Planejamento estratégico de marketing como ferramenta de sustentabilidade para uma pequena empresa: o caso de uma tecelagem no Rio Grande do Norte

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1 Planejamento estratégico de marketing como ferramenta de sustentabilidade para uma pequena empresa: o caso de uma tecelagem no Rio Grande do Norte Daniela Rodrigues Carreira (UFRN) danicarreira@gmail.com Janaína Mikarla Dantas da Costa (UFRN) janadantascosta@yahoo.com.br Ilka dos Santos Miranda (UFRN) ilkaamajesus@yahoo.com.br Cândici Conceição Nascimento de Paiva (UFRN) candici@gmail.com Françoise Dominique Valéry (UFRN) francoisevalery@hotmail.com Resumo: Sabendo-se da relevância sócio-econômica da indústria têxtil e das pequenas empresas para o Estado do Rio Grande do Norte, desenvolveu-se o estudo em uma tecelagem de pequeno porte do interior do Estado entre os meses de janeiro e março de O trabalho proposto foi o de analisar o cenário no qual a empresa se encontrava, utilizando os elementos que compõem o planejamento estratégico de marketing, sugerindo ações que levem ao desenvolvimento do negócio. Metodologicamente, o trabalho enquadra-se como estudo de caso. Concluiu-se que a empresa estudada conhece bem as suas potencialidades e sabe aonde quer chegar, contudo, segue a tendência de algumas micro e pequenas empresas brasileiras de não utilizar ferramentas formais de gestão, não colocar no papel as metas, os objetivos e as estratégias de marketing. Palavras-chave: Tecelagem; Planejamento Estratégico de Marketing; Análise SWOT 1. Introdução Em um ambiente altamente competitivo e mutante, sob a égide da globalização, em que se trava uma verdadeira guerra econômica entre diferentes blocos, os gestores são desafiados constantemente a superarem a concorrência. Levando-se em consideração que os consumidores, a cada dia, estão se tornando mais exigentes, buscando qualidade a preços baixos, as empresas necessitam cada vez mais de ferramentas de gestão que permitam a sustentabilidade aliada a diferenciais que tragam vantagem conpetitiva em relação a concorrência. Nesse contexto, o marketing representa uma relevante ferramenta para o sucesso organizacional, pois proporciona à empresa uma melhor compreensão do mercado onde está inserida, dos seus atuais e potenciais clientes. Para que seja possível entender e atender o mercado, a empresa precisa estar em constante sintonia com ele. Para tal, uma das ferramentas indicadas é planejamento estratégico de marketing para um determinado produto ou serviço. No caso de MPE (Micro e Pequenas Empresas) o planejamento estratégico de marketing pode abranger todas as atividades da empresa. De acordo com dados do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial), o Brasil encontra-se entre os 10 maiores produtores mundiais de fios/filamentos, tecidos e malhas, especialmente de algodão. Nesse último segmento, malhas com predominância de algodão, o país é o terceiro maior produtor mundial, somente atrás dos Estados Unidos e da Índia. Com relação à distribuição regional da produção, apesar da grande concentração nas regiões Sul e Sudeste, houve um considerável aumento de participação do Nordeste na década de 90, especialmente na produção de fios e tecidos, cabendo destacar os grandes investimentos na produção em altas escalas de commodities de algodão. Há ainda grandes empresas no Nordeste produzindo exclusivamente fios e linhas com predominância de 1

2 algodão, cabendo destacar que a região, segundo o IEMI, já era maior consumidora de algodão para a produção de fios, consumindo 432 mil toneladas dessa fibra em 1999, contra 409 mil toneladas da região Sudeste e 205 mil toneladas da região Sul. Até maio do ano 2000, a indústria nacional têxtil e de confecções vinha mantendo a tendência de crescimento sustentado. Comparando o acumulado até maio de 2000 contra o mesmo período do ano anterior, a produção física (em toneladas) de fios e de tecidos cresceu 32% e a produção de confeccionados aumentou 16% conforme IEMI, o que pode ser associado ao aumento das exportações. Segundo a Secretaria de Tributação do RN, o setor têxtil (que envolve fiação, tecelagem e acabamento), emprega cerca de seis mil funcionários no Rio Grande do Norte. Devido à relevância dessa atividade e do desenvolvimento das MPE no RN, foi escolhido o tema planejamento estratégico de marketing por corresponder a uma ferramenta de sustentabilidade empresarial. Este trabalho tem por objetivo geral o desenvolvimento de um planejamento estratégico de marketing para uma pequena tecelagem no Rio Grande do Norte. Os objetivos específicos foram: análise dos ambientes interno e externo da organização; análise SWOT; descrição do composto mercadológico; sugestão de metas, objetivos, estratégias de marketing e definição da missão da tecelagem estudada. 