A MELHORIA CONTÍNUA NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS O Kaizen como fator de sucesso para a competitividade

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1 A MELHORIA CONTÍNUA NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS O Kaizen como fator de sucesso para a competitividade Autor: Isaias Ricardo Carraro 1 Orientador: Prof. Esp. Marco Aurélio da Silva 2 RESUMO As empresas atuantes no mundo dos negócios contam com clientes cada vez mais exigentes. Para assegurar sua permanência no mercado é necessário estar em constante adaptação e aplicando melhorias nas práticas e modais utilizados, independentemente da área de atuação. Durante a realização deste trabalho, foram concretizadas análises teóricas e comparativas, dos conceitos estudados com a realidade de aplicação das rotinas da Logística de um modo geral. A proposta deste trabalho consiste em conscientizar aos atuantes deste campo, na importância de incorporar os processos de Melhoria Contínua, através da metodologia Kaizen, no Planejamento, Movimentação e Armazenamento de Materiais, que culminam, na prática, como sendo os agregados da Logística. Palavras-chave: Kaizen, Logística, Melhoria Contínua. 1 INTRODUÇÃO Enquanto o mercado globalizado sofre adaptações, e o crescimento parece ser um benefício obtido por poucas empresas, a busca pela excelência empresarial torna-se o principal objetivo nas organizações. Somente sendo excelente e agregando valor, as empresas permanecerão atuantes e competitivas no mundo dos negócios. Se determinado produto ou serviço não gera valor para o cliente, certamente, este não estará nas prioridades de consumo. Como resultado, o fato de agregar ou quitar valor em determinados produtos e serviços conduz os clientes a definirem a evolução ou a eliminação do consumo. A Logística está inserida na cadeia de valor, e atua como um importante elemento. O que fazer então para agregar valor ao(s) produto(s)/serviço(s)? A resposta se dá, através da análise da área (Supply Chain) nos quesitos: planejamento, movimentação e armazenamento de materiais, com o objetivo de reduzir tempos e custos vinculados (processo de melhoria), deve ser o foco principal, objetivando aumentar a competitividade e permanência de atuação em um mercado que está cada vez mais acirrado e competitivo. 1 Acadêmico de Pós-Graduação MBA em Gestão Logística e Supply Chain da Faculdade da Serra Gaúcha 2 Esp. em Administração Coordenador dos cursos de Pós-Graduação da Faculdade da Serra Gaúcha

2 Após, realizar o diagnóstico, identificar os principais problemas para análise e posterior apresentação de propostas de melhorias (Kaizen), buscando eliminar os desperdícios existentes e finalmente gerar maior valor agregado aos produtos/serviços. Este ciclo deve ser contínuo, assim como sugere o nome Melhoria Contínua de maneira constante e permanente, até a excelência. Para melhor compreensão do presente trabalho, o mesmo está dividido em quatro capítulos norteadores: Apanhado de fundamentações teóricas, na visão de diferentes autores, explicando os Conceitos da Melhoria Contínua Kaizen; O histórico da Melhoria Contínua e o seu processo evolutivo; O que são os Processos Logísticos, detalhando os sub-processos, e por fim; A identificação e aplicação de Oportunidades de intervenção da Melhoria Contínua nestes Processos Logísticos. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos para Melhoria Contínua - Kaizen Gilmore (1990), afirma que a melhoria contínua é a integração das filosofias organizacionais, técnicas e estruturais para atingir a melhoria de desempenho sustentável em todas as suas atividades, de forma ininterrupta e constante. Segundo Jorgensen et al (2006), a definição da melhoria contínua, pode ser definida como um processo planejado, organizado e sistêmico de caráter contínuo, incremental e de abrangência da companhia visando melhorar o desempenho. O Kaizen vem do japonês e significa mudança para melhor. O método também foi batizado como processo de melhoria contínua. O ideograma envolve duas letras: Kai ( 改 ) significa mudança e; Zen ( 善 ) melhoria. A junção destas duas letras significa mudar para melhor e incorpora no seu significado a elevação de status quo em relação ao estado anterior e dá uma conotação de dinamismo. Essa palavra traduzida ao português equivale à Melhoria Contínua. O princípio do método Kaizen é de englobar ativamente todos os colaboradores da empresa, em todas as etapas do processo de melhoria contínua, sendo elas: Planejamento, Análise, Execução e Confirmação (Ciclo P.D.C.A.).

