High lights sobre Planejamento Estratégico e Gestão de Operações e de Projetos (Módulo de MBA - ministrado por Alvaro Vieira - Diretor Executivo da

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1 High lights sobre Planejamento Estratégico e Gestão de Operações e de Projetos (Módulo de MBA - ministrado por Alvaro Vieira - Diretor Executivo da INFORGEL)

2 RESUMO - High lights sobre Planejamento Estratégico e Gestão de Operações e de Projetos Impactos e Consequências da Globalização; Natureza, Estruturas e Modelos de Gestão; Conceituação de Projetos e operações e estruturas; organizacionais, razões de sucessos e fracassos; Razões que fazem sua Empresa conquistar negócios, sobrevivência, crescimento e perpetuação da empresa; Bases para a excelência, visão de futuro e sucesso da empresa; Planejamento Estratégico, Dimensões, Etapas e Vantagem Competitiva do Tempo; Market e Book Value; Missão e Visão da empresa e exemplos de declaração da Visão e Missão da empresa. 2

3 IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO: Mudança na vida das pessoas e organizações; Avanços Tecnológicos e nos meios de comunicação; Exigência de agilidade nas respostas às solicitações; Acesso ao conhecimento on line ; INTERNET : Aprender / Trabalhar / Fazer negócios Mudanças significativas nos meios tradicionais de criar, fazer e manter produtos e serviços; Mercados cada vez mais específicos e globais; Mudanças nas relações entre as empresas e as pessoas. 3

4 CONSEQUÊNCIAS DA GLOBALIZAÇÃO NAS EMPRESAS Gerou enxugamento das empresas na busca da Competitividade; Concentração de esforços nas atividades fins; Necessidade de especialização e capacitação para: apresentar resultados melhores; em tempos cada vez menores; com custos cada vez mais reduzidos; Essa tarefa exige preparação além das especializações tradicionais e técnicas das profissões; Projetos são a forma de atender a requisitos que não podem ser atendidos nas operações normais; Gestão de Projetos é uma forma organizada de conduzir as atividades que o compõem. 4

5 NATUREZA BÁSICA DOS TRABALHOS EXECUTADOS NAS ORGANIZAÇÕES Tem duas naturezas: ou é Operação ou é Projeto. Operações e Projetos tem características comuns: São Executados por pessoas. São restringidos por recursos limitados. São planejados, executados e Controlados. Operações e Projetos diferem-se basicamente porque: Operações são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos. 5

6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS / MODELOS DE GESTÃO Funcional Por projeto Tradicional. Projectized. Matricial Matrix. Forte Enfoque no Projeto Fraca Enfoque funcional Balanceada Integradora Age como integradora de várias empresas. Estrutura mais moderna. 6

7 CONCEITUAÇÃO DE PROJETOS: É um conjunto de atividades temporárias com início e fim bem definidos. Gera um produto / serviço ou resultado único, diferente de alguma forma de qualquer outro produto ou serviço existente; com característica singular. É executado para um propósito específico e suas atividades são inter-relacionadas. É elaborado de forma progressiva: as características de cada projeto são detalhadas na medida em que o projeto é melhor entendido. A maioria dos projetos produz resultados duradouros. 7

8 PROJETO COMO INVESTIMENTO EM EMPRESAS PROCESS DRIVEN. CICLO DE VIDA DO PROJETO CONCEPÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO DESENVOL- VIMENTO RETORNO RESULTADOS OPERACIONAIS RESULTADOS EMPRESARIAIS GESTÃO DO PROJETO GESTÃO DA OPERAÇÃO GESTÃO DA EMPRESA 8

9 POR QUE GERENCIAR PROJETOS? Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, através de antecipação dos riscos e de situações desfavoráveis e adversas; Para agilizar decisões, através da organização das informações; Para facilitar e orientar revisões de projeto, através de informações organizadas e disponíveis; Para otimizar a alocação de pessoas; Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; 9

10 POR QUE ALGUNS PROJETOS FRACASSAM? Metas e objetivos mal estabelecidos ou compreendidos; Projetos baseados em informações insuficientes ou inadequadas; Projetos baseados apenas no feeling (dados históricos?); Tempo insuficiente para o planejamento do Projeto; Produtos finais não são bem definidos; As pessoas envolvidas não tem habilidade de GESTÃO; As pessoas não trabalham com os mesmos padrões ou os padrões não estão estabelecidos; Expectativas de projeto não alinhadas com a realidade; Não consideração de eventos que ocorreram durante o Projeto; Não consideração de características políticas e culturais existentes; 10

