Paulo Ozzy. Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP) Pós Graduação em Qualidade (Politécnica USP) MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)

Transcrição

1

2 Paulo Ozzy Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP) Pós Graduação em Qualidade (Politécnica USP) MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP) Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV) Quality Services Management (Columbos University USA) Auditor Líder ISO 9000 (IQA Inglaterra) Auditor Líder QS 9000 (AIAG USA) Qualidade em Processo (JUSE JAPÃO) 23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)

3 1 CASE AGENDA 2 PRINCÍPIOS DE SUCESSO 3 POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL 4 FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL 5 VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK 6 LIÇÕES À APRENDER 7 TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21 8 CONCLUSÃO

4 OBJETIVO MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTÃO FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAÇÃO. QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVERÁ NESTE CENÁRIO EM QUE O FUTURO NÃO CONSEGUE SER PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANÇAS ACONTECEM NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE JÁ É TARDE DEMAIS. PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESÁRIO PENSE EM SEU NEGÓCIO E SE PREOCUPE.

5 CONTEXTOS COMPETITIVOS FOCO NO CLIENTE FOCO NO PRODUTO Mão de Obra barata Exploração Recursos Naturais Commodities Baixa Tecnologia Vantagens Comparativas ERA INDUSTRIAL FOCO NO CLIENTE Qualidade Produtividade Competências essenciais Participação Cadeia Produtiva Base Tecnológica Competitividade Reinventar o setor Presença Global Competências Dinâmicas Tecnologia como Base Hipercompetitividade

6 REINVENTAR O SETOR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos ganhadores. O que eles descobriram é que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia. O principal objetivo da Estratégia de Posicionamento é evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa percepção pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratégias de posicionamento: POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR Você luta para superar os concorrentes com as mesmas armas (mesmos Fatores de Competição - FC s) Esta é a estratégia do mar vermelho (vermelho de sangue da luta com os concorrentes) Você procura se afastar dos concorrentes, tornando-os irrelevantes! Esta é a estratégia do mar azul (azul porque nela você estará sozinho)

7 OS SEIS PRiNCíPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Formulação dos Princípios Reconstrua as fronteiras de seu mercado Focalize no quadro grande, não os números, Enxergue, vá além da demanda existente Obtenha a seqüência estratégica correta Execução dos Princípios Supere barreiras chaves da sua organização Construa a execução dentro da estratégia

8 POSICIONAMENTO CONVENCIONAL SUSTENTAÇÃO DA INOVAÇÃO REINVENTAR O SETOR MUDANÇA ORGANIZACIONAL MUDANÇA DA SOCIEDADE INOVAÇÃO DE RUPTURA REINVENTAR O SETOR POSICIONAMENTO INOVADOR

9 SUSTENTAÇÃO E RUPTURA Sustentação da Inovação - Posicionamento Representa a maioria das inovações tecnológicas e empresarias dentro da maioria das Industrias. Como exemplo destas estratégias de desenvolvimento continuado podemos citar: INTEL Microprocessadores mais rápidos SONY Walkman de próxima geração Inovações de Ruptura Posicionamento ROMPA, REDEFINA produtos e serviços que não são atualmente tão bons quanto os disponíveis atualmente. Estes tipos de inovações são tipicamente mais simples, mais convenientes, e freqüentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos. O maior perigo para a maioria de nós não é que nossa pontaria é muito alta e nós perdemos alvo, mas que é muito baixa e nós alcançamos o alvo.

