ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA SOBRE AS PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS EM ESCRITÓRIOS DE GESTÃO DE PROJETOS

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1 ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA SOBRE AS PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS EM ESCRITÓRIOS DE GESTÃO DE PROJETOS GERUSA TINASI DE OLIVEIRA MAIA - gerusa@dep.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR ROBERTO ANTONIO MARTINS - ram@dep.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR - SÃO CARLOS JONAS LUCIO MAIA - jonasmaia@dep.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR Resumo: ESTE ARTIGO TEM COMO OBJETIVO ANALISAR A PRODUÇÃO CIENTIFICA REFERENTE AOS ESCRITÓRIOS DE GESTÃO DE PROJETOS POR MEIO DE PESQUISA BIBLIOMETRICA. A ANÁLISE DO MATERIAL, REALIZADA A PARTIR DA BASE DE DADOS DO ISI WEB OF SCIENCE RESULTOU EM 766 PUBLICAÇÕES QUE FORAM ANALISADOS UTILIZANDO OS SOFTWARES SITKIS E UCINET NO QUE TANGE A CITAÇÕES, PALAVRAS-CHAVE E REFERÊNCIAS.OS PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS PODEM SER ASSIM SUMARIZADOS: (1) A PRODUCÇÃO CIENTÍFICA NA ÁREA É RELATIVAMENTE RECENTE, DADO QUE A MAIORIA DOS ARTIGOS FOI PUBLICADO APÓS 2004 (82,2%), E QUE ESTES ARTIGOS FORAM REFERENCIADOS POR OUTROS TRABALHOS PRINCIPALMENTE APÓS 2009 (80,4%), COM AS PUBLICAÇÕES TIPICAMENTE EM PERIÓDICOS ESPECIALIZADOS NA ÁREA OU EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO; (2) AS PALAVRAS- CHAVE GESTÃO DE PROJETOS E DESEMPENHO SÃO AS DE MAIOR FREQUENCIA ENTRE OS ARTIGOS, A PRIMEIRA DEVIDO A CONEXÃO INTRÍNSECA DOS CONCEITOS E A SEGUNDA SE REFERE TANTO AO DESEMPENHO DOS PRÓPRIOS PROJETOS QUANTO AO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES; (3) A ANÁLISE DAS REFERENCIAS SUGERE QUE O TRABALHO NESTE CAMPO É FRAGMENTADO, DADO QUE APENAS QUATRO ARTIGOS SÃO COMUMENTE REFERENCIADOS POR PELO MENOS DOIS TRABALHOS DA AMOSTRA, E A REDE DE CO-CITAÇÕES TRAZ APENAS DOIS TRABALHOS. Palavras-chaves: ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA, GESTÃO DE PROJETOS; DESEMPENHO Área: 8 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Sub-Área: GESTÃO DE PROJETOS

2 BIBLIOMETRIC ANALYSIS OF SCIENTIFIC PUBLICACIONS ON PROJECT MANAGEMENT OFFICES Abstract: THIS PAPER AIMS AT ANALYZING THE SCIENTIFIC PRODUCTION CONCERNING PROJECT MANAGEMENT OFFICES BY MEANS OF BIBLIOMETRIC RESEARCH. DATA ANALYSIS, PERFORMED UPON THE ISI WEB OF SCIENCE DATABASE, GENERATED A SET OF 76 PUBLICATIONS, WHICH WERE ANNALYZED ACCORDING TO CITATIONS, KEYWORDS AND REFERENCES, USING THE SITKIS AND UCINET SOFTWARE.THE MAIN FINDINGS CAN BE SUMAMRIZED AS: (1) SCIENTIFIC PRODUCTION ON THIS AREA IS RELATIVELY RECENT, ONCE THAT MOST OF THE PAPERS WERE PUBLICATED AFTER 2004 (82,2%), AND THOSE PAPERS WERE REFERENCED BY OTHER ARTICLES MAINLY AFTER 2009 (80,4%), BEING PRESENT IN SPECIALIZED AND INFORMATION TECHNOLOGY JOURNALS; (2) KEYWORDS PROJECT MANAGEMENT AND PERFORMANCE ARE THE MOST FREQUENTLY FOUND IN THOSE PAPERS, THE FORMER GIVEN ITS INTRINSIC CONNECTION WITH THE THEME, AND THE LATTER BOTH CONCERNING PROJECT PERFORMANCE AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE; AND (3) REFERENCE ANALYSIS SUGGEST THAT THE WORK INSIDE THIS FIELD IS SOMEHOW FRAGMENTED, ONCE THAT JUST FOUR PAPERS ARE COMMONLY REFERENCED BY AT LEAST TWO ARTICLES FROM THE SET, AND THE CO-CITATION NETWORK POSSESS JUST TWO PAPERS. Keyword: PROJECT MANAGEMENT OFFICE; BIBLIOMETRIC RESEARCH; PROJECT MANAGEMENT; PERFORMANCE 2