11 CAMINHOS DO SUCESSO PARA GESTÃO DE UM PROJETO Selecionar os membros chave do Projeto; Desenvolver senso de comprometimento da equipe; Buscar autoridade suficiente para conduzir o Projeto; Relação de respeito e cordialidade entre os envolvidos; Desenvolver estimativas de Custo, Prazo e Qualidade realistas; Anteceder-se as problemas; Manter as modificações sob controle; Prioridade no atendimento ao objetivo do Projeto; Evitar otimismo ou pessimismo exagerado; Evitar excessivo número de relatórios e análises. PROJETO BEM SUCEDIDO É AQUELE REALIZADO CONFORME O PLANEJADO. 11

12 RAZÕES QUE FAZEM SUA EMPRESA CONQUISTAR UM NOVO NEGÓCIO, PROJETO OU CONTRATO Sobrevivência. Crescimento e Perpetuação. CONCEITO ABRANGENTE DE EMPRESA: É uma estrutura organizada para administrar recursos, objetivando produzir resultados positivos para a Satisfação dos Clientes (Consumidores/Usuários, Acionistas, Colaboradores, Sociedade e Meio Ambiente). 12

13 SOBREVIVÊNCIA É a colheita dos resultados econômicos, financeiros e sociais: É a razão de ser da Empresa. Se obtém com a satisfação dos Clientes dos Resultados : Consumidores / Usuários. Acionistas. Colaboradores (funcionários, parceiros, fornecedores). Sociedade e meio ambiente. 13

14 CRESCIMENTO E PERPETUAÇÃO É o plantio para maximizar o Valor da empresa. Se obtém através do Desenvolvimento: Do Mercado / Imagem. Da Tecnologia / Organização / Processo. Do Patrimônio Humano. Desenvolvimento é a base para a colheita dos resultados e sobrevivência da empresa ou negócio. 14

15 BASES PARA A EXCELÊNCIA E O SUCESSO DA EMPRESA: Empresa Ambiente Local Ambiente internacional 15

16 BASES PARA EXCELÊNCIA E O SUCESSO DA EMPRESA Estágios do Desenvolvimento da Mentalidade Empresarial: 0 - O CLIENTE é o Problema... (zero à esquerda). 0 Visão do Produto de dentro para fora da empresa. 1 Clientes dos Produtos Satisfação dos Consumidores / Usuários. 2 Clientes dos Resultados Operacionais Satisfação dos Consumidores / usuários e Mercado. (Econ./ Fin.) 3 Clientes dos Resultados Empresariais Satisfação dos Consumidores / Mercado, Acionistas, Sociedade e Colaboradores. (Econ./ Fin., mercado, gente, tecnologia) 16

17 BASES PARA A EXCELÊNCIA E O SUCESSO DA EMPRESA: A Filosofia Empresarial define a razão de Ser: Filosofia Empresarial Visão de Futuro Estrutura Operacional (segue a Estratégia, Estilo e Visão de Futuro) Estratégia Estilo 17

18 OS CLIENTES DAS EMPRESAS / VISÃO DE FUTURO: Clientes dos Resultados Operacionais (Econômicos / Financeiros) Satisfazer os Consumidores / Mercado. Soluções adequadas para satisfazer as necessidades atuais e potenciais. 18

19 OS CLIENTES DAS EMPRESAS / VISÃO DE FUTURO: S A T I S F A Ç Ã O Clientes dos Resultados Empresarias: (Econômicos, Financeiros, Mercado, Gente, Tecnologia). Consumidores / Mercado. Acionistas. Colaboradores (funcionários, parceiros e fornecedores). Sociedade. Soluções adequadas para satisfazer as necessidades atuais e potenciais. 19

20 OS CLIENTES DAS EMPRESAS / VISÃO DE FUTURO: GESTÃO POR RESULTADOS Transformações / novos valores De foco no Processo para foco no Resultado; De Produtos / Serviços para Soluções de Necessidades Atuais e Potenciais; De Clientes de Produtos / Serviços para Clientes de Resultados da Empresa; De Maximização do Lucro para Maximização do Valor Agregado; De 1º Negócio e depois a Operação para tocar a Operação como um Negócio. Negócio só é Negócio quando se tem Produto / Serviço e Cliente. 20

21 OS CLIENTES DAS EMPRESAS / VISÃO DE FUTURO: O novo perfil dos profissionais: Gerentes de projeto e Empreendedores. (competência gerencial e empresarial); Membros de equipe orientados por e para resultados; Em continua adaptação ao Externo e ao Futuro (Educação Continuada); Talento e perseverança é que faz a diferença. Manter e atrair Talentos são objetivos das empresas. 21

22 OS CLIENTES DAS EMPRESAS / VISÃO DE FUTURO: Definições Empresariais Institucionais (Estratégia) Finalidade / Missão Estilo Empresarial e Gerencial. Estratégias Empresariais. Ação Empresarial (Operacional) Gestão Empresarial Estratégica. Visão de Futuro (O sonho viável) Negócio Básico / Escopo de Atuação Modelo de Gestão e Organização Resultados Empresarias Esperados Bases para alcançar os Resultados: Fatores Críticos Ações Empresariais 22

