O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA FICALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC ENTERPRISES

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1 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA FICALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC ENTERPRISES Mauro Loureiro Alves Lima (UFF) Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF) O artigo tem como objetivo investigar e avaliar se as práticas de gestão de uma das principais empresas públicas do segmento de projetos navais são compatíveis com as melhores práticas para implementar um escritório de projetos. Nesse sentiido, o autor apresenta um estudo comparativo entre o sistema de gestão utilizado pela Unidade Operacional (UO) pesquisada e os conceitos selecionados à luz do referencial teórico. Para orientar e manter a pesquisa dentro do escopo proposto foi levantado questões relativas às características da unidade operacional estudada, abordando aspectos sobre: as características dos seus empreendimentos; a motivação e os óbices para a implementação do escritório de projetos; a escassez de profissionais especialistas em tecnologia militar no mercado; os óbices para a sua implementação; os benefícios e o atendimento às expectativas dos gestores. Nessa pesquisa, o autor utilizou uma abordagem híbrida de metodologias e técnicas, de pesquisas bibliográfica, documental e de estudo de caso único. Com a disponibilidade dos dados coletados e avaliados, o autor procura corroborar com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos gestores, estudantes, acadêmicos e demais partes interessadas, sobre a estrutura organizacional mais adequada para a fiscalização de empreendimentos públicos, beneficiando a sociedade civil e militar com o recebimento de produtos e serviços de melhor qualidade. The article aims to investigate and assess whether the management practices of a major public companies in the segment of naval projects are compatible with best practices for implementing a project office. In this sense, the author presents a comparative study between the management system used by the Operating Unit (OU) researched and selected concepts in light of its theoretical framework. To guide and sustain research within the proposed scope was raised issues relating to the characteristics of the operation studied, addressing questions on: the characteristics of their ventures, the motivation and obstacles for the implementation of the project office,

2 the shortage of specialists in military technology on the market, the obstacles to its implementation, the benefits and meeting the expectations of managers. In this research, the author used a hybrid approach of methodologies and techniques, bibliographic, documental and single case study. With the availability of the data collected and evaluated, the author seeks to corroborate the processes of reflection, awareness and maturity of managers, students, academics and other stakeholders on the most appropriate organizational structu Palavras-chaves: Escritório de Projetos; Gerenciamento de Projetos; Gestão Estratégica e Organizacional / Project Management Office (PMO); Project Management, Strategic Management and Organizational 2

3 1. Introdução No atual momento do país, no qual investir em ciência e tecnologia passou a ser sinônimo de desenvolvimento social (VELOSO, 2007), foi lançado o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Este programa, além de beneficiar e integrar socialmente as regiões brasileiras criou estímulos aos setores produtivos, propiciando um ambiente favorável para investimentos em infra-estrutura e no desenvolvimento científico e tecnológico (PORTAL BRASIL, 2010). Nesse ambiente de oportunidades de empreendimentos e negócios, o crescente interesse sobre gerenciamento de projetos reflete a sua relevância para as empresas como ferramenta para organizar e padronizar os seus processos (HERKENHOFF, FIGUEIREDO e DE LIMA, 2011). Dentre os diversos aspectos envolvidos na gestão de projetos, destaca-se o desafio em desenvolver um Escritório de Projetos (EP) adequado às necessidades do poder público em fiscalizar eficazmente os seus Empreendimentos. Segundo Zhao, et al (2010) em projetos complexos, sua implementação são mais sensíveis, tendo em vista a dificuldade de uma comunicação eficaz, de uma integração adequada, das alterações no ambiente e as variáveis de incertezas são os condutores mais comuns. Tal desafio torna-se mais complexo quando ocorre em um ambiente militar. A pesquisa deste artigo se refere ao problema da escolha da estrutura organizacional a ser utilizada na fiscalização de empreendimentos públicos, bem como, ao desafio em alinhá-la à cultura da empresa e ao seu sigilo estratégico. Dessa forma, tem-se como objetivo, investigar e avaliar se as práticas de gestão de uma das principais empresas públicas do segmento de projetos navais são compatíveis com as melhores práticas para se implementar um EP. Nesse sentido, o autor apresenta um estudo comparativo entre o sistema de gestão utilizado pela Unidade Operacional (UO) pesquisada e os conceitos selecionados à luz do referencial teórico. Com o propósito de orientar a pesquisa de campo realizada e mantê-la dentro do escopo proposto, foram levantadas questões relativas aos objetivos propostos. Com os resultados disponibilizados neste artigo, o autor procura corroborar com a ampliação do conhecimento profissional e científico das partes interessadas. O escopo da pesquisa foi delimitado pela avaliação da implementação do EP da UO pesquisada. Torna-se pertinente esclarecer às partes interessadas que, por questões de confidencialidade e ética profissional, a empresa de estudo de campo é identificada neste trabalho pelo nome Empresa, mantendo, entretanto, a qualidade, o realismo e a precisão das informações aqui disponibilizadas. Este artigo encontra-se organizado e estruturado por seções. A primeira, apresenta uma breve contextualização para o desafio de implementar um EP para fiscalizar empreendimentos públicos. Essa seção estabelece os objetivos, levanta questões, justifica sua relevância e delimita a pesquisa. A segunda seção apresenta a metodologia escolhida para alcançar os objetivos propostos. A terceira apresenta a síntese do referencial teórico da pesquisa. A quarta seção apresenta o estudo de caso. A quinta apresenta os resultados coletados e a análise crítica sobre as práticas utilizadas pela UO estudada, à luz do referencial teórico. Concluindo o artigo, a sexta seção disponibiliza as considerações finais e sugere propostas para trabalhos futuros. 2. Metodologia 3

