UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO PABLO GARCIA SILVA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO PABLO GARCIA SILVA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: UM ESTUDO DE CASO DA ÁREA DE METROLOGIA DO INMETRO Niterói 2009

2 PABLO GARCIA SILVA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: UM ESTUDO DE CASO DA ÁREA DE METROLOGIA DO INMETRO Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre do Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Gestão pela Qualidade Total Gestão da Manutenção. Orientadora: Stella Regina Reis da Costa, D. Sc. Niterói 2009

3 PABLO GARCIA SILVA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS: UM ESTUDO DE CASO DA ÁREA DE METROLOGIA DO INMETRO Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre do Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Gestão pela Qualidade Total Gestão da Manutenção. Aprovado em / /. BANCA EXAMINADORA:

4 Dedico este trabalho À minha esposa Adriana, á minha filha Camila e à minha família, pela paciência e compreensão nos momentos em que estive ausente para me dedicar a este estudo.

5 AGRADECIMENTOS À minha orientadora, Professora Dra. Stella Regina Reis da Costa, pela confiança e estímulo durante a realização deste trabalho. Aos meus colegas de turma de Mestrado, principalmente ao João Evany e Marcos Aquino, pela ajuda, pelo apoio e pelas sugestões dadas ao longo do trabalho. Ao Inmetro, em especial ao Chefe da Divisão de Engenharia, Luis Filipe Macedo, pelo incentivo à minha capacitação profissional. À equipe do Serviço de Obras e Projetos do Inmetro/Xerém, pelo companheirismo, espírito de equipe e apoio durante a realização deste trabalho.

6 Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação (Peter Drucker).

7 RESUMO Com o aumento da demanda por novos serviços de metrologia, houve a obrigação da adequação dos espaços existentes e da construção de novos no Inmetro. Este fato mostrou os problemas gerados para a execução desta tarefa na instituição. Este trabalho buscou verificar a importância e a influência de um procedimento estruturado para a solicitação de serviços à Divisão de Engenharia do Inmetro. Utilizou-se o Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, denominado Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), como referência para a comparação entre os procedimentos vigentes no Inmetro e os recomendados pelo Guia. Foram levantados as estruturas organizacionais existentes, o fluxo de solicitação de serviço e o procedimento para desenvolvimento de projetos dessa instituição. Foi elaborado, também, um questionário para aplicação junto aos clientes do setor. Após uma pesquisa documental, identificou-se um grupo de pesquisadores solicitantes de serviços de engenharia, que informou sua percepção sobre o processo existente. O resultado compõe um diagnóstico, onde foi caracterizada, sobretudo, uma oportunidade para a melhoria dos processos de comunicação, que contribuíram para formulação de uma sugestão de um novo fluxo de solicitação de serviço e de um novo procedimento para a interação com os solicitantes de serviço, além de ajustes para o funcionamento das melhorias propostas. Palavras-chave: Gestão de projeto. Metodologia. Comunicação.

8 ABSTRACT With the increase of the demand for new services of metrology, it had the obligation of the adequacy of the existing spaces and the construction of new in the Inmetro. This fact showed the problems generated for the execution of this task in the institution. This work searched to verify the importance and the influence of a procedure structuralized for the request of services the Division of Engineering of the Inmetro. Using the Guide PMBOK (Project Management Body of Knowledge) as reference for the comparison enters the effective procedures in the Inmetro and the recommended ones for the guide. The existing organization structures, the flow of service request had been raised and procedure for development of projects of this institution. A questionnaire for application in the customers of the sector was also elaborated. After a documentary research identified a group of solicitant researchers of engineering services that had informed its perception on the existing process. The result composes a diagnosis where it was characterized, over all, a chance for the improvement of the processes of communication that they had contributed for formularization of a suggestion of a new flow of service request and of a new procedure for the interaction with the service solicitants, beyond adjustments for the functioning of the improvements proposals. Keywords: Management of project. Methodology. Communication.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Representação do grupo de processos Figura 02 Representação dos processos de iniciação Figura 03 Representação dos processos de planejamento Figura 04 Representação dos processos de execução Figura 05 Representação dos processos de monitoramento e controle Figura 06 Representação dos processos de encerramento Figura 07 Relação entre área de conhecimento e processo de gerenciamento Figura 08 Visão geral do gerenciamento de integração Figura 09 Visão geral do gerenciamento de escopo Figura 10 Visão geral do gerenciamento de tempo Figura 11 Visão geral do gerenciamento de custo Figura 12 Visão geral do gerenciamento de qualidade Figura 13 Visão geral do gerenciamento de recursos humanos Figura 14 Visão geral do gerenciamento de comunicação Figura 15 Visão geral do gerenciamento de risco Figura 16 Visão geral do gerenciamento de aquisição Figura 17 Fluxograma do mapeamento do fluxo das solicitações de Serviço da Divisão de Engenharia Figura 18 Fluxograma do mapeamento do fluxo das Ordens de Serviço do Setor de Obras e Projetos Figura 19 Fluxograma da Proposta para o novo fluxo das solicitações de Serviço da Divisão de Engenharia... 85

10 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Figuras geométricas de fluxogramas e suas legendas Tabela 02 Resultado da aplicação do questionário e sua legenda... 74

11 LISTA DE SIGLAS APT CDQ CONMETRO CPO DIENG DIORD EAP GQT INMETRO IPEM ISO NUGAM OS PMBOK PMI PMO PMOCE PrgMO PSO RBMLQ-I SEMOP SINMETRO SOPRO SS TQM Autonomous Project Team Custo da Qualidade Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Chief Project Officer Divisão de Engenharia Serviço do Dieng as ordens Estrutura Analítica de Projeto Gerência da Qualidade Total Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Institutos de Pesos e Medidas International Organization for Standardization Núcleo de Gestão Ambiental Ordem de Serviço Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Project Management Center of Excellence Program Management Office Project Support Office Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade Inmetro Setor de Manutenção e Operação Sistema de Metrologia, Normalização e qualidade Industrial Setor de Obras e Projetos Solicitação de Serviço Total Quality Management

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO JUSTIFICATIVA DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÃO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REVISÃO DA LITERATURA CONCEITUAÇÃO DE PROJETO RELAÇÃO ENTRE PROJETO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GESTÃO DE PROJETOS CICLO DE VIDA DO PROJETO Concepção Planejamento Execução Finalização ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Processos de Iniciação Processo de planejamento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento ÁREAS DO CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS Integração Escopo... 43

13 2.8.3 Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Risco Aquisição FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO ESTUDO Fluxograma Figuras do Fluxograma Estatística METODOLOGIA CONCEITUAÇÃO DE ESTUDO DE CASO CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO DE CASO CLASSIFICAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA PESQUISA DOCUMENTAL DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DO INMETRO A DIVISÃO DE ENGENHARIA Setor de Manutenção e Operação - SEMOP Setor de Obras e Projetos - SOPRO Núcleo de Gestão Ambiental - NUGAM Serviço da DIENG as ordens - DIORD Assessoria da DIENG MAPEAMENTO DO FLUXO DE SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO MAPEAMENTO DO FLUXO DE SERVIÇO DO SOPRO RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA APRESENTAÇÃO DAS MELHORIAS PROPOSTAS Proposta do Novo Formulário de Solicitações de Serviço Proposta do Novo Fluxograma para as Solicitações de Serviços... 83

14 5.2.3 Proposta do Novo Formulário de Ordem de Serviço para o SOPRO Proposta do Novo Tipo de Escritório de Projeto para o SOPRO CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES PARA A PRÁTICA PROFISSIONAL SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS

15 14 1 INTRODUÇÃO Neste capitulo, serão apresentados o contexto que origina este trabalho, a justificativa do tema, a relevância do tema, a situação-problema, os objetivos que serão propostos, as delimitações e a estrutura do trabalho. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO Na década de 1970, foi criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO),que, no âmbito de sua ampla missão institucional, objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Conforme consta declarado no site do Inmetro, sua missão é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do país. Dentre as competências e atribuições do Inmetro destacam-se: Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade. Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição e produtos pré-medidos. Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no país. Com vistas à qualidade de bens e serviços, torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano internacional, visando, em

16 15 nível primário, a sua aceitação universal e, em nível secundário, a sua utilização como suporte ao setor produtivo. Fortalecer a participação do país nas atividades internacionais relacionadas à metrologia e à qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e organismos estrangeiros e internacionais. Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), bem como aos seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva. Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras. Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da infraestrutura de serviços tecnológicos no país. Coordenar, no âmbito do Sistema de Metrologia, Normalização e qualidade Industrial (SINMETRO), a certificação compulsória e voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de pessoal. Seus prédios e laboratórios foram planejados e construídos levando em consideração as demandas que a indústria brasileira e a sociedade geravam ao Instituto. Com o decorrer do tempo, devido ao acelerado desenvolvimento da indústria nacional e ao maior controle social, dentre outras razões, cresce a exigência por acreditações com instituições internacionais, por padrões com menor grau de incerteza e por aprimoramento da precisão necessária para a calibração e aferição de instrumentos. Percebendo as novas demandas da sociedade, o Inmetro passa a efetuar pesquisas em novos ramos da metrologia. No entanto, o campus desta instituição ainda não contempla, em seu projeto piloto nem em sua estrutura física atual, o modelo de infraestrutura necessário para atender os pesquisadores e os novos laboratórios.

17 16 Assim, faz-se necessário repensar o modelo de infraestrutura existente, adequando áreas já existentes ou partindo para novas construções. Porém, o desenvolvimento da infraestrutura está se tornando diferente das décadas anteriores devido aos avanços tecnológicos e compromisso com os impactos gerados para a sociedade e o meio ambiente, onde as necessidades de detalhamento do projeto de cada laboratório envolvem um número muito maior de requisitos para instalação de componentes físicos, para tratamento de resíduos e para blindagem de interferências para outros laboratórios. Considerando estes fatos, os técnicos que coordenam o projeto de adequação e/ou construção e a instalação da infraestrutura deverão estar particularmente familiarizados com seus requisitos, muito embora o tempo de maturação da instalação de um laboratório esteja cada vez menor, devido às solicitações da sociedade e da evolução geométrica da capacidade de recursos que os equipamentos desenvolvidos podem executar. Na Administração pública, em contraponto, por ser regida por meio de leis que determinam a necessidade de procedimentos administrativos para a execução de qualquer tipo de despesa ou contratação de serviço ou obra, esta velocidade ainda não é totalmente absorvida. Isto faz com que o tempo de maturação de um projeto de infraestrutura até a entrega do laboratório torne-se longo demais para as necessidades dos novos projetos. Certamente, a prática do gerenciamento de projetos relaciona-se com a obtenção de melhores taxas de sucesso destes, com a entrega no prazo, em conformidade com o escopo e dentro do orçamento previsto. 1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO Segundo Silva e Noves (2008), um projeto de engenharia, de forma genérica, necessita inicialmente de uma conceituação, posteriormente anteprojeto, em seguida de um projeto básico, para, enfim, ser executado através de projeto executivo.