10 QUAL ESTRATÉGIA? SUSTENTAÇÃO Competir em espaço de mercado existente RUPTURA Crie espaço de mercado incontestado Bater a competição Faça a competição irrelevante Explorar a demanda existente Crie e capture novas demandas Fazer o intercâmbio de valor/custo Alinhar o sistema inteiro e as atividades de sua Organização com sua escolha estratégica de Diferenciação OU Baixo Custo Quebre o intercâmbio de valor/custo Alinhe o sistema inteiro das atividades de sua Organização em Perseguição de Diferenciação E Baixo Custo

11 Mitos e Realidades sobre a Inovação 1º MITO A síndrome da inspiração divina (ou precisamos contratar um visionário tipo Bill Gates, Michael Dell ou Steve Jobs. 1ª REALIDADE Inovações são, na maioria das vezes, pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo..... ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios. 2º MITO É melhor esperar o concorrente para depois avançar 2ª REALIDADE As maiores inovações surgiram de quem primeiro se mexeu, (e até esperou muitos anos para a idéia vingar: Os mini-mills setor siderúrgico, Os HD s no setor de informática. 3º MITO Precisamos de tecnologia para inovar 3ª REALIDADE Por acaso já perguntamos ao cliente se ele quer mesmo mais funcionalidade/tecnologia, ou será que ele esta em busca de outra coisa?

12 4º MITO Quem inova corre um risco muito grande Mitos e Realidades sobre a Inovação 4ª REALIDADE Risco maior é ficar parado. Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte americanas 61 Empresas tinham deixado de existir Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras QUEM DORMIU DEMOROU A ACORDAR? XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (País) QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO? IBM, SEARS GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL

13 Da Imitação a Inovação Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar. Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e médias empresas; Em 1978, a Coréia tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, Hoje é considerada referência no rápido aprendizado tecnológico. Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos científicos que os brasileiros: Além da inovação, realizaram massivos investimentos na educação da população desde os anos 80. RESULTADO Quem há 10 anos ouvia falar em marcas como : LG HYUNDAY SAMSUNG KIA MOTORS

14 CASE Empresa fabricante placas circuito impresso

15 Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: 1 Igualar Igualar o preço preço e tentar tentar reaver reaver a margem margem em em outros outros produtos produtos fornecidos fornecidos para para não não perder perder o Cliente. Cliente. 2 Igualar Igualar o preço preço e procurar procurar no no mercado mercado materiais materiais mais mais baratos baratos para para diminuir diminuir a perca perca de de margem. margem. 3 Negociar Negociar com com o Cliente Cliente para para aumentar aumentar a quantidade quantidade e segurar segurar na na fábrica fábrica o excedente excedente para para diluir diluir um um pouco pouco mais mais os os custos. custos Porque Porque não não fazer fazer tudo tudo isto isto junto? junto? CASE PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO. ESSES CHINESES SÃO UM SACO, COMO COMPETIR COM ESSES CARAS, O PREÇO PRATICADO POR ELES É IGNORÂNCIA, ESTA ABAIXO DO MEU CUSTO DE MATERIA PRIMA! Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: Após Após todas todas as as análises análises que que consumiram consumiram tempo tempo e correria correria de de alguns alguns setores setores da da empresa empresa conclui-se conclui-se que que poderia poderia se se reaver reaver a margem margem que que estava estava sendo sendo perdida. perdida. Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: LEMBRE-SE LEMBRE-SE SEMPRE: SEMPRE: QUANDO QUANDO O PROBLEMA PROBLEMA É COMPETIÇÃO COMPETIÇÃO DE DE PREÇO PREÇOSÓ SÓ EXISTE EXISTE UMA UMA SAÍDA SAÍDA TER TER EXCELÊNCIA EXCELÊNCIA PERACIONAL. PERACIONAL.

16 MARGEM COMPETITIVA PRODUTO PREÇO CREDIBI- LIDADE Qualidade Qualidade Engenharia Engenharia Margem Margem de de Lucro Lucro Invest. Invest. por por Unidade Unidade Desemp. Desemp. nas nas datas datas entrega entrega Lead Lead Time Time Orçado Orçado Ausência de Defeitos Produto Novo ou Mudanças Tecnologia Fabricação/ Sist. Log. CASE Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurança, você precisará de horas extras para terminar o pedido a tempo. (Promessa de Vendas). Lead Time prometido menor que o Lead Time fábrica Não podemos terminar o mês porque as operações finais estão com pico de carga. Pressão para expedir. Vamos precisar máquinas / pessoas. Produção começa baseada em palpite Componentes/Peças. Falta um componente mais o fornecedor entrega a tempo EXCELÊNCIA OPERACIONAL Fixação de datas p/ o Cliente.

