CURSO DISCIPLINA PROFESSORA

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1 CURSO GESTÃO EM ASSISTENCIA SOCIAL DISCIPLINA ELABORAÇÃO DE PROJETO SOCIAL PROFESSORA MALVINEIDE DE MIRANDA FREITAS 1

2 1.Padrão de Gerenciamentos de Projetos Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. 1.1 DEFINIÇAO Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito: Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos; Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico); PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos, tão simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo o resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente; Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O 2

3 risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessáriamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus. HISTORICO Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work 3

4 Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos: 1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); 2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos. GERENCIA PROJETOS Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. 4

5 Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações. Abordagens Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes. Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias Abordagem tradicional Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: 1. Iniciação; 2. Planejamento; 5

6 3. Execução; 4. Monitoramento e controle; 5. Encerramento. Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento de projeto; Análise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; 6

7 Melhoria de processo. Padrões de gerência de projetos Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias; ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management; PRINCE2 : Projects IN a Controlled Environment; Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP); ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da competência em gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais holística e inovadora do gerenciamento de projetos. Uma das principais organizações desta área é o PMI, que através da publicação do PMBOK, identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos. PMI Project Management Institute O PMI, sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos 7

8 profissionais e organizações da área. Desde sua fundação em 1969, o PMI cresceu para ser a organização de escolha para o profissional de gerenciamento de projetos. Com mais de filiados em todo o mundo, o PMI é a associação profissional mais importante na área de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto. Para isto, o PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de Chapters (seções locais). Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge O PMBOK é um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. Geralmente aceitas significa que o conhecimento e as práticas apresentadas no PMBOK são aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte do tempo, e que há um consenso sobre o seu valor e utilidade. Isto não significa que este conhecimento e práticas é ou deveria ser aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projeto é sempre responsável por determinar aquilo que é mais apropriado para um dado projeto. 8

9 Gerenciamento de Projetos Ao longo da história, organizações de todos os tipos governos, empresas, corporações, organizações sem fins lucrativos, instituições têm devotado um esforço significativo na definição de seus objetivos de longo e curto prazo, e no desenvolvimento de estratégias para auxiliar a conseguir esses objetivos. Como se sabe, as estratégias freqüentemente não obtêm os resultados desejados e os planos nem sempre conseguem ser concretizados. Há muitas razões para esta desconexão: algumas vezes as estratégias não são realistas; em outras as organizações não conseguem o alinhamento interno requerido para colocar em prática a estratégia; mas freqüentemente, as estratégias falham porque as organizações não adquiriram nem desenvolveram as potencialidades necessárias para executar e implementar estas estratégias no nível tático desejado.em um mercado com restrições econômicas cada vez maiores e com produtos e serviços que envolvem grandes desafios tecnológicos, torna-se claro que uma vantagem competitiva crítica é a habilidade de traduzir a estratégia em sucesso organizacional através de projetos. Isto significa desenvolver não somente a capacidade para realizar os projetos individualmente tão importante quanto eles sejam mas criar uma orientação organizacional abrangente para o tratamento de tantos empreendimentos. Os esforços de toda a organização em projetos devem ser controlados individualmente e coletivamente, de tal forma que eles possam sustentar o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Esta abordagem é o que significa o termo gestão organizacional dos projetos (ou gestão por projetos), que pode ser definida como a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de todos os projetos da organização para alcançar os resultados dos seus negócios e atender aos seus objetivos estratégicos. Enquanto os projetos individuais podem ser considerados táticos, a gerência organizacional dos projetos é, por definição, estratégica porque, usada corretamente, reflete uma estratégia de negócios da organização, fornecendo uma perspectiva e política de alto nível em relação ao uso dos recursos críticos da empresa que impactam diretamente os resultados financeiros. Vista de uma 9

10 forma clara, a gestão organizacional dos projetos é uma vantagem estratégica em uma economia altamente competitiva. A pergunta, então, torna-se: Como uma organização pode melhor se capacitar e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos? Primeiramente, a organização necessita saber quais práticas específicas conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para a gestão organizacional dos projetos são comprovadamente úteis para a organização; Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas; e Terceiro, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria. Qual é o problema Sabemos que projetos são importantes e críticos na empresa. Será que temos respostas as seguintes perguntas sobre os nossos projetos? Quantos projetos estão sendo realizados? Quantos foram concluídos no último ano, mês? Quantos projetos devem ser iniciados? Qual o tamanho dos projetos? Qual o custo dos projetos? Qual o tempo dos projetos? Qual a qualidade dos projetos? Quais os recursos necessários para realizar os projetos? Quais os riscos dos projetos? Como os projetos estão sendo gerenciados? Os projetos dão lucro/prejuízo? Qual o desempenho da organização em realizar os projetos? 10