2. Referencial Teórico De acordo com Kotler e Armstrong (1998), marketing é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. De um modo geral, o conceito de marketing envolve os seguintes aspectos: necessidades, desejos e demandas; produtos; valor, satisfação e qualidade; troca, transações e relacionamentos; e mercados. Este estudo pretende focalizar o lado pragmático do marketing, aquele que procura prestar serviços à empresa, para que esta possa conhecer os ambientes interno e externo, fortalecer sua imagem e vender mais. Utilizando a definição de Richers (2000) entende-se o marketing simplesmente como a intenção de entender e atender o mercado. A seguir, serão detalhados os elementos de marketing estudados. 2.1 Mix de Marketing O mix de marketing representa o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa usa para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. Nessa perspectiva, o mix de marketing consiste em todas as ações da empresa com a intenção de influenciar a demanda do seu produto (KOTLER & ARMSTRONG, 1998). Nesse estudo, optou-se pela abordagem dos quatro Ps: Produto, Praça, Preço e Promoção, por ser a mais disseminada no ambiente de marketing e por definir de forma clara e objetiva o composto mercadológico. Produto é a combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado-alvo; Praça significa as atividades da empresa que fazem com que o produto esteja disponível para os consumidores-alvo; Preço é a quantidade de dinheiro que os clientes estão dispostos a pagar para obter o produto; Promoção é o conjunto de atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem consumidores-alvo a adquirilo. De acordo com Kotler & Armstrong (1998), o preço é o elemento do mix de marketing que produz receita, os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos mais flexíveis, pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características dos produtos e dos compromissos com canais de distribuição. Ao mesmo tempo, a concorrência de preços é o maior problema com o qual as empresas se deparam. E, mesmo assim, muitas empresas não lidam bem com a determinação de preços. 2

3 2.2 Sistemas de Informação de Marketing (SIM) Os sistemas e os processos organizacionais são conjuntos de atividades que recebem uma variedade de inputs (entrada de informações) para criar outputs (saída de informações) que assegurem a consistência das operações diárias da organização. Como exemplos, temos: os sistemas de informações, o planejamento estratégico, o orçamento de capital, a atividade de compras, o atendimento de pedido, a fabricação, o controle de qualidade e a mensuração do desempenho. Embora todos os sistemas sejam importantes o SIM é parte crítica do processo de planejamento e implementação. Ao fornecer um fluxo contínuo de informações, o SIM pode orientar a análise dos ambientes interno e externo antes das estratégias de marketing serem desenvolvidas. O SIM é também usado durante a implementação para orientar a avaliação e o controle de todas as atividades de marketing. (LAS CASAS, 2001; ROCHA, 1999). Na figura abaixo podemos visualizar a interação entre as partes que compõem o sistema para alimentar o esforço de planejamento estratégico. FIGURA 1 SIM Sistema de Informação de Marketing Fonte: Adaptado de Sandhusen (1998). 2.3 Endomarketing O endomarketing, segundo Bekin (2004), refere-se às ações gerenciais necessárias para fazer com que todos os membros da organização entendam e aceitem seus respectivos papéis na implementação da estratégia de marketing. Isto significa que todos os funcionários, do executivo principal ao pessoal de marketing da linha da frente, devem perceber como cada tarefa individual participa da implementação da estratégia de marketing. O processo de endomarketing é direto e baseia-se em muitos dos princípios usados no marketing externo (voltados para o mercado). Os elementos produto, preço, praça e promoção são os mesmos para o programa de endomarketing, todavia diferentes dos elementos do programa de marketing externo. Geralmente, os produtos internos referem-se às estratégias de marketing que devem ser internamente vendidas. Mais especificamente, os produtos internos referem-se às tarefas dos funcionários, aos comportamentos, às atitudes, aos valores internos necessários para assegurar a implementação da estratégia de marketing. 3