3 1. Introdução XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Gestão de Projetos (GP) obteve crescente reconhecimento nas últimas décadas devido às mudanças organizacionais significativas, pela complexidade dos projetos, aumento de produtividade, facilidade de acesso às informações e do crescimento tecnológico. Para Kerzner (2009), a gestão de projetos continuará a crescer e a amadurecer no século XXI, tendo sua importância reconhecida em padrões mundiais e a excelência das organizações alcançadas pela implementação bem sucedida deste processo. Como efeito da crescente preocupação com a gestão de projetos, algumas iniciativas foram criadas no sentido de melhorar os processos de gestão e reunir as boas práticas em projetos, dentre elas, destaca-se a os estudos em Escritórios de Gestão de Projetos (EGP, do inglês Project Management Office, PMO), pelo fato de ser um dos elementos essenciais da gestão de projetos nas organizações por alinhar estratégicas, projetos e estruturas (AUBRY et al., 2008). Os Escritórios de Gestão de Projetos pode ser definidos como um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuías várias responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio (KERZNER, 2009). As suas responsabilidades podem variar desde o fornecimento de funções de suporte a GP até a gestão direta de um projeto (PMBOK, 2009), não se limitando a: (1) Serviços de suporte administrativos, como políticas, metodologias e modelos; (2) Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; (3) Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; (4) Alinhamento dos recursos humanos dos projetos; e /ou (5) Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas. Para Kendall e Rollins (2003), os trabalhos acadêmicos encontrados na literatura sobre EGP encontram-se divididos na sua maioria, em: justificativas da sua existência, suas funções e seus papéis, e os passos para sua implementação. Já para Spelta e Albertin (2010), a pesquisa acadêmica sobre este tema é relativamente recente e ainda não abordou de forma aprofundada os direcionadores da decisão de criação de EGP, de modo a explicar por que algumas grandes empresas decidem criá-lo, enquanto outras não. Frente a esta breve introdução ao referencial sobre os Escritórios de Gestão de Projetos bem como a necessidade de compreender este campo da literatura, o objetivo deste artigo é realizar um estudo bibliométrico, particularmente a análise de citações, palavras-chave e cocitações, permitindo a identificação e a descrição de padrões no conhecimento científico desse tema. Para tanto, este artigo está estruturado em mais três seções: na segunda seção se realiza uma revisão da literatura sobre o tema, apresentando definições e principais conceitos; na terceira seção se descreve o método de pesquisa utilizado bem como apresenta a análise de resultados e, finalmente, na quarta seção as considerações finais são apresentadas. 2. Escritórios de Gestão de Projetos Escritório de Gestão de Projetos (do inglês, Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuías várias responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio (KERZNER, 2009). Para Hobbes et al. (2008), o EGP é uma inovação organizacional no sentido de que é um fenômeno recente e importante. Já para Aubry et al (2008) o escritório de projetos parece 3

4 ser um elemento essencial da gestão de projetos nas organizações, pois tem por objetivo alinhar estratégias, projetos e estruturas. Pellegrinelli e Garagna (2009) propõem uma re-conceitualização do EGP como um constructo organizacional, criado em resposta as necessidades percebidas, ou seja, estas necessidades estão progressivamente encaminhadas, a relevância e o valor do EGP diminuem. Para Rad e Levin (2005), o EGP não se trata apenas de uma equipe para dar suporte às atividades de projetos (desenvolvimento de cronogramas, monitoramento das atividades e uso de softwares de GP), mas sim, uma entidade organizacional com capacidades de ser o ponto central para a GP na empresa, promovendo o suporte pessoal em tempo integral, bem como fornecedor de serviços nas áreas-chave como treinamento, consultoria, orientação aos funcionários ligados aos projetos, servido como um banco de dados para a coleta e disponibilização das melhores praticas para os demais gerentes de projeto. O escritório de projetos, segundo Rodrigues et al (2006), mediante a uma implementação de uma estrutura forma, auxilia as organizações a gerenciarem melhor seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos / serviços ou de implantação de novos processos, ajudando-as a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre os projetos e operações, enfim, provendo métodos adequados. As responsabilidades de um escritório de projeto podem variar desde o fornecimento de funções de suporte a GP até a gestão direta de um projeto (PMBOK, 2009). Para Kerzner (2009), as principais atividades relacionadas à gestão de projetos para o escritório de gestão de projetos são: Padronizar no orçamento; Padronizar no planejamento; Padronizar no cronograma; Padronizar no controle; Padronizar nos relatórios; Clarificar das regras e responsabilidades da gestão de projetos; Preparar das descrições de cargo para os gerentes de projetos; Preparar de dados de lições aprendidas; Benchmarking de gestão de projetos continuos; Desenvolver formulários de gestão de projetos; Desenvolver de um método de gestão de projetos; Recomendar e implementar mudanças e melhorias para os métodos de gestão de projeto existentes; Identificar dos padrões de gestão de projetos; Identificar das melhores práticas em gestão de projetos; Realizar o planejamento estratégico para a gestão de projetos; Estabelecer uma resolução de problemas em gestão de projetos; Coordenar e/ou conduzir de programas de treinamento em gestão de projetos; Transferir conhecimento por meio de treinamento e orientação; Desenvolver capacidade de recursos e plano para utilização corporativos; Avaliar os riscos dos projetos; Planejar recuperação em desastres em projetos; Realizar ou participar na gestão de portfólio de projetos; e Atuar como um guardião pela propriedade intelectual da gestão de projetos. As funções e papéis do EGP, para PMBOK (2009) podem ser segmentados em três níveis, a saber: Nível estratégico, para garantir que os projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos, com o crescimento estratégico da organização e com a gestão de conhecimento eficiente e eficaz; Nível tático, para assegurar a estreita integração entre as iniciativas do projeto, consistente qualidade dos produtos e serviços gerados pelos projetos e pelo compartilhamento de conhecimento entre os membros do projeto para ter uma comunicação clara entre a equipe de projeto; Nível operacional, com o objetivo de conduzir avaliações de projetos, integração de conhecimento derivados destes, conhecimento especializado em gestão de projetos e monitoramento constante da satisfação do cliente. 4

5 Baseado em dois anos de estudos empíricos sobre a criação de escritórios de projetos e as suas condições de utilização, Dai e Wells (2004) identificaram e avaliaram diversas funções dos EGP s e a sua influência sobre o desempenho do projeto como sendo: (1) Desenvolvimento e manutenção de padrões e métodos de gestão de projetos; (2) Desenvolvimento e manutenção de arquivos históricos de projeto; (3) Prestação de apoio administrativo do projeto; (4) Assistência de recursos humanos; (5) Consultoria e orientação em GP; e (6) Treinamento em GP. Há uma diversidade de funções que os escritórios de gestão de projetos podem assumir, dependendo do seu estágio de evolução na organização, do tipo de estrutura organizacional, dentre outros fatores (RODRIGUES et al, 2002). Diversos autores (KERZNER, 2009; AMENDOLA, 2009; DESOUZA e EVARISTO, 2006; DINSMORE, 2003; 1999; VERZUH, 2008; e QUELHAS e BARCAUI, 2003) propõem classificações para os escritórios de gestão de projetos de acordo com suas características e funções. Para Rodrigues et al (2006), o seu tipo ou categorização é consequência da sua definição do conceito para a organização., ou seja, a tipologia é estabelecida dependendo do critério de sua atuação: suporte ou estratégico. Quanto a implementação dos EGP s, Desouza e Evaristo (2006) afirmam que este pode resolver as questões mais desafiadoras da gestão de projetos pela captura e transferência de conhecimento, pela maximização do poder das equipes funcionais, pela regulamentação de tecnologias integradas, pelo fornecimento da propriedade e prestação de contas aos esforços do projeto, bem como pela avaliação do impacto e risco de mudança, orientando os projetos as melhores práticas e padrões. Por outro lado, Kendall e Rollins (2003) apresentam