LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE

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1 LEAN OFFICE: LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE Marco Aurélio Gronovicz Universidade Federal do Paraná UFPR marco.gronovicz@uol.com.br Maria Isabel Pereira de Bittencourt Universidade Federal do Paraná UFPR mariaisabelpb@gmail.com Silvana Bárbara Gonçalves da Silva Universidade Federal do Paraná UFPR silvana_bgs@hotmail.com Maria do Carmo Duarte Freitas Universidade Federal do Paraná UFPR mcf@ufpr.br Alexandre Augusto Biz Universidade Federal do Paraná UFPR biz@ufpr.br RESUMO Relata-se o uso do Lean Manufacturing no chão de fábrica e sua aplicação em empresas principalmente no Japão e Estados Unidos desde a década de 70, na busca de identificar desperdícios, visualizar os processos que envolvam a transformação física, verificar a dependência entre operações, mudar lay-out e controlar uma máquina tangível facilitam a aplicação dos conceitos neste tipo de ambiente. No caso da construção civil, recebeu a denominação de Lean Construction. Estudos recentes avaliam a aplicação nas áreas administrativas, passando a ser chamado de Lean Office. A transferência do chamado Lean Manufacturing para outros segmentos requer um estudo minucioso e detalhado dos processos envolvidos e do fluxo de informação. O estudo coletou informações em um ambiente administrativo com características especificas, comparando o fluxo dos principais processos e ferramentas utilizados com o conceito Lean Office. Portanto, o artigo apontar as principais fontes de desperdício e a aplicabilidade do conceito Lean para promover melhorias em um escritório de projetos de engenharia por meio de levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e um estudo de caso. Como resultado, verificou-se que nos principais processos utilizados pelo escritório existem fontes de desperdícios geradas principalmente pelo fator humano e pela cultura de trabalho, o que impacta diretamente na gestão, no fluxo de informação e no cliente. Palavras-chave: Lean Office, escritório de projetos, fluxo de informação, desperdício. 48

2 ABSTRACT The use of Lean Manufacturing on the shop floor has been applied by companies mainly in Japan and the United States since 70 s. Identifying waste, seeing what processes involving physical transformation, to check the dependency among operations, changing layout and controlling a tangible machine facilitate the concepts application in this kind of environment. In construction areas, it was called Lean Construction. The newest studies check its application on business areas, being called as Lean Office. The Lean Manufacturing s transference to another areas requires a more thorough and detailed analysis of the involved processes and also the information flow. The goal of this paper was collected information on the characteristic business environment by comparing the main process flows and tooling s used according the Lean Office concept. So, this paper tries to check the applicability level of the Lean Office concept improving an engineering project management office by researches, interviews and a case. The result achieved by this paper show that on the main process used by the Project Management Office there are waste sources, most of them are produced by the human factor and by the work culture, which directly impact the management, the information flow and in the customer. Keywords: Lean Office, Project Management Office, Information Flow, Waste. 49

3 1. INTRODUÇÃO A competitividade tem obrigado as empresas a desenvolverem processos inovadores buscando dessa forma a satisfação e a fidelização dos seus clientes. As organizações convivem com ambiente complexo e de rápidas mudanças. Elas são obrigadas a oferecer cada vez mais produtos e serviços customizados e dependem diariamente de um fluxo de informações preciso e pontual, de processos eficientes e eficazes para manter um desempenho competitivo no curto prazo e uma base de conhecimento sólida para enfrentar e sobreviver. A denominada Lean Manufacturing é uma das metodologias que vem sendo utilizada nas empresas para promover melhorias e reduzir desperdícios no chão de fábrica desde a década de 70. É mais comum utilizar a aplicação dos conceitos Lean na manufatura, pois é neste campo que se observam os maiores índices de agregação de valor (HINES, et al, 2000). Do Lean Manufacturing surgiu o Construction aplicado na construção civil e o Office na área de serviços. O objetivo principal desta pesquisa é avaliar qual o nível de aplicabilidade do Lean Office, e como seu uso pode melhorar a gestão em um ambiente administrativo. Como estudo de caso, avaliou-se um escritório de projetos da área de engenharia na cidade de Curitiba utilizando como técnicas de investigação a observação direta, entrevistas e análise documental, o qual serviu como base para identificação dos seus principais processos e posterior comparação com essa metodologia. 2. A EVOLUÇÃO DO LEAN O Lean Production ou Lean Manufacturing, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) teve início efetivo no Japão na década de 1950, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack et al. (1996), Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, buscaram uma forma mais eficiente de gerenciar a 50

