SSC 4.0 A new wave of evolution for actuation at tactical and operational levels

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1 Edição 25 Janeiro - Fevereiro 2012 CSC 4.0 Uma nova onda evolutiva para atuação em nível tático e estratégico SSC 4.0 A new wave of evolution for actuation at tactical and operational levels Entrevista Conheça os desafios enfrentados por Jair Bondicz na condução do CSC da BRF Interview Read about the challenges faced by Jair Bondicz in driving BRF SSC Offshore 10 fatores fundamentais a considerar para sua estratégia em 2012 Offshore 10 key factors to consider for your 2012 strategy Contas a Pagar Uma reflexão sobre a origem desta função e para onde ela está indo Accounts Payable Reflection on the origin of this function and the path it s following Realização

2 Sumário Matérias Features 03 Além dos custos das transações Apesar dos ganhos experimentados e divulgados, será que o modelo de operação dos CSCs atuais permite a obtenção de todos os benefícios esperados? Beyond the costs of transactions Despite the gains experienced and disseminated, does the current SSC operation model allow for the obtainment of all the expected benefits? 15 Entrevista O diretor do CSC da BRF, Jair Bondicz, fala sobre a profissionalização e tendências no mercado de CSCs 26 Escolhendo um parceiro global offshore em 2012 A turbulência econômica e democrática no contexto de um mercado globalmente integrado está redesenhando o cenário de negócios Choosing a global offshore partner in 2012 The economic and democratic turbulence in the context of a globally integrated market is redrawing the business landscape 30 O caminho evolutivo do Contas a Pagar As últimas três décadas presenciaram uma mudança nas operações da maioria das empresas. Mas o impacto no setor de Contas a Pagar foi notadamente significativo Interview BRF s SSC director Jair Bondicz talks about the profissionalization and trends in SSC market The evolutionary path of Accounts Payable The past three decades has seen a change in most company operations. But the impact in Accounts Payable has been notably significant

3 CSC 4.0: Além dos Custos das Transações SSC 4.0: Beyond the Costs of Transactions Autor Author: Caio Fiuza Fonte Source: Visagio Nos últimos 10 anos, a gestão das áreas de apoio nas grandes organizações brasileiras vem passando por importantes transformações. A principal delas é a estruturação, cada vez mais comum, de centros de serviços compartilhados. Com os centros, as empresas buscam consolidar atividades transacionais das unidades de negócio em uma estrutura central visando reduções de gastos em decorrência da eliminação da duplicidade de funções, da padronização dos processos e dos ganhos de escala. Over the past 10 years, the management of support areas at large Brazilian organizations has undergone some important transformations. The main one is the structurization, increasingly more common, of the shared services centers. With the centers, the companies seek to consolidate the transaction-related activities of the business units into a central structure, aiming to reduce expenses by eliminating the duplicity of functions, standardizing processes and obtaining gains in scale. Em resumo, uma estrutura de CSC opera processos transacionais padronizáveis e comuns a várias unidades de negócio e tem como principal objetivo a garantia da qualidade ao menor custo na execução das transações. To summarize, a SSC structure operates transactional process processes that are standardizable and common to several different business units and its main objective is guaranteeing quality at the lowest cost when performing transactions. Apesar dos ganhos experimentados e divulgados, surge o seguinte questionamento: será que o modelo de operação dos centros atuais permite a obtenção de todos os benefícios esperados? Despite the gains experienced and disseminated, the following question arises: Does the current center operation model allow the obtainment of all the expected benefits? Shared Services News 3