4 Neste artigo, o autor se utiliza de uma abordagem mesclada de metodologias e técnicas, o que resultará em uma classificação mista dos tipos de pesquisa. Quanto aos meios de investigação, o autor realiza inicialmente uma abordagem noticiosa na contextualização do problema da pesquisa, migrando a seguir para uma pesquisa bibliográfica. Quanto aos objetivos, ela é classificada como sendo uma pesquisa exploratória e aplicada. Já pela classificação de Valentim (2008), quanto à natureza, esta pesquisa é considerada como sendo qualitativa. No planejamento e desenvolvimento da pesquisa, foram utilizados como coleta de dados das fontes de papel, livros de referência/consulta informativa e artigos científicos de publicações periódicas. Já as coletas de dados fornecidas por pessoas ocorreram a partir de entrevistas presenciais individuais, seletivas e qualitativas, realizadas com profissionais da UO estudada. Como recursos práticos para a pesquisa de campo, o autor realizou: a) visitas e entrevistas entre março e junho de 2010, b) navegações exploratórias na internet e intranet no site da empresa, assim como, c) utilizou o seu conhecimento funcional sobre a empresa. A população da pesquisa foi constituída pelo coordenador geral da UO, pelos 2 gerentes de projetos e pelos cinco gerentes especializados. Como instrumento de medida foi utilizado formulários específicos, de acordo com a área do entrevistado. Segundo os critérios de Marconi & Lakatos (2007), elas foram do tipo despadronizada (não estruturada), tendo em vista as questões serem abertas, com a possibilidade da formulação de novas questões de acordo com o andamento das entrevistas. Como o autor foi o entrevistador, ele utilizou formulários do tipo não disfarçados, direcionados aos gestores de acordo com a sua área de atuação. As entrevistas duraram em média duas horas com cada um dos gestores, sendo necessário, entretanto, duas entrevistas adicionais de uma hora com o gerente de Projetos de Sistemas Navais, com o objetivo de esclarecer alguns gaps da pesquisa, que permaneceram após as entrevistas iniciais. Seguindo as orientações de Yin (2005) sobre o anonimato dos entrevistados, eles foram identificados por letras maiúsculas, garantindo a liberdade e a isenção das respostas. A partir dos resultados e informações obtidas na pesquisa de campo, o autor compilou-os em uma tabela comparativa com as melhores práticas propostas por autores e pelo PMI (2008). Desta forma foi possível identificar, após uma análise crítica e interpretação qualitativa, eventuais gaps e/ou desalinhamentos entre as práticas. 3. Escritórios de projetos (EP) Segundo Kerzner (2010), o conceito de EP apareceu no final da década de 50. Para Vargas (2008), atualmente, várias organizações estão adotando estruturas de EP, em suas atividades de gerenciamento de projetos. Segundo este autor, o EP é definido como sendo um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Sendo também, um local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem o risco de perder-se em detalhes. Já o Guia PMBOK (2008) define o EP como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Para Dinsmore (2010), o EP, também conhecido como Project Management Office (PMO), tem como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo as empresas desenvolverem seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível. Independente do ambiente onde se situa o EP seja em um departamento próprio, seja em um ambiente virtual, o importante é destacar que: o papel do EP deve estar claramente definido, assim como deve contar com o comprometimento da alta administração. Kerzner (2010), afirma que as atividades do EP não está ao alcance de generalistas e que não pode ser realizada à base de improvisação. O sucesso nesta área depende da dedicação integral e da 4