4 produção por meio da eliminação dos desperdícios gerados pela alta produção, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto ao cliente. A Figura 1 ilustra cronologicamente a evolução do Lean. Figura 1 Evolução da metodologia Lean Período / Autor Linha do tempo do Lean Lean Manufacturing Evento Marcante Charles Allen Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno TWI Training within Industry Service 2ª Guerra Mundial Japão em crise STP Sistema Toyota de Produção 1970 Início do avanço mundial no setor de serviços Theodore Levitt 1972 Primeiras tentativas de adaptação do Lean nas áreas administrativas John Krafcik 1988 Surge o termo Produção Enxuta no International Motor Vehicle Program (IMVP) James W. Womack e Daniel T. Jones 1990 The Machine that Changed the World Lean Construction Lauri Koskela 1992 Application of the New Production Philosophy in the Construction Gregory Howell e Glenn Ballard D. Tapping e T. Shuker IGLC: International Group for Lean Construction (divulgação mundial da filosofia) 8 Passos para o Lean Office 51

5 Lauri Koskela 1992 Application of the New Production Philosophy in the Construction Gregory Howell e Glenn Ballard D. Tapping e T. Shuker IGLC: International Group for Lean Construction (divulgação mundial da filosofia) 8 Passos para o Lean Office Lean Office Fonte: Autores, 2012 O STP foi popularizado no ocidente por James P. Womack e Daniel T. Jones com o lançamento do livro The machine that changed the world. Essa obra, publicada em 1990 é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) despertando a partir de então, o interesse de outros ramos industriais, criando uma nova forma de pensamento, o Lean Thinking. Womack & Jones (1996) definiram o Lean Manufacturing como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.). Shingo (1996) complementa como um sistema de absoluta eliminação de desperdícios. Ohno (1997) confirma ao dizer que a ideia básica do Lean Manufacturing está na redução de sete tipos de desperdícios identificados: - defeitos nos produtos; - excesso de produção de mercadorias desnecessárias; - estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo; - processamento desnecessário; - movimento desnecessário de pessoas; - transporte desnecessário de mercadorias; e 52

6 - espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior. Womack e Jones (1996) ressaltam que um desperdício esta no projeto de produtos e serviços que não atendem as necessidades dos clientes, mas alerta que existe um antídoto contra o desperdício: o Lean Thinking, que é uma forma de agregar valor, alinhar as ações que criam valor, realizar essas atividades ininterruptamente e atuar cada vez mais de forma eficaz e com agilidade. O Lean Institute (2009) com sede no Brasil, afirma que o Lean Thinking consiste na busca pela maximização do valor dos processos pela contínua eliminação de desperdícios. Trata-se de uma filosofia gerencial inspirada nas práticas e resultados do STP cujos princípios são basicamente: - definir o que o cliente valoriza: é o cliente e não a empresa que define o que é valor; - mapear o fluxo de valor: categorizar todos os processos em: aqueles que realmente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes e finalmente aqueles que não geram valor, os quais devem ser eliminados do fluxo; - criar fluxos contínuos: deve-se obter fluidez para os processos que restaram evitando a produção por áreas. Com maior agilidade para desenvolver, produzir e distribuir a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que imediatamente. Originário do Lean Production, o Lean Construction teve início na década de 90, com a publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry. Depois foi criado o IGLC International Group for Lean Construction, para divulgar mundialmente os novos conceitos e o Lean Institute em 1988 (LORENZON E MARTINS, 2006). Esses autores definem que: A produção é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima até o produto acabado. Nesse fluxo o material pode estar sendo processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar esperando - pelo 53