alguns fatores para a falha na implementação dos EGP s, como sendo: (1) Sem uma definição na proposta de valor; (2) Não ser percebido como um impacto para a entrega do projeto; (3) Ser visto como uma ameaça, e mais frequentemente, demasiadamente autoritário; (4) Ter uma estrutura de relatórios fraca de relatórios; (5) Não ter sido compreendido e assumido pelos gerentes funcionais seniores; (6) Estar acima da gestão de projeto, devido à significância da sigla EGP; e (7) Ser uma micro gestão, controlando todos os projetos diretamente. Quando aos fatores restritivos, Sbragia et al. (2007) citam a perda de poder, a falta de apoio da alta direção da empresa, as mudanças vistas com burocracias, a falta de percepção pela organização e a baixa atenção dada a eles. O estudo de Hobbs et al (2008) demonstra que as tensões organizacionais entre os principais impulsionadores por trás da implementação e reconfiguração de escritórios de gestão de projetos. Estes mesmo autores identificaram cinco categorias destas tensões organizacionais como sendo: (1) Econômica, sendo o desempenho do projeto e o custo do EGP; (2) Política, em relação às questões de poder e controle; (3) Relacionamento com clientes, isto é, seus próprios clientes para os seus resultados e os clientes de projetos que são realizados na organização; (4) Padronização versus flexibilidade, ou seja, a padronização do método da gestão de projetos e processos pode ser uma oposição à flexibilidade necessária na execução de um projeto na vida real; e (5) Controle do projeto, ou seja, aumentar a capacidade organizacional em entregar os projetos em relação a alocação de recursos. Entretanto, a redução desta capacidade é tão sutil que pode trazer tensões entre os escritórios de projetos e as unidades funcionais ou de negócios. Spelta e Albertin (2010) apresentam diversas razões para criar ou para não criar um escritório de gestão de projetos, conforme apresentado na Tabela 1 a seguir. 5

6 Razões para implementar um EGP: XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TABELA 1 - Razões para criar ou não um escritório de gestão de projetos. Descrição Aperfeiçoa o gerenciamento de projetos e reduz o número de projetos problemáticos Usa recursos de modo mais eficiente em ambiente de múltiplos projetos e melhora a qualidade e satisfação do cliente Há necessidade de implementar projetos estratégicos Facilita a transferência de conhecimento sobre gerenciamento de projetos na organização Dá atenção às práticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores pelo mercado Razões para não implementar um EGP Não há provas de que melhora o desempenho dos projetos Aumenta a burocracia: Aumenta o custo fixo e pode não proporcionar benefícios que o justifica Estimula lutas de poder dentro da organização Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos Há perda de talentos para o gerenciamento de projetos O ambiente é estável, sem projetos importantes a implementar; os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios Fonte: Elaborado pela autora. Fonte Spelta e Albertin (2010). As medidas para a avaliação do sucesso do EGP não podem ser pré-determinadas, mas sim, construídas de tempos em tempos (DESOUZA e EVARISTO, 2006). A organização tem que identificar as áreas-chave antes de estabelecer maneiras de medir o impacto de um escritório de gestão de projetos nestas referidas áreas. Após este passo, medidas necessitam ser ajustadas para medir o sucesso e a melhoria do desempenho. 3. Análise Bibliométrica Os dados utilizados na análise bibliométrica deste artigo foram os documentos encontrados na base de dados Web of Science, os quais são publicados pelo ISI (do inglês, Institute for Scientific Information). O processo de busca de documentos foi executado tendo como base nas seguintes palavras-chave: project management office ; PMO ; project office. Foi usado o operado Boleano OR e foram pesquisados em títulos, palavras-chave e tópico das publicações. A partir deste resultado, os documentos foram refinados em critérios de busca de acordo com a Tabela 2. TABELA 2 Filtros com critérios de busca Filtros com critérios de busca Tipo Artigos ou trabalhos de congresso ou resumos de congressos Áreas de conhecimento Business Economics ou Operations Research Management Science ou Computer Science ou Information Science Library Science Tempo Sem restrições Desta busca e refino, foram obtidas 76 publicações. Para a análise dos dados dos documentos encontrados, os softwares SITKIS (SCHILDT, 2002) e UCINET (BORGATTI et al., 1999) foram utilizados. 6

