Luciene Xavier Vidal Gestão de Projetos Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, (28/07/2014)

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1 1 O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil: Um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013 Luciene Xavier Vidal Gestão de Projetos Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, (28/07/2014) Resumo O objeto do presente artigo é a identificação do problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil apontado pelos Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, realizados pelo Project Managemente Institute, nos anos de 2007 a O questionamento que se buscou responder foi: Qual o problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013?A hipótese elaborada foi a de que o problema mais frequente seria a Comunicação. Os objetivos do trabalho foram: 1) identificar o problema mais frequente em projetos no Brasil nos anos de , 2) Identificar se o problema mais frequente foi também ponto crítico nas demais seções dos Estudos. A pesquisa assim desenvolveu-se: 1) Realização do Estudo comparativo dos Benchmarkings em GP de 2007 a 2013 visando identificar o problema mais frequente. 2) Averiguação se o problema mais frequente fora apontado como ponto crítico nas demais seções dos Estudos. 3) Revisão bibliográfica do PMBOK e da literatura especializada quanto à área de conhecimento do problema identificado. Concluiu-se que a comunicação é o problema mais frequente em Gestão de Projetos no Brasil no período estudado, a principal deficiência dos Gestores de Projetos e a habilidade mais necessária e valorizada. Palavras-chave: PMI. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento da Comunicação. 1. Introdução O Project Management Institute é uma associação não governamental, criada em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia por Jim Snyder com mais quatro voluntários. O objetivo era profissionalizar a área de Gestão de Projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todo o mundo, possuindo na atualidade cerca de 500 mil membros em 185 países, sendo o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. Atualmente, o PMI tem mais de 256 Capítulos (Chapters) espalhados pelo mundo, sendo que no Brasil possui 13chapters localizados nos seguintes estados: São Paulo, Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, Paraná, Rio Grande do Sul, e Rio de Janeiro e Pernambuco. No ano de 2003, por iniciativa de Américo Pinto, especialista e pesquisador em Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio de Janeiro, iniciou-se o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil, tendo sido realizado de forma local somente no chapter do Rio de Janeiro, contando com a participação

2 2 de 40 organizações. Alguns anos depois, em 2007, o estudo passou a ser uma iniciativa conjunta de todos os 13 chapters brasileiros. Segundo Abrantes (2012: 217), o Benchmarking é a busca das melhores práticas no mercado que leva a empresa a obter melhores resultados, sendo considerado como um processo positivo e pró-ativo no qual uma empresa observa as melhores práticas de outra na realização de uma função específica, a fim de melhorar seu modo de realização dessa mesma função ou de uma função semelhante. O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil do ano de 2013 apontou como problema mais frequente em projetos os problemas de comunicação, sendo eleito em primeiro lugar por 68,1% das organizações participantes. Devido a esse resultado, surgiu o interesse em se realizar um estudo comparativo dos visando responder a seguinte indagação: Qual o problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013? Ressalta-se que 2007 foi escolhido como ponto de partida do presente trabalho devido a somente a partir desse ano haver a participação de todos os chapters brasileiros na realização do estudo de benchmarking. Isto posto, os objetivos do presente artigo são: 1) Identificar o problema mais frequente em projetos no Brasil nos anos de , 2) Identificar se o problema mais frequente foi também ponto crítico nas demais seções dos Estudos de Benchmarking. Conforme dito anteriormente, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil do ano de 2013 apontou como problema mais frequente em projetos os Problemas de comunicação, assim, a hipótese é a de que o problema mais frequente relatado nesses 7 anos de pesquisa, 2007 a 2013, estaria também ligado a Comunicação, superando, inclusive, o problema clássico da tríplice restrição: tempo, escopo e custo do projeto (considera-se a qualidade como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais). 2. Método Adotado O presente artigo classifica-se como de objetivo exploratório, pois pretende simplesmente esclarecer questões não abordadas amplamente pelos pesquisadores, não tendo a pretensão de fornecer resposta definitiva. Como procedimento técnico para análise dos fatos do ponto de vista empírico foi adotada a pesquisa bibliográfica, como meio de confrontar a teoria com os dados da realidade. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que poderia pesquisar diretamente. (GIL, 1946:30). Visando investigar qual o problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil, o passo inicial da presente pesquisa foi resgatar, como dados primários, os resultados dos benchmarkings em Gestão de Projetos no Brasil realizados pelo PMI. Feito esse resgate, verificou-se que os estudos de benchmarking vêm sendo realizados no Brasil desde 2003, no entanto, foi somente a partir de 2007 que houve a participação de todos os chapters brasileiros. Devido a essa maior abrangência, o ano de 2007 foi escolhido como ponto de partida para a realização do estudo comparativo. Feito o resgate supra e verificado o problema mais freqüente em projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013, o passo seguinte foi identificar se o problema mais freqüente também foi apontado como ponto crítico em outras seções dos estudos de benhcmarking. Após as referidas constatações, realizadas por meio dos Estudos de benchmarking no Brasil, passou-se a analisar, sob a ótica da área do conhecimento em Gestão