11 Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos? Quais são os projetos mais importantes? Quais são os benefícios esperados Dada a importância que os projetos representam no atendimento das necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de melhorias que podem ser obtidas na gestão de projetos podem ser classificados em: Financeiros através da redução de custos com projetos em atraso. Processos Internos com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos; e redução do retrabalho. Inovação e Melhoria Contínua obtendo-se a unificação da gestão de projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e operação. Clientes atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização. Pessoas com a busca da maturidade no processo de gestão como garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfação no trabalho realizado. O que é um projeto Um PROJETO pode ser definido em termos destas características Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço distinto e único [PMBOK]. TEMPORÁRIO significa que cada projeto tem um ponto definido de início e de fim. O fim de um projeto é atingido quando os objetivos do projeto são alcançados ou quando se chega à conclusão e verificação de que estes objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto é encerrado ou cancelado. ÚNICO ou sem igualdade no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado e distinguido de outros produtos e serviços. Projetos muitas vezes 11

12 envolvem a construção de algo que ainda não existe ou que ainda não tenha sido feito antes, isto é, algo único. Por outro lado, um PROGRAMA é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios que não poderiam ser obtidos de um gerenciamento individual dos projetos. Além disto, os projetos podem freqüentemente ser divididos e gerenciados em partes ou SUBPROJETOS. Por que gerenciar projetos De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses projetos. [KERZNER] Para obter resultados práticos é necessário que a gestão de projetos envolva mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das empresas. O Caminho Desejado Maturidade na gestão de projetos É importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade, e que a maturidade é um processo que deve preceder a excelência. A curva do processo de aprendizado para a maturidade é medida em anos. As empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até 5 anos. A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são por si, garantia para o sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. 12

13 Uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. A definição da excelência vai além da maturidade. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, estão plantadas as raízes para a excelência. Excelência em gestão de projetos Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineiramente ao longo de vários anos e mesmo assim não atingir a excelência neste campo. A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do atingimento da excelência. A última fase da maturidade pode basear-se em práticas repetitivas ou políticas e procedimentos ortodoxos e superados. A excelência pode ser alcançada no momento em que todos os funcionários entenderem a natureza das suas atribuições. A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo. Segundo KERZNER, a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes: Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso. Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bemsucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se 13

14 aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar. A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. Veja o caso de um gerente de projetos que luta pelos melhores recursos disponíveis, sabendo que esse projeto está no fim da lista de prioridades da empresa. Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor. As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes. O Valor do Gerenciamento de Projetos Mais do que um simples modismo, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos? As respostas da pesquisa indicam: 50% de melhorias na execução dos projetos e programas; 88% nos retorno dos investimentos; 14

15 33% na satisfação dos clientes; e 36% na satisfação dos empregados. As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. Mais de 70% das organizações estão implementando três ou mais destas iniciativas nos últimos 3 anos. Os resultados da pesquisa apresentam ainda que o valor médio de investimento das empresas tem sido em torno de $ ,00 ao ano e que em média 235 funcionários têm participado em iniciativas deste tipo. O Crescimento do Gerenciamento de Projetos As empresas que adotaram uma filosofia e práticas maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. A época de administrar um empreendimento à base de muitos gráficos, arte e intuição já é passado. É fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepção. As organizações devem perceber que apenas a experiência em gerência não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e ter experiência nos princípios fundamentais da gestão de projetos. Inúmeros são os programas de educação e credenciamento em gestão de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este conhecimento e capacitação. As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado irão incorporar esta qualificação como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na área de gestão de projetos. É igualmente importante que a organização estabeleça um setor de gestão de projetos. A função desse setor é focalizar no desenvolvimento da visão atual 15

16 e futura de gestão de projetos na empresa, na definição de seus princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no conjunto da organização. Trata-se de uma atividade que não está ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer à base da improvisação. O sucesso nesta área depende de dedicação integral e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia. No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, é fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importância da gestão de projetos. Sua excelência só será alcançável em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões mais prudentes e firmes quanto aos investimentos necessários em gestão de projetos. A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da organização? Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização. Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado. Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados. A Implantação da Gestão de Projetos Como melhorar os resultados dos projetos na empresa, economizando tempo, otimizando recursos, oferecendo produtos e serviços de qualidade e atendendo às necessidades dos clientes? A proposta de atingir estes resultados ambiciosos em um único esforço não pode ser concretizada de maneira tão simples. Para isto, o que seria um 16

17 projeto, deve ser agrupado em um programa (um conjunto de projetos), que deverão enfocar assuntos relativos aos seguintes projetos: QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL em gestão de projetos, como por exemplo a certificação profissional [PMP - Project Management Professional] MÉTODOS E TÉCNICAS para aplicação na gestão do projeto [PMM - Project Management Methodology] ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS para suporte e apoio aos projetos na empresa, tais como a criação de um escritório de gestão de projetos [PMO - Project Management Office] FERRAMENTAS E SOFTWARE para apoio a gestão de projetos, programas e portfolio de projetos [EPM - Enterprise Project Management] GESTÃO DE PORTFÓLIO de projetos, como forma de atender as necessidades da organização na administração dos seus produtos e serviços através dos projetos [PPM - Project Portfolio Management] Qualificação Profissional em Gerenciamento de Projetos PMP Project Management Professional A gestão de projetos busca a melhoria no atendimento das metas de escopo, tempo, custo e qualidade dos projetos. Tradicionalmente, em muitas organizações, a disciplina de gerenciamento de projetos tem sido abordada de forma empírica. Entretanto, é a sua adoção adequada que reflete diretamente 17