7 processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão do sistema de produção; a inspeção, a movimentação e a espera representam os aspectos de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao produto. No Lean Construction, o fator crucial é ter o usuário final como elemento central, pois o modelo baseia-se na geração de valor para ele. Constata também que um processo produtivo é capaz de gerar valor somente quando as atividades de conversão e processamento transformam as matérias-primas nos produtos desejados pelos clientes. (FORMOSO apud 2000, ROCHA, 2008). Por fim, o Lean Office que avançou durante a década de 1970 para o setor de serviços na economia mundial e fez com que pesquisadores começassem a se preocupar com qualidade, eficiência e a produtividade desses serviços. A autora também afirma que nessa área as características fundamentais intangibilidade, simultaneidade e heterogeneidade, tornam seu entendimento mais complexo (REIS, 2004). Neste contexto Levitt (1976) verificou que poderia haver benefícios adaptando-se para este segmento a mesma filosofia do Lean Manufacturing, que se destacou em soluções para baixar os custos, aumentar a qualidade e a flexibilidade. Os serviços eram vistos como algo feito por indivíduos para indivíduos, com muitas variáveis aleatórias, sendo difíceis de controlar ou programa (REIS, 2004). Em contrapartida, o autor destaca que as funções na manufatura eram realizadas por maquinários e auxiliadas por pessoas, num ambiente centralizado e organizado. Com esta visão dominante, as pessoas aceitavam sem questionar uma maior variabilidade, relacionada à qualidade e eficiência. Zaki (2009) também afirma que os processos no chão de fábrica são fáceis de observar, pois os desperdícios (sucatas) e retrabalho (operações paralelas) são identificados de forma clara. Já em um escritório há fluxos de informação e 54

8 atividades conduzidos por pessoas em equipamentos de informática, não sendo fisicamente visível em certos momentos o resultado das diversas atividades. Dentro de uma empresa, os escritórios são setores que integram diversos processos, por isso a aplicação do Lean Office é recomendada. Podem-se eliminar desperdícios e acelerar a velocidade dos processos (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008). Reis (2004) traz que a definição da aplicação da linha de produção nos escritórios se resume em alguns fatores, os quais se destacam os seguintes: - limitar o poder de decisão dos colaboradores. Eles teriam definição de suas tarefas, levando à padronização e qualidade do serviço por eles realizado; - divisão do trabalho, o qual seria dividido em pequenas tarefas, permitindo a especialização dos funcionários e maior controle em cada parte do todo; - padronização dos serviços. Com uma variabilidade limitada, é possível aumentar a previsibilidade e o planejamento do trabalho dentro dos escritórios. Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) destacam as principais ferramentas do Lean Office, adaptadas por Tapping e Shuker (2003) e Picchi apud Reis (2004): - 5S: simplificar o ambiente de trabalho, através da redução ou eliminação de atividades que não geram valor. A denominação 5S provém das cinco etapas que devem ser seguidas: SEIRI: Separação (separar o que é necessário do que é inútil); SEITON: Arrumação (definir o local para arrumar tudo o que é necessário, para que se possa facilmente localizar, utilizar e devolver ao local); SEISO: Limpeza (um ambiente limpo mantém um bom funcionamento dos trabalhos); SEIKETSU: Normalização (criar regras para manter os três primeiros S ); e SHITSUKE: Disciplina (o objetivo é sustentar os resultados obtidos através da aplicação dos outros S, convertendo-as em rotina). - Value Stream Mapping (VSM): Ferramenta utilizada para visualização dos processos, fluxos de materiais e de informação. Caracteriza o estado atual 55