3 3 de Projetos na qual o problema identificado está inserido, o que Project Management Body of Knowledge PMBOK (conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos) e a bibliografia especializada trazem a seu respeito. 3. Sobre o Project Management Institute (PMI) e o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) O Project Management Institute é uma associação não governamental, criada em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia por Jim Snyder com mais quatro voluntários. O objetivo era profissionalizar a área de Gestão de Projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todo o mundo, possuindo na atualidade cerca de 500 mil membros, sendo o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. Atualmente, o PMI tem mais de 256 Capítulos (Chapters) espalhados pelo mundo, sendo que no Brasil possui 13chapters localizados nos seguintes estados: São Paulo, Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, Paraná, Rio Grande do Sul, e Rio de Janeiro e Pernambuco. Dentre as atividades desenvolvidas pelo PMI destaca-se a organização de diversos eventos e congressos, além de possuir publicações em nível mundial direcionadas às comunidades de gerenciamento de projetos: o PMI TODAY e o PM Network, ambos de periodicidade mensal, e o Project Mangement Journal, de periodicidade trimestral. No entanto, sua publicação mais famosa e também mais importante é o Project Management Body of Knowledge - PMBOK, que é o conjunto de melhores práticas (Best practices) em gerenciamento de projetos, um guia de conhecimentos reconhecido mundialmente. Em 1983 surgiu o embrião do PMBOK com seis áreas de conhecimento: gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos e comunicação. Em 1986, uma versão revisada incluía o gerenciamento das aquisições e de riscos. Somente em 1987 surgiu a primeira versão oficial do PMBOK. As edições seguintes em 2000 (segunda edição), 2004 (terceira edição) e 2008 (quarta edição) trouxeram novas implementações de conteúdos, revisões na abordagem e melhorias. Em 2013 foi publicada a 5ª Edição do Guia PMBOK, a novidade é que nesta edição houve a criação de uma nova área do conhecimento chamada Stakeholders ou Partes Interessadas. 4. O PMBOK e as Áreas de Conhecimento Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. O PMBOK 5ª Edição trouxe 10 (dez) áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos, são elas: 1. Integração: apresenta os processos necessários para assegurar que os elementos envolvidos no projeto sejam adequadamente coordenados. 2. Escopo: apresenta os processos necessários para assegurar que o projeto contemple o trabalho requerido, e para completar o projeto com sucesso.