4 Modelo Benchmark de Serviços Compartilhados Benchmark Shared Services Model Antes de responder a essa pergunta, é preciso apresentar o modelo benchmark de serviços compartilhados que propõe o desenvolvimento de um CSC em três ondas, com ganhos consecutivos de escala, eficiência e nível de atendimento. A primeira onda é caracterizada pela centralização das atividades e é focada na obtenção de ganhos de escala e sinergias entre funções. Em geral, os primeiros processos a serem absorvidos referem-se aos serviços financeiros, notadamente contas a pagar e contas a receber, e aos processos relacionados a suprimentos. Before answering this question, it is necessary to present the benchmark shared services model that proposes the development of a SSC in three waves, with consecutive gains in scale, efficiency and service level. The first wave is characterized by the centralization of activities and is focused on obtaining gains of scale and synergies between functions. In general, the first processes to be absorbed refer to the financial services, notably the accounts payable and accounts receivable, as well as the processes related to procurement. A segunda onda consiste na estruturação de mecanismos formais de prestação de serviço visando a otimização dos processos. Nesta onda, o trabalho desenvolvido pode ser dividido em dois estágios: criação de um catálogo de serviços, com respectivo custeio, e criação de mecanismos de atendimento aos clientes internos. The second wave involves the structurization of the formal service provision mechanisms, aiming for process optimization. During this wave, the work developed can be divided into two stages: creation of a service catalog, with the respective costing, and the creation of service mechanisms for internal clients. Um catálogo de serviços é um desdobramento do mapeamento de processos, no qual se define o escopo de prestação de serviços do CSC para os clientes internos. Para cada serviço incorporado ao catálogo devem ser definidos SLAs (acordos de nível de serviço) e A service catalog is a product of the process mapping, in which the SSC service scope is defined for internal clients. For each service incorporated into the catalog, there must be the definition of the SLAs and Reverse SLAs. SLAs Reversos. Once the services and service levels have been Definidos os serviços e os níveis de defined, it is time to determine the costing, which 4 Shared Services News

5 atendimento, parte-se para o custeio que é a definição da forma de apuração dos custos para o conjunto de serviços prestados pelo CSC e a definição do modelo de repasse de custos para os serviços prestados para as unidades de negócio. Os modelos mais comuns de custeio is the definition of the cost calculation method for the set of services provided by the SSC and the definition of the cost transfer model for the services provided to the business units. The most common costing models are the simple cost allocation and the cost per service costing, Figura 1 - Modelo Benchmark de Serviços Compartilhados. FONTE: Visagio Figure 1 - SSC Benchmark Model Source: Visagio são o rateio simples e o de custos por serviço, que requer o uso de métodos mais sofisticados which requires the use of more sophisticated methods such as activity-based costing. como o custeio baseado em atividades. At the SSCs with a higher degree of maturity, Nos CSCs com maior maturidade, os serviços the cataloged services are offered in more than Shared Services News 5

6 do catálogo são oferecidos em mais de uma modalidade, como na Figura 2, fato que proporciona maior autonomia aos clientes one category, as shown in the Figure 2, this fact gives internal clients more autonomy when choosing the most appropriate service level. internos no momento da escolha do nível de serviço mais adequado. SERVIÇOS SERVICES MODALIDADES CATEGORIES CUSTO COST CRITÉRIOS DE SLA SLA CRITERION Recrutamento e seleção Recruitment and selection Compra de material Material purchases Cadastro de nota fiscal para pagamento Registraton of invoice for payment Regular R$ X 60 dias / days Emergencial / Emergency R$ 5X 15 dias / days Regular R$ Y 45 dias / days Emergencial / Emergency R$ 2Y 30 dias / days Regular R$ Z 24 horas / hours Emergencial / Emergency R$ 4Z 4 horas / days Figura 2 - Exemplo de Itens de um Catálogo de Serviços Fonte: Visagio Figure 2 - Example of Items in a Service Catalog Source: Visagio Após a criação do catálogo são desenvolvidos os mecanismos de atendimento ao cliente interno que, na maioria dos casos, estão baseados em 3 canais de comunicação: portal de autoatendimento, central de atendimento e After creating the catalog, the internal customer service mechanisms are developed and, in the majority of cases, they are based on three different communication channels: self-service portal, service center and key accounts. key accounts. Self-service portal: Web interface Portal de autoatendimento: interface web do cliente interno com o CSC para levantamento de informações e solicitações de alguns processos de suporte on-line. Central de atendimento: interface de atendimento telefônico para resolução de demandas de baixa complexidade e registro e encaminhamento de solicitações referentes aos serviços prestados. Key accounts: responsáveis por implementar e executar o modelo que estabelece as regras de relacionamento do between the internal client and the SSC in order to collect information and requests from some of the online support processes. Service Center: phone service interface for resolving demands with a low level of complexity and recording and forwarding requests associated with the services provided. Key Accounts: responsible for implementing and executing the model that establishes the rules for the SSC s relationship with the business units, as well 6 Shared Services News