18 17 Observando esta sequência na evolução entre o conceito e a realização, a administração pública, quando não dispõe de todos os recursos humanos necessários para o desenvolvimento das etapas, necessita de montar um ou mais processos licitatórios para contratar cada etapa do projeto de engenharia. Basicamente, a lei nº 8666/1993 regulamentava como deveria ser contratado qualquer tipo de obra ou serviço de engenharia pela administração pública através do sistema de licitação. Porém, após promulgação da lei nº /2002, regulamentou-se a medida provisória sobre o sistema de pregão, abrindo-se um precedente jurídico para a contratação de serviço de engenharia cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado. Para seara técnica, além da discussão jurídica que o assunto fomenta, esta lei aumentou a exigência da confecção de uma especificação que seja simultaneamente objetiva, clara e detalhada para permitir a contratação do serviço ou obra desejado. Esta lei também promoveu a importância do gerenciamento de projetos, pois gerenciando o processo, desde o seu estágio mais embrionário, existe uma maior probabilidade de o projeto atingir a sua conclusão. Na cultura do Inmetro, os projetos de construção e/ou adequação dos laboratórios de pesquisa têm como foco contemplar o maior número de quesitos relevantes, visando a maximizar o nível de satisfação dos clientes finais pesquisadores - ao receberem os laboratórios. Desta cultura, nasce a necessidade da melhoria da gestão na solicitação de serviços de adequação e/ou construção de laboratórios de pesquisa. 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Quando se pensa em um projeto, espera-se que atenda ao cronograma, ao orçamento, aos padrões de qualidade preestabelecidos e que, além disso, atenda plenamente às expectativas do cliente/usuário final. Envolver o cliente e estimulá-lo a participar pode ser a melhor estratégia para o sucesso dos projetos. Muito tem se falado sobre a importância desse envolvimento e participação do cliente no desenvolvimento dos projetos. No entanto, esse envolvimento fica apenas, muitas

19 18 vezes, nas intenções e não ocorrem na prática ou ocorrem de forma muito sutil e tímida. Para atingir a satisfação do cliente, precisa-se conhecê-lo, ouvi-lo, saber do que precisa, o que o agrada, que necessidades tem, quais são as suas expectativas. A satisfação do cliente começa quando ele percebe que quem o atende o compreende. Saber a opinião de seus clientes sobre a qualidade de seu produto/serviço e os pontos que precisam ser melhorados ajuda a garantir que as expectativas do cliente sejam atendidas, além de contribuir para a melhoria contínua no produto/serviço que é entregue. Esta entrega deve também estar alinhada com as necessidades da instituição; o desenvolvimento de novas atividades sempre está atrelado a novo programa de pesquisa ou desenvolvimento de acreditação. A execução deste programa tem em seu corpo um compromisso com prazo e custo, portanto, o tempo e o recurso orçamentário são parâmetros que podem contribuir para a formação de um ponto conflitante entre a equipe que gerencia o projeto e o cliente. No caso deste estudo, o cliente final é o pesquisador, que, quando não se vê satisfeito plenamente com o laboratório que é entregue pela Divisão de Engenharia (DIENG), faz uma série de considerações que obrigam o setor de obras e projetos (SOPRO) a despender de mais tempo e orçamento para a realização das mudanças. Por tudo isso, um estudo, que dê tratamento especial à necessidade de um bom planejamento prévio na construção de um laboratório de pesquisa, certamente contribuirá na diminuição considerável das possíveis insatisfações do cliente final, o pesquisador.

20 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA Na década de 90, com a implantação do conceito de qualidade dentro da administração pública, houve a necessidade de criar indicadores de controles para efetuar o gerenciamento e planejamento das atividades ligadas à alta direção de cada órgão. Este movimento começou pela implantação de indicadores estratégicos que são tipicamente orçamentários ou de execução. Visa a mensurar, respectivamente, quanto do orçamento destinado para os projetos foi executado ou quantos dos projetos previstos iniciaram e/ou foram finalizados. Com o passar dos anos, estes indicadores foram aperfeiçoados, sempre com o foco direcionado à alta direção ou para a execução financeira dos órgãos. Devido ao distanciamento entre as equipes de planejamento e de finanças das equipes operacionais e projetos, a utilização destes indicadores, para o controle e acompanhamento dos serviços nas respectivas áreas, caso fossem utilizados, apresentaria descompasso entre a sua execução fiscal e operacional, principalmente pelo fato de que, no serviço público, o pagamento somente é realizado após a conclusão e entrega dos serviços. 1.5 OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo Geral Analisar os procedimentos de solicitações de serviços da Divisão de Engenharia e propor a adequação deste processo baseado na ferramenta do Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, denominado Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

21 Objetivos Específicos Medir a satisfação dos clientes internos com o Setor de Obras e Projetos. Propor a revisão do procedimento de solicitação de obras e projetos de infraestrutura. Analisar e propor a revisão da estratégia de comunicação do Setor de Obras e Projetos. 1.6 DELIMITAÇÃO Como todas as organizações, o Inmetro possui uma série de atividades para sua boa administração. As atividades de uma empresa são, na realidade, um emaranhado de projetos e subprojetos interagindo entre si e praticamente todas essas atividades requerem melhoramento contínuo em seus processos. Revisar e melhorar processos requer olho clínico e espírito crítico aguçado. Por se tratar de uma instituição de grande porte, não seria possível analisar todos os processos de suas atividades. Por isso, este estudo se limita à observação e análise do gerenciamento de projetos físicos de construção e/ou adequação de laboratórios de pesquisas no Inmetro, campus Xerém, coordenados pela Divisão de Engenharia. O estudo foi estruturado a partir das recomendações publicadas pelo PMI (Project Management Institute), adotando o guia PMBOK como ferramenta para a construção de uma proposta de planejamento para gerenciar as solicitações de serviços a DIENG. A escolha do guia PMBOK, para guia de referência teórica, foi opção do autor pelos seguintes fatos: ser uma recomendação que é conhecida por grande parte dos gerentes na área de engenharia; ter maior disseminação que outras escolas de

22 21 gerenciamento de projetos no Brasil; e por possuir, em suas versões mais recentes, um maior grau de aculturamento com a realidade brasileira. A versão do PMBOK, utilizada neste trabalho, é a 3ª edição. O autor deste trabalho optou por utilizar esta edição em virtude da forma didática como é feita a apresentação do fluxo de processos da 3ª edição, sendo esta compatível com a cultura de processos e macroprocessos da instituição, que servirá para o estudo de caso. O prefácio da 4ª edição do guia indica, resumidamente, que as maiores modificações feitas foram na forma de escrever os textos, na padronização dos modos de abordagem. Somente a área de conhecimento em gerenciamento de aquisições teve alterações, onde ainda existe pequena quantidade de bibliografia sobre as atualizações e que, também, não são o foco do trabalho. Portanto, considerado o exposto, o trabalho não terá perdas para a realização dos objetivos geral e específicos. 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Capítulo 1 Introdução O primeiro capítulo apresenta a instituição onde o estudo foi realizado. Em seguida, contextualiza o leitor com o ambiente do tema, apresenta a importância desse estudo, sua situação-problema que será analisada, os objetivos geral e específicos que o trabalho pretende equacionar e a delimitação desse estudo. Capítulo 2 Revisão da Literatura Este capítulo apresenta estudos já realizados por outros autores e literatura existente, relacionados ao tema de gerenciamento de projetos que agregam valor à solução do problema.

23 22 Capítulo 3 Metodologia Este capítulo apresenta, de forma detalhada, todo o caminho percorrido para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa e a classificação da pesquisa. Capítulo 4 Estudo de Caso É apresentada, de forma sucinta, a estrutura do campus laboratorial do Inmetro, sua Divisão de Engenharia, os setores que a compõem, o mapeamento do fluxo de solicitações de serviço e o mapeamento do desenvolvimento dos trabalhos do Setor de Obras e Projetos. Capítulo 5 Resultados e Discussão Transcreve o resultado da pesquisa, analisando os resultados das questões e correlacionados com o referencial teórico Capítulo 6 Conclusão São proporcionadas, na conclusão as respostas para as questões propostas pelo estudo, após a revisão da literatura e o desenvolvimento do estudo. Referências Bibliográficas Serão listadas as obras literárias, artigos e teses que serviram de embasamento para a realização deste estudo.

24 23 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 CONCEITUAÇÃO DE PROJETO. O PMI (Project Management Institute) é um organismo que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam desenvolver e divulgar conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Esta organização publica um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, denominado Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que tem seu conteúdo revisado periodicamente. Segundo o PMBOK (2004), projeto é uma empreitada temporária com a finalidade de criar um produto ou resultado único. O termo temporário está associado à ideia de que o projeto tem início e fim definidos. Também não indica que a vida de um projeto seja curta, somente que ela é finita em algum momento. O fim de um projeto não é necessariamente a conclusão de um objetivo ou resultado, pode indicar a descontinuação da necessidade do projeto ou a impossibilidade de atingir os seus objetivos. Ainda segundo o PMBOK, os projetos são uma resposta particular das instituições às demandas que não podem ser atendidas pelas rotinas normais da instituição. 2.2 RELAÇÃO ENTRE PROJETO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Godinho (2005), o processo de planejamento estratégico tem como objetivo implementar as transformações necessárias na organização visando a sua continuidade. Para Valle et al. (2007), o planejamento estratégico é o processo que a organização utiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro; emprega uma técnica corporativa que proporciona a análise ambiental de uma empresa, identificando suas

25 24 oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual e chegue ao estado esperado. As ações necessárias, para essa transição, normalmente são implementadas através de projetos, pois as organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia que norteia os objetivos, os processos que são a sua rotina e os projetos que exercem as ações de mudança. Pelo exposto, os projetos são derivados do planejamento estratégico de uma organização. Portanto, devido a sua importância, faz-se necessária uma pessoa ou equipe para coordenar o gerenciamento das atividades do projeto. Sem sua presença, haverá falta de direcionamento global, e os interesses e diferenças pessoais podem ocasionar falta de alimento com os objetivos do projeto. A existência do gerenciamento de projetos permite respostas mais rápidas nas mudanças das condições destes, melhoria da produção com menores recursos e redução das perdas financeiras por monitoração da execução do projeto, aumentando as possibilidades de o processo alcançar os seus objetivos. 2.3 GESTÃO DE PROJETOS A gestão de projetos refere-se à utilização de conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades nas atividades do projeto, com o intuito de satisfazer seus requisitos. A gestão de projetos pode ser encontrada em vários textos como gerenciamento de programas, gerenciamento de projetos ou, simplesmente, gerenciamento. Este pensamento é corroborado por Valle et al. (2007), que apresenta o gerenciamento de projetos como uma ideia antiga e que, na dinâmica dos empreendimentos modernos, a demanda pela gestão de projetos torna-se cada vez maior. Tradicionalmente, os projetos são pautados por três premissas básicas: custo, tempo e escopo. De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto equilibram três fatores conflitantes, e de acordo com o PMI (2004), estes fatores formam -

26 25 segundo sua denominação - a restrição tripla. Estes fatores formam o impacto sobre o resultado final do projeto, que é a qualidade. Os custos de um projeto envolvem os dispêndios financeiros realizados para a sua execução. Além dos custos físicos mensuráveis, existem os custos indiretos que estão relacionados aos tempos de conclusão do projeto. O tempo de execução de um projeto pode ser um parâmetro para validar o seu sucesso. Está associado ao custo, pois quanto maior o ritmo de trabalho, mais recursos irá consumir. O escopo do projeto determina os parâmetros dos elementos empregados e de sua execução no projeto. Ele determina o desempenho do projeto, e o tempo e o custo interferem diretamente no escopo, onde haverá sempre pressão por diversos fatores externos ao projeto para reduzi-los, comprometendo a qualidade. Posteriormente a essa visão mais tradicional, houve evoluções no modo de gestão de projetos. De acordo com Kerzner (2005), existem três fases na gestão de projetos: a tradicional, a moderna e a gestão corporativa. Na primeira, eram considerados apenas os prazos, custos e qualidade. Na gestão de projetos moderna, inclui-se a satisfação do cliente, como elemento principal, e também a da equipe, que realiza o projeto. Por último, a gestão corporativa tenta envolver toda a instituição no esforço de um determinado projeto, determinando, assim, o acompanhamento e o envolvimento de todos. 2.4 CICLO DE VIDA DO PROJETO Na definição de Vargas (2003) e Xavier (2005), o conjunto de fases, que forma um projeto, é definido como ciclo de vida. Maximiano (2002) complementa dizendo que o conhecimento do ciclo facilita seu estudo, sua administração e permite a visualização sistêmica de seu todo. Para o PMBOK (2004), a divisão em fases oferece melhor controle gerencial, melhorando a visualização das operações em andamento, podendo, assim, ser mais bem planejadas, controladas e executadas.