7 3.1 Análise descritiva das publicações XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Com base nos artigos gerados pela busca previamente mencionada, esta seção trará uma série de parâmetros descritivos sobre as publicações. A figura 1 ilustra o ano de publicação dos artigos, de forma a contextualizar tal produção de conhecimento ao longo do tempo. Como pode ser observado, o número de publicações tem aumentado ao longo dos últimos anos, principalmente de 2004 para frente, pois este período concentra 82,2% do total de publicações, com uma média de 6,7 publicações por ano. Contudo, esta afirmação deve ser colocada em perspectiva, pois conforme afirma Neely(2005), a base Web of Science possui mais informações sobre publicações mais recentes e recentemente existe uma tendência de aumento na quantidade de publicações acadêmicas. FIGURA 1 - Número de publicações por ano. De forma complementar, a Figura 2 ilustra a quantidade de citações para os artigos da pesquisa ao longo de cada um dos anos. Da observação pode-se identificar que a maior parte das citações ocorre no período iniciado em 2009, totalizando 80,4% do total de citações e com uma média de 21,5 citações por ano. FIGURA 2 - Número de citações aos artigos da amostra por ano. 7

8 Similarmente às próprias publicações, existe uma maior tendência dos artigos da pesquisa serem referenciados nos últimos anos. Assim, em termos bastante generalizados, com a intensificação das publicações a partir de 2004, temos uma intensificação das citações a partir de 2009, ilustrando o intervalo de tempo entre a publicação dos trabalhos, a incorporação do conhecimento destes trabalhos em novas pesquisas e a publicação destas na forma de novos artigos. Buscando trazer maior detalhamento, a tabela 3 apresenta as publicações que apresentam maior número de citação aos artigos da amostra. Dentro do contexto analisado, o primeiro artigo deve ser desconsiderado, pois ele utiliza o termo PMO como uma sigla para Personal Moral Obligation (obrigação pessoal moral) sem relação com o escopo desta pesquisa. Os demais artigos acabam por se encaixar em três grupos diferentes: (1) aqueles que tratam de aplicações, como os artigos 3, 5 e 8, que descrevem aplicações de gestão de projetos e seus escritórios em supply chain, atualizações de redes e governança de TI; (2) aqueles que se referem à Gestão de Projetos, como os artigo 6 e (3), aqueles que se referem especificamente ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, como os artigos 2, 4, 7, 9 e 10. N o TABELA 3 - Publicações com maior número de citação à amostra Ranking Citações Autores Título Publicação 1 12 Goles Tim; Softlifting: Jayatilaka Exploring Bandula; determinants of George attitude Beena; et al Martin Is project Nancy L.; management: Pearson J. Size, practices Michael; and the project Furumo management Kimberly office 3 10 Slone RE Leading a supply chain turnaround 4 9 Desouza Kevin C.; Evaristo J. Roberto 5 7 Chan CK; Pant H 6 7 Liu Li; Yetton Philip Project Management Offices: A case of knowledge-based archetypes Reliability and security modeling in upgrading wireless backbone networks The contingent effects on project performance of conducting project reviews and deploying project management offices JOURNAL OF BUSINESS ETHICS Volume: 77 Edição: 4 Páginas: DOI: /s Publicação: FEB 2008 JOURNAL OF COMPUTER INFORMATION SYSTEMS Volume: 47 Edição: 4 Páginas: Publicação: SUM 2007 HARVARD BUSINESS REVIEW Volume: 82 Edição: 10 Páginas: Publicação: OCT 2004 INTERNATIONAL JOURNAL OF INFORMATION MANAGEMENT Volume: 26 Edição: 5 Páginas: DOI: /j.ijinfomgt Publicação: OCT 2006 BELL LABS TECHNICAL JOURNAL Volume: 8 Edição: 4 Páginas: DOI: /bltj Publicação: 2004 IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT Volume: 54 Edição: 4 Páginas: DOI: /TEM Publicação: NOV