7 CSC com as unidades de negócio, bem como o processo de acompanhamento e as the process of monitoring and disclosing results to the referred units. divulgação dos resultados para os mesmos. A terceira onda tem foco na educação da demanda. Os clientes são estimulados a planejar de forma mais acurada o consumo dos serviços e, com isso, reduzir o número de chamados e a proporção de solicitações em modalidade emergencial. Em empresas que usam como base para os repasses de custos o custeio baseado em atividades, é possível obter ganhos financeiros da ordem de 20% em função da educação da demanda. The third wave is focused on demand education. The clients are encouraged to plan the consumption of services more accurately, and accordingly, reduce the number of calls and the proportion of requests falling into the emergency category. At companies that use the activity-based costing as the base for transferring costs, it is possible to obtain financial gains of approximately 20% through demand education. Ao longo do desenvolvimento das ondas, a implantação de um centro de serviços compartilhados é complexa. Esta requer conhecimento específico dos processos de negócio das organizações e habilidades para gestão de mudanças. Os CSCs mais maduros desenvolvem grande habilidade para racionalização de processos e estruturação During the development of the waves, the implementation of a shared services center becomes complex. This requires specific knowledge of the organizations business processes and skills for change management. The more mature SSCs develop a great skill for rationalizing processes and structuring relationships with the business unit clients. de relacionamentos com clientes das unidades de negócio. However, the gains obtained during the three waves reveal the primarily operational focus of Entretanto, os ganhos auferidos nas três ondas denunciam o foco prioritariamente operacional da atuação dos CSCs. Na primeira onda, são reduzidos custos aproveitando a escala proporcionada pela centralização dos processos. Na sequência, a empresa gera savings por operar os processos de forma racionalizada. Por fim, na terceira onda, os ganhos são oriundos da conscientização dos clientes internos quanto à necessidade de maior the SSC operation. During the first wave, there is a reduction in costs by taking advantage of the scale generated by process centralization. After that, the company generates savings by operating processes in a rationalized way. Finally, during the third wave, the gains come from the awareness of the internal clients on the need for more planning to ensure the best use of the budgets for their respective areas. Shared Services News 7

8 planejamento para melhor uso dos orçamentos de suas respectivas áreas. The benefits listed above are undeniable. However, the pioneer companies that have already completed the three waves are already Os benefícios listados acima são inegáveis. Figura 3 - Processos Financeiros mais Incorporados pelos CSCs. FONTE: Pesquisa Supply Chain Finance IEG Figure 3 - Financial Processes generally at SSCs Source: IEG Supply Chain Finance Research 8 Shared Services News