27 26 Segundo Dinsmore e Neto (2004), pelo fato de o projeto apresentar um ciclo de vida, ou seja, ter um início e um fim, ele apresenta fases internas que, dependendo da disponibilidade de tempo, poderão ser claramente distintas ou superpostas. Estas fases estão classificadas conforme a seguir Concepção Identifica as necessidades e viabilidades do projeto, desenvolve projeções de custos, prazos e proposta. A base de um bom início de projeto é fruto de iniciá-lo de forma detalhadamente documentada, contendo a informação da filosofia gerencial que irá administrar o empreendimento. Deve delimitar, neste passo, a implantação de forma ampla, respondendo a aspectos das diretrizes a serem seguidas pelo gerente e pela equipe de projetos. Posteriormente, deve-se produzir um documento formal, que demonstre as necessidades e premissas do projeto. Nele, devem estar contidos a diretriz para o projeto (objetivo e visão geral), resultados esperados, definições básicas (escopo, prazos e recursos), organização (organogramas e responsabilidades), estratégias (desafios, riscos e planos de contingências), métricas (indicadores e marcos) e plano de comunicação. Este documento deve ser aprovado pelas partes interessadas Planejamento Realiza a programação de recursos financeiros, materiais e humanos, efetua o detalhamento e elaboração do projeto, executa seu plano, controle e o seu cronograma. Como na etapa anterior, o planejamento do processo necessita de uma documentação detalhada sobre qual será a sequência de acontecimentos do projeto, o cronograma para execução de atividades, quais serão os marcos de verificação, avaliação das limitações, das restrições e dos riscos envolvidos, como controlar as

28 27 possíveis mudanças com planos alternativos e, principalmente, envolver todas as pessoas que podem influir direta ou indiretamente no resultado final do projeto. Tipicamente, em todo o projeto, o padrão de qualidade é definido na especificação técnica que é emitida para sua execução. Nela, devem constar: toda metodologia de execução da tarefa, qual material utilizar e como manufaturar para atingir o objetivo da tarefa dentro do processo de projeto. Durante o processo, várias tarefas ou subprocessos têm uma inter-relação que, sendo mapeada, facilita o trabalho de gerenciamento e identifica ponto críticos de possíveis atrasos para atingir o objetivo do projeto. A definição destes subprocessos deve ser feita de modo que seja pequeno o suficiente para permitir o controle de forma fácil e visível para o gerente de projeto. Este recurso gerencial também pode ser utilizado para definir marcos de verificação, pontos de controle e liberação de recursos para o projeto. A visualização destas tarefas pode ser feita de várias maneiras, através de organogramas ou redes de interdependências. Depois de avaliadas as inter-relações das atividades, elas deverão ser programadas para serem iniciadas ao longo do prazo do projeto, objetivando a melhor utilização do tempo e permitindo que o projeto tenha o menor custo e tempo de execução, mantendo a qualidade esperada. Dentre vários métodos de controle, utilizam-se com maior frequência: a visualização por tabela de marcos, que informa em cada linha quando cada atividade estava programada para ocorrer e quando efetivamente a atividade ocorreu; o gráfico de barras, onde são marcados todos os prazos iniciais e no decorrer do projeto é plotado o seu real andamento, formando um gráfico comparativo entre atividade prevista e real. Finalmente, após as atividades anteriormente descritas, deve-se atribuir as responsabilidades a cada indivíduo envolvido no projeto para posterior controle e cobrança das etapas em que cada um está envolvido.

29 Execução Executam-se as atividades programadas, monitorando prazo, custo e qualidade, efetua-se a modificação do projeto no que for necessário. Na etapa de execução, o projeto mostra se os parâmetros definidos nas etapas de início e planejamento foram bem definidos. Para que isto ocorra, será necessário exercer um rígido controle sobre todas as tarefas que são executadas ao longo do processo. O controle é responsável, além da verificação do andamento do cronograma do projeto, pela análise das distorções e desvios das tarefas originalmente previstas. É sua função criar soluções alternativas, colocar em prática ações corretivas e comparar novamente se os objetivos foram alcançados. Caso isto não ocorra, poderá haver a necessidade do replanejamento do projeto. No caso de alteração, deve-se dividir a responsabilidade da solução alternativa com todas as pessoas envolvidas com o projeto e consultar o plano de contingência que foi elaborado na etapa de planejamento. O gerente, que toma as decisões com base apenas em sua experiência, assume toda a responsabilidade de qualquer falha e não transfere para a equipe o resultado de sua experiência Finalização Inclui a desmobilização de recursos humanos, sua realocação e a verificação se a execução do projeto coincidiu com o planejado. A conclusão de um projeto deve ser o fechamento do ciclo de vida do projeto. Para tanto, deve ser entregue ao cliente toda a documentação que foi gerada desde o inicio do processo até a entrega do projeto ao cliente, efetuando a análise do que foi aprendido durante o projeto para melhoria nos próximos e, assim como no inicio deste, deve ser feita uma reunião de encerramento para verificar se atingiu os objetivos, se o cliente está satisfeito, se os parâmetros de qualidade, de custo e de prazo foram atendidos, relatar quais os problemas ocorreram e como foram superados.

30 29 Ainda segundo Dinsmore e Neto (2004), os projetos de engenharia têm características multidimensionais no formato de um cubo, onde a primeira dimensão é o elemento do projeto que define o que deve ser feito. Esta dimensão está subdividida em: projetos de engenharia (elaboração), onde um dos parâmetros de controle pode ser avaliado pela produção de desenhos ou especificações; aquisições ou fabricação de insumos para a realização do projeto; e construções ou instalações do trabalho físico efetivamente realizado. A segunda dimensão são os fatores que especificam o desempenho do projeto subdividido em custo ou orçamento, cronograma ou prazo e qualidade que delimita o desempenho funcional do produto final. A terceira dimensão engloba os parâmetros de gerenciamento do projeto e subdivide-se em planejamento, que monitora a sequência das atividades; e progresso, monitorado pelos controles do processo e a avaliação, que verifica os desvios entre o planejado e o executado. 2.5 ESCRITÓRIO DE PROJETOS A implantação de um escritório de projetos pela empresa é, para Rabechini (2005), a necessidade de viabilizar projetos apoiando-se em uma estrutura pertencente à organização que domine as técnicas e ferramentas necessárias ao gerenciamento do projeto. Visa à padronização de metodologias de atuação, que deverão ser utilizadas por toda a organização. Também deverá avaliar, revisar e melhorar estas metodologias periodicamente. Segundo Prado (2000), o escritório de projetos é um grupo pequeno de pessoas que tem relacionamento com todos os projetos da empresa, fiscalizando-os ou auditando-os. Complementando esta ideia, Sato (2004) diz que isto começou em projetos da área militar, indústria aeroespacial e construção civil. Com o passar dos anos, estes conceitos foram estendidos para todas as organizações que possuíam diversos projetos simultâneos e passaram a envolver uma grande quantidade de responsabilidades e atividades. Na literatura, existem diferentes visões para a classificação de escritório de projeto.

31 30 Casey e Perck (2001 apud RABECHINI, 2005) definem três tipos de escritórios de projetos, considerando o estágio de maturidade da organização em relação a gerenciamento de projetos. O primeiro estágio recebe o nome de Estação meteorológica, pois resolve problemas causados pela falta de integração no ambiente da organização. O segundo estágio é chamado de Torre de controle, porque tem um direcionamento para auxílio no treinamento pessoal, nas metodologias pouco utilizadas ou para executivos com visão equivocada sobre projetos. O terceiro e último estágio é denominado de Esquadrão de comando, que atua em organizações cujo negócio é fazer projetos e necessita estar permanentemente capacitando seu pessoal em gerenciamento de projetos. Na visão de Verzuh (2000), o escritório de projeto tem a responsabilidade de efetuar apoio contínuo aos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projetos da organização e propõe a seguinte classificação: Centro de excelência: seu principal propósito é manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Escritório de apoio a projetos: além das funções do anterior, apoia ativamente a execução de tarefas administrativas repetitivas. Escritório de Gestão de Projetos: fornecer apoio de orçamento e cronograma da mesma forma como o escritório de apoio a projetos. Escritório de Gerenciamento de Programa: fornecer o conhecimento técnico de todo o programa vinculando todos os projetos. Escritório Responsável do Projeto: carrega toda a qualidade, custo e cronograma do projeto designado a ele (maior espectro de atuação e maior autoridade). Segundo Dinsmore e Neto (2003), existe uma variedade enorme de tipos de escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office), podendo ser um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de escritório colocado no nível da diretoria. No seu conceito, um PMO tem a missão de identificar, estimular, apoiar e utilizar as melhores práticas de

32 31 gerenciamento de projeto, de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos, e classifica os PMO em quatro tipos: Equipe de projetos autônoma (APT - Autonomous Project Team) Quando a empresa não apresenta experiência em gerenciamento de projetos ou o projeto é um evento isolado do restante da organização. Este tipo de estrutura depende fundamentalmente da experiência do gerente ou coordenador do projeto, ficando o mesmo responsável pelas práticas de gerenciamento. Será solidário com a equipe de projeto, no resultado deste e controle de todas as áreas de conhecimento necessárias, pois não haverá suporte por parte da organização. Para o sucesso deste modelo, é necessário que o gerente de projeto tenha experiência, a equipe maturidade, e o stackholder (patrocinador) possua poder de gerenciar fatores externos ao projeto. Escritório de suporte de projetos (PSO - Project Support Office) Fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços simultaneamente a vários projetos, auxiliando na gestão do escopo, planejamento, programação, contratos, monitoramento, custos dos projetos. Esta visão também é compartilhada por Vargas (2003), que complementa que este tipo de escritório pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em seu posicionamento dentro da estrutura organizacional da empresa. Complementando, Dinsmore e Neto (2004) acrescentam que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que exista a necessidade de documentação de apoio, rastreabilidade formal dos projetos, consciência organizacional pelo gerenciamento de projetos e onde existam diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo. O sucesso desse modelo, para Dinsmore, está baseado na utilização de uma metodologia detalhada sobre como fazer projetos, que deve ser compreendida e respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos. Este modelo precisa de uma boa comunicação organizacional, tanto horizontal como vertical, e o pessoal da equipe deve ser preparado para efetuar suporte técnico e gerencial e ter a disponibilidade de recursos técnicos de boa qualidade.

33 32 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMOCE Project Management Center of Excellence) Funciona como um centro de referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. A missão do PMOCE é a de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias. Patah e Carvalho (2003) afirmam que uma das suas funções é manter os canais de comunicação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. Pensamento corroborado por Kerzner (2005), para quem o PMOCE assume a responsabilidade maior de proporcionar informações às partes interessadas, em vez de comandar projetos. Escritório de Gerência de Programas (PrgMO - Program Management Office) Gerencia os gerentes de projetos e é o responsável pelo resultado dos projetos em última instância. Engloba as funções do PMOCE e no caso de projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, as do PSO. Kerzner (2005) salienta que o PrgMO é responsável pela condução de grandes projetos interdepartamentais da organização, onde se destacam as funções de seleção e priorização de projetos; recrutamento, designação, desenvolvimento e coordenação dos gerentes de projetos e dos recursos humanos para os projetos. Chefe do Escritório de Projeto (CPO Chief Project Officer) É responsável por cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final, negociando recursos, avaliando projetos, estabelecendo prioridades entre projetos e acumulando as funções do PgrMO. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócios que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de prioridades e negociações de recursos, implementação de projetos estratégicos, avaliação periódica de projetos e gerenciamento de stakeholders de alto nível (PATAH, CARVALHO, 2003).