17 PRODUÇÃO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO ANO 2003 CASE TAIWAN 11% CHINA 9% COREIA 5% JAPÃO 27% OUTROS 23% U S A 25% Fonte New York Times

18 SUGESTÃO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDÚSTRIA ELETRÔNICA GLOBAL COMPETÊNCIA TECNOLOGICA EBAPE-FGV, através do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem Tecnológica e Inovação Industrial. CASE

19 CASE Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de aprender? A capacidade de aprender mais rápido que seu concorrente é hoje vista como um diferencial competitivo. A crescente globalização da economia e conseqüente eliminação das barreiras geográficas e políticas vêm contribuindo para o aumento da competição em todos os setores e forçando às empresas a encarar o aprendizado como algo sistêmico. Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo? Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocínio e de ação à pressão do meio que atua para criar novas oportunidades. Competitividade impõe aprendizagem e a melhoria contínua às organizações. O que sua Organização faz quando o ambiente organizacional se altera? Procura adaptar-se rapidamente as mudanças ou transformações, ou melhor, a organização precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rápido e eficaz, pois você esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graças a globalização. Essas transformações não ocorreram por acaso e nem foram fruto da idéia de mágicos ou... f...d...m..., o que proporcionou esta mudança e implementação de novas descobertas foi e é a melhoria contínua.

20 CASE O que é sua Organização prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento? Os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos eram válidos para a era industrial Fordismo, onde se considerava somente a demanda. Melhorar a Qualidade e a Produtividade é a contribuição significativa para o crescimento e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo. Como você pode competir sem crescer?... para crescer é preciso melhorar, para melhorar é preciso mudar e mudança é aprendizado, isto é EVOLUÇÃO. Face as transformações ocorridas nas últimas décadas, a competitividade empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que se tem é que novas mudanças estão por vir e, desta forma, a instabilidade ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas organizações. Verifica-se, deste modo, que a sobrevivência das empresas depende muito mais da evolução do que o lucro imediato e, "se a mudança não for contínua, não constituirá uma evolução".

21 CASE CURTO PRAZO A verdade é que no Brasil as empresas estão acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o lucro imediato (já faz parte da cultura), pouquíssimas se preocuparam com a continuidade dos negócios ( crescimento ), que é mais importante que o lucro imediato. APRENDIZADO E TREINAMENTO É sabido também que o empresário no Brasil não gosta de investir em aprendizado e treinamento, pois acredita que isto são somente custos. Ex. A ISO só foi implementada pela maioria das empresas por pressão dos clientes e pelo medo de perder-los TECNOLOGIA As inovações tecnológicas moldam a dinâmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados. CRESCIMENTO A década passada foi a época de reestruturar e reorganizar as organizações. Atualmente, os executivos estão preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competências fundamentais que tornam possível o crescimento.

22 AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO

23 AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO REFLEXÕES Mudanças sempre ocorreram. O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica das organizações, em qualquer época e em qualquer circunstância. No início dos estudos sobre a prática da administração, as organizações eram vistas como organismos relativamente fechados e autônomos e essa visão era corroborada pelo ambiente pouco dinâmico em que se inseriam. Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizações era promover o controle e a reprodução normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformações no ambiente de negócios, ocorridas nas últimas décadas, pressionaram-nas na direção da revisão de seus processos de gestão e forçaram-nas a encarar a mudança como um aspecto permanente em seus planos de negócios. Como entender, então, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram a atenção por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do mesmo modo? O que ocorre é que as verdades sobre as quais essas organizações construíram suas identidades não existem mais, ou pelo menos, não são mais as mesmas. O ambiente de negócios mudou, as organizações mudaram e, de fato, a própria mudança mudou. Por isso, as organizações viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variáveis do ambiente externo, muito mais volátil hoje do que no passado. O que o efeito globalização criou foi, por um lado, um elevado grau de integração econômica, mas por outro, a convivência compulsória com a instabilidade.