4 4 3. Tempo: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. 4. Custo: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto. 5. Qualidade: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. 6. Recursos Humanos: apresenta os procedimentos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. 7. Comunicações: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. 8. Riscos: apresenta os procedimentos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. 9. Aquisições: apresenta os procedimentos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. 10. Partes interessadas: apresenta os procedimentos necessários para assegurar os interessados do projeto, pode ser pessoas da equipe, grupos de pessoas, organizações ou instituições com algum tipo de interesse ou que poderão ser afetados pelas atividades ou pelos resultados do seu projeto. A figura 1 abaixo, ilustra as áreas do conhecimento do PMBOK A área Partes Interessadas ou Stakeholders aparece destacada por ter sido incluída a partir da 5ª Edição do PMBOK, datada de Figura 1 Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do site acesso em 10/06/2014

5 5 Das dez áreas descritas, o presente artigo dará ênfase à área de comunicação por ter sido considerada o problema mais frequente em projetos no Brasil conforme demonstraram os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos ( ). Ressalta-se que a comunicação é uma atividade transversal ao longo do ciclo de vida do projeto, ocorrendo em maior ou menor escala, em todas as fases do projeto. Ademais, salienta-se que o gerenciamento da comunicação tanto influencia quanto é influenciado pelas demais áreas do conhecimento. Preliminarmente, antes de iniciar a análise dos dados da pesquisa PMI, necessário se faz entender a definição de benchmarking. 5. Entendendo o Benchmarking A palavra benchmarking era utilizada em topologia no sentido de ponto de referência, podendo ser definido como sendo um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações com base nas melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de bestpractices. Segundo Abrantes (2012: 217), o Benchmarking é a busca das melhores práticas no mercado que leva a empresa a obter melhores resultados, sendo considerado como um processo positivo e pró-ativo no qual uma empresa observa as melhores práticas de outra na realização de uma função específica, a fim de melhorar seu modo de realização dessa mesma função ou de uma função semelhante. O benchmarking foi utilizado pela primeira vez pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, conforme leciona Chiavenato (2011: 556): O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. [...] O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes no mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e comparálos com seus pontos fortes e fracos.

6 6 Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.(chiavenato, 2011:556) Já Abrantes (2012: 219) resume que o benchmarking é o processo de: 1) Descobrir o que comparar; 2) Descobrir qual é o padrão de excelência; 3) Determinar que métodos ou processos produzem esses resultados; 4) Decidir fazer as mudanças ou melhorias da própria maneira de fazer negócios, a fim de igualar ou suplantar o padrão de referência de mercado, criando um novo padrão de excelência.(abrantes, 2012:219) 6. O Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil No ano de 2003, por iniciativa de Américo Pinto, especialista e pesquisador em Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio de Janeiro, iniciou-se o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Inicialmente, o estudo foi realizado de forma local, somente no chapter do Rio de Janeiro, contando com a participação de 40 organizações. Alguns anos depois, em 2007, o estudo passou a ser uma iniciativa conjunta de todos os 13 chapters brasileiros.todas essas edições possibilitaram uma melhor compreensão da situação da área de gerenciamento de projetos no Brasil evidenciando quais as práticas mais utilizadas pelas organizações, às principais ferramentas, principal metodologia, os principais problemas enfrentados e as habilidades requeridas dos profissionais de gerenciamento de projetos. A Figura 2 ilustra o crescimento no número de organizações participantes nos benchmarkings no período de 2003 a 2013, demonstrado que houve um salto de 60 organizações em 2003 para 676 organizações em 2013, aumentando a cada ano desde sua realização, exceção do ano de 2009 em que houve uma pequena queda Figura 2 - Número de organizações participantes nos benchmarkings Fontes: Estudos de Benchmarking (2003), Estudos de Benchmarking(2004) Estudos de Benchmarking(2005), Estudos de Benchmarking(2006), Estudos de Benchmarking(2007),