9 Porém, as empresas pioneiras que já percorreram as três ondas já buscam novos desafios para seus centros de serviços. Isso fica explícito ao analisar a área de finanças. Tradicionalmente, os centros de serviços financeiros, também chamados CSC Finance, desempenham papel importante, principalmente na operação dos processos de contas a pagar e contas a receber, que geralmente são transferidos das áreas de negócio. Mas, será que estas unidades atuam de forma decisiva para as prioridades dos diretores financeiros? Supply Chain Finance: Novas Perspectivas para os Centros de Serviços Financeiros Pesquisa recente do Instituto de Engenharia de Gestão IEG com 67 executivos financeiros de empresas industriais e de serviços pertencentes a 15 setores da economia seeking out new challenges for their service centers. This becomes clear by analyzing the finance area. Traditionally, the financial service centers, also called SSC Finance, have played an important role, primarily in operating the accounts payable and accounts receivable processes, which are generally transferred from the business areas. However, do these units decisively serve the financial directors priorities? Supply Chain Finance: New Perspectives for Financial Service Centers A recent study by the Management Engineering Institute - IEG involving 67 financial executives from industrial and service companies belonging to 15 economic sectors revealed that their priorities are the reduction of production costs and the improvement of the use of working capital. mostrou que suas prioridades estão voltadas para a redução de custos de produção e para a melhoria na utilização de capital de giro. Despite the fact that the two highlighted items are at the top of the list of priorities, the effective obtainment of related positive results Apesar dos dois itens destacados ocuparem o topo da lista de prioridades, a efetiva obtenção does not depend exclusively on the actions of the financial managers. dos resultados positivos relacionados não depende exclusivamente de ações dos gestores financeiros. For a company to cut its production costs, for example, it needs to have better planning and purchase processes, a leaner operation and Para uma empresa reduzir seus custos de better supplier relations. produção, por exemplo, necessita de melhores processos de planejamento, de melhores compras, de uma operação mais enxuta e de melhor relacionamento junto aos fornecedores. Furthermore, in order to ensure the improved use of working capital, it is necessary to Shared Services News 9

10 Dos quatro itens citados, apenas o último está sob responsabilidade da área financeira. have good stock planning, efficient and transparent processes and good relations with clients and suppliers. Adicionalmente, para a melhoria da utilização do capital de giro é necessário um bom trabalho de planejamento de estoques além de processos ágeis e transparentes e bom relacionamento com clientes e fornecedores. Furthermore, in order to ensure the improvement of the use of working capital, it is necessary to have good stock planning, efficient and transparent processes and good relations with clients and suppliers. Com isso, e considerando apenas o que está sob responsabilidade da área financeira, a nova lista de prioridades pode ser dividida em três grupos: processos, relacionamentos e integração financeira na cadeia de suprimentos, ou seja, com fornecedores, clientes e bancos. Based on the findings about the financial directors priorities, it can be concluded that an important step for the more mature SSCs will be to use their natural vocations to expand their operations and support the company as it implements the Supply Chain Diante dos desdobramentos das prioridades dos diretores financeiros, conclui-se que um passo importante para os CSCs mais maduros será, a partir de suas vocações naturais, Finance (SCF) concept. Derived from Supply Chain Management (SCM), SCF aims to boost the financial efficiency of the supply chains, resulting in the optimization of PROCESSOS / PROCESSES Melhor agilidade e transparência nos processos Improved process agility and transparency Intensificação do relacionamento com clientes Intensification of the relationship with clients RELACIONAMENTOS RELATIONSHIPS Intensificação do relacionamento com fornecedores Intensification of the relationship with suppliers Intensificação do relacionamento com instituições financeiras Intensification of the relationship with financial institutions INTERAÇÃO FINANCEIRA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS FINANCIAL INTEGRATION ALONG THE SUPPLY CHAIN Redução dos custos de financiamento ao longo da cadeia de suprimentos. Reduction of financing costs along the supply chain Necessidade de melhor integração dos agentes financeiros com os demais agentes da cadeia Need for better integration between financial agents and other agents of the chain Figura 4 - Principais Desdobramentos das Prioridades dos Diretores Financeiros. FONTE: Pesquisa Supply Chain Finance IEG Figure 4 - Main Findings of Financial Directors Priorities. Source: IEG Supply Chain Finance Research 10 Shared Services News