24 AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO REFLEXÕES Além disso, sabemos que existem forças que prendem a organização ao seu estado atual, o que leva à necessidade de criar um novo contexto que possibilite a condução da empresa para um novo padrão de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudança implica conhecer as diferenças de estágio das organizações envolvidas e implementar ações que preservem as competências e, por vezes, a cultura de cada uma delas. Um aspecto de vital importância é a capacidade e a qualidade das lideranças, como catalisadores do processo de mudança. O que se nota nesse sentido é que, nem sempre, os líderes estão preparados para aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. É mandatório treiná-los e retreiná-los, continuamente, para essa tarefa. Vale também ressaltar que, cada vez mais, estão sendo cobradas das organizações, por todos os seus acionistas, mudanças rápidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade e estão mudando sua forma de operar (processos), sua distribuição de atividades e linhas de comando (estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rápida e proativa adaptação às mudanças ambientais. Algumas questões tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organização, qualquer que ela seja. Como e em que velocidade está mudando/inovando minha organização? Se ela não mudar poderá sobreviver? Vale a pena continuar nela, se ela não se adaptar eficazmente aos novos tempos?

25 OS PRINCÍPIOS DO SUCESSO

26 Os princípios de sucesso identificados em In Search of Excellence Tom Peters Pré-disposição favorável à ação Ao lado e junto do cliente Autonomia e iniciativa Produtividade através das pessoas Mãos à obra: orientados por valores Ater-se ao conhecido DESCENTRALIZAÇÃO E AUTONOMIA Tom Peters 1990 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO Atributos identificados nas empresas de alto padrão Formas simples e equipes dirigentes pequenas Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas

27 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO O que são Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização. Para que serve A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e atingimento da visão de futuro. Exemplos de fatores críticos de sucesso: Rapidez no atendimento Aumentar a produtividade Desenvolvimento de habilidades na área de serviços Melhoria da imagem junto à comunidade Desenvolvimento de alianças estratégicas

28 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO Os fatores críticos de sucesso (FCS) de hoje requerem liberação! Velocidade da Mudança ERA DA INFORMAÇÃO CONHECIMENTO MUDANÇA CONTINUA CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS PREÇOS EM DECLINIO CLIENTES DESLEIAIS FUNCIONÁRIOS EXIGENTES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (Altamente competitivo e imprevisível) RESPOSTAS RESPOSTAS RÁPIDAS RÁPIDAS INOVAÇÃO INOVAÇÃO EXCELÊNCIA EXCELÊNCIA OPERACIONAL OPERACIONAL INTIMIDADE INTIMIDADE COM COM CLIENTES CLIENTES MELHORES MELHORES EQUIPES EQUIPES TRANSPARENCIA COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO ÉTICO ÉTICO

29 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO As melhores Empresas JAPÃO Toyota O melhor modelo de indústria produtiva do mundo ALEMANHA ALDI o melhor modelo de varejo do mundo SUECIA Banco Handelsbanken o melhor modelo de serviços do mundo USA Southwest Airlines o melhor modelo de linha aérea do mundo TODAS CONSISTENTEMENTES RENTÁVEIS DURANTE 30 ANOS O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM?

30 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM? ORGANIZAÇÕES DESCENTRALIZADAS PROCESSOS ADAPTÁVEIS Responder as necessidades do cliente individual (sistema pull mais do que push ), aplicado internamente e externamente. Organização Enxuta, de baixo custo, baseada em confiança, com decisões tomadas na interface com o cliente. Princípios e Valores, claros e invioláveis Informação Aberta e transparente. META: Ser o melhor constantemente e melhorar em comparação aos pares. Praticar o Melhoramento Continuo e responder às mudanças do mercado e utilizar alguns indicadores-chave para medir o desempenho. Possibilitar à linha de frente decidir junto com o cliente, adquirir recursos just-in-time, para realizar um nível mais baixo de custo.