34 ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS A definição da importância de como está estruturado o gerenciamento de projeto contribui para seu sucesso ou fracasso. Tem como função estabelecer os relacionamentos formais entre os membros da equipe e outras pessoas, fixando sua autoridade e responsabilidades dentro do escopo do trabalho. As organizações clássicas para as gerências de projeto podem ser enumeradas em: Organização funcional: é a mais comum nas organizações, tem formação com níveis de gerência e subordinadas por camadas horizontais distintas. Ela é uma extensão da burocracia clássica. Weber afirmava que a burocracia é tecnicamente superior a todas as outras formas de organização e é indispensável para as empresas grandes e complexas. Este tipo de hierarquia oferece, como única vantagem, uma definição clara de chefia, cria a disciplina e favorece a competência técnica. Porém, para tarefas multidisciplinares ou que necessitem de coordenação horizontal, este modelo apresentará problemas de falta de velocidade de ação devido a sua hierarquização original. Organização por força-tarefa: com estrutura parecida com a funcional, ela existirá enquanto o projeto que a criou existir. Por estar aplicada a um determinado projeto, a força tarefa tem maior poder de atuação sobre o projeto e respaldo para administrar conflitos externos ao grupo de trabalho. Por ter condição transitória, a locação de profissionais para o desenvolvimento desta atividade torna-se complexa porque os profissionais preferem posições mais permanentes nas atividades funcionais da organização. Organização matricial: na organização matricial, parte da equipe que compõe a equipe de projeto é oriunda de outro quadro funcional da organização. Quando nesta matriz, o gerente de projeto exerce mais poder de comando, ela é classificada como matriz de projeto ou forte; quando for o gerente funcional, a matriz é classificada

35 34 como matriz funcional ou fraca; e a matriz equilibrada distribui o poder de forma igual entre os gerentes. 2.7 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para o PMBOK, os processos do gerenciamento de projetos são atividades integradas, associadas e conectadas de modo a que torne o gerenciamento de projetos uma atividade de fácil coordenação. A interação entre os processos e a troca de informação entre eles resultam no alcance do objetivo final das partes interessadas, de forma harmoniosa e objetiva. Para Xavier (2005), os processos são atividades repetitivas para realizar uma determinada atividade com a finalidade de padronizar as outras atividades realizadas, sendo seu resultado a entrada de dados ou eventos para outros processos. O PMBOK (2004, p. 41) afirma que os grupos de processos não são fases do projeto e sua divisão de grupo proposto é feita conforme mostra a figura 01. Figura 01 Representação do grupo de processos Fonte: PMI (2004)

36 Processos de Iniciação Define e autoriza o início de um projeto ou uma de suas fases. Tem, entre os seus processos, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e a declaração de escopo preliminar do projeto, conforme indica a figura 02. Figura 02 Representação dos processos de iniciação Fonte: PMI (2004) Processo de planejamento Define e aperfeiçoa os objetivos e o escopo, planejando sua ação para alcançá-los. Está subdividido em desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, planejamento do escopo, definição do escopo, criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma, estimativa de custo, orçamentação, planejamento da qualidade, planejamento dos recursos humanos, planejamento das comunicações, planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos,

37 36 planejamento de compras e aquisições e planejamento de contratações, conforme indica a figura 03. Figura 03 Representação dos processos de planejamento Fonte: PMI (2004)

38 Processos de execução Realiza o plano de gerenciamento para o projeto, através da integração das pessoas e de outros recursos físicos. Inclui, entre seus processos, os de orientação e gerenciamento da execução do projeto, realização de garantia da qualidade, mobilização e controle da equipe de projeto, desenvolvimento do projeto, distribuição das informações, solicitação de respostas aos fornecedores e seleção de fornecedores, conforme indicado na figura 04. Figura 04 Representação dos processos de execução Fonte: PMI (2004) Processos de monitoramento e controle Efetuam a medição e o acompanhamento, de forma sistemática, do progresso do projeto, identificando desvios em relação ao plano original e auxiliando, de forma

39 38 eficaz, nas decisões de gerenciamento, quando necessário. São partes integrantes: o monitoramento e controle do trabalho do projeto, controle integrado de mudanças, verificação do escopo, controle do escopo, controle do cronograma, controle dos custos, controle da qualidade, gerenciamento da equipe de projeto, gerenciamento das partes interessadas, relatório de desempenho do projeto, monitoramento e controle dos riscos e administração do contrato, conforme indica a figura 05. Figura 05 Representação dos processos de monitoramento e controle Fonte: PMI (2004)

40 Processos de encerramento Finaliza o projeto ou uma de suas fases de forma ordenada, formalizando a aceitação de um serviço, produto ou resultado. O encerramento do projeto e do contrato são seus processos característicos, conforme indica a figura 06. Figura 06 Representação dos processos de encerramento Fonte: PMI (2004) 2.8 ÁREAS DO CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS O PMBOK (2004) apresenta nove áreas de conhecimento, compostas por uma série de conhecimentos, técnicas e práticas que, juntamente com os processos, auxiliam no gerenciamento de projetos, conforme apresentado na figura 07:

41 Figura 07 Relação entre área de conhecimento e processo de gerenciamento Fonte: PMI (2004) 40

42 Integração Este gerenciamento é responsável pelo controle dos processos necessários ao projeto. Para assegurar a integração de todos os elementos de um projeto, o gerenciamento de integração controla as entradas e saídas, identificando, definindo e coordenando as atividades dos processos. Também avalia a necessidade da existência e a interação de cada processo dentro do projeto. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de integração de projeto contém os seguintes processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, que fornece uma descrição de alto nível do escopo. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto onde são registradas as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto consiste na execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto, para garantir o controle e monitoramento dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projeto. Controle integrado de mudanças é o processo que responde pela revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. O Encerramento do projeto determina a finalização de todas as atividades em todos os grupos e processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

43 42 A figura 08 mostra uma visão geral do gerenciamento de integração do projeto com suas características de entradas, técnicas e ferramentas utilizadas e saídas produzidas. Figura 08 Visão geral do gerenciamento de integração Fonte: PMI (2004)

44 Escopo O gerenciamento de Escopo descreve de forma detalhada, objetiva e clara as atividades que deverão ser executas para a realização e conclusão do projeto. Este conceito é complementado por Maximiano (2002), onde ressalta que as escolhas e definições do resultado de um projeto fazem parte do conteúdo do escopo do projeto e por Vargas (2003), onde o gerenciamento do escopo é a definição e o controle dos trabalhos a serem realizados pelo projeto, para garantir que o resultado seja obtido com o mínimo de trabalho possível, respeitando todas as características estabelecidas no objetivo do projeto. Qualquer atividade ou processo que não estejam previstos ou descritos devem ser considerados fora do escopo do projeto. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de escopo de projeto contém os seguintes processos: Planejamento de Escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto, que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. Definição do Escopo desenvolvimento de uma declaração detalhada do escopo do projeto, como a base para futuras decisões deste. Criar EAP subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Verificação do Escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. Controle de Escopo controle das mudanças no escopo do projeto. A figura 09 mostra uma visão geral do gerenciamento de escopo do projeto com suas características de entradas, técnicas e ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

45 Figura 09 Visão geral do gerenciamento de escopo Fonte: PMI (2004) 44

46 Tempo O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para garantir que este seja executado no prazo previsto em seu planejamento inicialmente definido. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de tempo de projeto contém os seguintes processos: Definição da atividade identifica as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Sequenciamento de atividades identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma. As atividades quando sequenciadas permitem o desenvolvimento de um cronograma. Estimativa de recursos da atividade estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração da atividade estima o número necessário de períodos de trabalho para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma analisam os recursos necessários, restrições do cronograma, durações de sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma controla as mudanças no cronograma do projeto. A figura 10 mostra uma visão geral do gerenciamento de tempo do projeto com suas características de entradas, técnicas e ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

47 Figura 10 Visão geral do gerenciamento de tempo Fonte: PMI (2004) 46

48 Custo O gerenciamento de custos ligados diretamente ao projeto são os processos que envolvem o planejamento, a estimativa, a orçamentação e o controle, de maneira que possibilita terminar o projeto dentro de um orçamento aprovado. No caso de uma instituição governamental, esta prática deve ser levada ao máximo, pois a maioria das contratações do governo é feita por meio de licitação, o que inviabiliza o aumento do custo. O PMBOK também observa que o custo de utilização e manutenção do produto de um projeto deve ser considerado nas revisões de custo do projeto. Ou seja, diminuir a quantidade de revisões de um projeto pode reduzir o seu custo, porém poderá aumentar o custo operacional do produto produzido pelo projeto, aumentando, assim, o custo total. Para projeto de pequeno porte e pequeno escopo, poderá ocorrer, ainda segundo o PMBOK, uma sobreposição dos processos executados, sem, contudo, comprometer o escopo do projeto. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de custo de projeto contém os seguintes processos: Estimativa de Custos desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Orçamentação agrega os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos. Controle de Custos controla os fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. A figura 11 mostra uma visão geral do gerenciamento de custo do projeto, com suas características de entradas, técnicas e ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

49 48 Figura 11 Visão geral do gerenciamento de custo Fonte: PMI (2004) Qualidade O gerenciamento de qualidade do projeto abrange as atividades da organização executora que definem as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de maneira que o projeto atenda às necessidades que determinaram sua

50 49 realização. A gerência da qualidade deve ser compatível com as prescrições da Organização Internacional para a Padronização (ISO International Organization for Standardization), conforme detalhado nas séries ISO E também com as abordagens da gerência da qualidade, tais como: JURAN (1992), CROSBY (1984), Gerência da Qualidade Total- GQT (ou Total Quality Management TQM), Seis Sigma, Análise de modos e efeitos de falha, Revisões do projeto, Voz do Projeto, Custo da Qualidade (CDQ) e Melhoria Contínua. A gerência da qualidade deve abordar tanto o projeto como o produto do projeto. O gerenciamento da qualidade moderno contempla o gerenciamento de projetos reconhecendo a importância da satisfação do cliente, da melhoria contínua, da responsabilidade de todos os integrantes da equipe, principalmente da gerência e do exercício da atividade de prevenção sobre a de inspeção ou reparo. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de qualidade de projeto contém os seguintes processos: Planejamento da qualidade identifica os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determina como satisfazê-los. Realizar a garantia da qualidade aplicam as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas predeterminadas, para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos desejados. Desempenhar o controle da qualidade monitora os resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identifica as maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. A figura 12 mostra uma visão geral do gerenciamento de qualidade do projeto, com suas características de entradas, técnicas, ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

51 Figura 12 Visão geral do gerenciamento de qualidade Fonte: PMI (2004) 50

52 Recursos Humanos O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos que proporcionam o melhor aproveitamento do potencial das pessoas nele envolvidas, através de sua organização e gestão. Esta equipe é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas até o término do projeto. Existe um volume substancial de literatura disponível sobre como lidar com pessoas, que é procedente das teorias gerais da administração. Os tópicos incluem modos de como: liderar, comunicar, negociar, delegar, motivar, treinar, monitorar, tratar os conflitos, avaliar, recrutar, manter e outros assuntos relacionados a recursos humanos. O gerente ou a equipe de gerência do projeto devem estar preparados para o exercício desta tarefa. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de recursos humanos de projeto contém os seguintes processos: Planejamento de recursos humanos identificar e documentar as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criar o plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto aprimorar as competências e a interação de membros da equipe para otimizar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, solucionar problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. A figura 13 mostra uma visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto com suas características de entradas, técnicas, ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

53 Figura 13 Visão geral do gerenciamento de recursos humanos Fonte: PMI (2004) 52

54 Comunicação O gerenciamento de Comunicações do projeto apresenta os processos necessários para assegurar que a coleta, o armazenamento, a geração, a distribuição, a apresentação e a destinação das informações do projeto sejam feitas de forma apropriada e oportuna. O PMBOK (2004) explica que estes processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. E complementa afirmando que as comunicações interferem no projeto como um todo. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de comunicação de projeto contém os seguintes processos: Planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. Distribuição das informações disponibiliza e direciona as informações necessárias às partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatório de desempenho coleta e distribui as informações sobre o desempenho, incluindo os relatórios de andamento, de medição do progresso e de previsão. Gerenciar as partes interessadas gerencia as comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver os seus problemas. A figura 14 mostra uma visão geral do gerenciamento de comunicação do projeto, com suas características de entradas, técnicas, ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

55 Figura 14 Visão geral do gerenciamento de comunicação Fonte: PMI (2004) 54

56 Risco O gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que os identificam, analisam, monitoram e respondem a riscos do projeto. Estes processos são executados durante toda a vida do projeto, pois o risco tem origem nas incertezas, que são naturais em qualquer tipo de projeto. A definição de risco de projeto, segundo o PMBOK (2004, p.238), é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de risco de projeto contém os seguintes processos: Planejamento do gerenciamento de riscos resolve como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características. Análise qualitativa de riscos prioriza os riscos para análise ou ação adicional subsequente, através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise quantitativa de riscos quantifica numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas a riscos desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle de riscos acompanha os riscos identificados, monitora os riscos residuais, identifica os novos riscos, executa planos de respostas a riscos e avalia sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. A figura 15 mostra uma visão geral do gerenciamento de risco do projeto com suas características de entradas, técnicas, ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

57 Figura 15 Visão geral do gerenciamento de risco Fonte: PMI (2004) 56

58 Aquisição O gerenciamento de aquisições do projeto abrange os processos de compras ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe, necessários para realização do projeto. O gerenciamento de aquisições pode ser analisado como uma relação comprador-fornecedor. Para o fornecedor, o seu trabalho será um subprojeto, para o comprador, torna-se, desta forma, um cliente ou um stakeholder do fornecedor. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de aquisição de projeto contém os seguintes processos: Planejar compras e aquisições determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazê-lo. Planejar contratações documenta os requisitos de produtos, serviços e resultados e identifica possíveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores obtém informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecionar fornecedores analisa ofertas, escolhe entre possíveis fornecedores e negocia um contrato por escrito com cada fornecedor. Administração de contrato gerencia o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisa e documenta o desempenho do fornecedor, a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações, gerencia mudanças relacionadas ao contrato e, eventualmente, gerencia a relação contratual com o comprador externo do projeto. Encerramento do contrato termina e conclui cada contrato, inclusive decide sobre qualquer item em aberto, e encerra cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. A figura 16 mostra uma visão geral do gerenciamento de aquisição do projeto com suas características de entradas, técnicas, ferramentas utilizadas e saídas produzidas.