5 constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia. Segundo Maia (2011), a quantidade de gerentes melhores preparados tem aumentado continuamente, entretanto isso ainda não foi suficiente para baixar o alto índice de projetos mal-sucedidos. Para Vargas (2008), a função do escritório em uma organização pode variar de uma assessoria limitada às recomendações políticas e procedimentos para projetos individuais, a uma estrutura gerencial completa, que além de administrar os projetos específicos, estabelecerá as políticas aplicáveis a projetos e gestão estratégica desses empreendimentos. Vargas (2008), acrescenta que o Escritório de Projetos é também um centro de informações e controle, contendo gráficos, diagramas, documentação e cronogramas. O EP, também conhecido como Quartel General, deve ser montado sempre antes do início do projeto. Segundo Vargas (2008), os principais objetivos do EP são: centralizar as informações; estabelecer políticas e procedimentos para projetos; ser um centro de apoio ao time; representar fisicamente o projeto; estimular o espírito de corpo do time. E as principais funções administrativas são: gerenciamento de cronogramas; geração e elaboração de documentos e relatórios do projeto; atuar como a Sala de Situação (War Room); manutenção de histórico do projeto; operação de ferramentas computacionais e softwares de gerenciamento de projetos. Para Xavier (2010), os EP podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas, e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Para Vargas (2008), existem basicamente três níveis de escritórios de projetos de acordo com a finalidade e a característica de atuação desejada pela organização: o Projeto Autônomo destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico; o Project Suport Office destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos; e o Enterprise Project Support Office atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Já para Kerzner (2010), existem três tipos de Escritórios de Projetos que são utilizados nas empresas: o Escritório de Projetos Funcional; o Escritório de Projetos de Grupo de Clientes; e o Escritório de Projetos Corporativos. 4. Apresentação da empresa O estudo de caso apresentado neste artigo ocorreu em uma das unidades operacionais da Empresa, que atua no segmento de projetos navais e é identificada neste trabalho pela sigla UO-91. O quantitativo da Empresa, que se encontra em processo de expansão, é de cerca de funcionários distribuído entre a sua sede, e os núcleos de apoio às organizações militares. A Empresa tem três finalidades: promover a indústria naval brasileira, gerenciar a fiscalização de projetos integrantes de programas aprovados pelo governo federal e executar as atividades vinculadas à obtenção e manutenção de materiais e equipamentos navais. A Empresa elabora e utiliza planejamentos estratégicos qüinqüenais, revisados anualmente, como fonte de informações para a tomada de decisão da direção da empresa Unidade operacional estudada Subordinada a diretoria técnico-comercial, a UO-91 tem como principais tarefas as de fiscalizar empreendimentos navais e trabalhar junto às áreas comerciais da empresa, na captação de novas oportunidades de negócios para sua unidade operacional, bem como, na gestão de seus projetos. A UO-91 possui sob sua responsabilidade uma diversidade de empreendimentos com duração, complexidade e importância diferenciadas. Alguns deles 5