4 3. Planejamento estratégico de marketing como ferramenta de sustentabilidade 3.1 Análise dos ambientes interno e externo e análise O processo de planejamento inicia-se com a definição da missão organizacional, ou seja, a razão de ser da empresa ou seu papel na sociedade. Segundo Boone e Kurtz (1998), a definição da missão deve especificar os objetivos globais e a dimensão operacional da organização. Nessa perspectiva, Kotler & Armstrong (1998) afirmam que a empresa deve atentar para as seguintes questões: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que os clientes valorizam? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? A missão da empresa deve ser traduzida em objetivos detalhados para cada nível da organização. Esses objetivos devem ser executáveis e atender aos prazos pré-estabelecidos (BOONE & KURTZ, 1998). Para que a empresa possa desenvolver o seu planejamento estratégico é necessário também que ela conheça o ambiente interno e o ambiente externo da empresa. De acordo com Kotler & Armstrong (1998), o microambiente da empresa é composto pelos seguintes elementos: Empresa: é composta por vários departamentos, como administração, finanças, pesquisas e desenvolvimento (P&D), compras, produção e contabilidade. Todos esses grupos inter-relacionados formam o microambiente da empresa. Fornecedores: representam um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor. Eles provêm os recursos necessários para a empresa produzir os seus bens e serviços e podem afetar seriamente o marketing. Intermediários de marketing: ajudam a empresa a promover, mover, vender e distribuir seus bens e ou serviços aos consumidores. Incluem revendedores, firmas de distribuição física, agências de serviço de marketing e intermediários financeiros. Clientes: podem ser divididos em mercado consumidor, que são indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal; mercado industrial, constituído por empresas que compram bens e serviços para processamento posterior ou para usálos em seu processo de produção; mercado revendedor, caracteriza-se pela compra de bens e serviços para revendê-los com lucro; mercado governamental, composto por órgãos do governo que compram bens e serviços para oferecer serviço público ou transferir esses bens e serviços para outros que necessitem; e mercado internacional, composto por compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governo. Cada tipo de mercado exige um estudo detalhado por parte do vendedor. Com relação ao ambiente externo da empresa, a literatura especializada apresenta algumas variações quanto à nomenclatura de seus elementos. Esse artigo baseia-se nas denominações dos seguintes autores. (KOTLER, 1998; BOONE & KURTZ, 1998; LAS CASAS, 2001; CHRISTENSEN, 1999; CHURCHILL JR & PETER, 2000). Ambiente Demográfico: corresponde ao estudo da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Ambiente Econômico: consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor. Ambiente Natural: inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que são afetados pelas atividades de marketing. Ambiente Tecnológico: novas tecnologias para a fabricação de produtos são desenvolvidas, o que gera grandes oportunidades de mercado. 4

5 Ambiente Político: o ambiente político é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade. Ambiente Cultural: é constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. Uma vez analisados micro e macroambientes, a empresa deve analisar as oportunidades de mercado, selecionar os consumidores-alvo, desenvolver o mix de marketing e administrar o esforço de marketing (KOTLER, 2000). É imprescindível que ela defina, conheça e analise sistematicamente os seus consumidores-alvo, as pessoas que a empresa deseja ou escolheu atender. Para tal, a empresa identifica e divide o mercado total em menores segmentos, seleciona os mais promissores e concentra-se em servir e satisfazer esses segmentos (KOTLER & ARMSTRONG,1998). Após a análise dos ambientes interno e externo desenvolve-se a análise SWOT. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) (GOLDSCHMIDT, 2003). Como o nome sugere, a idéia central da análise SWOT é analisar os pontos fortes, os pontos fracos (relacionados ao ambiente interno da organização), as oportunidades e ameaças (envolvem o ambiente externo à organização). O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela empresa. Desta forma, quando a organização percebe um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está fora do controle da organização, o que não significa que não seja útil conhecê-lo. Pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. (KOTLER, 2000). A partir dos resultados encontrados na análise SWOT, o dirigente pode traçar o plano de ações estratégicas para sua empresa, buscando satisfazer as necessidades e os desejos de seus consumidores melhor que seus concorrentes de modo a obter vantagem competitiva. 