Prado, Alan Souza. P896g Gestão de projetos / Alan Souza Prado. Varginha, slides; il.

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1 Prado, Alan Souza. P896g Gestão de projetos / Alan Souza Prado. Varginha, slides; il. Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader Modo de Acesso: World Wide Web 1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico. I. Título. II. Fundação de Ensino e Pesquisa - FEPESMIG CDD: AC: Elaborado por: Isadora Ferreira CRB-06 31/06

2 Atividades do Engenheiro de Produção (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) O projeto, a modelagem, a implantação, a operação, a manutenção e a melhoria de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, recursos financeiros e materiais, tecnologia, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física, ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia.

3 Competência do Engenheiro de Produção (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) Dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros, a fim de produzir com eficiência ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contínuas; Utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção e auxiliar na tomada de decisões; Projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites e as características das comunidades envolvidas; Prever e analisar as demandas, selecionar conhecimento científico e tecnológico, projetando produtos ou melhorando suas características e funcionalidades; Incorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnológicos quanto organizacionais, aprimorando produtos e processos, produzindo normas e controle de auditoria.

4 Competência do Engenheiro de Produção (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) Prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre as organizações e os seus impactos sobre a competividade; Acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade; Compreender a inter-relação dos sistemas de produção com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilização de recursos escassos quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, visando a sustentabilidade; Utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos; Gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas.

5 Habilidades do Engenheiro de Produção (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) Iniciativa empreendedora; Iniciativa para auto aprendizado e educação continuada; Comunicação oral e escrita; Leitura, interpretação e expressão por meios gráficos; Visão crítica de ordens de grandeza; Domínio de técnicas computacionais; Conhecimento, em nível técnico, de língua estrangeira; Conhecimento da legislação pertinente; Capacidade de trabalhar em equipes multidisciplinares; Capacidade de identificar, modelar e resolver problemas. Compreensão dos problemas administrativos, socioeconômicos e do meio ambiente; Pensar globalmente, agir localmente ;

6 Objetivo O objetivo primário desta disciplina é: Proporcionar ao graduando o instrumental necessário para entender as metodologias mais atuais no campo da Administração por Projetos, capacitando-o a participar e liderar projetos de produtos e serviços.

7 Introdução Relação entre TI e Engenharia de Produção 1 Melhorar Processos Internos 2 Aplicar Melhores Controles Reduzir Custos Melhorar a qualidade e disponibilidade das informações importantes interna e externamente à organização. Agregar valor aos serviços e produtos ofertados por uma organização

8 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 1) ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da empresa Gestão de Sistemas de Produção e Operações 1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção 1.3. Gestão da Manutenção 1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial, layout/arranjo físico 1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos e sequências 1.6. Engenharia de Métodos

9 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 2) LOGÍSTICA Técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o transporte, a movimentação, o estoque e o armazenamento de insumos e produtos, visando a redução de custos, a garantia da disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de exigências dos clientes Gestão da Cadeia de Suprimentos 2.2. Gestão de Estoques 2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos 2.4. Logística Empresarial 2.5. Transporte e Distribuição Física 2.6. Logística Reversa

10 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 3) PESQUISA OPERACIONAL Resolução de problemas reais envolvendo situações de tomada de decisão, através de modelos matemáticos habitualmente processados computacionalmente. Aplica conceitos e métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no planejamento ou na operação de sistemas para atingir seus objetivos. Procura, assim, introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de tomada de decisão, sem descuidar dos elementos subjetivos e de enquadramento organizacional que caracterizam os problemas Modelagem, Simulação e Otimização 3.2. Programação Matemática 3.3. Processos Decisórios 3.4. Processos Estocásticos 3.5. Teoria dos Jogos 3.6. Análise de Demanda 3.7. Inteligência Computacional

11 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 5) ENGENHARIA DO PRODUTO Conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização, decisão e execução envolvidas nas atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do mercado com a participação das diversas áreas funcionais da empresa Gestão do Desenvolvimento de Produto 5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto 5.3. Planejamento e Projeto do Produto

12 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 6) ENGENHARIA ORGANIZACIONAL Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações, englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos Gestão Estratégica e Organizacional 6.2. Gestão de Projetos 6.3. Gestão do Desempenho Organizacional 6.4. Gestão da Informação 6.5. Redes de Empresas 6.6. Gestão da Inovação 6.7. Gestão da Tecnologia 6.8. Gestão do Conhecimento