7 7 Estudos de Benchmarking(2008), Estudos de Benchmarking(2009), Estudos de Benchmarking(2010), Estudos de Benchmarking(2011), Estudos de Benchmarking(2012), Estudos de Benchmarking(2013) 7. Análise dos dados do Benchmarking de 2007 a 2013 Problema mais frequente em projetos no Brasil Em linhas gerais, o Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento dasorganizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, em que cada aspecto é retratado em seções do estudo, sendo elas: 1) Estrutura Organizacional - esta seção tem como objetivo apresentar características das estruturas organizacionais existentes e analisar como as organizações estão estruturadas para gerenciar seus projetos. 2) Gestão do Portfólio de Projetos - esta seção tem por objetivo apresentar como as Organizações fazem o gerenciamento do seu Portfólio de Projetos, no que diz respeito a práticas, processos, definição de responsabilidades e nível de maturidade. 3) Project Management Office (PMO) - esta seção tem como objetivo apresentar uma visão de como o Project Management Office (Escritório de Projetos) vem sendo utilizado pelas organizações no suporte ao desenvolvimento de seus projetos, destacando aspectos como estrutura, níveis de reporte, processos e papéis e responsabilidade. 4) Processos e Metodologia - esta seção tem como objetivo apresentar como as Organizações vêm utilizando boas práticas de Gerenciamento de Projetos. 5) Desenvolvimento Profissional - esta seção tem como objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais importantes práticasde desenvolvimento profissional, bem como apontar as tendências observadas nas organizações pesquisadas. 6) Ferramentas Tecnológicas - esta seção tem como objetivo examinar quais tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e em que extensão podem colaborar para os resultados. 7) Desempenho e Resultados - esta seção tem como objetivo examinar o desempenho e os resultados auferidos pelas Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso. 8) Cultura Organizacional - esta seção tem como objetivo apresentar informações sobre a cultura das Organizações em gerenciamento deprojetos. Com isso é possível entender o quanto estas estão culturalmente preparadas para desenvolver seus profissionais e suas práticas em gerenciamento de projetos e como este ambiente é capaz de suportar estas iniciativas. Em cada uma das seções, as organizações responderam a uma gama de perguntas préestabelecidas para que o Estudo de benchmarking atingisse o fim a que se propôs. Na seção Desempenho e Resultados - uma das questões propostas pelo estudo foi a seguinte indagação: Problemas mais frequentes em Projetos. Conforme se pode verificar na Tabela I abaixo, desde 2007, ano em que o estudo passou a ser uma iniciativa conjunta de todos os 13 chapters brasileiros, até o último benchmarking realizado, no ano de 2013, o problema que aparece com maior frequência tem sido relacionado à Comunicação, sendo apontada, em

8 8 primeiro lugar, como maior problema enfrentado pelas organizações nos anos de 2009, 2011, 2012 e Em segundo lugar, apontado como maior problema nas organizações nos anos de 2007, 2008 e 2010 aparece o item Não cumprimento de prazos. Isto posto, verifica-se que o problema Comunicação vem superando, inclusive,o problema clássico da tríplice restrição: tempo, escopo, custo do projeto (considera-se a qualidade como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais). Problema 2007 (posição) 2008 (posição) 2009 (posição) 2010 (posição) 2011 (posição) 2012 (posição) 2013 (posição) Comunicação 64% 58% (3º) 79% 40,1% (3º) 72,1% 70,1% 68,1% Não cumprimento de prazos Mudanças constantes de escopo Escopo não definido adequadamente 66% 62% 71% 60,2% 67,9% 66,2% 54,9% (3º) 62% (3º) 59% 70% (3º) 43% 62,1% (3º) 58,8% (4º) 52,5% (4º) 60% (4º) 53% (4º) 61% (4º) 39,5% (4º) 62,1% (3º) 62,2% (3º) 59,6% Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009), Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012), Estudos de Benchmarking (2013) Coadunando com esta informação, tem-se a sessão dosbenchmarkings Desenvolvimento Profissional, na qual as organizações ao responderem a questão: Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos elegeram, nos três últimos anos da pesquisa , 2012 e , a Comunicação como habilidade mais desejada e valorizada, muito à frente de habilidades como Conhecimento Técnico e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, por exemplo, conforme Tabela 02. Ressalta-se que, apesar da habilidade Liderança ter sido a habilidade valorizada mais frequentemete apontada - primeiro lugar em 2007, 2008, 2009 e 2010 verifica-se que a valorização da Comunicação vem ocupando o primeiro lugar no ranking nos três últimos anos dos estudos, tendo sido apontada em segundo lugar em todos os anos anteriores 2007, 2008, 2009 e Destaca-se que o item Conhecimento Técnico conseguiu sua melhor colocação nos anos de 2009 e 2010, alcançando tão somente o 5º lugar e o item Conhecimento em Gerenciamento de Projetos conseguiu sua melhor colocação nos anos de 2007 e 2009 alcançando o 3º lugar. Percebe-se que ao longo do tempo os itens mais valorizados tem sido Comunicação e Liderança. Habilidades valorizadas Comunicação 78% 71 % 41,0% 44,2% 57,4% 58,3% 62,0%