11 expandir sua atuação e apoiar a empresa na implantação do conceito de Supply Chain Finance (SCF). working capital through financing instruments for suppliers and clients. This financing may be the result of some banking product or alternatives related to capital market. Derivado do Supply Chain Management (SCM), o SCF visa elevar a eficiência financeira de cadeias de suprimento resultando na otimização do capital de giro através de instrumentos de financiamento a fornecedores e clientes. Este financiamento pode ser fruto de um produto bancário ou de alternativas relacionadas ao Besides the optimization of working capital, SCF practices can also help increase the visibility and transparency of the financial flow, allowing for an improved liquidity in commercial transactions, improving cash flow estimates and mitigating risks for those involved along the chain. mercado de capitais. Petrobras and FIAT are two companies that have Além da otimização de capital de giro, as práticas de SCF podem contribuir para o aumento da visibilidade e transparência do fluxo financeiro, permitindo uma maior liquidez nas transações comerciais, melhorando a previsão do fluxo de caixa e mitigando riscos para os envolvidos na cadeia. already begun to practice SCF. The first began the public distribution of its senior shares as part of the first series of emissions under the company supplier s Receivables Investment Funds (FIDC) in The company currently has approximately R$ 600 million in credits granted to its suppliers, focused on the development of the same. Petrobras e FIAT são duas empresas que já começaram a praticar o SCF. A primeira iniciou em 2009 a distribuição pública de cotas seniores da primeira série de emissão do Fundo de Investimento em Direitos Creditórios (FIDC) de fornecedores da empresa. Atualmente, a empresa tem aproximadamente R$ 600 milhões em créditos concedidos a seus fornecedores visando o desenvolvimento dos mesmos. FIAT partnered up with BDMG in 2011 to present the first tranche of R$ 110 million from the Receivables Investment Funds Minas Gerais Production Chains (FIDC CPMG). This financing category will facilitate the supplier chain s access to working capital at more competitive costs, boosting the financial strength and performance of the same. In all, 1,000 suppliers can be benefitted and it is expected that there will be an improvement in Já a FIAT, em conjunto com o BDMG, apresentou em 2011 a primeira tranche de R$ 110 milhões do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios Cadeias Produtivas de Minas Gerais (FIDC CPMG). Esta modalidade de the product quality, deadlines and prices. Despite the cases presented above, the adoption of mechanisms such as FIDC is still very new in Brazil. However, the Figure 5 shows that companies with SSC Finance Shared Services News 11

12 financiamento vai facilitar o acesso da cadeia de fornecedores ao capital de giro a custos mais competitivos aumentando a força financeira e a performance dos mesmos. Ao todo, mil fornecedores poderão ser beneficiados e a expectativa é de que seja elevada a qualidade are more advanced when it comes to implementing the SCF concept. What Changes in the SSC 4.0 Operations and What are the Gains Like? nos produtos e que melhores prazos e preços sejam praticados. Differently than the type of activity seen in previous waves, SSC 4.0 constitutes a more Apesar dos casos apresentados acima, a adoção de mecanismos como o FIDC ainda propositional participation that is involved with the major financial challenges of the business units. é incipiente no Brasil. Entretanto, a Figura 5 mostra que as empresas com CSC Finance estão mais avançadas na implantação do conceito de SCF. During the initial moment, it is expected that the SSC will pro-actively identify the opportunities for gain and promote the SCF concept. O que Muda na Atuação do CSC 4.0 e Como Ficam os Ganhos? Diferentemente da forma de atuação vista nas ondas anteriores, o CSC 4.0 pressupõe uma participação mais propositiva e envolvida com o grande desafio financeiro da unidade de negócio. Em um primeiro momento, espera-se que, de forma proativa, o CSC identifique oportunidades de ganho e fomente o conceito de SCF. Once the opportunities have been identified, the role assumed by the SSC is to structure the business relationship with suppliers, clients and financial institutions. The IEG study revealed that, in the majority of cases, companies promote the sharing of information with clients and suppliers. However, this takes place informally, or in other words, there is not always the record of the shared content and the frequency of the communication is irregular. Identificadas as oportunidades, o papel do CSC é estruturar o relacionamento dos negócios com fornecedores, clientes e instituições financeiras. A pesquisa do IEG constatou que, na maioria dos casos, as empresas promovem o compartilhamento de informações com clientes e fornecedores. Entretanto, este se dá informalmente, ou seja, nem sempre há o registro do conteúdo compartilhado e a Finally, taking advantage of their process rationalization skills, the centers can eliminate the main difficulty declared by financial managers: receiving information in a timely fashion for cash flow planning. According to the IEG study, the most absent information is related to the credit policies applicable to clients and suppliers. Even though it is present within the scope of the financial areas, the definition 12 Shared Services News