31 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO MAIS IMPORTANTE...O QUE ELAS NÃO TEM...? ORGANIZAÇÕES CENTRALIZADAS Modelo de Negócios fazer-e-vender Hierarquias funcionais Burocracia Comportamento antiético Informação restrita PROCESSOS FIXOS Metas pré-fixadas e incentivos atrelados a elas Planos anuais e fixos Controles tipo Orçamento vs Realizado Alocações inflexíveis de recursos Planos coordenados centralmente

32 E NOSSAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTÃO? O NOSSO MODELO INTEIRO DE GESTÃO RESTRINGE O DESEMPENHO

33 IMEDIATISMO DEMAIS

34 VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA VISÃO DE CURTO PRAZO (Era Industrial), OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS, ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS ISTO É UMA VISÃO DE LONGO PRAZO.

35 VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO ERA INDUSTRIAL As teorias originárias da administração na Era Industrial possuíam uma concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens mecânicos e trabalho humano. Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico, visavam apenas as operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação. O pior é que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estipulado. E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.

36 Paulo Paulo Nascimento: Nascimento: O QUE SE SE COMPRA É VALOR AGREGADO NA NA FORMA DE DE PRODUTO OU OU SERVIÇO VARIÁVEIS DE COMPETIÇÃO DO MERCADO ATUAL Para vender valor, é preciso estar preparado, conhecer muito bem bemo Produto (atributos), o Cliente (o (o que que ele ele precisa ou ou valoriza), o Mercado (quais as as características dos dos concorrentes, produtos e serviços oferecidos). Paulo Paulo Ozzy Ozzy :: EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS MENOR TEMPO DE ENTREGA RAPIDEZ E FFICIÊNCIA DOS SERVIÇOS MENOR BUROCRACIA INTERNA SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DOS CLIENTES INOVAÇÕES E MELHORIAS CONSTANTES Vender VALOR, Não Não significa entregar catálogos, tirar tirar pedidos ou ou vender preços, isso isso qualquer um um faz. faz. QUAIS DESSAS VARIÁVEIS É CONSIDERADA PELOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIÇÃO CONTÁBIL E FINANCEIRA?

37 TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOS MONETÁRIOS ISSO É SUFICIENTE? NÃO A MISSÃO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA É SIMPLESMENTE GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO? NÃO A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS QUE NECESSITARÁ PARA PROSPERAR NO FUTURO!.....CERTO? SIM MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NÃO PRODUZIRÁ GANHOS NO CORRENTE ANO, SÓ CUSTOS!......CERTO? SIM POR QUE? POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUÇÃO ESTÃO BASICAMENTE CENTRADAS NO CURTO PRAZO! COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo) COM AS DECISÕES DE LONGO PRAZO?

38 PLANEJAMENTO DEFICIENTE

39 Paulo Paulo Nascimento Nascimento `: `: As As Empresas com com falhas na na atividade de de planejamento não não PLANEJAR conseguem : girar é a atividade o PDCA, de ficando estabelecer somente metas e no no os DO meios DO necessários e para a execução destas metas no no ACT, este este último por por feedback externo e não não por por verificação programada, Qual a deficiência estão acostumadas de Planejamento a agir agir nas Organizações do Brasil? corretivamente (( REAGIR )) e não não preventivamente FEEDBACK EXTERNOS Reclamações de Clientes REAÇÃO ENFASE ACT Atue Defina as Metas Defina os Métodos PLAN CHECK Verifique os Resultados Execute o Trabalho Eduque e Treine DO ENFASE

40 CRESCIMENTO E DESEMPENHO COMO CRESCER E TER BOM DESEMPENHO SEM UMA ESTRATÉGIA?

41 Muitas Empresas ainda hoje têm dois objetivos básicos ;. Reduzir Custos e Crescer ALCANÇAR O PRIMEIRO É RELATIVAMENTE FÁCIL BASTA CORTAR DESPESAS. Mas é o Segundo?, SEM ESTRATÉGIA, SEM FERRAMENTAS FICA MUITO MAIS DIFÍCIL Exige entre outras coisas, estabelecer um bom relacionamento com o mercado, o que, por sua vez, depende da capacidade da empresa conhecer bem o cliente e, mais ainda, identificar o mais rentável.

