Artigo publicado. revista. na edição 03. w w w. r e v i s t a m u n d o l o g i s t i c a. c o m. b r

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1 revista Artigo publicado na edição 03 A Revista MundoLogística pode ser encontrada em bancas ou pode ser aquirida por assinatura através do nosso site m a r ç o / a b r i l d e w w w. r e v i s t a m u n d o l o g i s t i c a. c o m. b r

2 m : : Melhores práticas / Benchmark Formulação de política de estoques voltada para a maximização do resultado financeiro da empresa Conceitos, ferramentas e cases reais O crescente papel e influência dos processos da supply chain nas camadas decisórias da organização vêm acompanhados do incremento exponencial das responsabilidades do executivo-chefe de supply chain. Como sustentáculo de decisões com tal envergadura, devemos utilizar indicadores de performance igualmente robustos. Muitos indicadores com perfil operacional continuarão em uso, porém não serão mais suficientes para apoiar decisões corporativas ligadas às várias áreas da Logística. Neste artigo, avaliamos esta realidade no contexto da gestão dos estoques. crescente o papel e a influência dos processos da supply chain nas camadas decisórias da organização. Esta escalada de poder vem acompanhada do incremento exponencial das responsabilidades do executivo-chefe de supply chain. Impossível imaginar um profissional com perfil puramente técnico nesta posição. A oportunidade, neste caso, faz par com a exigência pela excelência. Temas de cunho estratégico são levados à mesa em que hoje se senta um legítimo representante da supply chain. Ele participa de decisões como a taxa de lançamento de novos produtos, a viabilidade de aquisições de outras empresas, a capacidade de responder às iniciativas de redução de custos e de aumento de nível de serviço da concorrência, a definição e cumprimento de metas de vendas a participação em novos mercados e a manutenção do negócio em mercados já consolidados. O executivo responsável pelo desenvolvimento da supply chain ocupa posições cada vez mais altas na hierarquia corporativa. Não raro encontramos diretores e vicepresidentes com a missão de entregar as promessas anunciadas pelo gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos. Para aproveitarmos este movimento, devemos entender quais forças impulsionam a influência da supply chain na definição das estratégias organizacionais voltadas para competitividade, lucratividade e ganhos sustentáveis de longo prazo. Esta forma de alta gestão não é recente a novidade está no fato de que cada vez mais empresas enxergam a influência que a supply chain exerce na definição deste ponto de equilíbrio. Ou seja, o executivo-chefe de supply chain é um profissional capaz 16 XXX SFWJTUBNVOEPMPHJTUJDB DPN CS Alexandre Oliveira, MSc: diretor-geral do Cebralog Consultoria e Treinamento. Presidente do Instituto Brasileiro de Profissionais de Supply Chain. Professor de Supply Chain do Curso de Gestão Estratégica da Produção na Unicamp. Engenheiro pela Unicamp com mestrado em Logística e Gerenciamento da Supply Chain pela Cranfield University, Inglaterra. Pós-graduando em Economia Financeira pela Unicamp. Chairman do Comitê de Supply Chain da Amcham ( ). Coordenador do Comitê de Supply Chain da Britcham ( ). Professor do MBA de Logística Empresarial da USP ( ). Vice-presidente Regional da Aslog ( ). Palestrante em congressos, seminários e empresas. Ocupou posições gerenciais e diretivas em manufatura, qualidade e supply chain.