59 Figura 16 Visão geral do gerenciamento de aquisição Fonte: PMI (2004) 58

60 FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO ESTUDO Fluxograma Fluxograma ou diagrama de fluxo é uma representação visual esquemática de atividades ou estágios de um processo. Pode-se descrever como o registro gráfico de todos estágios ou atividades necessários à execução de um processo qualquer. Na elaboração do fluxograma, são analisadas, identificadas e relacionadas todas as ações do processo. Este mapeamento indicará a sequência lógica de dependência entre as atividades. Segundo Juran (1992), as principais vantagens que podem ser atribuídas a esta ferramenta são a de descrever qualquer tipo de rotina, da mais simples a mais complexa, permitir melhor visualização do que está sendo estudado, restringir a quantidade de interpretações devido à padronização da simbologia, auxiliar na localização de falhas durante a sua análise e permitir a comparação entre fluxogramas Figuras do Fluxograma Em um fluxograma, as ações são representadas por figuras geométricas, denominadas blocos. Estes são interligados por meio de setas que identificam e determinam a relação sequencial entre as ações do processo. Na tabela 01, serão apresentadas algumas figuras geométricas básicas que compõem um fluxograma com os seus respectivos significados.

61 60 Tabela 01 Figuras geométricas de fluxogramas e suas legendas FIGURA SIGNIFICADO Processo ou Atividade Processo Alternativo Início ou Fim Decisão Documento Vários Documentos Operação Manual Entrada Manual Fonte: ABNT (1985) Estatística Alguns conceitos de estatísticas serão apresentados para a compreensão da análise dos dados da pesquisa. Segundo ANDERSON (2005), podem-se obter os seguintes conceitos: Média é o resultado da divisão entre a soma de todos os valores de um conjunto ou amostra por sua quantidade. Mediana é o valor se encontra na posição média de um conjunto de valores, é a posição central do conjunto. Moda é o valor que tem a maior repetição ou frequência dentro do conjunto. Pode ser classificado em amodal quando não há ocorrência de nenhum valor no conjunto; modal quando há uma ocorrência; bimodal quando existem dois valores ocorrendo; ou multimodal quando existem três ou mais valores ocorrendo simultaneamente. Quando a média, mediana e moda ocorrem no mesmo ponto ou muito próximas, ocorre uma distribuição simétrica dos dados do conjunto.

62 61 3 METODOLOGIA 3.1 CONCEITUAÇÃO DE ESTUDO DE CASO Para YIN (2005), o estudo de caso pode ser utilizado em muitas situações, contribuindo com o estudo de fenômenos individuais, de grupos, sociais, políticos, organizacionais e também de outros fenômenos relacionados. Este instrumento conserva as características do que está sendo pesquisado, tal como ele ocorre em seu estado presente, sem, contudo, oferecer a condição da manipulação do seu mecanismo de atuação ou de seu controle. Obtém melhor tática quando as proposições da pesquisa são do tipo como e por que. Segundo Yin (2005), a pesquisa não deve contemplar apenas as questões do estudo, suas proposições e suas unidades de análise, mas também a lógica que une os dados às proposições e os critérios de interpretação das constatações. Também separa o estudo de caso em únicos e múltiplos. Os casos únicos são justificados quando observados os seguintes aspectos: um teste crucial de uma teoria existente; uma circunstância rara ou exclusiva; um caso típico ou representativo ou quando este caso serve para um propósito; caso revelador que não foi observado antes; ou caso longitudinal quando o caso único é realizado em outra época. Os casos múltiplos ocorrem quando existe a combinação de ocorrência de dois ou mais casos únicos. Uma das melhores formas de se realizar a observação dos acontecimentos é a forma direta, onde são levantados dados e entrevista das pessoas que estão diretamente envolvidas com o objeto do estudo. O estudo de caso tem a propriedade de trabalhar simultaneamente com múltiplas evidências. O fato de o pesquisador ser parte integrante da instituição que ocorre o estudo de caso, para Yin (2005), apura a qualidade da observação, pois permite uma melhor compreensão dos fatos, aumentando, assim, a possibilidade de encontrar respostas para as questões

63 62 levantadas, com maior riqueza de detalhes e soluções compatíveis com a cultura e costumes da instituição. 3.2 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO DE CASO De acordo com a teoria sobre estudo de caso de Yin (2005), o presente estudo pode ser classificado como um estudo de caso único, típico ou representativo, pelo fato de avaliar uma situação que está acontecendo no presente de uma instituição única e específica. 3.3 CLASSIFICAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA Considerando-se os critérios de classificação de pesquisa propostos por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: a) Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa: - explicativa, porque procura justificar os motivos pelos quais, algumas vezes, os pesquisadores não ficam satisfeitos com os laboratórios que são entregues; - metodológica, porque visa ao aperfeiçoamento do processo de solicitação de serviços à divisão de engenharia, a fim de minimizar as insatisfações dos pesquisadores ao receberem os laboratórios; e - aplicada, porque pretende apresentar ao chefe de engenharia o novo modelo de procedimento, para solicitação de serviços de adaptação e/ou construção de laboratórios de pesquisa. b) Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa: - documental, tendo em vista que serão consultadas as solicitações de serviços (SS s) que tramitaram, em 2008, no Setor de Obras e Projetos

64 63 (SOPRO), além das normas e procedimentos utilizados pela divisão de engenharia; - de Campo, porque foi feita uma pesquisa com os clientes atendidos nos últimos 12 meses, para levantar a percepção destes sobre possibilidades de melhorias nos procedimentos referentes à solicitação, ao planejamento e à execução de projetos de adequação e/ou construção de laboratórios de pesquisa realizados pelo Setor de Obras e Projetos. 3.4 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa são os pesquisadores que trabalham nos laboratórios do Inmetro no campus Xerém. Este grupo é composto por, aproximadamente, 400 pesquisadores. Deste universo, foi feita a amostra selecionando todos os solicitantes de serviços de adequação e/ou construção de laboratório de pesquisas, no período de julho de 2008 a junho de 2009 e dois pesquisadores que trabalham em cada um dos laboratórios onde ocorreram os serviços. 3.5 PESQUISA DOCUMENTAL A Divisão de Engenharia (DIENG) possui um arquivo com a situação de todos os processos administrativos gerados pela Divisão; dentre eles, constam as solicitações de serviço (SS s) e as ordens de serviço (OS s) realizadas. Neste arquivo, foi feito um levantamento das Solicitações de Serviço (SS s), destinadas ao setor de obras e projetos. Através da análise de cada um dos processos administrativos, foram verificados: os que não puderam ser executados por falta de viabilidade técnica; os que apresentam viabilidade técnica, mas retornaram por alguma divergência com a necessidade do pesquisador ou cancelamento do projeto por solicitação do pesquisador; os que ultrapassaram a fase de projeto e aguardam para serem executados; e os que foram concluídos. Foram selecionados para a pesquisa, dentre estes processos administrativos, os que foram solicitados e realizados para a

65 64 adequação e/ou construção de laboratórios, no período de julho de 2008 a junho de 2009, tendo sido executados e fiscalizados pelo setor de obras e projetos. Respeitados os critérios descritos acima, foram selecionadas oito solicitações de serviços. 3.6 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA As entrevistas foram feitas por meio de coleta de dados, de questionário, que se encontra no Apêndice A deste trabalho. Para cada solicitação, foram entrevistados o solicitante do serviço e dois pesquisadores que trabalham no mesmo laboratório, resultando em 25 questionários respondidos. A entrevista foi feita de forma presencial, onde o entrevistador entregou para o entrevistado o questionário na forma impressa, estando à disposição do entrevistado para retirar qualquer dúvida, sem, contudo, interferir na resposta que o entrevistado marcava ou escrevia no formulário de pesquisa. O questionário foi montado com 19 questões, sendo 18 delas frases afirmativas, que estão formatadas na escala Likert, onde os solicitantes e os pesquisadores deveriam marcar uma resposta dentre as cinco existentes. Portanto, são respostas fechadas e uma questão para resposta de formato livre. As questões iniciais visam a levantar as necessidades de comunicação entre o cliente e a divisão de engenharia, e as questões seguintes foram elaboradas observando as boas práticas previstas no PMBOK, para o gerenciamento de projetos, e têm o objetivo de avaliar, sob a ótica do cliente interno, se o setor de obras e projetos demonstra conhecimento pelo temas abordados no PMBOK. A questão final tem o objetivo da avaliação de desempenho de um modo geral, do trabalho da equipe do serviço de obras e projetos. O questionário ainda possui um campo livre para o entrevistado expressar, opcionalmente, algum comentário ou opinião que venha a contribuir com o aprimoramento da análise da pesquisa. A identificação dos entrevistados foi feita de forma com que somente o autor do trabalho soubesse correlacionar qual formulário pertence qual entrevistado. A

66 65 entrevista com os pesquisadores e com os solicitantes foi realizada na fase final do processo de reforma, comparando a expectativa inicial do projeto com o resultado final entregue. Os resultados foram analisados e comentados, visando a propor melhorias consonantes com os objetivos específicos e com o objetivo geral. Finalizando as discussões e análises dos resultados, é apresentada, de acordo com a classificação de Dinsmore e Neto (2003), a análise da atual situação do setor de obras e projetos, segundo sua escala classificatória. A escolha desta linha de pensamento e da utilização do modelo do PMBOK é devido à facilidade da integração entre a sua teoria e a prática, considerando a cultura do gerenciamento no Brasil.

67 66 4 ESTUDO DE CASO 4.1 APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DO INMETRO Para exercer as suas atividades descritas no capítulo introdutório deste trabalho, o Inmetro dispõe de uma edificação de 10 pavimentos, localizada no município do Rio de Janeiro e um campus laboratorial, localizado no município de Duque de Caxias, composto de 46 edificações, totalizando m² de área construída, instalado numa área de mata nativa preservada de aproximadamente m². Além dos colaboradores alocados nestas unidades, o Inmetro possui duas superintendências em Goiás e no Rio Grande do Sul, um escritório em Brasília e celebra convênios com os governos locais de 23 estados e um município, para a criação dos institutos de pesos e medidas (IPEM), que tem a função de fiscalização metrológica dentro da área delimitada por cada convênio. 4.2 A DIVISÃO DE ENGENHARIA Dentro do organograma da instituição ficou determinada, para uma divisão, a responsabilidade de supervisionar, controlar e avaliar as atividades administrativas e técnicas relativas a estudos, projetos, construções, reformas, adequações e fiscalização de obras. Também é de sua competência a manutenção das instalações de todos os imóveis do Inmetro e a supervisão de ações ambientais. Conforme descrito inicialmente, a infraestrutura necessária, para execução das atividades, torna-se de uma complexidade gerencial comparável a de uma pequena cidade brasileira. Para exemplificar, será traduzido, em números, o campus laboratorial de Xerém: uma estação de tratamento de esgoto, 15 subestações de média tensão com 11 MVA de capacidade instalada, 2 centrais telefônicas, totalizando 1800 ramais em operação, e consumo médio de m³ de água por

68 67 mês. Além do campus Xerém e do prédio administrativo no Rio de Janeiro, é de responsabilidade da divisão de engenharia, comprar, projetar, construir e reformar os prédios do Inmetro existentes em todo o território nacional, que estão sendo administrados pelas regionais, e os cedidos em regime de comodato para os IPEM s. A divisão de Engenharia é composta da seguinte maneira: Setor de Manutenção e Operação - SEMOP É responsável pela rotina de manutenção preventiva e corretiva das instalações e equipamento dos prédios do Inmetro no Rio de Janeiro. Tem o recurso de sete equipes de manutenção distintas (climatização, elétrica, hidráulica, marcenaria, reparo civil, serralheria e telecomunicações), para executar as suas atividades. Eventualmente, atua também na manutenção das regionais e do escritório de Brasília Setor de Obras e Projetos - SOPRO Estão sob sua responsabilidade as seguintes atividades: Realizar os estudos preliminares de todos os anteprojetos necessários ao planejamento técnico dos serviços de engenharia. Elaboração de projetos básicos, necessários às licitações referentes à aquisição de equipamentos para infraestrutura e contratações de projetos executivos de obras. Elaboração, por meio próprio ou por contratação de empresas, de projetos executivos compostos de especificações, orçamentos e cronogramas, necessários às licitações referentes a obras e/ou aquisição de equipamentos para infraestrutura. Acompanhamento e fiscalização da execução de serviços e/ou obras. Acompanhamento, análise e aprovação de serviços executados por terceiros.