4. O Estudo de caso O estudo foi desenvolvido em uma tecelagem do Rio Grande do Norte durante os meses de janeiro a março de A abordagem utilizada na pesquisa é qualitativa devido à complexidade de mensuração das variáveis estudadas. Segundo Bryman (1989), nesta abordagem, a pesquisa deve ser realizada in loco a fim de compreender e interpretar o ambiente de estudo, e também de captar a opinião dos indivíduos sobre as variáveis estudadas. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, desenvolvido por meio de entrevistas semi-estruturadas efetuadas com o proprietário, gerente e funcionários da área de produção, além de observações in loco realizadas em toda a empresa. Conforme pontua Yin (1994), este método é utilizado quando se busca uma compreensão mais ampla sobre os fatos pesquisados. Seguindo a classificação oferecida pelo autor supracitado, essa pesquisa pode ser caracterizada da seguinte maneira: a) Simples-Caso: apenas uma organização foi investigada neste estudo. b) Exploratório: investigação das questões como? E por quê? c) Descritivo: ilustração da teoria por meio da caracterização prática de uma organização. d) Holístico: examinado a natureza global da organização. 5

6 4.1 Análise ambiental: ambientes externo e interno A empresa atende a diferentes mercados com características de consumo particulares. Em Currais Novos-RN atende a vendedores autônomos, supermercados e mercadinhos que revendem os produtos. Em menor parcela atende a donas de casa que compram os produtos para agregar valor com trabalhos artesanais e revender. Em Fortaleza-CE atende a lojas no mercado central, principal local de venda de produtos para turistas. Também atende a empresas que utilizam os produtos como brindes para clientes e parceiros comerciais. Os consumidores finais dessa tecelagem, de um modo geral, são pessoas das classes C, D, E que compram seus produtos em supermercados, mercadinhos, lojas de conveniência, na feira livre, em suas casas, através de sacoleiras e crediaristas. Atende também os consumidores que compram direto na tecelagem. A principal matéria-prima, o fio de algodão a base de resíduos, teve uma estabilização de preço no primeiro semestre de 2006, de forma que a concorrência entre fornecedores possibilitou a compra de um fio com melhor qualidade e vendas a preços mais competitivos. Neste novo panorama, algumas tecelagens optaram por baixar preços e outras por investir mais na qualidade de seus produtos. O contexto político era favorável por vários motivos. Um deles foi o incentivo fiscal oferecido pelo Governo através da isenção de 99% do ICMS para empresas que trabalhavam com os produtos a base de algodão. O investimento em qualificação profissional por parte do Governo para as tecelagens do Rio Grande do Norte também gerou um impacto positivo na geração de emprego e renda do Estado. O incentivo também se deu através da prestação de serviços de consultoria com técnicos do SENAI (Serviço Nacional da Indústria) e da consultoria realizada pelo Programa SEBRAETEC (Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica) através de um convênio do Governo do Estado com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). No que concerne ao ambiente competitivo, um fator relevante detectado na pesquisa foi em relação ao público-alvo ser muito sensível à variação de preço. Esta variável está intimamente relacionada com o poder de compra dos consumidores pertencentes às classes econômicas mencionadas. E para se destacar frente à concorrência, a tecelagem estudada tem como diferencial competitivo o pós-venda para alcançar a fidelização dos seus clientes. No tocante ao ambiente interno, o quadro funcional da empresa é composto por trinta e cinco pessoas, dividido nos setores administrativo-financeiro, produção e vendas, e está assim distribuído: Setor Administrativo-Financeiro: a empresa trabalha com capital próprio e capital de terceiros para financiar seus investimentos bem como o capital de giro. Utiliza ferramentas de controle financeiro para auxiliar na tomada de decisões, tais como: fluxo de caixa, balancete, DRE (Demonstrativo de Resultado Financeiro), balanço e outros. O índice de inadimplência chegou a 30 % em 2005, mas em 2006 baixou para cerca de 15%. Setor de Produção: as máquinas utilizadas