9 9 Liderança 89% 72 % 50,0% 47,9% 49,3% 50,0% 50,0% Negociação 67% 66 % 30,0% 35,2% 40,3% 41,5% 41,0% (7º) (4º) (4º) (3º) (3º) (3º) (3º) Iniciativa 73% 65 % 21,0% 18,5% 28,4% 28,5% 24,3% (4º) (5º) (8º) (9º) (5º) (5º) (8º) Conhecimento em Gerenciamento de 75% 59 % 33,0% 31,5% 31,0% 31,2% 35,2% Projetos (3º) (7º) (3º) (4º) (4º) (4º) (4º) Gerenciamento de conflitos 54% 59 % 15,0% 18,7% 23,8% 24,1% 26,5 % (10º) (8º) (10º) (8º) (8º) (8º) (6º) Capacidade de integrar as partes 56% 54 % 25,0% 23,5% 24,6% 25,4% 29,2% (9º) Conhecimento Técnico 57% (8º) (9º) 49 % (10º) (6º) 29% (5º) (6º) 28,2% (5º) (7º) 25,2% (6º) (7º) 25,6 (6º) (5º) 23,8% (9º) Tabela 2 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos Fonte: Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009), Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012), Estudos de Benchmarking (2013) Não por acaso, é que as organizações, vêm considerando desde 2007, a comunicação como a principal deficiência dos Gerentes de Projetos. Principais deficiências dos Gerentes de projetos nas Organizações Comunicação 53,0% 47,0% 50,0% 53,8% 41,4% 41,8% 42,2% Gerenciamento de conflitos 42,0% 41,0% 36,0% (2 ) 42,6% 33,8% 33,9% 34,5% Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 34,0% (4º) 38,0% (3º) 34,0% (3º) 28,2% (4º) 32,7% (4º) 32,9% (3º) 32,1% (3º) Capacidade de integrar as partes 35,0% 36,0% 29,0% 35,0% 30,0% 28,30% 27,4% (3º) (4º) (4º) (3º) (5º) (5º) (4º) Domínio de ferramentas em Gestão de ,9% 31,70% 26,8% Projetos (3 ) (4º) (5º) Negociação 32,0% 29,0% 23,0% 23,0% 25,4% 24,30% 25,2% (5%) (5º) (6º) (6) (6º) (7º) (6º) Liderança 27,0% 23,0% 20,0% 21,8% 23,6% 24,60% 23,80% (6º) (7º) (8º) (7º) (7 ) (6º) (7º) Iniciativa 15,0% (11º) 15,0% (11º) 15,0% (10º) 11,1% (12º) 15,7% (10º) 16,20% (10º) 21,1% (8º) 1 Este item passou a constar somente a partir do Benchmarking em GP de 2011 Tabela 3 - Principais deficiêcias dos Gestores de Projetos nas organizações Fonte: Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009), Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012), Estudos de Benchmarking (2013)