9 (problemas e causas) e define o estado futuro (desejado) do fluxo de valor. Em um escritório, os processos se resumem a dados e informações, portanto o VSM analisa o fluxo de informação, identificando desperdícios. - Criar um fluxo puxado (pull) e nivelado: é organizar o trabalho para que a informação aconteça através do processo sem criar stocks (informação parada). Deve-se assegurar o nivelamento da carga de trabalho para que as pessoas e os recursos sejam utilizados da melhor maneira possível, evitando concentração de trabalho em uma só pessoa ou área e a sobreposição de atividades. - Células de trabalho: Reorganização de recursos e pessoas, organizando-as de acordo com a sequencia das atividades. As vantagens são: redução do tempo, do espaço e dos recursos, rapidez no processo e melhora na produtividade. - Método FIFO (First in First out): Todas as informações devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo. - Trabalho padronizado: Estabelece procedimentos específicos para as operações e tarefas a serem executadas por cada pessoa. Liker e Hoseus (2008) afirmam que é possível que o mapeamento do processo seja a ferramenta lean mais usada. O caminho do produto é acompanhado desde a matéria-prima até o bem de consumo finalizado, documentando os processos que agregam valor e os passos desperdiçados. Qualquer atividade que custe tempo e dinheiro e não agrega valor é definida como perda. A partir dos conceitos verificados, utilizar uma ou algumas ferramentas Lean, integrar apenas parte dos envolvidos nos processos e não implantar a cultura entre os colaboradores de forma efetiva, não garantem, isoladamente, o êxito com seu uso ou aplicação. 3. O FLUXO DE INFORMAÇÕES É importante o entendimento do fluxo de informações, pois ele está ligado à aplicação da filosofia Lean em qualquer área de interesse. Moura (1995) afirma que 56

10 em todas as atividades da empresa está presente a informação. Ao mesmo tempo em que se constitui no principal insumo das organizações, a informação também representa o meio de sincronizar as diversas funções, processos e setores de uma empresa, em busca de seus objetivos. Ainda segundo o autor, para que um determinado processo possa ser executado conforme o nível de desempenho desejado, além do fluxo de transformação de entradas em saídas, deve ser definido o fluxo de informação em que são providas as informações necessárias ao processo. Outro fato destacado é que há uma informalidade na gestão em geral, na qual as informações estão presentes nas cabeças das pessoas ou em documentos de difícil recuperação. Nonaka e Takeuchi (2008), ao criarem a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, contrapõem este pensamento, pois observam que, ao contrário da informação, o processo de construção do conhecimento está relacionado com as crenças e os compromissos, estando relacionado à ação, e a uma intenção específica. A informação é um meio necessário para extrair o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou o reestruturando. ainda afirma que o num processo organizacional, o conhecimento é criado pelo fluxo de informação, juntamente com as crenças e o compromisso de seu portador. Estes autores falam da importância em se trabalhar o fluxo de informações e seu relacionando com o conhecimento, pois ambos são específicos ao contexto, sempre se relacionando. Também afirmam que informação e conhecimento dependem da situação, sendo criados dinamicamente na interação social entre as pessoas. Fusco e Sacomano (2007) afirmam que dentro de uma fábrica, por exemplo, o fluxo de informações é transformado em uma seqüência paralela de operações. Isto se dá porque o planejamento e o controle de produção mantêm relações entre as funções, operando com essas informações. Similarmente a um determinado contexto histórico e social, num ambiente corporativo, as pessoas interagem e compartilham informações, construindo o conhecimento dentro da empresa. Através de uma estratégia do líder, se dá o fluxo 57