3 de olhar para a supply chain muito além da performance dos processos, muito além da cadeia de materiais e informações que unem sua empresa a fornecedores, prestadores de serviços e clientes. É fundamental o espírito corporativista, em que a supply chain é uma peça estratégica na redução dos riscos no negócio, na geração de riqueza e no planejamento financeiro. Este executivo deve contribuir ativamente para a saúde da empresa, assumindo responsabilidade, ainda que compartilhada, sobre o aumento e a manutenção da participação no mercado, a geração de capital de giro, o lançamento eficiente de novos produtos e, acima de tudo, sobre os resultados financeiros reportados aos sócios, acionistas e investidores. Neste artigo, exploramos um aspecto deste cenário recente e, por certo, duradouro avaliamos como a definição planejada da política de estoques cria condições estruturais para a maximização da geração de receitas e para uma adequada aplicação do capital. Métricas de inventário para a governança das empresas A perspectiva operacional da gestão de processos alimenta o uso descontrolado de indicadores de performance que pouco valor agregam ao negócio. É comum nos depararmos com empresas de variados portes e segmentos que fundamentam seus principais controles em métricas superficiais e com pouca aderência à saúde dos processos que se propõem a monitorar. Como, então, podemos superar esta visão míope de forma a termos certeza de que nossos esforços estão realmente contribuindo para o negócio? Cabe, neste momento, tipificar a referenciada geração de valor. Um processo gera valor ao negócio de diversas maneiras alguns exemplos são: 7. quando facilitam a correta aplicação do capital da empresa. Esta lista é meramente ilustrativa e não tem o propósito de apresentar todas as formas como os processos logísticos podem agregar valor à empresa. A busca pelos benefícios destes e de outros geradores de valor devem ser alvo da estratégia de governança corporativa. A governança corporativa de uma empresa consiste de um conjunto de mecanismos que asseguram a convergência das estratégias e as políticas (táticas) em uso nas diferentes estruturas do negócio com os interesses maiores dos sócios, acionistas e investidores. Tais mecanismos se valem de formatos, tais como: board de diretores (diretoria executiva), conselho administrativo, conselho consultivo, reuniões com acionistas, auditorias internas e externas, consultores externos e, em alguns casos, a participação de gerentes seniores. Os mecanismos de governança corporativa buscam identificar o ponto de gestão do negócio que equilibre performance, riscos e custos. A cada dia este ponto de equilíbrio recebe novas influências, tais como: 4. mudança dos participantes dos canais de distribuição e dos papéis que repre- Empresas com governança eficaz logram resultados financeiros superiores. Fazse necessário, todavia, quantificar tais resultados de maneira inequívoca e transparente. Atualmente, a metodologia mais utilizada para a consolidação dos ganhos financeiros alcançados num dado período chama-se Economic Value Added. Neste contexto, a compreensão e o uso do conceito de Economic Value Added (EVA) como ferramenta de análise e medida de desempenho permitem ao executivo identificar as áreas da empresa que criam ou destroem valor, focalizando seus esforços visando à maximização da riqueza dos acionistas. O valor econômico agregado EVA é uma medida de desempenho empresarial. É a estrutura para um sistema completo de gerência financeira e remuneração variável que pode orientar cada decisão tomada por uma empresa, da sala do conselho até o chão da fábrica. O EVA é conceitualmente definido como o NOPAT (Net Operating Profit after Taxes Lucro Operacional após o Imposto de Renda) deduzido do respectivo WACC (Weighted Average Cost of Capital Custo Médio Ponderado de Capital). O WACC deve representar o efetivo custo do capital que foi operacionalmen- 17

4 te utilizado para produzir o resultado econômico obtido. O custo do capital no EVA é o que os economistas chamam de custo de oportunidade. É o retorno que os investidores poderiam realizar ao colocarem seu dinheiro numa carteira de outras ações e títulos de risco comparável e do qual abrem mão por reterem os títulos da empresa em questão. Se os acionistas esperam uma taxa de retorno de, digamos, 12% sobre seu investimento, não começam a ganhar dinheiro até que os lucros ultrapassem aquela marca. NOPAT é o lucro operacional obtido para suportar os retornos de caixa requerido pelos investidores e proprietários. Portanto, a fórmula básica de cálculo do EVA é: EVA = NOPAT - WACC x Capital Aplicado, em que: WACC = (Passivo Oneroso x Taxa Média do Custo Capital Após I.R.) + (Patrimônio Líquido x Custo do Capital Próprio) Portanto, há criação de valor quando o NOPAT for maior que o custo do capital aplicado no negócio. Da mesma maneira, há destruição de valor quando o NOPAT for insuficiente