42 COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR MELHORIAS SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO? NA AUSÊNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E INDIVÍDUOS REPETEM VELHAS PRÁTICAS!! SE O ÚNICO INSTRUMENTO QUE VOCÊ TEM É UM MARTELO, TODO PROBLEMA VOCÊ PENSA QUE É PREGO. AS MUDANÇAS PERMANECEM COSMÉTICAS E AS MELHORIAS SÃO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E DE CURTA DURAÇÃO... DAVID GARVIM HARVARD BUSINESS REVIEW - AGO.96

43 ESTRATÉGIA

44 Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: Medidas Medidas Financeiras Financeiras contam contam a história história de de acontecimentos acontecimentos passados, passados, uma uma história história adequada adequada para para as as empresas empresas da da era era industrial, industrial, quando quando os os investimentos investimentos em em capacidades capacidades de de longo longo prazo prazo e relacionamento relacionamento com comclientes clientes não não eram eram fundamentais fundamentais para para o sucesso sucesso COMO SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E TENDO BOM DESEMPENHO? Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: SE SE UMA UMA EMPRESA EMPRESA FOR FOR BEM BEM FINANCEIRAMENTE, MAS MAS COM COM INDICADORES INDICADORES REFERENTES REFERENTES AO AO ATENDIMENTO ATENDIMENTO A CLIENTES CLIENTES AVALIADOS AVALIADOS COMO COMO ABAIXO ABAIXO DO DO ESPERADO, ESPERADO, É BEM BEM PROVÁVEL PROVÁVEL QUE QUE A MÉDIO MÉDIO PRAZO, PRAZO, IRÁ IRÁ APRESENTAR APRESENTAR QUAIS SÃO OS INDICADORES UTILIZADOS PELA PROBLEMAS NOSSA EMPRESA PROBLEMAS DE PARA DE SOBREVIVÊNCIA. SOBREVIVÊNCIA. MEDIR CRESCIMENTO E DESEMPENHO? OS INDICADORES FINANCEIROS SÃO SUFICIENTES A PERGUNTA PERGUNTA É: É: A QUE QUE CUSTO CUSTO? PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES? Paulo Paulo Ozzy: Ozzy: FATURAMENTO É O SUFICIENTE? NÃO Paulo: Paulo: DEVOLUÇÕES DEVOLUÇÕES COMISSÕES COMISSÕES RETRABALHO RETRABALHO ETC ETC....

45 DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA PLANO DE AÇÃO ( Como Chegar ) TEMPO MELHORIAS POSIÇÃO ATUAL ONDE / COMO ESTAMOS POSIÇÃO FUTURA INCERTA??? ONDE QUEREMOS CHEGAR OBJETIVOS GERENCIAIS METAS DOS INDICADORES HIPÓTESES E ESTRATÉGIAS INTERLIGADAS VELOCIDADE DAS MELHORIAS INDICADORES DE DESEMPENHO

46 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PLANEJAR É a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto. PROJEÇÃO FUTURA (Decisões de Longo Prazo) Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura. Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.

47 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NA PROJEÇÃO DO FUTURO Dominar as Ondas de Choque Explorar Tendências Gerenciar Acontecimentos Monitorar Indicadores Críticos NO PLANEJAMENTO Definir Resultados ou Metas Determinar Ações Reservar Recursos Visar Alvos Definidos A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantêlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