9 7 6 Pellegrinelli Sergio; Garagna Luciano Towards a conceptualization of PMOs as agents and subjects of change and renewal 8 5 Rau KG Effective governance of it: Design objectives, roles, and relationships 9 5 Julian Jerry How Project Management Office Leaders Facilitate Cross- Project Learning and Continuous Improvement 10 4 Hill GM Evolving the project management office, a competency continuum Fonte. Elaborada pelos autores XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT MANAGEMENT Volume: 27 Edição: 7 Páginas: DOI: /j.ijproman Publicação: OCT 2009 INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT Volume: 21 Edição: 4 Páginas: DOI: /1078/ / Publicação: FAL 2004 PROJECT MANAGEMENT JOURNAL Volume: 39 Edição: 3 Páginas: DOI: /pmj Publicação: SEP 2008 INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT Volume: 21 Edição: 4 Páginas: DOI: /1078/ / Publicação: FAL 2004 Ao analisar os principais periódicos nos quais os artigos desta pesquisa são citados, podemos identifica dois grupos distintos: (1) os periódicos especializados no tema de Gestão de Projetos (International Journal of Project Management e Project Management Journal) e (2) os periódicos especializados em Tecnologia da Informação (Journal of Computer Information, International Journal of Information Management e Information Systems Management). A figura 3 traz a frequência de citação, para cada um dos anos, dos artigos mais referenciados da base obtida. Em linhas gerais pode-se observar que cada artigo é tipicamente citado 1 ou 2 vezes a cada ano, exceções feitas ao artigo de Goles, Jayatilaka, Beena et al (2008) que em 2010 é citado cerca de 5 vezes e aos artigos de Slone (2004) e Chan e Pant (2004) que antes de 2008 são referenciados respectivamente 5 e 4 vezes. FIGURA 3 - Frequência de citação dos artigos mais referenciados 9

10 3.2 Análises de palavras-chave XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A figura 4 traz a frequência das palavras-chave nos artigos obtidos por meio desta pesquisa bibliométrica. Um primeiro ponto importante a destacar é que o software não é capaz de normalizar/padronizar as palavras-chave conforme o conceito que estas representam, bastando observar as palavras Project Management Office, PMO e Project Management Office (PMO). Como estas palavras claramente representam um mesmo tema, elas seriam a palavra-chave mais presente, com 24 citações, como seria de se esperar pela própria delimitação da pesquisa. Em sequencia, surge o termo Project Management, Gestão de Projetos, com frequência de 12 citações. O que sugere que os EGP s não são termos em si separados, sendo apresentados como estruturas e ferramentas para a efetiva gestão de projetos. A terceira palavra mais citada é Performance, desempenho em português. Ao se analisar com maior profundidade estes artigos, pode-se perceber que eles se referem ou (1) ao desempenho dos próprios projetos, conectando os Escritórios de Gerenciamento de Projetos com o sucesso dos projetos ou (2) aos EGP s na gestão de projetos que sendo bem executados, melhoram o desempenho organizacional e estratégico da empresa. As demais palavras chaves denotam temas que aparentam ser aplicações/fins dos EGP s, como Inovação e Desenvolvimento de Produto, por exemplo, e a conceitos viabilizadores dos próprios EGP s, como modelos, governança e sistemas. FIGURA 4 - Frequência das palavras-chave O diagrama de relacionamento das palavras-chave foi construindo utilizando os softwares mencionados e está apresentado na figura 4. Cada um dos nós do diagrama representa uma palavra-chave, e a ligação entre eles representa a ocorrência simultânea de duas palavras, sendo a espessura da linha um indicador de com que frequência esta ocorrência simultânea acontece. Corroborando ao que foi apresentado na figura 4, e como seria esperado dada a ligação 10