23 ESTRATÉGIA HISTÓRICO Estratégia Strategos (grego) General de Exército Estratégias de batalhas para ganhar a guerra, e não táticas para as tropas ganharem a batalhas (Batalha de Maratona 490 AC); Olhar a floresta de cima (helicóptero), não olhar de lado; Origem Militar: A Arte da Guerra - Sun Tzu (400 A.C) On War Von Clausewitz (séc. XIX) O Futuro do Emprego Domenico Damásico - (Editora José Olímpio) 23

24 ESTRATÉGIA HISTÓRICO Início de 1920: Harvard Policy Model um dos primeiros modelos para empresas privadas Década de 1970/1980 Modelo GE/McKinsey; Modelos da BCG, Modelo da Curva de Ciclo de Vida, Modelo de Atração Industrial de M. Porter (5 forças). Criação das SBUs strategic Business Unit - GE/McKinsey Década de 1990 Modelo de Porter associado à Técnica de Cenários, e não mais à extrapolação de série temporal (Peter Schwarts The Art of Long View ). Década dos cenários. 24

25 ESTRATÉGIA Algumas definições É um conceito multi-dimensional que envolve todas as atividades críticas de uma empresa, fornecendo a ela senso de unidade, direção e propósito, facilitando a introdução das mudanças necessárias induzidas pela ambiência externa. Saber onde estou?, Para onde quero ir?, Como chegarei lá? É um padrão de propósitos e políticas definindo a empresa e sua política; É determinante para definição da estrutura organizacional da empresa; Structure follows Strategy Estrutura segue a estratégia 25

26 PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA Planejamento Estratégico (Strategic Planning) É definido em termos de conteúdo e substância (É o que vai no papel) Gerenciamento Estratégico (Strategic Management) É definido em termos de tornar a estratégia uma realidade na empresa Do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento Estratégico (H. I. Ansoff) Como é que este plano foi criado? Como este plano vai se tornar realidade? 26

27 DIMENSÕES DAS ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS Resposta às oportunidades e ameaças externas, assim como aos pontos fortes e fracos internos, a fim de se obter vantagem competitiva. Envolve todos os níveis hierárquicos da empresa: Corporativo, Unidade de Negócio e Funcional. Define a natureza da sua contribuição econômica e não econômica, que pretende fornecer aos Stakeholders. Estratégia não existe sem Monitoração, Avaliação e Controle. 27

28 ESTRATÉGIAS CORPORATIVA, UNIDADE DE NEGÓCIOS E FUNCIONAL Níveis dos Planos: Planos Estratégicos Planos Táticos Corporativa Unidade de Negócios SBUs Definir a estratégia para ganhar a guerra: É olhar a floresta de cima do helicóptero, não olhar a floresta de lado. É diferente de definir a tática para ganhar a batalha Planos Operacionais Unidade Funcionais: (Fábrica / Marketing / Sistemas / engenharia / jurídico / RH / etc.) É diferente de Planejamento Operacional, 28

29 DIMENSÕES DAS ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS Coerente, único e integrador padrão de decisões. Meio de definir os propósitos organizacionais, em termos de objetivo de longo-prazo, programas de ação e prioridades na alocação de recursos. Definição do domínio de competitividade de uma empresa: - What business are we in? - What business should we be in? 29

30 DESENVOLVER UM PROJETO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS Envolve: Lado racional da Estratégia Lado Comportamental Lado Cultural Lado Organizacional Lado esquerdo do cérebro Lado racional (Formal) Lado direito do cérebro Lado comportamental (Cultural) Paradoxo da Flexibilidade Se ao mesmo tempo eu preciso de uma estratégia para definir um rumo, rapidamente eu tenho que mudar... (não posso fazer estratégia todo mês) envolve cenários Se analisarmos hoje o mercado, veremos que o mesmo é uma guerra... 30

31 COMPONENTES DO PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA Processo de conhecimento dos profissionais Entendimento racional do ambiente externo e das capacitações da empresa Processos sociais e organizacionais Comunicação interna e desenvolvimento de consenso de opnião Processos Políticos Criação, retenção e transferência de poder dentro da organização 31

32 TIPOLOGIA DO PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA Estratégia Explicita x Implícita Abertura e abrangência para comunicar a Estratégia, tanto internamente, como para os atores externos O grau no qual os diferentes níveis organizacionais participam A quantidade de consenso construída em torno do curso das ações, especialmente o envolvimento do Executivo Chefe (CEO) Estratégia deliberada x Natural O grau no qual a estratégia é deliberada ou emergente 32