48 DOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

49 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE HISTÓRIA E EVOLUÇÃO Frederick Taylor [ Administração Científica ] WALTER SHEWHART BELL LAB S SQC 2 ª GERRA Peter Drucker General Motors ASQ J.M.JURAN DEMING Sociedade Industrial / Economia de Produção MBO Sociedade do Conhecimento / Economia de Serviço QC QA TQM Federal Quality Institute PREMIO BALDRIGE FLORIDA POWER PREMIO DEMING PETERS / WATERMAN ( EXCELlENCIA ) FRANK / LILIAN GILBTRETH TEMPOS / MET. DOUGLAS Mac.ARTUR MOVIMENTO JAPONÊS - KAIZEN -JIT / KANBAN -QFD PHILIP CROSBY ( DEFEITO ZERO ) HENRY FORD PRODUÇÃO EM MASSA GENISHI TAGUCHI ( TQC ) KAORU ISHIKAWA ( CCQ ) JAN CARLZON SCANDINAVIAN AIRLINES ( ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ) ALBRECHT / ZEMCA ( SERVICE AMERICA ) EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS MOVIMENTO PARA A QUALIDADE EM SERVIÇOS

50 SCHEWHART LAB. BELL 1925 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DEMING JURAN DEMING JURAN FIGEBAUN CROSBY PETERS WATERMAN ISO 9000 ( 1984 ) QUALIDADE +/- 10% REFUGO 1% DE REFUGO 1% DEFEITO ZERO DEFEITO PPM CLICLO VIDA PRODUT DÉCADAS MUITOS ANOS POUCOS ANOS???? TÉCNOLOGIA FÁBRICA MAQ.CONVENC. MÁQUINAS NC CÉLULAS - CNC FÁBRICA AUTOMATIZ. SISTEMAS LOGÍSTICOS PONTO PEDIDO MRP FECHADO MRP II MANUF.SINCRONIZADA GIRO DE ESTOQUES 2-5 ANOS 5-20 ANO ALGUMAS 60/80 ( ANO ) ALGUMAS 100% ANO ( Giros Negativos )

51 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO - PISO FÁBRICA Fim da 2ª Guerra Mundial QUALIDADE INTRODUÇÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE SUGESTÕES INÍCIO DO TQC INÍCIO DO CCQ s POKA YOKE SISTEMA KANBAN DESENVOLVIMENTO BÁSICO DO SISTEMA KANBAN INÍCIO DE IMPLANTAÇÃO KANBAN INTRODUÇÃO NOS FORNECEDORES TROCA DE FERRAMENTAS TEMPO = 2 A 3 horas TEMPO = 15 min. TEMPO = 3 min. ROBÔ UNIMATE ( USA ) TOYOTA TOYOTA MOTOR MOTOR Co. Co.

52 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ONTEM ERA INDUSTRIAL PALAVRA ORDEM NOVO MILÊNIO ORGAN. APRENDIZAGEM PALAVRA DE ORDEM Resultados a Curto Prazo, Produção ao Máximo Vapor Demite / Contrata Redução de Despesas O Ser Humano Informações / Serviços Tempo Habilidade / Criatividade Ativos Tangíveis ANOS 70 Milagre Econôm. ANOS 80 Década Perdida ANOS 90 Década da Busca Ativos Intangíveis Década do Intelecto Do Relacionamento Inovação Rápida

53 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Os negócios e as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estável com mudanças incrementais, sendo assim, não suprem as necessidades da economia dinâmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente. NA ERA INDUSTRIAL Voltado para a Produção Funcional Ativos Tangíveis De cima para Baixo Mudança Incremental Gerenciamento NA ERA CONHECIMENTO Voltado para o Cliente Processo Integrado Ativos Intangíveis De baixo para cima Mudança Sistêmica Liderança

54 ATIVOS INTANGÍVEIS Algumas Observações ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CAPITAL INTELECTUAL : Componentes que não se encontram entre os ativos usualmente presentes nos balanços tradicionais. TERMINOLOGIA INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS CONHECIMENTOS COMPETÊNCIAS PROCESSOS RELACIONAMENTOS PATENTES ANOS 80 ESTRUTURA EXTERNA ESTRUTURA INTERNA COMPETÊNCIAS ANOS 90 CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL RELACIONAMENTO CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL HUMANO

55 "O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto." Michael Hammer