6 possuem inclusive sistemas de qualidade específicos para cada um dos empreendimentos. Sendo assim, os empreendimentos são classificados em relação à sua categoria, a saber: Categoria A composta pelos empreendimentos de longa duração (3 a 15 anos), alta complexidade tecnológica e alta importância política e estratégica; e Categoria B categoria composta por empreendimentos de média ou curta duração, com média ou baixa complexidade de gestão (duração média de um ano). Segundo o entrevistado A (2010), para atender as tarefas, atribuições regimentais e atingir as metas estabelecidas pela direção da Empresa, torna-se necessário que a UO-91 atue como um Escritório de Projetos a partir de uma estrutura projetizada, que possibilite realizar a fiscalização de seus projetos e empreendimentos. Desta forma ela é composta pelo coordenador geral da Unidade Operacional, um gerente de projetos de sistemas navais (G-911), um gerente de projetos de sistemas especiais (G-912) e cinco gerentes especializados: administrativo-financeiro (G- 913); sistemas (G-914); garantia da qualidade (G-915); apoio logístico (G-916); instalações de equipamentos navais (G-917); e planejamento (G-918) - que prestam apoio e sustentação técnico-administrativa na condução de seus projetos (figura 1) Classificações do grau de sigilo dos documentos Segundo o entrevistado E (2010), a documentação e projetos do acervo técnicoadministrativo de seus empreendimentos, seguem as orientações de uma norma específica para classificação e arquivamento da documentação. Os documentos dos empreendimentos são classificados quanto ao âmbito (interno ou externo), à precedência (urgente, especial e rotina) e ao acesso (ostensivos ou sigilosos) Características culturais, óbices e benefícios 6

7 Segundo o depoimento do entrevistado B (2010), um dos principais aspectos relevantes envolvidos na Gestão da fiscalização dos empreendimentos sob sua responsabilidade é a dificuldade de controlar e equilibrar as variáveis relacionadas ao escopo, custos e prazos envolvidos sem afetar a qualidade especificada nos contratos a serem fiscalizados. As restrições e limitações impostas pela legislação e regulamentações específicas, impactam diretamente nas negociações entre contratantes e contratados nas eventuais alterações de escopo. Esta situação ocorre principalmente após o detalhamento do plano básico, quando se verifica a necessidade de incluir novos serviços no escopo original, impactando diretamente o custo final dos serviços ou produtos contratados. Segundo o entrevistado A (2010), para a escolha dos gestores do Escritório de Projetos da UO-91, torna-se necessário que o processo de seleção seja conduzido de forma seletiva, criteriosa e cautelosa, tendo em vista a dificuldade de encontrar profissionais no mercado que sejam especialistas em tecnologia militar, com experiência superior a quinze anos no desenvolvimento e integração de sistemas navais de combate, e que possuam conhecimentos sistêmicos da cultura e da estrutura naval. Torna-se pertinente esclarecer que o processo de qualificação de um especialista em tecnologia militar, de um engenheiro eletrônico, mecânico/produção ou eletricista, dura em média cinco anos após a sua admissão. Ao longo deste período, estes profissionais, trabalham como ajudantes, tendo a supervisão de especialistas mais experientes. Entretanto para se tornarem gestores nas áreas de conhecimento, necessitam de uma experiência adicional mínima de mais dez anos em gestão. Sendo assim, os profissionais selecionados para compor a equipe do EP normalmente são oriundos das áreas de engenharia e ciências navais, podendo ser encontrados nos quadros militares, assim como no quadro permanente de engenheiros civis da Marinha, podendo estar ativos ou inativos. A contratação dos componentes da UO-91 segue as normas e controles previstos nos dispositivos legais vigentes para empresas estatais. Caso estes cuidados não sejam tomados, a fiscalização de tais empreendimentos poderá ser interrompida ou mesmo inviabilizada. Neste contexto, a atual montagem da equipe foi composta pela contratação de seis oficiais da reserva remunerada e pela requisição de um engenheiro do quadro permanente da Marinha, colocado à disposição da empresa estatal Empresa. Todos estes profissionais são graduados em engenharia ou ciências navais possuindo pós-graduação e experiências superiores a vinte e cinco anos em tecnologia militar. Com o objetivo de evitar conflitos culturais, o EP da UO-91 permaneceu sendo denominado por seus gestores como sendo uma Unidade Operacional de Negócios. Segundo o entrevistado C (2010), os desembolsos financeiros dos empreendimentos da UO- 91 são realizados em conformidade ao cronograma físico-financeiro anexo aos seus contratos. Segundo a legislação brasileira em vigor, os contratos entre órgãos governamentais e empresas contratadas somente podem ser assinados após aprovação orçamentária. Com este procedimento legal, todos os recursos financeiros previstos em contrato são garantidos pelo orçamento da União. Entretanto, como é possível observar anualmente, devido a entraves legais e burocráticos, a devolução e liberação dos recursos públicos ocorre no período entre meados de dezembro e fevereiro respectivamente, comprometendo os pagamentos de eventos financeiros deste período. Com o objetivo de evitar desgastes na relação contratante x contratado, os especialistas da UO consideram esta particularidade na montagem do cronograma físico-financeiro. Segundo o entrevistado A (2010), os maiores óbices encontrados na implementação do EP na UO-91 foram: a) a conservadora cultura naval para o gerenciamento de projetos, em 7