11 de informações e a construção do conhecimento pela interação dos membros da organização com o ambiente, afetando seu comportamento de negócios (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Segundo estas teorias, o fluxo de informações deve ser analisado ao se tratar de um estudo sobre Lean. Estas considerações mostram a importância de conduzir conjuntamente o fluxo de atividades, de informações e o conhecimento dentro da administração organizacional. 4. DESPERDÍCIOS NO AMBIENTE ADMINISTRATIVO Na área administrativa, o que torna difícil a identificação de desperdícios é o fato de que a maior parte das atividades diz respeito à geração de informações. Cabem as seguintes interrogações: o que são estoques? O que são defeitos e falta de matéria-prima? No ambiente fabril, a causa desses problemas normalmente é visualizada imediatamente, mas numa área administrativa nem sempre isso fica visível como uma máquina parada ou falta de matéria-prima. Lareau (2002) descreveu trinta desperdícios administrativos possíveis de ser identificados conforme ilustrado no Quadro 1. Quadro 1 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos. DESPERDÍCIO ALINHAMENTO DE OBJETIVOS ATRIBUIÇÃO ESPERA MOVIMENTO PROCESSAMENTO CONTROLE DESCRIÇÃO É a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema. E reproduzir o resultado esperado; É o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária; É o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, assinaturas, retorno de uma ligação e assim por diante; É o esforço perdido em movimentações desnecessárias; Um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento; É a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho; 58

12 VARIABILIDADE ALTERAÇÃO ESTRATÉGIA CONFIABILIDADE PADRONIZAÇÃO SUBOTIMIZAÇÃO AGENDA PROCESSOS INFORMAIS FLUXO IRREGULAR REVISÃO DESNECESSÁRIAS ERROS TRADUÇÃO INFORMAÇÃO PERDIDA FALTA DE INTEGRAÇÃO IRRELEVÂNCIA São recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do esperado; É o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer todas as conseqüências e os esforços seguintes para compensar as conseqüências inesperadas; É o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valores aos clientes e investidores; É o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido as causas desconhecidas; É a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis. É a causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado final; É a má utilização dos horários e da agenda; Ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que substituem processos oficiais ou que conflitam com outros processo informais, e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema. Recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular; É o esforço usado para inspeções e retrabalhos; São causados pelo esforço necessário para refazer um trabalho que não pode ser utilizado; É o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus responsáveis; Ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as conseqüências da falta de informações chave; É o esforço necessário para transferir informações dentro de uma organização que não estão completamente integradas a cadeia de processos utilizados; Esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou 59

13 esforços para fixar problemas que isso causa; INEXATIDÃO INVENTÁRIO PROCESSOS SECUNDÁRIOS ATIVOS SUBUTILIZADOS TRANSPORTE FALTA DE FOCO ESTRUTURA DISCIPLINA DOMÍNIO É o esforço usado para criar informações incorretas ou pra lidar com as conseqüências disso; São todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser requerido, todo os matérias que estão sendo utilizados e todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão aguardando; São os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo; São os equipamentos e prédios que não estão sendo utilizados de forma máxima; Todo o transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes; Ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não estão voltadas para os objetivos críticos da organização; Acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial; Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados; Ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada. Fonte: Lareau, Laureau (2002) complementa que a identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. Segundo Womack e Jones (2004), transformar um escritório em um ambiente lean é, de maneira geral, similar à estratégia usada na produção. A melhoria dos processos se dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos, mensuram e avaliam as mudanças. 60

14 Para entender o ambiente estudo cabe detalhar como é o funcionamento dos escritórios de projetos. 5. ESCRITÓRIO DE PROJETOS O Project Management Office (PMO) é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto, onde se pode obter uma visão holística de todo o projeto. Além disso, reúne o time do projeto e todo o material, equipamento e informações de suporte (VARGAS, 2003). No Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004), manual de referência mundial em boas práticas em Gerenciamento de Projetos, encontra-se que os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio, na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos até a gestão de todo o empreendimento. Um projeto é um empreendimento com o objetivo identificável que consome recursos e opera com prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2002). De acordo com o PMBOK (2004), é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo. Temporário significa que têm um início e um final bem definido. Seu término é alcançado quando seus objetivos tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que eles não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade e ele for concluído. Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do mesmo, a fim de atender os seus requisitos, realizado por meio de aplicação e integração dos processos de: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK, 2004). As atividades a serem cumpridas por um PMO são extensas e variam de empresa para empresa em função de características internas e específicas de cada uma, tais como estratégia, processos, estrutura e cultura. 61