13 Figura 5 - Adoção do Supply Chain Finance no Brasil. FONTE: Pesquisa Supply Chain Finance IEG Figure 5 - Adoption of Supply Chain Finance in Brazil. Source: IEG Supply Chain Finance Research periodicidade da comunicação é irregular. of the credit limits is rarely included within the scope of SSC Finance, as presented in Por fim, aproveitando a habilidade de racionalizar processos, os centros podem Figure 3. Absorbing this process represents an opportunity. eliminar a principal dificuldade declarada pelos gestores financeiros: ter informações em tempo hábil para o planejamento do fluxo de caixa. De acordo com a pesquisa do With this, SSC 4.0 begins to work on a tactical and strategic level at the organization. Taking the financial area as an example, SSC Finance Shared Services News 13

14 IEG, as informações mais ausentes estão relacionadas às políticas de crédito a clientes e fornecedores. Apesar de presente no escopo das áreas financeiras, a definição dos limites de crédito raramente está no escopo do CSC becomes a crucial strategy for reducing operational costs and the need for working capital that can be transformed into financial and non-financial gains that are not associated with the costs per transaction. Finance, como apresentado na Figura 3. Absorver este processo é uma oportunidade. The Figure 6 represents a summary of the operations and gains generated by SSC Finance Com isso, o CSC 4.0 passa a atuar em during each wave. nível tático e estratégico na organização. Tomando como exemplo a área financeira, o CSC Finance torna-se peça fundamental para a redução de custos operacionais e da necessidade de capital de giro que podem ser traduzidos em ganhos financeiros e nãofinanceiros não associados aos custos por transação. A Figura 6 apresenta um resumo da atuação e dos ganhos gerados pelo CSC Finance em cada onda. MOMENTO PHASE ATUAÇÃO OPERATION NATUREZA DO GANHO NATURE OF GAIN NÍVEL LEVEL 1 a onda 1 st wave Centralização de atividades Centralization of activies Aproveitamento de escala Scale gains Operacional Operational 2 a onda 2 nd wave Gestão de processos Process Management Diminuir o custo por transação Reduced cost per transaction Operacional Operational 3 a onda 3 rd wave Educação da demanda Demand education Diminuir o número de transações Reduced number of transactions Operacional / tático Operational / tactical Redução de custos operacionais e 4 a onda (CSC 4.0) 4 th wave (SSC 4.0) Supply Chain Finance Supply Chain Finance da necessidade de capital de giro Reduced operational costs and need for working capital Tático / estratégico Tactical / strategic Figura 6 - Perfil de Atuação e Ganhos Relacionados ao Processo de Implantação de um CSC Figure 6: Performance profile and gains related to the deployment process of a SSC Source: Visagio Fonte: Visagio 14 Shared Services News

15 Jair Bondicz - Diretor do CSC da BRF Jair Bondicz BRF s SSC Director Shared Services News 15

16 Entrevista. Interview JAIR BONDICZ Brasil Foods O CSC da BRF coleciona vitórias. A mais recente delas foi a conquista do 1o lugar em melhores práticas dentre os CSCs maduros, em premiação ocorrida durante o evento Shared Services Brasil 2012, de 17 a 20 de janeiro, em São Paulo. Na entrevista com o diretor do Centro de Serviços Compartilhados da BRF, Jair Bondicz, você saberá um pouco mais sobre os desafios enfrentados durante a fusão BRF s SSC collects wins. Recently, it won first place in best practices between mature SSC in the Shared Services Brazil event that took place in São Paulo, from January 17th to 20th. The interview with BRF Shared Services Center director, Jair Bondicz, shows the challenges faced during the fusion between Perdigão and Sadia and also shows trends in the SSC marketplace. entre Perdigão e Sadia e as tendências para o mercado de CSC na visão deste profissional de sucesso. Conte-nos um pouco sobre a sua trajetória profissional, especialmente sobre sua atuação em CSCs. Eu trabalho na Perdigão desde 1994; passei por diversas áreas onde destaco: Controladoria, TI, Projetos e M&A. Em 2005 a Perdigão implantou seu CSC e passei a atuar na área de Relacionamento com Clientes, fato que me possibilitou navegar por todas as áreas do CSC. Foram cinco anos atuando nesta área, onde eu também fui responsável pela absorção de Tell us a bit about your professional career, especially your experience at SSCs. I have worked at Perdigão since I worked in several different areas, including: Controllership, IT, Projects and M&A. In 2005, Perdigão implemented its SSC and I began working in the Client Relationship area, allowing me to navigate through all areas of the SSC. I spent five years working in this area, where I was also responsible for absorbing new processes and new companies at the service center. novos processos e novas empresas no centro de serviços. 16 Shared Services News