3 A participação dos funcionários está baseada na suposição de que ele seja o maior conhecedor dos problemas do posto de trabalho onde atua, e portanto, ao solicitar a colaboração deste, ele estará sendo incentivado em auxiliar na solução do problema ou em seu defeito, contribuindo com informações úteis para a tomada de decisão em busca de alternativas. Sem dúvida alguma, a agregação de valor em produtos e/ou serviços está nas ações de melhoria continua. Por sua vez, esta filosofia, deve ser o caminho principal na busca por enraizar uma cultura organizacional com foco na constante evolução dos seus processos, sejam eles operacionais, estratégicos, administrativos, entre outros. As soluções criativas e de baixo custo de aplicação, normalmente partem da base. As ideias/sugestões de melhoria são a saída para muitas dificuldades existentes num ambiente altamente competitivo e globalizado. Afinal, você nunca ouviu a analogia do ventilador na saída de linha para identificar as caixas de creme dental vazias? Eis um exemplo perfeito da agregação de valor e eliminação total dos problemas de qualidade, sem maiores dificuldades e custos elevados de implantação. 2.2 Histórico da Melhoria Contínua A origem histórica dessa ferramenta se deu por volta da metade do século X, no Japão. O sucesso deste modelo no Japão foi propulsionado pelo choque de petróleo na década de 70, enquanto os Estados Unidos (após Segunda Guerra mundial, impulsionados como principal potencia mundial), assistiram ao desaparecimento da melhoria contínua na grande maioria de suas indústrias. O ressurgimento se deve à invasão dos produtos japoneses e da competitividade das empresas japonesas no final da década de 70 e início da década de 80 (Jha, et al., 1996; Skinner, 1974). A seguir, Masaaki Imai (1988) apud Costa (2007, p.46), explica de forma detalhada a obtenção da vantagem competitiva japonesa naquela época: Depois da Segunda Guerra Mundial, a maioria das empresas japonesas tiveram que começar literalmente do princípio. Diariamente novos desafios apareciam aos gerentes e trabalhadores igualmente, cada dia significava um progresso, implicado em um processo sem fim. Desta forma sempre existirá algo na operação a ser questionado e requestionado a fim de que possa ser melhorado, sempre assim o Kaizen se converteu em uma forma de vida. As ferramentas que ajudaram a elevar o conceito Kaizen foram apresentadas no Japão ao término da década de 1950 e seus princípios em 1960 para gestores de qualidade como W. E. Deming e J. M. Juran; porém, a maioria dos novos conceitos, sistemas e ferramentas que hoje são frequentemente utilizados, também foram desenvolvidos no Japão com a implantação das melhorias qualitativas no controle estatístico de qualidade e no controle total da qualidade da década de 1960.

4 Ishikawa (1986), afirma que, o sistema de educação, as escritas e a disciplina foram alguns dos ingredientes fundamentais para a reestruturação e elevação da competitividade das empresas japonesas. A retomada do interesse dos Estados Unidos no assunto de melhoria contínua voltou no início da década de 80, trazendo neste período um aumento do volume de reportagens e estudos sobre este tema. No Brasil, a melhoria contínua é percebida como o fim ou resultado de algum outro processo que não seja um processo permanente, abrangendo toda a empresa (ausência da visão sistêmica). Isso demonstra que o assunto melhoria contínua, nos estudos brasileiros, ainda está no estágio inicial. Existem muitas oportunidades, uma vez que a cultura de evoluir constantemente não está totalmente inserida nos ambientes organizacionais. Na implantação dos programas de Kaizen aqui no Brasil, muitas adaptações são permitidas, dado as necessidades locais. 2.3 Conceitos para Processos Logísticos Nas empresas, a cadeia integrada da logística é parte importante na geração de valor. Deste modo, Bowersox e Closs (2001) dividem a logística - visto que a logística é integrada - em três módulos: Aquisição, Produção e Expedição. Para que existam todos estes movimentos integrados e os processos logísticos funcionem corretamente, é fundamental o empenho e dedicação dos responsáveis por eles. Tudo que for medido e controlado poderá ser gradativamente melhorado, caso contrário, o processo não apresentará fluxos ideais e dinâmicos. Gomes e Ribeiro (2004) citam que a logística é um processo de gerenciar estrategicamente os processos de aquisição e compras, bem como a movimentação, armazenamento e distribuição dos materiais, sendo estes as peças e os produtos acabados. A prática de importação de produtos em constante crescente nas empresas exemplifica a forte atuação da área de materiais e a real globalização que é vivenciada em nossas rotinas profissionais. Sabe-se que os valores praticados em países como China, Índia, entre outros, é um diferencial competitivo para aqueles que buscam redução de custos, objetivando aumentar seu poder de negociação e ampliação da participação nos mercados em que atuam.