15 De acordo com Turati (2007), os processos gerenciais desenvolvidos para a manufatura têm avançado. Ao se aplicar estes avanços a um escritório de projetos, considerando as adequações necessárias, se consegue maior eficiência de seus serviços além de reduções de custos. 6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este artigo tem como foco a aplicabilidade do Lean Office em um escritório de projetos de engenharia. Trata-se de uma pesquisa exploratória que tem como finalidade principal desenvolver e esclarecer o processo de desenvolvimento de um produto, o projeto de engenharia, modificando conceitos e ideias e levantando as informações necessárias para explorar o problema em questão. Envolve levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de caso (GIL, 1999). O estudo foi realizado em um escritório de projetos de engenharia, localizado em Curitiba, Paraná em maio de A motivação é dada porque o escritório de projetos manipula uma quantidade de informações diárias as quais são responsáveis pela alimentação e sequenciamento das atividades, não sendo facilmente visíveis e mensuráveis os impactos gerados por atrasos, duplicidade, espera etc. Para tanto, foi selecionado os principais tipos de desperdícios administrativos encontrados na literatura, os quais foram analisados no escritório. A pesquisa iniciou-se com a revisão bibliográfica, para posterior definição dos procedimentos da coleta de dados como: observação direta, análise documental e entrevistas (Figura 2). Figura 2 - Delineamento da Pesquisa 62

16 Fonte: Autores, Antes do início do processo de coleta de dados, realizou-se um diagnóstico da empresa, para o entendimento da sua estrutura e para conhecimento dos seus setores e de suas atividades. O fato de o escritório possuir vários projetos nas diferentes fases de desenvolvimento (concepção, estudos de viabilidade, anteprojeto, projeto executivo e aprovações de projeto), contribuiu para compreensão de todas as etapas do processo e seu trâmite, em um prazo exequível para o desenvolvimento da pesquisa. As evidências do estudo basearam-se na análise do fluxograma de atividades, de documentos e arquivos de projetos em desenvolvimento e já concluídos pela empresa. Também na observação dos procedimentos internos como da ficha de registro de projetos, onde são anotados os dados dos contratantes e profissionais envolvidos, premissas de desenvolvimento de projeto, checklist, controle de arquivos, informações e cópias, atas de reuniões e solicitações de serviços. A intervenção dos funcionários em todo o processo também foi observada, como a cooperação entre os mesmos, repasse e registro de informações, controle 63

17 da documentação, interatividade entre as diferentes áreas e participação nas definições técnicas dos projetos. Optou-se ainda pela elaboração de entrevistas semiestruturada com os três diferentes setores da empresa. Com diferentes roteiros para as pesquisas, um para a entrevista com a área: administrativa atividade de controle financeiro e rotinas administrativas e técnicas (projetos hidráulicos e elétricos). A etapa de análise do fluxo de informações possibilitou identificar os fluxos de atividades da empresa, desde as que geram valor ou não, mas que apoiam o processo até as que não têm valor significativo e geram os desperdícios que ocorrem entre as atividades no escritório. O levantamento bibliográfico permitiu afirmar que a maior parte das atividades na área administrativa diz respeito à geração de informações e a elaboração de um quadro comparativo dos principais desperdícios identificados com base na classificação proposta por Lareau (2002). Finalmente, termina-se o artigo com os resultados e dados analisados discutem o que foi identificado na empresa pesquisada. Além de lista as recomendações da equipe. 7. ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi desenvolvido em maio de 2010 em um escritório de projetos de engenharia que atua no mercado desde A empresa conta com uma equipe de dezoito pessoas entre sócios, técnicos e administrativo, distribuída em uma sede térrea com aproximadamente 300m 2. A administração da empresa é realizada pelos sócios que acumulam também a função de diretores técnicos. No setor de projetos, para cada área de atuação da empresa, além dos diretores técnicos atuam os projetistas que são os responsáveis pela qualidade 64