17 Depois passei um período na área de Investimentos e Aquisições fato que me deu uma boa visibilidade do plano estratégico e dos projetos de expansão e aquisições da BRF e, obviamente, uma visão ampla e privilegiada dos objetivos da organização. Finalmente, no início de 2011 fui convidado para assumir a diretoria do CSC da BRF. After that, I spent a period working in the Investment and Acquisitions area, which gave me a good visibility of the strategic plan and BRF expansion and acquisition projects, and obviously, a more ample and privileged vision of the organization s objectives. Finally, at the start of 2011, I was invited to assume the SSC Board at BRF. Como você vê a profissionalização nos CSCs? Este é um mercado que tem crescido e se valorizado a cada dia. Há algum tempo, existia um conceito de que o CSC era apenas operacional e que deveria ser única e exclusivamente focado na redução de custos. No entanto, CSCs mais estruturados vão muito além da redução de custos e efetivamente geram valor para a organização, o que lhes dá um cunho mais estratégico. How do you view the professionalization of the SSCs? This is a market that has grown and gained more value with each passing day. Some time ago, there was the idea that the SSC was only operational and that it should be solely and exclusively focused on cutting costs. However, the more structured SSCs go way beyond reducing costs and effectively generate value for the organization, making them more strategic in nature. No nosso caso, trabalhamos de maneira diferenciada, orientada a resultados com alta produtividade, através de regras e processos bem definidos. Criamos uma verdadeira fábrica de serviços com conceitos como Six Sigma, melhoria contínua, otimização e automação de processos. In our case, we work in a unique fashion, results-oriented and with a high level of productivity through well defined rules and processes. We created a true service factory with concepts such as Six Sigma, continuous improvement and process optimization and automation. Este é um trabalho que estamos fazendo também junto ao GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados, que reúne 20 dos principais CSCs que atuam no Brasil e tem o objetivo de promover benchmarking e trocar boas práticas em CSC). Os resultados das This is a work that we are also developing together with the GESC (Shared Services Study Group that gathers 20 of the main SSCs operating in Brazil and is designed to promote benchmarking and exchange good SSC Shared Services News 17

18 pesquisas de Benchmarking e de satisfação [realizadas em parceria com o IEG] são sempre levados para dentro da empresa e isso ajuda a motivar os colaboradores do CSC e demonstrar nossa importância para a organização. practices). The results of the Benchmarking and satisfaction polls [conducted in partnership with IEG] are also taken inside the company and this helps motivate the SSC employees and demonstrates our importance to the organization. Cada CSC deve ser moldado para atender às necessidades específicas da empresa ou grupo de empresas que atende, e não existe uma empresa que seja exatamente igual à outra. Jair Bondicz Each SSC should be molded to meet the specific needs of the company or group of companies it serves, and there is no company like another. Jair Bondicz Para enfatizar a importância de nosso CSC, costumamos fazer uma analogia com a Fórmula 1. O CSC não quer ser o piloto do carro, mas os mecânicos que fazem a troca perfeita dos pneus, muito bem treinados, motivados e capazes de efetuar sua atividade com perfeição qualquer segundo perdido aqui, pode representar a derrota da equipe. In order to emphasize the importance of our SSC, we generally draw an analogy with Formula 1. The SSC does not want to be the car s driver, but rather the mechanics who perfectly change the tires, who are very well trained, motivated and capable of completing the activity with perfection any second lost here may lead to the entire team s defeat. 18 Shared Services News