8 particular na montagem da sua estrutura organizacional. A montagem de uma equipe multisetorial composta por oito componentes gerenciais e quatro profissionais de apoio, era considerada um exagero pela alta-administração da Empresa ; e b) a dificuldade em identificar e selecionar especialistas em tecnologia militar, com a experiência necessária e disponibilidade no mercado. Já o principal benefício da implementação do conceito do Escritório de Projetos, foi o melhor monitoramento das diversas áreas do escopo dos contratos dos empreendimentos, possibilitando uma gestão da fiscalização mais consistente, superando as expectativas iniciais. 4.4 Motivação para optar pela prática do PMO proposta pelo PMI Segundo o entrevistado B (2010), a necessidade em modernizar e aprimorar as práticas de gerenciamento de seus projetos motivou a realização de um estudo baseado no artigo comparativo de Stanleigh (2010), no qual foram avaliadas, por comparação, as orientações de padrões do PMBOK (2008) e as da Norma NBR: ISO 10006:2003 Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos, da International Organization for Standardization (ISO), para a escolha da mais indicada para se adotar. A similaridade, a compatibilidade e a facilidade de adequação às práticas utilizadas até então pela UO, assim como a farta oferta de cursos de especialização, foram fatores preponderantes na opção pela implementação gradual da prática do PMI, adequando-as às características específicas dos empreendimentos a serem fiscalizados e à cultura da empresa. 5. Análise crítica dos dados coletados no estudo do caso à luz do referencial teórico As práticas utilizadas pela unidade operacional para a fiscalização de seus empreendimentos foram avaliadas comparando-as com as melhores práticas preconizadas pelo PMI e por autores especialistas em Escritórios de Projetos, tais como Dinsmore (2010), Vargas (2008) e Kerzner (2010). Nas entrevistas com os gestores da UO-91, procurou-se esclarecer eventuais dúvidas sobre o modelo adotado pela empresa. Os resultados foram compilados e tabulados. Dos quarenta itens avaliados, trinta estão totalmente alinhados as práticas do PMI e dez necessitam de ajustes, não havendo, entretanto, nenhum item totalmente desalinhado (figura 2). Estes resultados indicam que o modelo utilizado pela Unidade Operacional avaliada pode ser classificado como sendo um Escritório de Projetos PMO. Entretanto, observa-se a necessidade dos gestores intensificarem o mapeamento dos quarenta e quatro processos de gerenciamento de projetos propostos e dos nove macroprocessos das áreas de conhecimento, com o objetivo de monitorar melhor suas atividades de fiscalização dos empreendimentos. 8