69 Núcleo de Gestão Ambiental - NUGAM Recentemente criado, este núcleo tem a finalidade de executar as ações da gestão ambiental das atividades desenvolvidas pelo Inmetro. Está executando e aperfeiçoando o plano de gestão ambiental do Inmetro Serviço da DIENG as ordens - DIORD Equipe subordinada diretamente ao gerente da divisão, é responsável por monitorar e controlar a evolução das ordens de serviço abertas pela Secretaria do setor de manutenção e operação e que se destinam às equipes de manutenção Assessoria da DIENG Também subordinada diretamente ao gerente da divisão, ela é responsável por monitorar e controlar os contratos e convênios com os serviços de concessão pública, centralizar os pedidos e efetuar as compras de ativos permanentes, além de controlar a execução dos recursos financeiros disponíveis da Divisão de Engenharia. 4.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO O fluxograma mostrado na figura 17 foi elaborado retratando quais são, atualmente, as formas de solicitação das atividades, estudos, projetos, obras, reparos e fiscalizações que os clientes internos e os órgãos conveniados fazem à Divisão de Engenharia (DIENG).

70 69 As solicitações de serviço de todas as subunidades da DIENG são feitas pelo mesmo formulário e, inicialmente, este sistema foi implantado para atender à demanda do setor de manutenção e operação (SEMOP). O fluxograma apresenta, em vários momentos, a interligação e integração entre as áreas da Divisão de Engenharia descritas neste estudo. Esta interligação, porém, em momento nenhum do levantamento, indicou subordinação das áreas complementares da DIENG entre si.

71 70 Entrada pelo SEMOP Entrada pelo SOPRO Carta / Memorando Telefonema / Fax/ Contato Pessoal Formulário Oficio / Memorando Telefonema / Fax/ Contato Pessoal Formulário A secretaria e a chefia do setor avaliam e classificam a solicitação de serviço A secretaria e a chefia do setor avaliam e classificam a solicitação de serviço O serviço pertence ao SEMOP? Não Não O serviço pertence ao SOPRO? Sim Sim São abertas as OS s necessárias para execução dos serviços A DIORD informa o prazo de execução, se comunica com o cliente e finaliza as OS s do SEMOP São designados os técnicos que irão desenvolver as atividades Figura 17 Fluxograma do Mapeamento do fluxo das Solicitações de Serviço da Divisão de Engenharia 4.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE SERVIÇO DO SOPRO O setor de obras e projetos (SOPRO) é composto de 13 profissionais, sendo 8 de nível superior e 5 de nível médio. O seu efetivo desenvolve o seu relacionamento

72 71 com os clientes internos, observando algumas normas internas que foram elaboradas há mais de 5 anos e ainda não sofreram revisão para implementação de melhorias ou adequação ao novo organograma Institucional. Este mapeamento foi elaborado retratando como se desenvolvem as atividades do SOPRO, na visão da norma interna, que, inicialmente, foi gerada em 2002 e ainda não sofreu nenhuma revisão. Por esta norma interna, a ordem para a execução dos trabalhos é a seguinte: 1. A chefia do SOPRO preenche a OS para início da execução das tarefas referentes à solicitação e registra o número da OS no formulário de solicitação de serviços. 2. A chefia do SOPRO envia técnicos ao cliente, para coleta de informações, vistorias, medições in loco e verificação da existência de documentação técnica. 3. A chefia do SOPRO analisa a documentação técnica, se existente, bem como os dados, as informações e observações levantadas. 4. Caso os dados e informações levantadas sejam suficientes para a realização do projeto, a chefia do SOPRO distribui aos técnicos as tarefas a serem executadas e informa ao cliente a previsão de término das mesmas; caso contrário, o chefe do SOPRO solicita, ao cliente, dados e informações complementares. 5. Os técnicos do SOPRO executam e conferem as tarefas a eles delegadas e encaminham o resultado à chefia do SOPRO, registrando a conclusão na OS correspondente. 6. Caso as tarefas estejam corretamente executadas, o chefe do SOPRO organiza o trabalho em sua forma final de apresentação; caso contrário, solicita, aos técnicos, as devidas correções. 7. A chefia do SOPRO encaminha cópia do projeto à gerência da DIENG, para posterior encaminhamento ao cliente, arquivando o original.

73 72 Chefia preenche a OS Envio dos técnicos para levantamentos dos dados Chefia analisa a documentação técnica Os dados são suficientes? Sim Não Solicita mais dados Chefe distribui a tarefa e informa o prazo de conclusão ao cliente Equipe executa a tarefa e envia à chefia Chefia confere as tarefas Está completa? Não Solicita complementação ou correção Sim Encaminha para o chefe da DIENG Figura 18 Fluxograma do Mapeamento do fluxo das Ordens de Serviço do Setor de Obras e Projetos

74 73 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 5.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA Serão apresentados os resultados da aplicação do questionário, que seguirá a seguinte ordem: inicialmente, será apresentado o resultado da pesquisa, expresso pela tabela 02, na forma porcentual e na frequência das respostas obtidas. O formulário da pesquisa está no apêndice A deste estudo. Posteriormente, será comentada cada questão sobre o resultado obtido relacionado com o referencial teórico.

75 74 Tabela 02 - Resultado do questionário da pesquisa Resultado da Pesquisa em % em freqüencia a b c d e a b c d e Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão a b c d e Legenda da Resposta concordo totalmente /muito melhor concordo/melhor indiferente/a mesma discordo/pior discordo totalmente/muito pior Questão 1: O formulário de solicitação de serviço da DIENG é de fácil entendimento? Para absoluta maioria, existe a concordância de que o formulário é de fácil entendimento. Questão 2. O formulário de solicitação de serviço da DIENG é de fácil preenchimento? Como na resposta anterior, para a absoluta maioria, existe a concordância de que o formulário é de fácil preenchimento. Estes resultados da questão são reflexos de que, quando o formulário é baixado pela intranet da

76 75 instituição, também acompanha, em caso de dúvida, o que deve ser preenchido em cada campo, minimizando, assim, as dúvidas de preenchimento e entendimento. Questão 3. O formulário de solicitação de serviço da DIENG possui local para a descrição, de forma clara e adequada, do que está sendo solicitado? As respostas nesta afirmativa apresentam uma situação de grupo heterogêneo, que se traduz em uma resposta bimodal na tabela de frequência. Por que algumas pessoas transcreveram no campo 19 do questionário ou ao lado da questão que apesar de terem marcado a resposta de concordar ou ser indiferente, seria melhor que este campo no formulário fosse levemente aumentado. outras relataram ter a necessidade de anexar um memorando para explicar a sua solicitação. As pessoas, que marcaram a opção de discordo, informaram que o campo deveria ser redimensionado para possuir um grande espaço. Questão 4. Após o envio do formulário, o primeiro contato da equipe do SOPRO é rápido? Houve, também, a apresentação de uma situação bimodal nesta resposta. A maioria dos entrevistados efetuou críticas da demora da resposta do setor de projeto. Alguns manifestaram, pelo campo livre do formulário de pesquisa, que houve a necessidade de reenviar as solicitações de serviço, uma vez que receberam resposta da Divisão de engenharia somente após o reenvio da ordem para o gerente da divisão. Parte das reclamações pode ser explicada pelo exame do fluxograma das entradas de solicitações de serviço na Divisão de Engenharia. Por não possuir uma única entrada, o processo de comunicação interna não pode ser bem distribuído, acarretando a perda da qualidade de comunicação com os clientes. Segundo Chaves et al. (2006), o canal de comunicação com o cliente deve ser direto e rápido para promover a melhor relação de comunicação entre as partes. Na opinião dos entrevistados, foi sugerido que a Divisão de Engenharia tivesse uma equipe ou setor responsável pela entrada das solicitações de serviço. Questão 5. Durante o primeiro contato do SOPRO, o cliente é informado de todas as ações necessárias para a execução das atividades de serviço, obra ou projeto solicitadas no formulário? A informação da ação necessária e a negociação da forma como deverá ser conduzido o processo, para atender aos objetivos do cliente, são

77 76 pontos que necessitam de atenção de qualquer equipe que irá gerenciar um projeto. Segundo Carvalhal (2006), a negociação ocorre em virtude da satisfação das necessidades do ser humano. Deve-se observar que, num processo de negociação de atividades e objetivos, os resultados são obtidos através de acordos ou barganhas. Esta metodologia aumenta os laços entre a equipe que gerencia o projeto e o cliente que necessita do serviço. Portanto, o resultado de 28%, que discordam total ou parcialmente da afirmativa da questão, pode ser explicado ou pela falta de opções da equipe de projeto em resolver um problema num determinado ponto do projeto, ou pela insensibilidade ou incompreensão da sua necessidade, forçando-o a aceitar uma condição não ideal do seu planejamento inicial para o laboratório. Questão 6. A quantidade de contatos (reuniões, , telefonemas) é suficiente para sanar todas as dúvidas existentes entre a equipe do SOPRO e a equipe do solicitante? O espalhamento quase uniforme das respostas reflete a necessidade de melhorar urgentemente a maneira pela qual o setor de projeto trabalha em função de sua norma interna. Pela cultura interna, o cliente sente a necessidade de estabelecer um elo forte com a equipe de projetos, que deverá existir enquanto sua solicitação não for completamente atendida. Confirmando esta teoria, Verma (1995) ressalta que se todo o projeto necessita de planejamento, a comunicação não pode ser feita de modo improvisado ou intuitivo, necessita também de um procedimento sistemático e eficiente para alcançar o melhor desempenho. O Guia PMBOK (2004) também confirma esta teoria quando enfatiza que a comunicação deve ser um processo que deverá levar a informação para cada parte interessada na quantidade, modo e nível de detalhamento corretos. Questão 7. Na atividade de serviço, obra ou projeto gerenciado pelo SOPRO, é fácil obter informações sobre seu andamento? A resposta a esta questão traz um reflexo do resultado da questão 6, pois se existe pouca quantidade de contato, a facilidade de obter estas informações ficará prejudicada. Também pode ser analisado que, para conseguir uma melhor avaliação neste quesito, é necessário, quando efetuar o contato com o cliente, informar sobre o andamento do trabalho solicitado e não somente sanar dúvidas do setor de obras e projetos (SOPRO) ou da equipe que

78 77 solicitou o serviço. O guia PMBOK (2004) define que a gerência de um projeto deve disponibilizar, a todas as partes interessadas, informações sobre o andamento do projeto, no caso, o serviço de obra e/ou adequação do laboratório, no momento adequado e responder às solicitações de informações que não estavam previstas. Questão 8. Existe uma boa integração entre a equipe do SOPRO e a equipe do cliente, que solicita a atividade de serviço, obra ou projeto? O resultado da pesquisa aponta que 64% concordam que tem uma boa integração com a equipe de projetos e apontam os esforços desta equipe em atender, da melhor maneira possível, o cliente. É fato que há uma grande margem para melhorar que pode ser incrementada, utilizando, segundo Chaves et al. (2006), algumas técnicas para derrubar a barreira de comunicação: informar claramente para o cliente a existência de um canal aberto, para eliminar e esclarecer dúvidas, e que este canal estará sempre disponível e possa ser ativado de forma rápida, ou seja, quando o cliente utilizar este canal a linguagem será clara, objetiva e sem o emprego de termos técnicos desnecessários e que as informações, que serão dadas, não serão desmentidas ou controversas e, sim, atualizadas, conforme a evolução do serviço solicitado. Questão 9. O tempo acordado entre a equipe do SOPRO e a equipe do solicitante para o desenvolvimento da atividade de serviço, obra ou projeto é compatível com as necessidades do solicitante? As respostas de 56% discordam que o tempo entre a necessidade da equipe de projetos e do solicitante é reflexo da falha de comunicação entre esta equipe, ou pelo fato apurado durante a entrevista, que parte dos solicitantes, quando apresentam seus projetos aos órgãos de fomento ou à direção da instituição, não efetuam uma consulta prévia do tempo necessário para o desenvolvimento de um estudo, projeto ou obra. Após conseguir a aprovação do projeto ou obra, entram em contato com a Divisão de Engenharia solicitando o serviço. Quando dos primeiros contatos, nos quais são informados do tempo necessário para o desenvolvimento da atividade, ocorre um choque de interesses entre a sua necessidade - pois assumiram o compromisso de entregar resultados em um determinado prazo - e o real prazo em que os serviços de adequação e/ou construção podem ser executados. A sugestão para a melhoria deste indicador é