para cobrir o custo do capital requerido pelos investidores e acionistas. Observamos, neste ponto, a correlação direta entre a qualidade do investimento de capital nos estoques e o EVA da empresa. Esta correlação torna-se ainda mais dramática quando observamos empresas cujo valor dos estoques alcança, desnecessariamente, valores várias vezes superiores às suas receitas brutas mensais. Como, então, uma empresa pode classificar a qualidade de seu investimento de capital em estoques? A medida clássica é conhecida como giro de estoques (ou giro de inventário), que quantifica o esforço (medido em quantidade ou valor do estoque) para atender a uma determinada demanda. Por exemplo, uma empresa que mantém 200 peças em estoque para atender a uma demanda média mensal de 300 peças, tem um giro mensal de seu estoque dado por 300 / 200 = 1,5. Como este indicador é normalmente apresentado em base anual, neste exemplo temos: 1,5 giros mensais x 12 meses = 18 giros/ano. A qualidade do estoque projetada a partir deste indicador sugere que a empresa agrega valor sempre que o giro de estoque aumenta. Esta conclusão, apesar de comum, é precipitada, potencialmente equivocada e certamente incompleta. O indicador de giro de estoques é inócuo na tentativa de avaliar a qualidade do investimento de capital em estoques, pela simples razão de ignorar uma das mais importantes variáveis em qualquer negócio: o nível de serviço. Uma empresa do setor farmacêutico, com sede e fábrica no Estado de São Paulo, conduziu uma profunda reestruturação da organização de supply chain em Como parte desta reestruturação, foram definidos cinco indicadores estratégicos de supply chain, a serem acompanhados pelo board e pela presidência são eles: 5. desequilíbrio no investimento de capital em estoque. Neste artigo nos concentraremos nos dois últimos indicadores listados, ambos relacionados à política de estoques desta empresa industrial. Cabe então, definirmos a forma de cálculo e o objetivo destas métricas. 1. Capital investido em estoque vs nível de serviço desejado O estoque de todos sku da empresa, incluindo matérias-primas, materiais de embalagem, semi-acabado e produtos finais foi valorizado e, após aplicação da metodologia de análise, concluiu-se que o capital investido em estoque seria capaz de ofe- capital estar aplicado da maneira correta, ou seja, para cada sku estudado, a empresa sabemos que esta premissa não é verdadeira, sendo, portanto, premente o uso de um segundo indicador capaz de avaliar este desequilíbrio na aplicação de capital. Na prática, esta empresa mantém um nível de serviço médio de seus itens em estoque Gráfico 1. Valor do estoque vs nível de serviço. 18

5 A mesma metodologia indicou que, para aumentar seu nível de serviço a afirmação tem várias implicações, que serão discutidas na próxima parte deste artigo. 2. Desequilíbrio no investimento de capital em estoque Como sugerido na explicação do indicador anterior, o desequilíbrio no investimento de capital em estoque surge sempre que a empresa mantém mais estoque, ou menos estoque, do que o necessário para suprir um determinado nível de serviço. Deve-se observar uma faixa de tolerância, em que pequenas oscilações positivas ou negativas em torno do estoque ideal são permitidas. A intensidade desta oscilação aceitável depende das características do segmento, da empresa, do mercado e mesmo do produto em questão. No caso da empresa cujo valor de inventário entrega um nível médio de servi- prática, muito do investimento em estoque estava desnecessariamente aplicado em itens com alto inventário enquanto outros itens estavam com estoques bem Facilmente concluímos que esta empresa não entregava o nível de serviço de dade de aumentar o nível de serviço oferecido sem aumentar estoques, apenas readequando os níveis de estoque mantidos entre seus produtos. Estes indicadores, ao contrário do indicador de giro de estoques, são capazes de quantificar a qualidade de nossos estoques pelo prisma financeiro, mantendo estreita aderência à variável de nível de serviço. Veremos a seguir os principais pilares da metodologia que sustenta tais indicadores. Investimento de capital em estoques vs nível de serviço desejado Definimos nível de serviço de uma determinada quantidade de estoque como a probabilidade desta quantidade ser maior que a demanda num determinado dia. Ou seja, a cada variação positiva ou negativa do estoque de um determinado produto, a probabilidade de atender à demanda naquele dia irá variar no mesmo sentido. Como sabemos, o estoque total de uma empresa pode ser classificado por tipo e por processo. Por tipo temos estoque de matéria-prima, material de embalagem, peças de reposição, produtos intermediários, produto acabado, etc. Por processo podemos observar que parte de nosso estoque total é oriundo de ciclos de reposição da demanda (estoque cíclico), por estoques estabelecidos para dar proteção frente a processos incertos (estoque de segurança), para absorver ções periódicas na demanda (estoque sazonal), para apoiar ações de exceção eção da área de suprimentos (estoque especulativo), estoque em trânsito nos canais de logística inbound, além do estoque morto, composto por produtos avariados, ariados, varia- obsoletos, vencidos, etc. Não cabe, neste artigo, discutir as características e a forma de gestão de cada tipo de estoque ou de cada processo que gera este estoque. Focaremos na sentação de uma metodologia que avalia a qualidade do resultado final da ges- apretão dos estoques da empresa e de que forma esta metodologia nos direciona para a melhor aplicação do capital da empresa. Nível de estoque vs nível de serviço O estoque de segurança é, tradicionalmente, aquele volume mantido pela empresa que será utilizado apenas numa situação de emergência. Ou seja, um estoque de reserva que, se tudo correr bem, não será utilizado. Este estoque funciona como se a empresa escondesse algumas caixas (ou algumas toneladas) de produto em um canto isolado do armazém. Este volume escondido será acionado no momento em que houver um grande pico de demanda ou uma grande falha no processo de abastecimento de produtos. No entanto, o conceito de quantidade escondida é antigo e não deve ser aplicado ao estoque de segurança. O estoque de segurança é uma camada de proteção que, eventualmente, será utilizada para acomodar picos de demanda ou falhas de abastecimentos. Se os dados históricos demonstram que o estoque de segurança nunca é utilizado, então voltamos ao conceito inicial (e errôneo) de quantidade separada, escondida e parada. O cálculo do estoque mantido não deve ser uma tarefa aleatória, baseada apenas no feeling ou na experiência do planejador. Devemos buscar modelos quantitativos com solidez teórica e de fácil aplicação no dia-a-dia. A seguir, apresentamos os fundamentos de um modelo baseado no perfil da demanda e no perfil da freqüência de reposição dos estoques e que oferece ótimos resultados aos seus usuários. Deixamos a explicação deta- 19

6 lhada deste modelo para um segundo momento, pois exigiria uma abordagem mais longa. Perfil da demanda Demanda média diária: 16,6 un Perfil da freqüência de reposição Freqüência média de reposição (ml) = 2,3 dias Desvio padrão da freqüência de reposição (dl) = 0,82 dias Com estes dados, podemos aplicar a fórmula do cálculo do estoque a ser mantido, dada por: Estoque de segurança (es) = raiz quadrada de [(ml x dd x dd) + (md x md x dl x dl)] = 15 un. Estatisticamente, se uma empresa iniciar o dia com o estoque de 15 unidades, a probabilidade da demanda, neste dia, ser inferior ao estoque disponível é de 84%. Em outras palavras, o nível de serviço oferecido pela empresa neste dia é de 84%. É possível construir cenários a partir do estoque inicialmente calculado para o nível de serviço de 84%. Ou seja, podemos estimar, através do modelo estatístico conhecido como função nível de serviço, qual a quantidade que oferece um determinado nível de serviço. O modelo nos fornece a seguinte correlação: Nível de Serviço Desejado Quantidade de Estoque (un) 84,0% 15 O exercício do cálculo da quantidade de estoque mantido vs o nível de serviço desejado deve ser feito para cada sku da empresa e consolidado por tipo de estoque, conforme ilustrado na tabela 1, de uma empresa de bens de consumo na Região de Campinas, que revisou sua política de estoques em Após o cálculo da quantidade em função do nível de serviço, podemos valorizar o estoque a partir do custo unitário de cada produto. O gráfico conso- lida as informações já valorizadas. Neste exemplo, a empresa mantém aproximadamente R$ ,00 de estoque de uma determinada família de produto acabado. Sendo a política de compras definida em lotes fixos de reposição, é possível quantificar o estoque cíclico médio, que é cerca de R$ ,00. Dessa forma, para que a empresa mantenha as quantidades que oferecem diferentes níveis de serviço (curva com valores), faz-se necessário dimensionar o estoque de segurança caso a caso (curva azul com círculos brancos). Observamos no gráfico 2 que esta empresa pode reduzir seu estoque do patamar atual ($ ,00) para R$ tar o nível de serviço oferecido. Conforme mencionamos, deixamos a explicação detalhada deste modelo para um segundo momento, pois exigiria uma abordagem mais longa. O modelo considera um amplo conjunto de parâmetros, tais como valor unitário, tipo de utilização, risco de venda perdida, lote de compras (ou de produção), perfil da demanda histórica ou da projeção de demanda, perfil da freqüência de reposição, tipo de produto (matériaprima, material de embalagem, produto acabado, peças de reposição, itens críticos), previsão de projetos especiais, irregularidade na demanda (especialmente em itens de consumo por projeto), classificação ABC dos itens, entre outros. Tabela 1. Nível de serviço. 20