18 os resultados obtidos. O gerenciamento de projetos de TI é um assunto crucial para as organizações. A taxa de insucessos nos projetos da indústria de software é alarmante. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto [PMBOK]. Estas necessidades e expectativas envolvem o balanceamento de demandas relacionadas entre: escopo, tempo, custo e qualidade; diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas; e requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas). Segundo DARCY PRADO, a boa prática da gestão de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. Dentre os mesmos, podem ser citados: redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; aumento no tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento do número de clientes e de sua satisfação; e aumento da chance de sucesso dos projetos. Muitas empresas costumam alocar seus funcionários para novas funções, sem proporcionar o treinamento necessário, acreditando que apenas o seu bom desempenho anterior em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar ao bom desempenho em outra. Para uma adoção correta das práticas de gestão de projetos, é necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: a capacitação dos profissionais. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na atualidade, mas também um fator crítico tanto para o sucesso, como também para a sobrevivência das empresas. Nos últimos anos, muitas empresas (em especial as de produção de software) têm despertado para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como conseqüência, as mesmas têm observado sensíveis melhorias no seu desempenho. O gerenciamento não deve ser praticado de forma empírica, mas de acordo com técnicas reconhecidamente eficientes, onde se destacam as 18

19 recomendações do PMI Project Management Institute. Contudo, para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais dos mesmos. A sua implantação deve ser realizada de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das empresas. O gerenciamento de projetos é uma mudança cultural importante. Como se sabe, mudanças culturais são difíceis e lentas. Metodologia de Gerenciamento de Projetos PMM Project Management Methodology Segundo KERZNER, não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia (de gestão de projetos). Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. Metodologia pode ser definida como um conjunto de técnicas e processos utilizados para tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. O uso de uma metodologia formal de gestão de projetos é amplamente relatado como um fator crítico do sucesso dos projetos. Segundo SWASTON e CARNEY, a metodologia de gerência de projetos para uma organização consiste nas etapas detalhadas de como os projetos são planejados e controlados. Embora os mesmos princípios fundamentais de gerência de projetos possam existir em cada metodologia, a maneira como estes princípios são empregados será diferente em cada organização. De acordo com o PMBOK, uma metodologia de gerência de projetos é uma abordagem estruturada utilizada para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano do projeto. Pode ser tão simples quanto formulários padrão e modelos (em papel ou eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa quanto uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de cronograma com técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de 19

20 planejamento de projeto empregam uma combinação de ferramentas hard (as técnicas), tais como um software da gerência de projeto, e ferramentas soft (as atitudes), tais como reuniões iniciais facilitadoras. Entre as funções e responsabilidades críticas de uma metodologia, ela deve possibilitar controlar: o desempenho do projeto; o ciclo de vida do projeto; os recursos; e as comunicações que envolvem o projeto. Uma metodologia para gerência de projeto deve ser um guia para todos os membros da equipe, representando seus papéis através do ciclo de vida do projeto. Os elementos incluídos em uma metodologia são papéis, habilidades, atividades, técnicas, ferramentas, equipes, produtos a serem entregues ( deliverables ), padrões e medidas da qualidade. Todos os elementos devem ser compreendidos e aceitos pela equipe de projeto. Treinamento, prática no uso e comunicação aberta são elementos chave do sucesso. Implementar uma metodologia é caro e demorado. É importante dispor de tempo para as mudanças da gerência e da equipe, para os critérios do processo e para a aceitação durante o período da implementação. Uma metodologia é mantida através das ferramentas, pessoas, documentação, guias das práticas e de recursos orçamentários. A existência concreta de uma metodologia não basta para que se possa alcançar a excelência em gestão de projetos. Metodologias, afinal de contas, não passam de folhas de papel. O que transforma uma metodologia-padrão em resultado concreto para a organização é a sua aceitação e utilização pela organização. Ou seja, é a cultura da organização e a forma como a metodologia é utilizada que conduz ao sucesso da gestão de projetos. Ferramentas e Software para Gestão de Projetos EPM Enterprise Project Management As metodologias para gestão de projetos exigem ferramentas e produtos de software de apoio. Atualmente, os gerentes de projetos dispõem de uma ampla variedade de softwares para planejamento e controle de projetos. Obviamente, mesmo os mais sofisticados produtos de software nunca substituirão uma liderança de projeto competente. Por si só, tais produtos não podem identificar 20