79 78 que exista um procedimento de consulta à Divisão de Engenharia do prazo necessário para a execução de alguma atividade, que fosse de sua competência antes da apresentação do projeto de pesquisa aos órgãos de fomento ou à direção da instituição. Questão 10. O cronograma da atividade de serviço, obra ou projeto proposto pelo SOPRO é cumprido à risca ou com pequena variação na data de conclusão? Esta resposta apresenta um pequeno reflexo da pergunta anterior. Como o tempo de desenvolvimento em geral, foi subestimado pelo pesquisador, é normal a ideia de apressar a execução da obra de construção e/ou adaptação para que o cronograma do pesquisador volte novamente a estar no prazo. O cronograma de qualquer tipo de serviço é uma estimativa que tenta informar o prazo provável para a execução de um grupo de atividades programadas, segundo o conceito do Guia PMBOK (2004). Barcaui et al. (2006) completa que a duração total de um projeto não é o somatório do tempo total de suas atividades e, sim, a soma do tempo necessário para executar a maior cadeia de tarefas interdependentes. Isto quer dizer que o atraso de uma tarefa, que necessita estar concluída, para que as demais possam ser iniciadas, acarreta o atraso de todo o projeto. Os atrasos de um projeto, ainda por Barcaui et al. (2006), podem ser atribuídos a vários motivos, como: a variação do conhecimento dos profissionais executores da obra; as interrupções da atividade do profissional durante o expediente; a ocorrência de eventos não esperados; a execução de retrabalho por erros ou mal-entendidos, além de problemas de causas naturais que interferem com o andamento normal do trabalho. Também é parte integrante deste resultado, mesmo que de forma indireta, as alterações de escopo que são necessárias ou as solicitadas durante a execução do serviço. Esta mudança altera o fluxo de trabalho, contribuindo para provocar um aumento do tempo necessário para a conclusão dos serviços. Questão 11. A equipe do SOPRO executa uma avaliação das adversidades ou probabilidades de insucesso (avaliação de risco) que podem ocorrer na atividade de serviço, obra ou projeto solicitado, sempre informando todas as possibilidades encontradas para o solicitante? A compreensão do significado da palavra risco para alguns dos solicitantes e pesquisadores estava inicialmente ligada à realização de

80 79 atividades que utilizassem equipamentos de proteção individual ou coletiva. Após a explicação de que risco, para o Guia PMBOK (2004, p.238), é evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto, a pesquisa indicou que 24% dos entrevistados discordaram da prática da avaliação. Informaram que ou não foram comunicados e gostariam que estes riscos fossem comunicados de forma escrita ou que, pela incompreensão do conceito de risco, não atentaram para os alertas feitos pela equipe do SOPRO. Questão 12. A equipe do SOPRO sempre elabora e informa o plano de contingência para minimizar as adversidades, caso elas ocorram? Esta questão também carrega, em seu resultado, um espelho do que ocorreu em relação à questão anterior. Para Salles Jr. (2006), a análise de risco, e por extensão, as medidas de contingenciamento, são, por natureza, atividades subjetivas que, caso mal dimensionadas, provocam efeitos negativos no resultado do projeto. Como a abordagem da pergunta visa aos riscos negativos ou prejudiciais ao serviço, o guia do PMBOK (2004) prevê quatro tipos de ação: prevenir, transferir, mitigar e aceitar. A prevenção de qualquer tipo de risco envolve a modificação do projeto, de forma a eliminar a sua causa, baixando a probabilidade de sua ocorrência a zero. Porém, prevenir todo o tipo de risco acarreta, diretamente, o aumento de custo, que geralmente, o cliente não está disposto a pagar. A transferência é procedimento que não retira o risco, porém transfere para uma terceira parte o seu impacto e a sua solução. Esta solução também onera o projeto, pois a terceira parte ira exigir uma melhor remuneração para assumir o risco, caso ele ocorra. Mitigar o risco é uma situação em que, caso o risco ocorra, ele terá efeitos mais brandos e talvez possa ser assumido por uma das duas partes executoras do projeto. Aceitar o risco é a forma de saber que ele existe e aceitar suas consequências, caso ele ocorra. Os solicitantes e pesquisadores entrevistados utilizam, culturalmente, a segunda opção, sem a devida transferência de recursos, e o setor de projetos, tentando executar os serviços com o menor orçamento possível, utiliza a terceira e a quarta opção para a realização dos projetos. Provavelmente, o problema de comunicação, já mapeado e discutido neste trabalho, esteja gerando este resultado nesta questão.

81 80 Questão 13. Os padrões de qualidade da atividade de serviço, obra ou projeto, inicialmente planejados pelo SOPRO, são cumpridos à risca? O conceito de qualidade pode ser entendido como o conjunto de atividades e/ou serviços que satisfaça as necessidades e/ou demandas do cliente. Para o cliente, é um conceito que abrange os demais itens perguntados neste formulário, como: escopo, prazo, risco e comunicação. Portanto, o resultado desta pergunta pode ser observado como uma média entre as questões que analisam as características de atendimento do setor de obras e projetos. Quarenta e quatro por cento dos entrevistados concordam que os padrões de qualidade são cumpridos à risca. A discordância da afirmativa da questão tem 24% das respostas e é justificada principalmente pelo atraso na entrega e os problemas de comunicação. Questão 14. O escopo da atividade de serviço, obra ou projeto planejado pelo SOPRO sempre atende às necessidades do solicitante e, quando alteradas, visam à melhoria da qualidade final da atividade? Esta questão tem o objetivo de verificar se o entrevistado tem a sensibilidade de entender que a equipe de projeto somente solicita a alteração de uma especificação do cliente, caso a alteração simplifique a instalação ou manutenção do laboratório. Sotille (2007) afirma que a elaboração de um escopo requer a habilidade e a proatividade de comunicação, porque muitas vezes o cliente não tem uma ideia clara do escopo necessário para a realização de serviços que deseja receber. O resultado de que apenas 48% dos entrevistados concordam com a afirmativa mostra que existe espaço para melhoria. Questão 15. Sempre que ocorre uma solicitação de alteração do escopo por solicitação do cliente, a equipe do SOPRO informa quais serão os impactos de prazo e custo? Em contraponto com a questão anterior, esta questão teve o intuito de avaliar o quanto dos entrevistados tem ciência de que a alteração do escopo prejudica a realização das atividades planejadas e/ou contratadas. O resultado de que 36% concordaram com a afirmativa demonstra a necessidade de conscientização do cliente, por parte da equipe de projetos, dos problemas causados pelas mudanças solicitadas ao longo da execução do projeto.

82 81 Questão 16. O gerenciamento do projeto realizado pela equipe do SOPRO é feito de forma sistemática? Para 40% dos entrevistados, há a concordância. Um dado importante é que dos 48% que revelaram estar indiferentes, o fizeram porque não acompanham diariamente as atividades da equipe de projeto, somente tomando conhecimento da evolução dos serviços solicitados quando requeriam informações ou havia reuniões marcadas para discutir assuntos pertinentes a projetos. Questão 17. O gerenciamento do projeto realizado pela equipe do SOPRO é feito de forma eficaz? Para 44% dos entrevistados há a concordância. O mesmo índice de 48% de indiferentes se repetiu nesta questão, pelo mesmo motivo citado acima. Questão 18. A satisfação do solicitante com o resultado do serviço ou projeto prestado pela equipe do SOPRO, em relação a sua expectativa inicial? Para a maioria dos entrevistados (52%), a expectativa ficou inalterada. Para uma segunda parcela de 40%, há a percepção de que o serviço da equipe de projeto está além do que era esperado. A explicação, para este resultado, pode ser observada pela resposta da questão 08, em que existe a afirmação de uma boa integração entre a equipe de projetos e cliente, apesar dos problemas de comunicação detectados através deste questionário. Campo opcional 19. Opcionalmente, deixe um comentário sobre algum assunto que não foi abordado ou sobre alguma questão acima. As opiniões, sugestões e reclamações, respondidas no campo livre desta questão sobre as 18 questões anteriores, foram transcritas para suas respectivas questões, as quais faziam referência, onde foram analisadas e comentadas. Serão resumidamente pontuados os comentários já abordados com as seguintes contribuições: aumento do campo para descrever o serviço solicitado; diminuição do prazo de confirmação de recebimento da solicitação de serviço; inclusão de prazo para o primeiro atendimento; aumento da quantidade de contatos com os clientes;

83 82 melhora na qualidade da comunicação entre a Divisão de Engenharia e seus clientes. Para efeito de comparação, a seção do Rio de Janeiro do PMI (Project Management Institute) desenvolve, anualmente, um relatório de Benchmarking em gerenciamento de projetos, onde é descrito o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, sendo as empresas públicas e privadas. O estudo tenta descrever o alinhamento destas empresas com as melhores práticas de gerenciamento de projeto propostas pelo PMI. O estudo é do ano de 2004, sendo editado e publicado por Pinto (2005). Foram relatados quais os problemas que ocorrem, com maior freqüência, em ordem decrescente: 1. não cumprimento dos prazos estabelecidos; 2. mudanças de escopo constantes; 3. problemas de comunicação; 4. recursos humanos insuficientes; 5. riscos não avaliados corretamente; 6. mudanças de prioridades constantes; 7. escopo de projeto com nível de detalhamento insuficiente; 8. não cumprimento do orçamento estabelecido; 9. disputas por recursos entre as gerências; 10. problemas na administração de contrato de terceiros; 11. problemas políticos; 12. produtos mal especificados; 13. problemas culturais; 14. expectativa do cliente desalinhada com a realidade do projeto; 15. falta de autoridade do gerente de projetos; 16. recursos humanos sem a competência necessária; 17. recursos financeiros insuficientes; 18. falta de apoio da alta administração.

84 83 Comparando com os problemas levantados e abordados pelo questionário, pode-se avaliar que o Inmetro, respeitando a sua cultura interna e o foco do trabalho, apresenta problemas comuns às outras empresas brasileiras. 5.2 APRESENTAÇÃO DAS MELHORIAS PROPOSTAS Proposta do Novo Formulário de Solicitações de Serviço Acatando as sugestões da pesquisa, é proposto um novo formulário de solicitações de serviço, apresentado no Apêndice B, que atende às solicitações de alguns entrevistados, ampliando o campo de solicitação de serviço. Também facilitará, na visão do autor, a separação dos serviços destinados a cada um dos setores e equipes, de forma intuitiva, pelo próprio solicitante, antes de o formulário ser enviado à Divisão de Engenharia Proposta do Novo Fluxograma para as Solicitações de Serviços Conforme descrito no campo de sugestões da pesquisa, é proposto, na figura 19, o novo fluxo de entrada para as solicitações de serviço: neste novo fluxo, todas as ordens de serviço, encaminhadas para a Divisão de Engenharia, irão para a equipe do DIENG as ordens (DIORD),e esta, por sua vez, irá separar as ordens de acordo com o campo marcado na solicitação de serviço: Para o campo de aquisição, será encaminhada para assessoria. Para o campo de reparo/conserto, será encaminhada para o setor de manutenção (SEMOP). Para estudo/projeto/adequação de layout ou instalação/reforma/obra, será encaminhada para o setor de obras e projetos (SOPRO);

85 84 Para outros serviços ou autorização de serviço, a solicitação será encaminhada para o gerente da Divisão de Engenharia, para que seja analisada e as providências necessárias sejam executadas. A equipe da DIORD irá comunicar o recebimento da ordem de serviço (OS) ao solicitante, informando, prontamente, o seu número e uma previsão máxima para que a Divisão de Engenharia, através de um dos seus setores, responda sobre a possibilidade do atendimento da solicitação. O setor, que ficou responsável pela solicitação, entra em contato com o cliente, agendando uma data para a execução do serviço ou para explicar o porquê da não execução da solicitação. No caso específico do Serviço de Obras e Projetos (SOPRO), a ordem de serviço, aberta pela DIORD, será encaminhada para o chefe do setor que designará os profissionais que irão atender à solicitação. A equipe entrará em contato com o cliente, informando da viabilidade ou não da solicitação. No caso de não haver viabilidade, será produzido um documento, em duas vias, informando o porquê da inviabilidade, sendo entregue ao cliente e a outra anexada à solicitação de serviço para justificar o seu encerramento. Caso seja viável realizar a solicitação, no primeiro contato com o cliente, a equipe acorda uma nova data para mostrar a evolução do trabalho e transmite para a DIORD a data acordada, para que haja o controle do atendimento ao solicitante. Este processo irá se repetir até a conclusão do trabalho. Para cada reunião com o solicitante, deverá ser produzido um documento que mostrará, de forma concisa, a evolução do trabalho e formará o histórico da evolução do atendimento. Quando da entrega do serviço, a equipe do SOPRO irá produzir um documento de entrega do serviço, para anexar na solicitação de serviço, e a DIORD irá encerrar as ordens de serviços referentes à solicitação.