33 TIPOLOGIAS DO PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA Processo Formal x Abordagem Comportamental A extensão na qual os processos formais são usados para especificar as estratégias Os incentivos fornecidos aos atores chaves para negociar a estratégia de uma empresa Padrão de ações x Visão Futura Estratégia ligada ao padrão de comportamento no passado Uso da estratégia como elemento de mudança e veículo para novo curso de ações 33

34 TIPOLOGIAS DO PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA Explicita Implícida Formal Comportamental Padrão de ação Visão Futura Deliberada Caminhos extremos O caminho da empresa depende, por ex. da cultura da empresa Emergente Caminhos extremos 34

35 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL

36 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL 1. (a) Visão da Empresa: Missão da Empresa, Segmentação de Negócios, Integração Vertical e Horizontal, Filosofia Corporativa, Características Estratégicas Específica - (Nível Corporativo) (b) Infra-estrutura Gerencial, Cultural Corporativa e Gestão Pessoal Chave - (Nível Corporativo) 2. Postura Estratégica e Linhas Mestras de Planejamento: Desafios Corporativos, de Negócios e Funcionais e objetivos de performance da corporação - (Nível Corporativo) 3. Missão do Negócio: escopo, formas de competir e identificar segmentos de mercado/escopo - (Nível Unidade de Negócio) 4. Formulação da Estratégia de Negócios e Programas de ação Global - (Nível Unidade de Negócio) 5. Formulação da Estratégia Funcional - (Nível Funcional) 36

37 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL 6. Consolidação das Estratégias de Negócios e Funcional, Gestão de Portfólio e definição das prioridades de alocação de recursos - (Nível Corporativo) 7. Definição e Avaliação de Programa de ações específicas para a unidade de negócios - (Nível Unidade de Negócio) 8. Definição e Avaliação de Programa de ações específicas à área Funcional - (Nível Funcional) 9. Alocação de Recursos e Definição das Medidas de Performance para controle Gerencial - (Nível Corporativo) 10. Orçamentação da unidade de Negócios (Nível Unidade de Negócio) 11. Orçamentação da unidade Funcional - (Nível Funcional) 12. Consolidação do orçamento e aprovação dos recursos operacionais estratégicos - (Nível Corporativo) 37

38 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO 38

39 MÉRITOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL Ajuda a unificar o direcionamento corporativo Processo de Segmentação de Negócios é aperfeiçoado; Introdução de disciplina no pensamento a longo prazo; Artefato educacional e oportunidade de interações e negociações, em todos os níveis. 39

40 VANTAGEM COMPETITIVA DO TEMPO Se alguma coisa é boa, não é importante saber se ela vai ser copiada (certamente ela vai ser copiada), o importante é saber quanto tempo vai levar para ela ser copiada. 40

41 MARKET VALUE / BOOK VALUE Market Value valor que o mercado está disposto a pagar pelas ações da empresa Book Value valor patrimonial = ativos / nºde ações, em média é o preço das ações no mercado Market Value / Book Value: se > 1, ação valorizada» se < 1 ação desvalorizada GM = 2,5 Microsoft = 95 Damping é vender abaixo do custo nos USA é proibido. Monopsonio quando só posso vender para 1 cliente (é o oposto do monopólio), Ex. Petrobras Commodities quando o produto não tem diferenciação. 41

42 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO A partir da VISÃO e MISSÃO da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os OBJETIVOS e METAS estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. 42

43 VISÃO DA ORGANIZAÇÃO A Declaração de VISÃO dá a direção em que a empresa pretende seguir, dá um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Aponta um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa. 43

44 EXEMPLOS DE DECLARAÇÃO DA VISÃO "Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante) "Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores) A visão de futuro da Coca Cola é ter uma Coca Cola em todo lugar no mundo onde houver uma pessoa viva. 44

45 CONSIDERAÇÕES SOBRE A VISÃO DE FUTURO Empresas visionárias são empresas de sucesso; Estabelecer um objetivo, um ponto de chegada; Precisa ser altamente desafiante e não passível de ser conquistada com os recursos do momento; É o Sonho Viável. A visão de futuro da Coca Cola é ter uma Coca Cola em todo lugar no mundo onde houver uma pessoa viva. 45

46 MISSÃO DA EMPRESA Escopo do Produto; Escopo de Mercado; Escopo Geográfico; Formas de atingir a Liderança Competitiva. 46

47 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO DEVE: Refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Ser curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam das outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante. 47

48 A DECLARAÇÃO DA MISSÃO DEVE RESPONDER: Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete? Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência? Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência? 48

49 A DECLARAÇÃO DA MISSÃO DEVE RESPONDER: Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento, perpetuação e lucratividade? Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam? 49

50 EXEMPLOS DE DECLARAÇÃO DA MISSÃO "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors. - Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística) "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro. Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) 50