11 intrínseca entre os conceitos, a conexão mais forte ocorre entre Escritório de Gestão de Projetos (Project Management Office) e Gestão de Projetos (Project Management), representado pela linha mais espessa do gráfico. Na sequência tem-se também uma linha espessa que representa a forte conexão entre Escritório de Gestão de Projetos (Project Management Office) e Desempenho (performance), em linha com o que foi citado nos parágrafos anteriores. Depois tem-se uma série de conexões a conceitos como Inovação, Sistemas, ERP, Modelos, Recursos, etc. Por fim, conexões mais finas que exemplificam ligações únicas entre os demais conceitos do diagrama. FIGURA 5 - Diagrama de relacionamento de palavras-chave 3.3 Análise das referências Na figura 5 se apresenta o diagrama de referências dos artigos obtidos na amostra, isto é, quais artigos da base Web of Science são citados pelos trabalhos listados. De forma a poder extrair algum significado do diagrama, o número mínimo de citações às referências foi definido em dois, caso contrário o gráfico ficaria extremamente confuso. Os nós redondos são os artigos da amostra, enquanto os nós quadrados são as referências presentes nestes. Como pode ser observado apenas quatro artigos são referenciados por mais de dois trabalhos da amostra, o que pode ser considerado pouco frente aos 76 artigos do total extraído. De alguma forma, isto pode dar indícios que a base de conhecimento referenciada por estes artigos é dispersa, não existindo trabalhos de grande centralidade que necessitam obrigatoriamente serem referenciados nesta área. A análise de co-citações, de alguma forma, corrobora o apresentado acima. Esta análise busca identificar a quantidade de vezes que dois trabalhos são citados simultaneamente em um mesmo artigo, denotando proximidade temática entre autores e redes 11

12 de pesquisa. Com os dados obtidos, a única conexão de co-citação ocorre entre dois trabalhos, Jonas (2010) e Pellegrinelli (2009). Como esta rede não é representativa, não será apresentada neste trabalho. FIGURA 6 - Diagrama de Referencias Por fim, a tabela 4 apresenta os periódicos nos quais os artigos mais referenciados pelos trabalhos da pesquisa foram publicados. Dos cinco periódicos, dois são especialmente designados para publicações na área de Gestão de Projetos (International Journal of Project Management e Project Management Software), um é da área de Tecnologia da Informação (Journal of Systems Software) e os outros dois são o Decision Science e European Journal of Marketing. Novamente os dados parecem sinalizar alguma dispersão nas fontes, dado que o periódico de maior citação foi referenciado apenas 4 vezes. TABELA 4 - Periódicos mais citados Periódico N o Citações International Journal of Project Management 4 Decision Science 3 European Journal of Marketing 2 Project Management Software 2 Journal of Systems Software 1 4. Considerações Finais O objetivo deste trabalho era realizar um estudo bibliométrico que permitisse a descrição de um padrão na produção de conhecimento científico acerca de Escritórios de Gestão de Projetos. Para tanto foi realizada uma pesquisa no ISI Web of Science, que resultou 12

13 em conjunto de 76 artigos, que foram analisados no que tange a citações, palavras-chave e referências. Primeiro, pode-se identificar que a maioria dos artigos foi publicado após 2004 (82,2% das publicações da amostra), e que estes artigos foram referenciados por outros trabalhos principalmente após 2009 (80,4%), o que denota que a produção de conhecimento neste tema é relativamente recente. Quando se analisa os artigos que citam os trabalhos da amostra obtida, tem-se que estes trabalham com aplicações dos EGP s, conexões com Gestão de Projetos ou lidam com os próprios EGP s em si. Ainda, tais artigos geralmente foram publicados ou em jornais específicos de gestão de projetos ou em periódicos de Tecnologia da Informação. Segundo, analisando as palavras-chave para buscar relações de conteúdo, Gestão de Projetos e Desempenho são as de maior frequencia quando se desconsidera a própria