13 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 7) ENGENHARIA ECONÔMICA Formulação, estimação e avaliação de resultados econômicos para avaliar alternativas para a tomada de decisão, consistindo em um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a comparação econômica Gestão Econômica 7.2. Gestão de Custos 7.3. Gestão de Investimentos 7.4. Gestão de Riscos

14 Áreas e Subáreas de EP onde Projetos é fundamental (ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção) 8) ENGENHARIA DO TRABALHO Projeto, aperfeiçoamento, implantação e avaliação de tarefas, sistemas de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para fazê-los compatíveis com as necessidades, habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e produtividade, preservando a saúde e integridade física. Seus conhecimentos são usados na compreensão das interações entre os humanos e outros elementos de um sistema. Pode-se também afirmar que esta área trata da tecnologia da interface máquina - ambiente - homem - organização Projeto e Organização do Trabalho 8.2. Ergonomia 8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho 8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do

15 Introdução As mudanças contemporâneas: Exigem que as empresas adotem uma nova postura de atuação frente aos seus: clientes, competidores, fornecedores e em relação à sua administração interna.

16 Introdução As empresas investem cada vez mais em ações de melhorias: Processos de reengenharia, Sistema de gestão empresarial integrado, Certificações ISO (International Standart Organization), Produção enxuta, custeio por atividades, Objetivo: capacitar a empresas para atuar de forma competitiva no mercado.

17 Introdução Discute-se o cada vez mais o impacto ações. Alta demanda um alto investimento, Mudanças no comportamento da empresa (internamente e externamente), Possuem um longo período de implantação. Exemplo: Implantação de sistema de gestão empresarial integrado (ERP).

18 Introdução Ao se adotar uma ação destas exige-se: Levantadas as atividades, funções, informações e recursos que são utilizados pela empresa, Resumindo: Levanta-se todos os processos de negócios que existentes na empresa.

19 Introdução Processo de Negócio? Uma série contínua de atividades realizadas pela empresa, com a finalidade de gerar um produto ou informação.

20 Introdução A modelagem dos processos de negócio ainda não é uma prática comum entre as empresas. Contribuindo para o aumento de custo e de tempo de implantação de uma ação ou projeto de melhoria. Por que? Porque as empresas têm de investir tempo e recursos no desenvolvimento do modelo de seus processos de negócios, uma vez que, em sua maioria não possuem.

21 Introdução No sentido de minimizar os prejuízos : Organizações de pesquisa, empresas de consultoria e empresas de desenvolvimento de sistemas, disponibilizam modelos. Estudos mostraram que o uso de modelos de referência em projetos organizacionais podem reduzir o custo e o tempo de implantação em até 30%.

22 Introdução A modelagem dos processos de negócios tem como finalidade e a gestão de projetos: melhorar a representação e compreensão de como a empresa trabalha; racionalizar e assegurar o fluxo de informações; armazenar o conhecimento adquirido e o know how da empresa, para uso posterior; prover uma base para análises econômicas e organizacionais; simular o comportamento de partes da empresa; prover uma base para tomada de decisões operacionais e organizacionais e controlar, coordenar ou monitorar algumas partes da empresa (i.e., alguns processos).

23 GESTÃO DE PROJETOS

24 O que é um Gerenciamento? Sinônimos: Antônimos: Incide: Descrição:

25 O que é um Gerenciamento? Sinônimos: Organizar, gerir, administrar, manejar, dirigir, encabeçar, zelar, presidir, menear, superintender, chefiar, intender, sobreintender, manear, comandar. Antônimos: Desorganizar. Incide: Sobre coisas, pessoas ou ambos. Descrição: Ato de gerenciar, administrar, gerir negócios, bens ou serviços. Organizar, planejar e executar atividades que facilitem o processo de trabalho.

26 O que é um Projeto? Sinônimos: Arquitetura, descrição, esboço, lineamento, rascunho, desígnio, alvo, intenção, intuito, plano, pressuposto, programa, propósito, apontamento, ideia, método, preparação, programação, prospecto, traçado, orientação, mira e idealização. Antônimos: Incide: Pessoas, tempo, custo, recursos e qualidade.