5 Para Porter (2004), a gestão logística, como vantagem competitiva frente a globalização, torna-se cada vez mais importante. A administração estratégica ultrapassa as fronteiras da empresa através da integração da cadeia de suprimentos, hoje presente em todo o planeta. Segundo Bowersox e Closs (2001), o uso da logística internacional como ferramenta estratégica possibilita a geração de vantagens competitivas para as empresas que operam na arena global, proporcionando maior flexibilidade na gestão integrada das suas redes produtivas, onde quer que o cliente esteja. Para Bowersox e Closs (2001), essa logística de atuação internacional, pode ser nomeada como logística integrada ou total. A mesma está presente nos diferentes setores das empresas, junto aos clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Independente das distâncias, a logística, está fundamentada em dois fluxos: Materiais e Informações. 2.4 Oportunidades de intervenção da Melhoria Contínua nos Processos Logísticos Para Ribeiro (1989), na área de materiais a produtividade e gestão eficiente da mesma é medida através dos seguintes indicadores: Eficiência no processo de compras; Baixos níveis de estoques; Fornecimento de materiais na quantidade e no momento certo e; Apresentação dos controles eficazes Etapa de Planejamento O planejamento de materiais atua como peça fundamental no gerenciamento efetivo e dinâmico que exige o atual mundo globalizado. Os responsáveis pelo planejamento e análise dos consumos devem estar em constante sintonia com as flutuações de consumo dos materiais. Em diferentes situações é possível que o tempo dado ao fechamento do ciclo (desde a programação até a entrega) seja insuficiente, ocorrendo isso, existem variações, tais como a falta de materiais, atrasos na entrega ao cliente final, além de outros fatores que diminuem a produtividade, desempenho e demais indicadores da área em questão.

6 Segundo Bertaglia (2003), somente o planejamento proporciona uma visão clara de todo o processo, permitindo que se entendam as limitações e restrições dos diferentes recursos que compõem a cadeia de abastecimento. A informação correta e precisa sempre foi vital para o gerenciamento eficiente do planejamento, permitindo medir e controlar as oscilações da cadeia de abastecimento. Caso ocorram falhas de informação a quebra em linhas de produção poderá transtornar e abalar a estrutura organizacional, dependendo do poder de negociação que possua a empresa. Atualmente o re-planejamento e acompanhamento dos pedidos são tão importantes quanto planejar. A necessidade de aprimorar e evoluir para ser mais competitivo, em meio a forte e desleal concorrência, é dada por infinitas oportunidades de melhoria continua que podem ser aplicadas as rotinas dos processos logísticos. Estas oportunidades estão latentes desde o principio da execução da cadeia, e para isso identifica-se a alternância entre os seguintes tipos de planejamento: MRP - Material Requirements Planning Segundo Dias (1995), o MRP transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou componente, gerando assim informação para posterior análise da necessidade ou não da compra de componentes. JIT Just in time Devido aos efeitos da globalização, a constante busca pela redução dos volumes de estoque nas empresas manufatureiras, é uma das alternativas a ser analisada. Para alcançar este objetivo uma boa indicação, segundo os autores, é a implantação e utilização do sistema Just-in-time (JIT). Para Bertaglia (2003), o JIT é responsável pela sincronização do fluxo de materiais, objetivando fazer com que a manufatura se ajuste às necessidades de demanda, produzindo na quantidade certa e no momento certo. Kanban Neste sistema o objetivo da área de manufatura é produzir apenas a quantidade necessária para uma demanda imediata, evitando assim, estoques excessivos para a produção futura. O conceito está interligado ao sistema de produção enxuta. O Kanban, segundo Christopher (1997), é um sistema de puxar materiais através da demanda, chegando atingir o ponto inicial da cadeia de abastecimento. Ribeiro (1989), menciona que apesar de não haver limitações para a determinação das quantidades a serem implantadas nos cartões de Kanban, deve-se levar em conta a alta rotatividade do item a ser implantado e a estabilidade no consumo.