são mecânicas e o processo de produção se dá em dois galpões distintos. Em um dos galpões se dá o processo de tecelagem onde se transforma o fio em tecido e no outro se confeccionam os produtos. Atividades de Marketing: a empresa patrocina um programa na rádio local (Currais Novos/RN) voltado para as donas de casa, com sorteio de brindes e propaganda dos produtos. A empresa também desenvolveu um catálogo para divulgação dos produtos. A empresa dispõe de uma diversidade de fornecedores. Com alguns deles o relacionamento é de parceria, com outros a relação é puramente comercial, valendo o menor preço e a maior qualidade. Como a empresa não pode trabalhar com grandes estoques, em virtude da falta de espaço nas instalações físicas, o prazo de entrega dos fornecedores se torna fundamental para o processo produtivo. 6

7 A empresa não dispõe de espaço físico suficiente para absorver o volume de produção atual. Para resolver este problema está sendo construído um galpão para armazenar uma quantidade de produto três vezes maior que a produção atual. Gestão de Pessoas: em sua cultura organizacional, a tecelagem tem como ponto positivo uma relação aberta com os funcionários. São feitas reuniões constantes para troca de idéias, existindo liberdade para todos colocarem suas opiniões. Isso representa um grande fator de satisfação e motivação funcionários. A empresa possui um organograma definido e todos os funcionários sabem das suas responsabilidades e atribuições. A administração é descentralizada, as atividades são delegadas e acompanhadas pelo gestor. 4.2 Análise SWOT: Pontos Fortes (Strengths), Pontos Fracos (Weaknesses),, Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats) A empresa apresenta como principais pontos fortes: a) assistência oferecida aos clientes, especialmente em Fortaleza/CE (principal mercado), através de um sistema de pós-venda; b) variação de artes na estamparia utilizada no seu principal produto (pano de prato); c) mão de obra qualificada na produção e administração; d) processo produtivo direcionando corretamente; e) controle de custos e despesas; f) funcionários comprometidos; e) baixo nível de turnover (rotatividade de funcionários). Os pontos fracos foram evidenciados pela: a) deficiência no atendimento de pedidos em períodos sazonais; b) não existência de estratégias de vendas diversificadas; c) baixa qualificação profissional de seus vendedores; d) baixa diversificação dos produtos em relação aos seus concorrentes; e) espaço físico insuficiente para atender suas necessidades; f) preço alto em relação aos concorrentes; g) falta de investimentos em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); h) inexistência de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) i) subutilização de algumas ferramentas de gestão, como planejamento estratégico. j) inexistência de um Sistema de Informação de Marketing (SIM) As principais ameaças encontradas são: a) a entrada de concorrentes praticando preços mais baixos; b) aumentos constantes nos preços de matéria-prima; c) produtos diferenciados que os concorrentes já utilizam. Como oportunidades, contatou-se que a empresa pode diversificar seu portfólio de produtos já que atualmente trabalha basicamente com produtos populares, ampliando o seu mercado para atender a um público mais exigente (classes A e B). Foi detectada uma demanda por produtos de maior qualidade para vendedores de crediário. Outros mercados potenciais são as lojas de tecido. Observa-se ainda como oportunidade a ampliação do mercado de modo a atender outras praças e a utilização do meio digital como canal de vendas. 4.3 Composto de marketing (quatro P s) Produto: a empresa dispõe de oito linhas de produtos: panos de prato, panos de chão, tapetes, toalhas, flanelas, sacos e panos de pia e mesa. 7

8 Preço: pode variar de acordo com o volume da compra. A maioria dos clientes compra com o prazo médio de quarenta e cinco dias para pagar, mas se o volume dessa compra for grande, o cliente pode ter até 60 dias de prazo. O preço é reajustado em função dos custos, mas com grande influência dos preços praticados pela concorrência. Praça: os canais de distribuição utilizados são a venda direta ao consumidor e a venda a intermediários. A distribuição é feita pela própria empresa que utiliza dois veículos próprios para a entrega. Promoção: a empresa possui parceria com um programa de rádio na oferta de seus produtos como brindes e na veiculação de uma propaganda que incentiva os consumidores a procurarem os seus produtos nas prateleiras dos supermercados. Há um catálogo de produtos para