ao máximo cada uma das características únicas da empresa. Contudo, é importante frisar que a avaliação de quais são os recursos que sustentam vantagens competitivas organizacionais não encerra, em si, a completa avaliação da capacidade competitiva de uma empresa. Mais do que a análise dos recursos tangíveis e intangíveis de que a empresa dispõe para competir, é importante avaliar também a estrutura competitiva do mercado em que esta empresa está, quais são os demais stakeholders desse mercado e suas formas de competição. Desta forma, sugere-se a ampliação de tal estudo para outros ramos de negócio, assim como o acréscimo de novas formas de avaliação competitiva, a fim de proporcionar a evolução desta área do conhecimento. 6 Referências Associação Brasileira de Movimentação Logística. (2008). Conceito do Operador Logístico. Recuperado em 30 novembro, 2008, BARNEY, J. B., & HESTERLY, W. S. (2007). Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall. BARNEY, Jay B. (1991, January). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n.1, pp COLLIS, D. & MONTGOMERY, C. (1995, jul/ago). Competing on Resources: The Strategy in the 1990s. Harvard Business Review. DETONI, M. M. L. (2001) Operadores Logísticos. In: Novaes, A.G. (org). Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Campus, pp DIERICKX, I., & COOL, K. (1989). Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. Management Science, n.35, pp

15 GAUTAM, R., BARNEY, J. B., & MUHANNA, W. A. (2004, jan.). Capabilities, Business Processes and Competitive Advantage: Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view. Strategic Management Journal, v. 25, n. 1, pp GRANT, R. M. (1991). The Resource-Based Theory Of Competitive Advantage: Implications Of Strategic Formulation. California Management Review. v. 33, n. 3, pp HAMEL, G., & PRAHALAD, C.K. (1995). Competindo para o Futuro. Rio de Janeiro: Campus. JAVIDAN, M. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice? Long Range Planning, v. 31, n. 1, pp LIEB, R. C., & RANDALL, H. L. (1996). A comparison of the use of Third-party Logistics Services by Large American Manufacturers, 1991, 1994 and Journal of Business Logistics, v.17, n. 1. NELSON, R. & WINTER, S. (1982). An Evolutuonary Theory of Economic Change. Cambridge: Harward University Press. PENROSE, E. T. (1995) The Theory of the Growth of the Firm (3 rd ed.), Oxford: Oxford University Press. PORTER, M. (1983). Estratégia : Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (5 a. ed.) Rio de Janeiro: Campus. REED, R. & DEFILLIPPI, R. (1990) Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, v.15, n.1, pp TEECE, D., PISANO, G. & SHUEN, A. (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v.18, n.7, pp WERNEFELT, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal. v. 5, pp YIN, R. K. (2005). Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman. 15