7 O estudo de implantação e a determinação das quantidades a serem puxadas num lote de acionamento, são fundamentais para o bom andamento das atividades. Nas empresas de produção seriada a falta de um componente poderá significar uma parada de produção por falta de componentes de montagem, como é mencionado por Cavanha Filho (2001). Em contra partida, o erro por exceder a quantidade necessária no consumo de um acionamento do Kanban, impactará diretamente no aumento do estoque. O ideal é encontrar o equilíbrio, determinar a quantidade a ser consumida mais o estoque de segurança necessário para evitar riscos de falta de componentes e/ou aumento dos estoques de materiais Etapa de Recebimento, Armazenagem e Movimentação A eficiência logística pode trazer diferencial competitivo que possibilite alavancar as participações no mercado, aumentar os pedidos e servir de exemplo para as melhores práticas neste segmento. Para Martins e Alt. (2000), a administração de recursos materiais engloba, dentre outros, o recebimento, transporte interno e acondicionamento, seu transporte durante o processo produtivo, a armazenagem como produto acabado e, finalmente, a distribuição ao consumidor final. Segundo Martins e Laugeni (2005), durante a realização de movimentação dos materiais, os equipamentos utilizados devem ser simples, flexíveis e de baixo custo. Sabe-se que várias etapas (planejamento, controle, transporte, recebimento, armazenagem, distribuição, etc.) são os pilares de sustentação dos processos logísticos, assim, a redução dos tempos da cadeia, desperdícios e demais, impactam em resultados positivos nas organizações e por sua vez na satisfação dos clientes Etapa de Estocagem De acordo com Martins e Alt. (2000), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados, englobando e analisando a parte de armazenamento e distribuição. Segundo Arnold (1999), a administração dos estoques é responsável pelo planejamento e controle dos mesmos, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado que posteriormente será entregue aos clientes finais ou consumidores.

8 Também pode-se mencionar a adoção de algumas ferramentas neste processo de gerenciamento estratégico dos estoques, objetivando a sua manutenção e controle. As tecnologias disponíveis atualmente no mercado nos permitem rastrear o andamento dos pedidos, a movimentação dos mesmos, além de gerenciá-los internamente através de códigos de barra, RFID (Radio Frequency Identification), monitoramento via satélite, WMS (Warehouse Management System), entre outras. O objetivo de monitorar pedidos e controlar estoques, è expressado por Bowersox e Closs (2001), visando a possibilidade de diminuir o custo de capital (estoques) da empresa devido ao pagamento dos impostos ocorrer mais próximo do momento de produção e, consequentemente, do faturamento Ciclo da Inovação Uma tendência nos Processos Logísticos Uma das principais preocupações, na atualidade, é a questão ambiental que passou a ser o combustível na busca, utilização e desenvolvimento de alternativas ecologicamente corretas, que também permitam o desempenho e qualidade exigidos pelos padrões de qualidade internacionais. Surgem grandes inovações na logística, como o uso de pallets plásticos em substituição da madeira, etc. Muitas empresas que se constituem possuem o objetivo de especializar-se em determinado produto ou serviço, porém a inovação é um fator determinante para a definição e permanência destas na acirrada concorrência enfrentada nos dias da atualidade. Conforme Christopher (1997), na atualidade, muitas organizações reconhecem a necessidade de melhorar os seus processos internos para melhorar os produtos elaborados. A melhoria continua é a chave para os ganhos de longo prazo, e os ganhos de longo prazo devem ser a busca constante das gestões estratégicas inteligentes em suprimentos, onde cada passo dado pode ser medido, controlado e melhorado, sempre e quando os atuantes desta área estejam enfocados na constante busca da melhoria para suas atividades desempenhadas. 3 METODOLOGIA Como metodologia de pesquisa, foi utilizado na elaboração deste artigo, a pesquisa teórico-conceitual, classificada como pesquisa bibliográfica, que permite analisar um tema sob novo enfoque ou nova abordagem, produzindo novas conclusões, ou ainda, abrindo novos horizontes e possibilidades.