19 O CSC não quer ser o piloto do carro, mas os mecânicos que fazem a troca perfeita dos pneus, muito bem treinados, motivados e capazes de efetuar sua atividade com perfeição qualquer segundo perdido aqui, pode representar a derrota da equipe. Currículo Jair Bondicz The SSC does not want to be the car s driver, but rather the mechanics who perfectly change the tires, who are very well trained, motivated and capable of completing the activity with CV perfection - any second lost here may lead to the entire team s defeat. Jair Bondicz Jair Bondicz é formado em Ciências Contábeis, com Especialização em Controladoria e MBA em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getúlio Vargas). Trabalha há 18 anos na BRF - Brasil Foods, tendo atuado nas áreas de Controladoria, Tecnologia da Informação, Projetos, M&A e Serviços Compartilhados. Atuou na área de Investimentos e Aquisições da BRF com participação nos principais projetos de aquisições como: Batavo, Eleva (Avipal/Elegê), Plusfood e Sadia e é diretor do Centro de Jair Bondicz earned a degree in Accounting Sciences, with Specialization in Controllership and an MBA in Business Management at FGV (Getúlio Vargas Foundation). He has worked at BRF - Brasil Foods for 18 years in the areas of Controllership, IT, Projects, M&A and Shared Services. He also worked in the Investment and Acquisition area at BRF, participating in the main acquisition projects, such as: Batavo, Eleva (Avipal/Elegê), Plusfood and Sadia and he is the Director of the BRF Shared Services Center. Serviços Compartilhados da BRF. Shared Services News 19

20 Vamos entrar um pouco no case da fusão entre Perdigão e Sadia. Como foi a implantação e como o processo de fusão impactou as pessoas e a operação em si? Let s go into the case of the merger between Perdigão and Sadia. What was the implementation like and how did the merger process affect the people and operation itself? As duas empresas têm um histórico muito parecido em Serviços Compartilhados; ambos foram estruturados em 2005 e tinham muitas similaridades em seus escopos. The two companies have a history that is very much alike when it comes to Shared Services both were structured in 2005 and have very similar scopes. Por conta disso, a missão que nos foi dada foi bastante clara: juntar o melhor de cada um e entregar um CSC completo. Este foi um grande desafio, pois envolveu ainda a absorção de outros processos que não eram escopo em nenhum dos dois CSCs. Nesta fase, dedicamos grande esforço na padronização do sistema (cada CSC tinha um banco de dados diferente), na unificação da estrutura organizacional do CSC e na definição da localização física do centro. Therefore, the mission we were given was quite clear: join the best of each one and deliver a complete SSC. This was a major challenge, since it also involved the absorption of other processes that did not fit within the scope of either of the two SSCs. During this phase, we dedicated major effort to system standardization (each SSC had a different database), the unification of the SSC s organizational structure and the definition of the center s physical location. Durante a integração dos sistemas, destacamos vários de nossos colaboradores para atuar full time no projeto, tendo que ao mesmo tempo continuar fazendo as entregas de cada CSC. Quanto à estrutura, após a fusão tratamos a duplicidade de cargos, redefinição de posições de gestão para novas áreas assumidas e balanceamento de atividades entre as áreas do CSC. During the integration of the systems, we chose several of our employees to work full time on the project and, at the same time, to continue making the deliveries of each SSC. As for the structure, after the merger we dealt with the duplicity of job positions, redefinition of the management positions for the new areas assumed and balanced out the activities between the different SSC areas. Por fim, na escolha da localização física do CSC pesou a quantidade de colaboradores que tínhamos sediados em Itajaí, assim como alguns fatores que foram decisivos na escolha da sede Finally, the choice of the SSC s physical location depended on the number of employees we had in Itajaí, as well as certain factors that were decisive when choosing the SSC head office 20 Shared Services News