27 O que é um Projeto? Descrição: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Vargas, 2005)

28 O que é um Processo? Sinônimos: Antônimos: Incide: Descrição:

29 O que é um Processo? Sinônimos: Ação, arrumação, atividade, movimento, artimanha, mecanismo, modo, maneira, forma, jeito, meio, método, sistema, norma, ordem, orientarão, regra, rumo, rotina, procedimento, compasso, fórmula, guia, seguimento. Antônimos: Incide: Pessoas, tempo, custo, recursos e qualidade. Descrição: Um processo é caracterizado como uma atividade ou conjunto de atividades para obtenção de algo. Conjunto sequencial e particular de ações com objetivo comum.

30 O que é um Gerenciamento de Projeto? É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.

31 O que se quer atingir com o Gerenciamento de Projeto? Uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio.

32 Onde o Gerenciamento de Projeto pode ser aplicado? Em todas as áreas do conhecimento humano: Trabalhos Administrativos. Trabalhos Estratégicos. Trabalhos Operacionais. E na vida pessoal?

33 Quando o Gerenciamento de Projeto é necessário? Em qualquer situação onde exista um empreendimento que não é fixo e rotineiro. E se é único e pouco familiar, como deve ser a atividade de projeto? Existe a necessidade de se controlar as atividades necessárias para alcançar os resultados desejados de forma otimizada, minimizando ou eliminando a possibilidade de fracasso, o que reduz as incertezas.

34 Importante para o sucesso no Gerenciamento de Projeto Identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas. Dificuldade: Maior parte dos envolvidos realiza trabalhos rotineiros. Frequentemente atividades rotineiras e de projeto tem as mesmas necessidades: Reuniões, telefonemas, relatórios, análises e etc.

35 Como distinguir Rotina de Projeto? A diferença básica está nos... Os projetos possuem... Claras e definidas! Os projetos possuem um período definido de...

36 Outros Esforços Projetos

37 Compartilhamento de Recursos Mudança de Mercado Necessidade de Gerenciamento de Projetos Interdependência

38 Características de Projetos Temporariedade Individualidade

39 O que um projeto deve ter? Valores para: Prazos. Custos. Pessoal. Materiais. Equipamentos envolvidos. Qualidade desejada para o projeto.

40 É possível preestabelecer estes parâmetros com total precisão? Não. Então como fazemos? Todos eles serão claramente identificados, quantificados e readequados no decorrer do plano de projeto. Então porque estabelecemos antecipadamente? Os parâmetros iniciais vão atuar como referência para o projeto e sua avaliação.

41 Como se define o sucesso de um projeto? O projeto ficou abaixo do orçado? O projeto terminou mais rápido? O Projeto consumiu menos materiais e pessoas? O Cliente ou Patrocinador foi surpreendido pela qualidade do resultado do Projeto?

42 Na verdade!!! Sob a ótica de planejamento de projetos: Nenhuma das respostas destes questionamentos descreve um projeto bem sucedido. UM PROJETO BEM SUCEDIDO É AQUELE QUE É REALIZADO CONFORME O PLANEJADO.

43 Então quais quesitos deve-se considerar? Ser concluído dentro do prazo previsto. Ser concluído dentro do orçamento previsto. Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios. Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados. Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações no escopo. Ter sido aceito sem restrições do patrocinador. Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização.

44 O SUCESSO DE UM PROJETO É COLHER O QUE SE PLANTOU! NEM MAIS NEM MENOS

45 Pontos importantes para o Sucesso: Selecionar corretamente a equipe de projeto. Desenvolver um senso de comprometimento. Manter a boa relação entre os stakeholders. Determinar quais processos precisam de melhoria. Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas. Evitar otimismo e pessimismo exagerado.

46 Vantagens! Evita surpresas durante a execução dos trabalhos. Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas. Antecipa situações desfavoráveis, permitindo ações preventivas e corretivas. Orçamentos antes dos gastos. Agiliza decisões. Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas. Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais. Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros.

47 Principais causas do Fracasso? Metas e Objetivos mal estabelecidos. Pouca compreensão da complexidade do projeto. Estimativas de cronograma e financeiras mal realizadas. Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados. Não teve Gerente de projeto ou teve vários Sem liderança. Sistema de controle inadequado. Projeto estimado com base em experiência empírica, ou feeling. Treinamento e capacitação inadequados. Expectativas desalinhadas. Falta de padrão de trabalho.

48 Exemplos de Projeto Instalação de uma nova planta industrial. Redação de um livro. Reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa. Elaboração de um plano de marketing e publicidade. Lançamento de um novo produto ou serviço. Informatização de um determinado setor da empresa. Construção de uma casa. Realização de uma viagem. Execução de campanha política. Desenvolvimento de um software. etc.