86 85 Abertura da solicitação via formulário de solicitação de serviço. Os pedidos feitos fora do padrão serão devolvidos. A DIORD fará a analise das solicitações, encaminhará para cada setor ou equipe através da abertura de ordens de serviço dos respectivos setores. A solicitação será emitida com um prazo para a primeira resposta ao cliente. Segue para o processo da SEMOP Análise do chefe do SOPRO Segue para o processo da NUGAM Segue para o processo da Assessoria O chefe irá designar qual técnico irá fazer um primeiro contato com o cliente para avaliar as necessidades e resultados esperados do serviço solicitado. Sim Existe Viabilidade na OS? Não Produzir um documento informado o porquê da inviabilidade ao cliente. Transmitir para DIORD que irá anexar o documento e encerrar a OS. Produzir um documento informando ao cliente o prazo de execução da atividade e do contato para reavaliação. Informar à DIORD os prazos e transmitir o documento para ser anexado à OS. Não A atividade foi concluída? Sim Produzir um documento de entrega da atividade ao cliente. Transmitir para DIORD que irá anexar o documento e encerrar a OS. Figura 19 Proposta do novo fluxo para as Solicitações de Serviço da Divisão de Engenharia. Detalhamento do fluxo do SOPRO.

87 86 A unificação do controle e do arquivo das solicitações de serviço e das ordens de serviço passa a ser da competência da DIORD, padronizando os procedimentos de análise, controle, monitoramento e arquivamento dos dados da Divisão de Engenharia. A realização desta mudança melhora a comunicação interna da Divisão de Engenharia com seus solicitantes de serviços e alinha os seus procedimentos com as práticas do PMBOK estudadas neste trabalho Proposta do Novo Formulário de Ordem de Serviço para o SOPRO É proposto um novo formulário de ordem de serviço, apresentado no Apêndice C, que atende às modificações propostas para o novo fluxograma de atendimento da Divisão de Engenharia Proposta do Novo Tipo de Escritório de Projeto para o SOPRO Atualmente, o setor de obras e projetos (SOPRO) desenvolve os trabalhos já descritos no item deste trabalho. Porém, a integração nos desenvolvimentos técnicos, na fase de pré-projeto, com as demais unidades operacionais da instituição ainda é pequena, enquadrando, segundo a classificação de Dinsmore e Neto(2003), o SOPRO, no primeiro estágio de evolução, que seria identificado como uma Equipe autônoma de projeto, onde uma de suas principais características é a operação, de forma isolada, da organização na qual ela existe. O SOPRO está disposto no organograma da instituição como uma unidade subordinada dentro de uma área meio. Segundo as opiniões colhidas na pesquisa, correlacionando com as áreas de conhecimento do PMBOK, o SOPRO atua fortemente no gerenciamento de escopo e custos, possui atuação moderada na integração, tempo e risco; e uma discreta participação na parte de comunicação.

88 87 Na visão do autor, a equipe do SOPRO já exerce todas as atividades descritas para um escritório de suporte a projetos e também é responsável por manter uma metodologia comum para a realização de projeto, assumindo parcialmente as características de um centro de excelência em gestão de projetos. Portanto, existe a possibilidade de melhorar a classificação no modelo proposto por Dinsmore e Neto (2003), caso seja melhorada a integração entre cliente e equipe de projetos. O modelo de Dinsmore e Neto (2003), para o escritório de suporte a projeto, enfatiza a característica de suporte técnico e administrativo a vários projetos de forma simultânea, auxiliando a gestão do projeto, oferecendo rastreabilidade à documentação de apoio. Para o centro de excelência em gestão de projeto, a característica comum, entre o SOPRO e a classificação de Dinsmore, é a responsabilidade da manutenção de metodologias de projeto. A impossibilidade da classificação de escritório de gerência de programas é devido à impossibilidade de elencar a prioridade da execução de projetos e controle de projetos intradepartamentais. Para um melhor rendimento, poderia atuar em parceria com a área solicitante, deslocando parte da sua equipe para dentro da estrutura do solicitante ou viceversa, formando, assim, uma estrutura matricial de trabalho, onde o rendimento poderia ser aprimorado. Para melhorar a visibilidade e a atuação da equipe do SOPRO junto à instituição, a chefia da Divisão de Engenharia poderia promover uma condição para que houvesse uma evolução da equipe de obras e projetos, nas áreas de conhecimento em que a pesquisa apontou um rendimento aquém do esperado.

89 88 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Confrontando os objetivos geral e específicos com as discussões e análises dos resultados da pesquisa, obtêm as seguintes conclusões e recomendações. 6.1 CONCLUSÕES A análise revisão bibliográfica indicou as boas práticas de gerência de projetos, ilustrando as etapas necessárias para que a concepção, desenvolvimento, contratação e execução sejam feitas de forma apropriada, reduzindo custo e tempo, aumentando, assim, a eficiência dos trabalhos executados. Durante o trabalho de análise do procedimento de solicitação de serviços, para Divisão de Engenharia, foi constatada a oportunidade de avanço, através do alinhamento deste com as recomendações das práticas de gerenciamento existentes na literatura. Foi observado que existe espaço para o aperfeiçoamento da metodologia de comunicação entre a Divisão de Engenharia e os setores que demandam os seus serviços, além do progresso da qualidade de comunicação entre os setores que compõem a DIENG. Durante a aplicação da pesquisa, foi observado que os clientes internos apontaram pontos que necessitam de melhoria nos procedimentos, tanto da divisão de engenharia como do setor de obras e projetos. Os pontos mais questionados foram: a melhoria na quantidade de contatos com os clientes; a inclusão de prazos de atendimento nas solicitações e ordens de serviço.

90 89 As modificações propostas são de caráter evolutivo no relacionamento do setor com as demais unidades organizacionais da instituição, visando à melhoria da qualidade do serviço que é e será proporcionado pelos sujeitos avaliados na pesquisa. 6.2 RECOMENDAÇÕES PARA A PRÁTICA PROFISSIONAL Para efetuar as melhorias mapeadas no presente estudo, recomenda-se: a utilização das propostas dos novos fluxos de Solicitação de serviço à Divisão de Engenharia, que também contempla o novo procedimento do desenvolvimento dos trabalhos do Setor de Obras e Projetos; a utilização dos formulários de solicitação de serviço à Divisão de Engenharia e de ordem de serviço ao Setor de Obras e Projetos; a revisão da gestão dos projetos de infraestrutura, focando na racionalização dos insumos; a criação de indicadores operacionais para o Setor de Obras e Projetos. 6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Repetir a pesquisa, analisando, através da comparação dos resultados, a aplicação das práticas de gestão de projetos. Analisar a aderência e a percepção da Divisão de Engenharia com as práticas do Guia do PMBOK.

91 90 REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT. NBR 6023: Informação e documentação Referências Elaboração. Rio de Janeiro, NBR 8767: Simbologia gráfica para diagramas lógicos. Rio de Janeiro, fev NBR 9004: Sistemas de gestão da qualidade diretrizes para melhor desempenho. Rio de Janeiro, dez NBR ISO 10006: Gestão da qualidade diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, dez ANSELMO, Jefferson.; MAXIMIANO, Antônio C. A. Escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. Revista de Administração, vi SMEAD, v. 41, p , BARCAUI, André. B. Perfil dos Escritórios de Projetos em organizações atuantes no Brasil. Dissertação (Mestrado), Universidade Federal Fluminense, BARCAUI, André B. et al. Gerenciamento de tempo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 BOOTH, Wayne C.; COLOMB, Gregory G.; WILLIAMS, Joseph M. A arte da pesquisa. São Paulo: Martins Fontes, BRASIL. Lei nº8666, de 21 de junho de Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, Institui normas para licitações e contratos da administração pública, e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 22 jun 93. Disponível em: Acesso em: 14 out BRASIL. Lei nº10520, de 17 de julho de Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade da licitação denominada pregão, para aquisição de bens e

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97 96 APÊNDICES APÊNDICE A Questionário da pesquisa Universidade Federal Fluminense Mestrado em Sistemas de Gestão Questionário de pesquisa de Campo Avaliação das Solicitações de Serviço direcionadas ao Setor de Obras e Projetos (SOPRO) da Divisão de Engenharia (DIENG) 1. O formulário de solicitação de serviço da DIENG é de fácil entendimento. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 2. O formulário de solicitação de serviço da DIENG é de fácil preenchimento. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 3. O formulário de solicitação de serviço da DIENG possui local para a descrição de forma clara e adequada do que está sendo solicitado. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 4. Após o envio do formulário, o primeiro contato da equipe do SOPRO é rápido. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 5. Durante o primeiro contato do SOPRO, o cliente é informado de todas as ações necessárias para a execução das atividades de serviço, obra ou projeto solicitadas no formulário. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 6. A quantidade de contatos (reuniões, , telefonemas) é suficiente para sanar todas as dúvidas existentes entre a equipe do SOPRO e a equipe do solicitante. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente

98 97 7. Na atividade de serviço, obra ou projeto gerenciado pelo SOPRO é fácil obter informações sobre seu andamento. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 8. Existe uma boa integração entre a equipe do SOPRO e a equipe do cliente que solicita a atividade de serviço, obra ou projeto. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 9. O tempo acordado entre a equipe do SOPRO e a equipe do solicitante para o desenvolvimento da atividade de serviço, obra ou projeto é compatível com as necessidades do solicitante. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 10. O cronograma da atividade de serviço, obra ou projeto proposto pelo SOPRO é cumprido à risca ou com pequena variação na data de conclusão. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 11. A equipe do SOPRO executa uma avaliação das adversidades ou probabilidades de insucesso (avaliação de risco) que podem ocorrer na atividade de serviço, obra ou projeto solicitado, sempre informando todas as possibilidades encontradas para o solicitante. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 12. A equipe do SOPRO sempre elabora e informa o plano de contingência para minimizar as adversidades caso elas ocorram. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 13. Os padrões de qualidade da atividade de serviço, obra ou projeto inicialmente planejados pelo SOPRO são cumpridos à risca. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente

99 O escopo da atividade de serviço, obra ou projeto planejado pelo SOPRO sempre atende às necessidades do solicitante e quando alteradas visa à melhoria da qualidade final da atividade. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 15. Sempre que ocorre uma solicitação de alteração do escopo por solicitação do cliente, a equipe do SOPRO informa quais serão os impactos de prazo e custo. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 16. O gerenciamento do projeto realizado pela equipe do SOPRO é feito de forma sistemática. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 17. O gerenciamento do projeto realizado pela equipe do SOPRO é feito de forma eficaz. ( )concordo totalmente ( ) concordo ( ) indiferente ( ) discordo ( ) discordo totalmente 18. A satisfação do solicitante com o resultado do serviço ou projeto prestado pela equipe do SOPRO, em relação a sua expectativa inicial: ( ) muito melhor ( ) melhor ( ) a mesma ( ) pior ( ) muito pior 19. Opcionalmente, deixe um comentário sobre algum assunto que não foi abordado ou sobre alguma questão acima.

100 APÊNDICE B Novo formulário de Solicitação de Serviço 99

101 APÊNDICE C Novo formulário de Ordem de Serviço para o SOPRO 100

102 101 ANEXOS ANEXO A - Formulário Vigente de Solicitação de Serviço

103 ANEXO B Formulário Vigente de Ordem de Serviço 102

104 103 ANEXO C Norma Interna para elaboração de projetos para execução de serviços ou obras de engenharia

105 104

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