18 técnica dos trabalhos e são assistidos pelos auxiliares técnicos e estagiários. Na Figura 3 é apresentado o organograma da empresa. Figura 3 Organograma do escritório de projetos Diretor Técnico / Administrativo Setor Administrativo Setor Técnico - Secretária - Assistente Recepcionista - Office Boy Hidráulica - Diretor Técnico - Projetistas - Auxiliar Técnico - Estagiários Elétrica - Diretor Técnico - Projetistas - Auxiliar Técnico - Estagiários Fonte: Autores, O escritório tem como atividade fim a elaboração de Projetos Elétricos, Telefônicos, Hidráulicos e de Prevenção Contra Incêndios de edifícios residenciais, edifícios de escritórios, hotéis, hospitais, shopping, escolas, indústrias etc., com atuação nacional e em Angola. As principais etapas de desenvolvimento do projeto são: Etapa 1: Após aprovada a proposta pelo cliente, o setor administrativo controla o fluxo de informações através de uma ficha de organização de dados, que é constituída pelos seguintes templates: - dados do contratante; - dados dos profissionais envolvidos no projeto; - check list das premissas para desenvolvimento do projeto; 65

19 - check list para a conferência final do projeto; - controle de arquivos e informações recebidas; - controle de arquivos e informações enviadas; - controle de solicitação de cópias; - trâmite de aprovação de projeto junto às Concessionárias, Corpo de Bombeiros e Secretaria Municipal de Obras Públicas (SMOP); - atas de reunião; - registro de solicitações do cliente e ou profissionais envolvidos. O fluxograma da Figura 4 representa as etapas principais do processo de desenvolvimento de projeto na empresa. Figura 4 Fluxograma de desenvolvimento do projeto Fonte: Autores,

20 O controle dos templates é realizado pelo setor administrativo enquanto o preenchimento dos dados de engenharia é feito pelo setor técnico. O fluxograma da empresa, que auxilia a compreensão da pesquisa, mostra que há um fluxo de informações. Este está presente em todas as atividades da empresa garantindo a transferência de conhecimento e as orientações necessárias, para que não sejam gerados os desperdícios citados no quadro 1. Etapa 2: Recebidos os dados necessários, inicia-se pelo setor técnico o desenvolvimento do projeto e paralelamente busca-se os estudos de viabilidade de implantação da obra junto as concessionárias. É de responsabilidade do setor administrativo o acompanhamento da liberação da documentação das concessionárias. Etapa 3: De posse dos estudos de viabilidade e dos projetos complementares é desenvolvido o anteprojeto e eventuais dúvidas são esclarecidas em reuniões técnicas finalizando com a aprovação do cliente. Etapa 4: Com o anteprojeto, finaliza-se o projeto executivo buscando aprovação nos órgãos públicos e concessionárias. Foram identificadas por meio de análise documental, observação direta e entrevistas que existe um fluxo paralelo de informações entre as atividades, na qual é possível identificar aquelas que agregam valor e as que não agregam. Além disso, separaram-se quais são necessárias e aquelas que podem ser eliminadas, além dos principais desperdícios. O Quadro 2 apresenta os detalhes e desperdícios das atividades principais da empresa estudada. Quadro 2 Principais atividades da empresa Atividade Entrada Responsável pelo Processamen to Proposta de serviço Solicitação do Diretoria e cliente Setor Saída Definição de Custo e Desperdício Alinhamento de objetivos 67