49 Ciclo de Vida dos Projetos Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento destas fases permite a equipe de projeto um melhor controle do total de recursos utilizados para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como CICLO DE VIDA.

50 Ciclo de Vida

51 ATIVIDADE

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59 As fases do Ciclo de Vida Aplicada a partir de 5 grupos de processos: Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e controle. Encerramento.

60 As fases do Ciclo de Vida

61 As fases do Ciclo de Vida Iniciação Monitoramento É a fase inicial e do Controle Projeto Planejamento é fase responsável por Execução Encerramento Identificação é a fase de é a necessidade fase que quando materializa a execução tudo detalhar É a fase aquilo que que acontece será paralelamente realizado pelo as que dos Transforma-se foi trabalhos planejado. é avaliada em através problema de uma projeto. demais fases. Qualquer auditoria. estruturado erro a ser resolvido. ocorrido nas fases Objetiva Cronograma acompanhar e controlar o que Planejamento anteriores Documentos Missão e Objetivo ficam e do projeto evidentes são definidos. são nesta encerrados. fase. está Interdependência sendo realizado. entre Encerramento atividades Grande Falhas Execução Documentos ocorridas parte do durante orçamento iniciais são e discutidas esforço são são e Propor Alocação ações de recursos corretivas e preventivas no consumidos analisadas confeccionados. para nesta que fase erros similares não menor Análise espaço de custos de tempo. ocorram Melhores novamente. estratégias são identificadas Escopo, Controle tempo, e comparação custo, qualidade, do status recursos atual e selecionadas. humanos, com o previsto. comunicações, riscos e aquisições.

62 Fase de Execução detalhada

63 Mapas Mentais Ferramentas de apoio gratuitas:

64 Project Management Office Local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades de projeto. Objetivos: Centralizar as Informações. Estabelecer políticas e procedimentos para os projetos. Ser um centro de apoio a equipe. Representar fisicamente o projeto. Estimular o espírito de corpo da equipe.

65 Project Management Office Principais funções: Gerenciamento de cronogramas. Auxílio, supervisão, geração e elaboração de documentos e relatórios de projeto. Manutenção de históricos de projetos. Operação de ferramentas computacionais e softwares de gerenciamento de projetos.

66 Tipos de PMO Existem três níveis de Escritório de Projetos: Projeto autônomo. Project Support Office. Enterprise Project Support Office.

67 Projeto Autônomo Conselho Diretor Projeto Autônomo Operações PMO Equipe Equipe Equipe Departamento de Marketing Departamento de Engenharia Departamento Financeiro Departamento de Informática

68 Project Support Office Conselho Diretor Departamento de informática Departamento de Marketing Departamento de Engenharia Departamento Financeiro PMO Operações do Departamento Projetos

69 Enterprise Project Support Office Conselho Diretor PMO Departamento de informática Departamento de Engenharia Departamento Financeiro Operações do Departamento Projetos Operações do Departamento Projetos Operações do Departamento Projetos

70 Direcionamento

71 Papel do Gerente de Projetos Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações: Gerente funcional - proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, Gerente de operações - responsável pela eficiência das operações de negócios.

72 Papel do Gerente de Projetos Concentra-se nos objetivos especificados do projeto. Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade)

73 Papel do Gerente de Projetos Responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais.

74 Competências do Gerente de Projetos Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

75 Competências do Gerente de Projetos Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada HABILIDADES.

76 Liderança, Habilidades do Gerente de Projetos Construção de equipes, Motivação, Comunicação, Influência, Tomada de decisões, Consciência política e cultural, Negociação, Ganho de confiança Gerenciamento de conflitos, e Coaching

77 O Perfil do Gerente de Projetos Ricardo Vargas 1 - Videocast - O Perfil Profissional do Gerente de Projetos.

78 O sucesso depende de que? 10% de Ferramentas. 90% de Pessoas.

79 Cenários de Projeto? Vídeo Público - Youtube Cenário 1 Cenário 2

80 Você é um possível gerente de Projetos?

81 Ferramentas de Projeto - EAP?

82 PRIMEIRA AÇÃO!!! MAPA MENTAL MINDMAP

83 Ferramentas WBS Chart Pro Construção de EAP (Paga)

84 Ferramentas WBS Tool Construção de EAP (Live - Online)

85 Ferramentas X-Mind Mapa Mental, WBS, etc

86 Ferramentas MINDJET MindManager Mapa Mental, WBS, etc

87 Ferramentas de Iniciação Temos que encontrar as justificativas, o que irá impulsionar o desenvolvimento do projeto; As justificativas são estratégias, razões mercadológicas de mais curto prazo que irão impor o desenvolvimento; Deve se deixar bem claro as especificidades técnicas do projeto, questões quantitativas e qualitativas