palavrachave Escritório de Gestão de Projetos a primeira deriva da própria conexão de conceitos ao passo que a segunda apresenta tanto a dimensão do desempenho dos projetos em si, quando a do desempenho das organizações nos quais estes projetos são implementados. Terceiro, a análise de referências apresentou indícios de que o trabalho neste campo é fragmentado, dado que apenas quatro artigos são referenciados por mais de dois trabalhos da amostra (de 76). Similarmente, a rede de co-citações trouxe apenas dois trabalhos, fato que de alguma forma está alinhado à informação anterior. Como outros trabalhos de revisão bibliométrica, este deve ser tomado como direcional, dado que estes estudos possuem algumas limitações relevantes, a saber: limitação à base de pesquisa escolhida (Web of Science), que não representa toda a produção científica da área; possibilidades de erros na padronização dos campos pesquisados (ex. Palavras-chave, autores, etc) o que pode levar a conclusões parcialmente incorretas; e o trabalho que em alguma medida opta pela generalidade em detrimento da especificidade, gerando conclusões com base em tópicos específicos dos trabalhos analisados. Referências AMENDOLA. L. Alineación del project management con la estrategia de la organización, Ediciones PMM Institute for Learning, Valencia, España AUBRY, M.; HOBBS, B.; THUILLIER, D. A new framework for understanding organizational project management through the PMO. International Journal of Project Management, v. 25, n. 4, p , BORGATTI, S.P.; EVERETT, M.G. ; FREEMAN, L.C. UCINET 6.0 Version 1.00, Analytic Technologies, Natick, DAI, C. X., WELLS, W. G. An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, p , DESOUZA, K. C.; J. ROBERTO EVARISTO, J. R. Project management offices: A case of knowledge-based archetypes. International Journal of Information Management, 26, p , 2006 DINSMORE, P.C, GRAHAM, R.J, ENGLUND, R. L. Creating the Project Office: a Managers Guide to Leading Organizational Change. San Francisco, Jossey Bass.USA, DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project management. New York: AMACOM, HARRISON, P. D. Análise e resultados da aplicação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização: um estudo de caso. Dissertação de mestrado apresentaa à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Engenharia Natal HOBBES, B.; AUBRY, M.; THUILLIER, D. The project management office as an organizational innovation. International Journal of Project Management, p ,

14 KENDALL, G. I.; ROLLINS, S. C. Advanced project portfolio management and the PMO multiplying ROI at warp speed. International Institute for Learning: J.Ross Publishing, KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and control. 10 o Edição. John Wiley & Sons Inc, Neely, A. The Evolution of Performance Measurement Research. International Journal of Operations & Production Management. v.25, n. 12, p PELLEGRINELLI, S.; GARAGNA, L. Towards a conceptualization of PMOs as agents and subjects of change and renewal. International Journal of Project Management, v. 27, p , PMI. PMBOK guide: a guide to the project management body of knowledge. 4 ed., Pennsylvania: Project Management Institute, QUELHAS, O. BARCAUÍ, A. Perfil de escritório de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil RAD, P. F.; LEVIN, G. A formalized model for managing a portfolio of internal projects. AACE International Transactions, p RODRIGUES, I.; RABECHINI JR. R.; CSILLAG, J. M. Os escritórios de projetos como indutores de maturidade em gestão de projetos. Revista Administração, v. 41, n. 3, p , SBRAGIA, R.; RODRIGUES, I.; GONZÁLES, F. Escritório de gerenciamento de projetos: teoria e prática. São Paulo, SPELTA, A. G.; ALBERTIN, A. L. Um modelo conceitual da decisão de criação de escritório de projetos na área de TI. RAM Revista de Administração Mackenzie, v. 11, n. 2, PP , Schildt, H.A.Software for Bibliometric Data Management and Analysis. Helsinki Institute of Strategy and International Business VERZUH, E. The Fast Forward MBA in Project Management. 3 Edição. Wiley