9 Com respeito à gestão de riscos dos empreendimentos, apesar de ser realizada, segundo afirmação dos gerentes de projetos, não logramos verificar nenhuma evidência objetiva de como ela é realizada, tendo em vista tratar-se de informação confidencial. Segundo o autor, os principais óbices para concluir o alinhamento pleno do atual sistema de gestão de projetos às práticas proposta pelo PMI para um Escritório de Projetos são: a) a dificuldade de conciliar a dinâmica das atividades e o intenso envolvimento dos gestores da fiscalização dos empreendimentos em andamento, com as atividades necessárias e previstas para elaborar e implementar os novos procedimentos a serem desenvolvidos; b) a resistência a mudanças ou seja, a dificuldade em introduzir novos conceitos e as melhores práticas de gerenciamento em uma cultura secular de gerenciamento de projetos, na qual a maiorias dos gestores envolvidos nos empreendimentos realiza com sucesso suas atividades de fiscalização ao longo de trinta anos. A título de ilustração, dos atuais sete gestores da UO, três (43%) possuem idade superior a 65 anos; um (14%) com idade entre 56 e 65 anos; três (43%) com idade entre 46 e 55 anos, não tendo ninguém no momento com idade inferior a 49 anos (figura 2); c) qualificação nas práticas do PMI - apesar do alto nível de qualificação e experiência dos gestores em gerenciamento de projetos navais, e deles estarem familiarizados com os conceitos e práticas sugeridas pelo PMI, a partir de palestras e acesso ao Guia do PMBOK do PMI, apenas o gerente da garantia da qualidade teve interesse em receber um treinamento mais consistente desta prática, ao cursar e concluir um MBA em gerenciamento de projetos (470 horas/aula). Esta situação, coloca em risco a conclusão de sua implementação no caso de uma eventual saída deste gestor do projeto. 6. Conclusões 6.1 Considerações finais Tendo como referência os registros consultados, as pesquisas de satisfação do cliente e os resultados obtidos na avaliação do alinhamento das práticas de gerenciamento de projetos adotadas pela Empresa com as práticas propostas pelo PMI, se pressupõem que: a) o modelo adotado pela UO-91 atende com sucesso as suas atribuições institucionais de fiscalizar os empreendimentos sob sua responsabilidade, desenvolvidos e executados por empresas particulares contratadas (evidenciado objetivamente nas pesquisas de satisfação de clientes); b) a UO atua como um Escritório de Projetos, e está compatível com as melhores práticas em gestão de projetos preconizadas pelo PMI, necessitando apenas realizar alguns ajustes em dez dos seus processos para concluí-la (estudo comparativo dos dados coletados à luz do referencial teórico); e c) a decisão de buscar o alinhamento e a adequação do atual modelo de gestão às melhores práticas recomendadas pelo PMI foi tomada voluntariamente pelo gestor da UO e se encontra em fase de implementação, descrita inclusive na última atualização da sua norma de procedimento (evidenciado objetivamente durante a pesquisa de campo). Entretanto, tendo em vista fatos tais como: a) a existência de apenas um gerente especializado nas práticas propostas pelo PMI para o gerenciamento de projetos, que é o responsável técnico pela adequação das práticas, o qual, em algum momento, poderá ser transferido para outro projeto prioritário para a Marinha do Brasil; b) a duração da formação 9

10 de um novo especialista em gerenciamento de projetos nas práticas propostas pelo PMI, durar em média dezoito meses; c) os resultados obtidos pelo modelo de gestão conduzido ao longo dos últimos quinze anos pela estrutura da UO-91 para atender às atribuições estabelecidas institucionalmente pela Empresa foram considerados um sucesso pelos seus clientes, apesar das dificuldades de gestão; e d) não é possível afirmarmos que a transição da adequação dos processos e procedimentos em curso será concluída com sucesso, caso o especialista, responsável técnico pela gestão da mudança, seja transferido para outro projeto, pelo menos até que um novo especialista seja contratado ou treinado pelos conceitos propostos pelo PMI para concluir o processo, resultando em alguns atrasos no cronograma de implementação. O autor tem a expectativa de que o trabalho desenvolvido nesta pesquisa, abordando o tema Escritório de Projetos, contribua com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos gestores públicos e demais partes interessadas, sobre a estrutura organizacional mais adequada para a fiscalização de seus empreendimentos, beneficiando a sociedade civil e militar com o recebimento de produtos e serviços de melhor qualidade. Entretanto as pesquisas realizadas neste artigo não esgotam o tema Escritório de Projetos, tendo em vista sua amplitude e diversas dimensões passíveis de investigações. Sendo assim, sugere-se, como trabalho futuro, uma investigação sobre como as ferramentas de inteligência de negócios (business intelligence) podem facilitar o processo de tomada de decisão dos gestores de um escritório de projetos. 10

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