88 Ferramentas de Iniciação Após definição do resultado pretendido e colocá-lo juntamente com a variável tempo temos então definido o objetivo do projeto; O objetivo acompanha todo o ciclo de vida do projeto; Após definido o projeto, começa a esboçar o escopo, o que será abrangido pelo projeto.

89 Ferramentas de Iniciação Consideramos como escopo o conjunto de produtos ou subprodutos a serem entregues ou mesmo o grupo de macro atividades a serem desenvolvidas para que se atinja o objetivo do projeto.

90 Ferramentas de Iniciação Formalmente ao início do projeto gera-se um documento denominado Termo de Abertura do Projeto. Este documento deve conter: Objetivo e escopo do projeto; Requisitos e necessidades externas ao projeto; Expectativas da administração; Riscos e desafios; Ligações com outros projetos; Estimativa de recursos necessários; Quantidade, período de tempo; Medidas de desempenho; Sponsor, Gerente do Projeto, Grupo do Projeto.

91 Premissa versus Restrição Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porem consideradas na montagem do projeto. Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas, com possibilidade de sofrer penalidades por isso.

92 Premissa versus Restrição Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porem consideradas na montagem do projeto. Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas, com possibilidade de sofrer penalidades por isso.

93 Premissa versus Restrição Vídeo Público - Youtube 3 Riscos x Premissas x Restrições

94 Identificação dos Riscos Ferramentas e Técnicas Documentação existente; Coleta de dados; Dados Históricos (Checklists Lições Aprendidas); Diagramação (Fluxograma, etc); Forças; Fraquezas; Oportunidades e Ameaças - SWOT; Opinião especializada.

95 Identificação dos Riscos Vídeo Público - Youtube Cenário 1 Cenário 2

96 WBS - Work Breakdown Structure É a decomposição do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente até chegar a um nível de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programação das ações (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto. Conhecida também como EAP Estrutura Analítica de Projeto.

97 Ricardo Vargas EAP Estrutura Analítica de Projeto 4 - Videocast Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

98 EAP Estrutura Analítica de Projeto OBJETIVO DO PROJETO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 SUB-ETAPA 2.1 SUB-ETAPA 2.2 SUB-ETAPA 2.3 TAREFA TAREFA TAREFA TAREFA 2.2.4

99 EAP Estrutura Analítica de Projeto Critérios para EAP Possibilidade de medir o estado ou grau de organização de cada atividade; Início e término de eventos claramente definidos; Existência de produto em cada atividade; Facilidade de estimar duração e custo da atividade; Duração da atividade dentro de limites aceitáveis;

100 EAP Estrutura Analítica de Projeto Como fazer uma EAP (4 Passos) Escreva o produto ou serviço que será entregue ao final do projeto no topo da EAP. O que eu tenho que fazer, de maneira geral/macro para produzir/gerar o produto ou serviço final do projeto? Dentro dessa caixinha que trabalho terei que fazer? Vá decompondo essas caixas até o nível de pacote de trabalho, isto é, até o nível de um grupo/pacote de atividades, e não até o nível de atividades.

101 EAP Estrutura Analítica de Projeto CONSTRUÇÃO DE UMA CASA PREPARO DO LOCAL FUNDAÇÕES ESTRUTURA INSTALAÇÕES PAREDES TETOS ACABAMENTOS

102 EAP Estrutura Analítica de Projeto CONSTRUÇÃO DE UMA CASA PREPARO DO LOCAL FAZER LAYOUT FAZER A CERCA FAZER A ESCAVAÇÃO

Portaria Inep nº 249, de 02 de junho de 2014. Publicada no Diário Oficial da União em 04 de junho de 2014.

Portaria Inep nº 249, de 02 de junho de 2014. Publicada no Diário Oficial da União em 04 de junho de 2014. Portaria Inep nº 249, de 02 de junho de 2014. Publicada no Diário Oficial da União em 04 de junho de 2014. O Presidente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep),

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