7 Desequilíbrio da aplicação de capital em estoque Gráfico 2. Composição de estoque por nível de serviço. Discutimos no tópico anterior que é possível dimensionar uma determinada quantidade de estoque em função do nível de serviço que pretendemos oferecer. Também mencionamos que devemos observar uma faixa de tolerância, na qual pequenas oscilações positivas ou negativas em torno do estoque ideal são permitidas e que a oscilação aceitável depende das características do segmento, da empresa, do mercado e mesmo do produto em questão. No entanto, quando o estoque mantido é muito diferente da quantidade sugerida para o nível de serviço desejado, isto se torna um problema que deve ser atacado imediatamente. Se a quantidade mantida é inferior à desejável, há o risco do não atendimento e, quando a quantidade está muito acima, há a ingerência na aplicação do capital. Nos anos de 2005 a 2007, o Cebralog conduziu esta análise em 18 empresas de diferentes segmentos. A seguir, a tabela-resumo: Desequilíbrio de estoques* Número de empresas Segmentos De 0% a 20% Zero De 20% a 40% 8 (oito) Alimentos (3), Serviços (2), Máquinas e Equipamentos, Químico, Telecom De 40% a 60% 6 (seis) Químico (2), Cosméticos, Alimentos, Farmacêutico, Têxtil De 60% a 80% 3 (três) Farmacêutico, Higiene Pessoal, Embalagens De 80% a 100% 1 (um) Serviços * forma de cálculo: ((soma dos valores de estoque acima da faixa de tolerância, item a item) + (soma dos valores de estoque abaixo da faixa de tolerância, item a item)) / (valor total do inventário). Correlação entre a gestão de estoques por nível de serviço e o indicador de giro de estoques Apesar de ser um indicador pouco eficiente para ilustrar a adequação do estoque ao nível de serviço que se pretende oferecer, é inegável que o giro de estoque é um dos indicadores mais populares na logística, adotado pela maioria das empresas. Desta forma é fundamental que a metodologia apresentada neste artigo seja capaz de projetar o comportamento do estoque, também em função de seus giros anuais. Uma empresa de máquinas e equipamentos do Paraná tinha o perfil de estoque conforme apresentado na tabela 2. São seis famílias de produto, organizadas em colunas, cujos estoques são tipificados nas linhas. Por exemplo, a família 3 tinha R$ ,00 de estoque de matéria-prima na data da análise. O modelo foi aplicado para cada tipo de estoque em cada família. Para ilustrar o efeito do ajuste do estoque em função do nível de serviço no indicador giro de estoque, vamos utilizar o inventário de matéria-prima da família 3. Esta empresa possui um estoque de R$ ,00 quando, para um nível de serviço de seus estoques de matéria-prima da fa- de nível de serviço, o giro de anual de seu estoque (em quantidade) passará de 2,1 para 16,2, enquanto o giro de estoque em valor passará de 13,1 para 20,5. Tabela 3. Nível de serviço vs giro de estoque. Esta empresa optou por ajustar seu Neste caso, tal decisão implicaria na redução do valor do estoque de aproximadamente R$ 24 milhões para cerca de R$ 15 milhões. O gráfico 3 ilustra o comportamento do estoque (em R$ milhões) desde o início do ajuste. Vale ressaltar que, apesar de proceder à redução de estoque na maioria dos itens, para outros foi necessária a recomposição do número de unidades mantidas. Ou seja, tivemos que aumentar o estoque de alguns itens que estavam abaixo do patamar sugerido Podemos observar também que a empresa não interrompeu a redução dos estoques quando atingiu a marca de R$ 15 milhões. Este efeito é comum quando as equipes de planejamento, familiarizadas com o uso do modelo, entendem que seu negócio pode trabalhar com níveis de serviço ligeiramente menores que os estipulados inicialmente. No caso, houve um ajuste até próximo 21

8 Tabela 2. Detalhamento de estoque. A contribuição estratégica da supply chain Apesar do EVA ser apenas um dos possíveis métodos de avaliação, demais métodos são influenciados basicamente da mesma forma. As estratégias conduzidas pelo executivo-chefe de supply chain, membro do board da empresa, pode contribuir para o aumento do valor agregado de várias formas veja algumas: 7. aumento do valor do produto per- 10. apoio às iniciativas de marketing como CRM. O crescente papel e influência dos processos da supply chain nas camadas decisórias da organização vêm acompanhados do incremento exponencial das responsabilidades do executivo-chefe de supply chain. Como sustentáculo de decisões com Gráfico 3. Perfil de estoque vs tempo. tal envergadura, devemos utilizar indicadores de performance igualmente robustos. Muitos indicadores com perfil operacional continuarão em uso, porém não serão mais suficientes para apoiar decisões corporativas ligadas às várias áreas da Logística. Neste artigo discutimos apenas uma das facetas desta nova tendência, mas o mesmo princípio aplica-se aos demais processos da supply chain. Cabe a nós, profissionais do setor, repensar e inovar. : : Referências - nal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol 31 N Edição, QualityMark Cebralog 22