10 10 8. Gerenciamento da Comunicação O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMI, 2013). Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bemsucedidas. Pela análise dos dados apresentados no item anterior, verifica-se a importância da comunicação, sendo ela o maior e mais frequente problema apresentado em Gestão de Projetos no Brasil. Ademais, pode-se inferir que existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do Gestor do Projeto em administrar as comunicações, já que o GP é o elo de ligação entre as pessoas, as idéias e as informações, daí o motivo de ser uma habilidade muito valorizada pelas empresas ao contratarem e manterem seus gerentes de projetos. Devido a essa grande importância, a comunicação também é a habilidade que ocupa o primeiro lugar no ranking da pesquisa, desde 2007, como sendo a principal deficiência dos Gestores de Projetos. De acordo com o PMBOK (2013), os três processos da área de conhecimento de comunicação que contemplam as boas práticas são: 1. Planejar Gerenciamento das Comunicações (do grupo de planejamento) processo que determina as necessidades de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?) e define os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como e quando as informações são distribuídas?). 2. Gerenciar Comunicações (do grupo de execução) processo responsável por coletar e por disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação previstas conforme o plano de gerenciamento das comunicações; 3. Controlar Comunicações (do grupo de monitoração/controle) processo responsável por controlar as comunicações do projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações, identificando a necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que exige proatividade e atenção do gerente do projeto. No entanto, o grande desafio é adequar a teoria com a prática já que comunicação não se mensura com unidade de medida, inexistindo uma métrica que diga a quantidade de comunicação que deve ser despendida para assegurar a qualidade, a satisfação e o resultado desejado pelos stakeholders (PINTO, 2011). No entender de Maximiano (2010:181) A comunicação é a pedra de toque em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informações, não há decisão nem organização no grupo. Valeriano (2001:257) leciona que, no projeto, a comunicação deve fluir de forma clara e dirigida, devendo ser orientada para quem vai dela se utilizar, não podendo ser indiscriminadamente difundida para não entupir os meios de comunicação e os arquivos, dificultando ou impedindo de alguma forma o uso de quem precisa apenas de parte do que lhe é remetido. Para Robbins (2004:119), as falhas na comunicação são fontes de conflitos interpessoais frequentes devido a passarmos 70 por cento do tempo que permanecemos acordados nos comunicando escrevendo, lendo, falando, escutando sendo razoável asseverar que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é justamente a falta de comunicação eficaz. Os gerentes

11 11 gastam a grande maioria do seu tempo se comunicando e muitas das vezes não percebem o impacto positivo de uma comunicação bem feita em relação ao sucesso proporcionado também em outras áreas de conhecimento do projeto, ou seja, no projeto como um todo. Robbins (2004:128) ainda destaca diversas barreiras capazes de dificultar ou distorcer a comunicação eficaz, sendo elas: Filtragem A filtragem se refere à manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. Por exemplo, quando um administrador diz exatamente aquilo que acredita que ele quer ouvir, está filtrando a informação. O principal determinante da filtragem é o número de níveis da estrutura da organização. Quanto mais níveis hierárquicos verticais houver, maior a oportunidade de a filtragem ocorrer. Sua ocorrência é igualmente possível sempre que houver diferenças de status. Fatores como o temor de anunciar más notícias ou o desejo de agradar ao chefe podem levar o funcionário a dizer a seus superiores apenas aquilo que acreditam que eles querem ouvir, o que acarreta a distorção da comunicação ascendente. Percepção seletiva Já falamos sobre percepção seletiva neste livro. O assunto é mais uma vez abordado porque no processo de comunicação o receptor vê e escuta seletivamente com base em suas própriasnecessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. Ao selecionar novos funcionários, o entrevistador que acreditam que as mulheres priorizam a família em detrimento da carreira verá essa tendência em todas as candidatas, independentemente de elas pensarem desse modo ou não. Como dissemos no Capítulo 2, não vemos a realidade, interpretamos o que vemos e chamamos de realidade. Sobrecarga de informação As pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. Como mencionamos em nossa discussão sobre o correio eletrônico, quando os dados com que temos que trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado é a sobrecarga de informação. E, com s, chamadas telefônicas, fax, reuniões e a necessidade de manterem-se atualizados, cada vez mais administradores reclamam de serem vítimas da sobrecarga de informação. (ROBBINS, 2004:128) Pelo exposto, vê-se que a comunicação em projetos é complexa e exige um efetivo planejamento, pois a informação a ser distribuída tem diferentes objetivos, para os diferentes interlocutores, em diferentes níveis de informação (TERRIBILI FILHO, 2010: 11). Ademais, a comunicação ainda deve driblar as barreiras que a impeçam de ser eficaz. É por meio de um efetivo Plano de Gerenciamento das Comunicações de um projeto que se identifica o que deve ser dito, a quem, a periodicidade e de que maneira será repassada a informação, sendo de responsabilidade do Gerente de Projeto a sua elaboração, atualização e monitoramento. Toda essa responsabilidade necessita de uma gama de competências que o Gestor do Projeto deve possuir. Maximiamo (2010:182) enumera três principais competências que os integrantes de uma equipe devem desenvolver no campo da comunicação, sendo elas:

12 12 Disposição para ouvir. As hierarquias de qualquer natureza, quando acompanhadas de autoritarismo ou sentimentos de superioridade, são obstáculos para a comunicação eficaz. Uma pessoa pode ter a falsa crença de que as outras não têm o direito de falar ou que sua contribuição não é importante, simplesmente porque elas se encontram em posição inferior em uma hierarquia técnica ou de comando.uma das principais providências para garantir o livre trânsito da informação é remover esses esquemas mentais distorcidos e mostrar disposição favorável em relação ao recebimento de informações, venham elas de onde vierem. Disposição para falar. A falta de disposição para falar nasce de muitos motivos. Um deles é a falta de disposição para ouvir, tanto abaixo quanto acima na hierarquia. Primeiro, as pessoas que estão acima ou são veteranas, têm a falsa crença de que não precisam falar nem explicar para as que estão abaixo, ou para os novatos. Basta dar ordens e pronto. Segundo, e mais importante, as pessoas que estão abaixo podem sentir-se receosas de falar, por temer reações de quem está acima. Organização pessoal para participar. A eficácia da comunicação dentro de uma equipe depende de certo nível de organização dos participantes. É importante que todos observem regras de participação como focalizar o assunto, permitir a participação de todos, evitando o monopólio da palavra, incentivar os que se revelam tímidos e administrar o tempo disponível nas reuniões. Uma equipe desorganizada comunica-se mal, e vice-versa. (MAXIMIANO, 2010:182) Neste sentido, Terribili Filho (2011) afirma que o conhecimento técnico de um Gerente de Projetos a cada dia cede espaço para o conhecimento específico em gerenciamento de projetos e para os soft skills, que se fazem cada vez mais imprescindíveis no perfil do Gerente de Projetos, sendo necessário que ele saiba se comunicar de forma escrita e verbal, saiba liderar, negociar, incentivar e estimular a equipe, orientar a realização dos trabalhos, gerenciar conflitos e assumir responsabilidades, além de ter iniciativa, organização, compromisso e atitude. 9. Conclusão Os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil realizados pelo PMI trouxeram um importante retrato de como está o Gerenciamento de Projetos no país. Os Estudos abordam oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, sendo que cada aspecto é retratado em seções, sendo elas: 1) Estrutura Organizacional, 2) Gestão do Portfólio de Projetos, 3) Project Management Office, 4) Processos e Metodologia, 5) Desenvolvimento Profissional, 6) Ferramentas, 7) Desempenho e Resultados e 8) Cultura Organizacional. Realizado o estudo comparativo dos, chegou-se a conclusão de que o problema mais freqüente em Gerenciamento de Projetos no Brasil é a Comunicação, sendo apontada como o maior problema enfrentado pelas organizações nos anos de 2009, 2011, 2012 e 2013, superando, inclusive, o problema clássico da tríplice restrição: tempo, escopo, custo do projeto (considera-se a qualidade como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais). Assim, a hipótese elaborada para desenvolvimento do