divulgar o portfólio e auxiliar a venda. Constatou-se ainda que a tecelagem desenvolve práticas informais de endomarketing através de reuniões, elogios individuais e em equipe, além de patrocínio ao time de futebol dos funcionários da tecelagem. Contudo, entende-se que a empresa pode diversificar e intensificar suas ações de marketing interno, especialmente para que seus funcionários conheçam em profundidade a empresa na qual trabalham, sua missão e que entendam os objetivos para que possam levar à prática as ações planejadas Definição de missão, objetivos e metas Contatou-se que, apesar do empresário e a gerência da tecelagem estudada terem noção da missão organizacional, objetivos e metas, estes elementos não estavam claramente definidos e postos em um documento. Então, a partir de uma análise detalhada da empresa e dos conteúdos das entrevistas, foram identificados a missão, os objetivos e as metas. A missão sugerida foi oferecer à sociedade produtos de qualidade no ramo de tecelagem, proporcionando desenvolvimento sócio-econômico dos funcionários e da empresa. Os objetivos propostos foram: a) crescimento estimado da produção no dobro de sua capacidade atual para atender a demanda; b) aumento estimado em duas vezes o seu volume de vendas atual. Foram definidas as seguintes metas de curto prazo a serem implementadas ainda no ano de 2006: a) diversificação do portfólio, criando uma linha de produtos com maior qualidade e, portanto, com maior valor agregado; b) aumento da capacidade de produção ampliado em três vezes com a construção de um galpão para estoque de mercadorias; c) melhoria na estrutura de vendas através de treinamento da equipe, implementação de técnicas de vendas, contratação de gerente comercial, adoção do formato de vendas através de representantes autônomos comissionados; d) ampliação das praças atendidas, dobrando a quantidade atual. 5. Conclusões A análise do estudo de caso em questão evidencia a relevância do planejamento estratégico de marketing para qualquer empresa, independente do seu porte ou área de atuação. As ferramentas de gestão proporcionam mais que uma administração eficaz, mas também contribuem efetivamente para o crescimento sustentável das empresas. No caso estudado, o planejamento estratégico possibilitou que a tecelagem compreendesse as oportunidades que o mercado apresentava e possibilitou que a empresa traçasse, de forma objetiva, as ações necessárias para o melhor aproveitamento destas oportunidades. O entendimento de suas fraquezas também levou a mudanças de atitude por parte dos dirigentes, na busca de melhorias que revertam os pontos fracos em possíveis forças 8

9 competitivas. Concluiu-se que a empresa estudada conhecia bem o seu negócio, mas seguia a tendência de algumas micro e pequenas empresas brasileiras de não colocar no papel as metas, os objetivos e as estratégias de marketing. Conhecer a importância do planejamento estratégico de marketing nesse estudo pode contribuir para estudos futuros, como por exemplo, a avaliação de desempenho de um sistema produtivo e os seus indicadores de sustentabilidade. 6. Referências Bibliográficas BEKIN, S. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London, Unwin Hyman, BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing Contemporâneo. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC, CHURCHILL Jr., G. A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2 ed. São Paulo: Saraiva, CIDES, J. S. Introdução ao Marketing: Princípios e Aplicações para Micros e Pequenas Empresas. São Paulo: Atlas, COBRA, M. Administração de Marketing. São Paulo: Pioneira, IEMI. Panorama conjuntural. Maio KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, LAS CASAS, A. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 5 ed. São Paulo: Atlas, RICHERS, R. Marketing uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, ROCHA, A. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2 ed. São Paul : Atlas, SANDHUSEN, R. L. Marketing Básico. São Paulo: Saraiva, SECRETARIA ESTADUAL DE TRIBUTAÇÃO. Disponível em: < Acesso em 18 ago SEMENIK & BAMOSSY. Princípios de Marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron Books, WESTWOOD, J. O plano de Marketing. 2 ed. São Paulo: Makron Books, YIN, R. Case study research: design and methods. 2 ed. London: Sage, GORINI, A. P.F., MARTINS, R., F. Novas tecnologias e organização do trabalho no setor têxtil: uma avaliação do programa de financiamento do BNDES. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 5, n. 10, p , dez

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