13 13 presente estudo de que o problema mais frequente relatado nesses 7 anos de pesquisa, 2007 a 2013, pelas organizações brasileiras estaria ligado a Comunicação foi confirmada (resultado proveniente da seção Desempenho e Resultados dos Estudos de benchmarking). Ademais, o outro objetivo da pesquisa - Identificar se o problema mais frequente foi também ponto crítico nas demais seções dos Estudos de Benchmarking foi atingido, tendo os resultados dos benchmarkings revelado que as organizações elegeram, nos três últimos anos da pesquisa , 2012 e a Comunicação como habilidade mais desejada e valorizada em relação aos Gestores de Projetos, além de considerá-la, sempre em primeiro lugar e em todos os anos objetos de estudo deste artigo - de 2007 a , a principal deficiência dos Gestores de Projetos (ambos resultados são provenientes da seção Desenvolvimento Profissional dos Estudos de benchmarking), superando inclusive habilidades técnicas como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos e Domínio de ferramentas em Gestão de Projetos. Tais constatações são fatos relevantes e devem ser observadas com mais zelo, tanto pelas organizações quanto pelos gerentes de projeto, estes, para aumentar seu grau de empregabilidade e àquelas, para melhor definir o que é comunicação na empresa e no projeto e qual o seu devido papel nesses ambientes. Verificou-se que, apesar do PMI (2013) trazer as boas práticas no Gerenciamento de Comunicação por meio de três processos - Planejar Gerenciamento das Comunicações, Gerenciar Comunicações e Controlar Comunicações a prática vem mostrando que a realidade está longe de se adequar à teoria, conforme indicaram os estudos de benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Apesar do ato de se comunicar ser inerente aos primórdios da humanidade, ainda hoje não é realizado com a eficiência que se deseja. Robbins (2004) defende que as falhas na comunicação sejam fontes de conflitos interpessoais, devido a passarmos 70 por cento do tempo que permanecemos acordados nos comunicando escrevendo, lendo, falando, escutando. O autor ainda identifica barreiras capazes de dificultar ou distorcer a comunicação eficaz, sendo elas: a filtragem, a percepção seletiva e a sobrecarga de informações, fatores esses que resultam em perda de informações. Uma saída para a realização de uma comunicação bem feita e que atinja o fim a que se destina é a realização de um Plano de Gerenciamento das Comunicações que identifique claramente o que deve ser dito, a quem, a periodicidade e de que maneira será repassada a informação, sendo de importância fundamental, além da sua elaboração, a sua atualização e principalmente o seu monitoramento. Todas essas tarefas deverão ser realizadas pelo Gestor de Projetos, que para tanto, deve possuir competências como: disposição de ouvir, disposição para falar e organização pessoal. Por fim, conclui-se que, tanto as organizações quanto os Gerentes de Projeto devem dar maior importância à Comunicação já que os estudos de benchmarking vêm mostrando ao decorrer dos anos que a mesma é um grande gargalo em Gerenciamento de Projetos no Brasil, e em alguns casos, o maior deles. Ademais, uma comunicação bem feita, que busque reduzir ao máximo barreiras como a filtragem, a percepção seletiva e a sobrecarga, trará reflexos positivos em todas as demais áreas do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, já que a comunicação é inerente a todas elas. Referências

14 14 ABRANTES, José. Teoria geral da administração: TGA: a antropologia empresarial e a problemática ambiental. Rio de Janerio: Interciência, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, BENCHMARKING Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute, CHIAVENATO, Adalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, PINTO, Marcelo Alberto. Comunicação em Gestão de Projetos Fundamental para obtenção de resultados Disponível em:

15 15 <http://www.profissionaisti.com.br/2011/04/comunicacao-em-gerenciamento-de-projetosfundamental-para-obtencao-de-resultados/>. Acesso em: 10 jun PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5ª ed. Pensilvânia: ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, TERRIBILI FILHO, Armando.Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua. São Paulo: M. Books, TERRIBILI FILHO, Armando. Os 8 porquês dos atrasos nos projetos, Disponível em:<http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content& view=article&id=6007:os-8-porques-dos-atrasos-nos-projetos&catid=1:ponto-de-vista&itemi d=353>. Acesso em: 15 jul VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

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