9 A escolha desta metodologia, dá-se pelo fato do material disponível pesquisado, estar estruturado para situações e realidades diferentes, uma vez que a melhoria continua como tal é de origem oriental, cuja cultura preza muito pela disciplina e aplicação constante da evolução e caracteriza-se pela busca do fazer cada vez melhor. Conforme Andrade (1997), a pesquisa bibliográfica, pode ser desenvolvida como um trabalho em si mesmo ou constituir-se numa etapa de elaboração de monografias, dissertações, etc. De acordo com Gil (1997), não existem regras fixas para a realização de pesquisas bibliográficas, mas algumas tarefas que a experiência demonstra serem importantes. Dessa forma, seguiu-se o seguinte roteiro de trabalho: Segundo GIL (2010) a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto. Através da revisão bibliográfica pôde-se perceber que o material analisado constitui uma base de dados robusta para a elaboração de estudos mais avançados, neste caso, a pesquisa foi embasada nos arcabouços teóricos: Processos Logísticos e Melhoria Contínua Kaizen. 4 ANÁLISE DE RESULTADOS Baseado na tendência do que aponta Masaaki Imai: Há algumas ótimas oportunidades de expansão dos princípios e conceitos do Kaizen nas áreas de apoio, e há muita gordura escondida nos gastos gerais de muitas organizações, em especial nas grandes. Há também enormes oportunidades para o Kaizen em empresas de serviços e de cuidados com a saúde. (KAIZEN INSTITUTE, 2005) Neste sentido, as empresas se motivam a alterar o status quo da situação em que se encontram, para determinado patamar de melhor desempenho e consequentemente melhores resultados. È importante que exista um crescimento contínuo sem maiores perdas ou traumas para a organização. Ocorrendo mudanças impactantes, estaremos falando de Kaikaku. Essa palavra define as alterações de processos classificadas como melhoria radical. No gráfico abaixo, pode-se evidenciar um comparativo da relação entre a capacidade e o tempo para ambos os processos (Kaizen x Kaikaku):

10 Figura 1 Comparativo Kaizen x Kaikaku Fonte: Site da empresa Mobiltec Mobilidade em Negócios Após efetuar a análise de conceitos para os processos logísticos e a busca da melhoria continua, podem-se sugerir algumas indicações de onde existem lacunas que permitam alterações e melhorias na forma utilizada atualmente. Seguem alguns exemplos: Questionar se a forma de identificação facilita a localização visual dos materiais; Identificar, mapear e controlar as oportunidades na geração de necessidades; Verificar os deslocamentos e armazenagem dos materiais; Analisar se os sistemas de planejamento condizem com a real necessidade; Estudar a movimentação empregada desde o recebimento até a estocagem; Analisar as condições de acondicionamento dos materiais; Aplicar análise de programações dos materiais e estruturas de produto, e finalmente; Sugerir alternativas que melhorem o desempenho nas rotinas da área. Quando identificadas e melhoradas as oportunidades acima citadas, a evolução proporcionará redução dos tempos, custos, e demais implicações que se referem ao processo logístico. Dentro dos tempos produtivos não são contemplados os tempos de deslocamentos realizados para armazenagem dos materiais, portanto esses tempos devem ser os menores possíveis. A dificuldade de localizar os materiais implica em perdas de tempos que deveriam estar sendo empregados de forma produtiva e agregadora de valor, portanto a busca de redução destes tempos através da facilidade de localização dos itens, também se torna parte importante.

11 Objetivando melhorar o desempenho dos processos logísticos, gerar maior competitividade, reduzir os custos relacionados com tais atividades, devem ser analisadas, constante e permanentemente, possibilidades e alternativas que permitam alcançar melhores resultados, uma vez que o jogo no mundo dos negócios è fazer mais com menos. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nos projetos de melhorias aplicadas e em funcionamento, percebem ganhos tangíveis, que além de melhorar o ambiente proporcionam indicadores, conforme demonstra a tabela a seguir: Tabela 1 Classificação dos Ganhos em Projetos de Melhorias Com relação à frequência Com relação à Natureza, os ganhos são de... Mão de obra Ganhos Recorrentes Materiais Energia Elétrica Consumíveis Área Investimentos Ganhos Pontuais Fonte: Adaptado pelo Autor Venda Incentivos Fiscais Intangíveis Como foi explicitado anteriormente nesse artigo, o envolvimento das pessoas é de suma importância, pois somente a partir de suas ideias e sugestões torna-se possível a aplicação dessa ferramenta (Kaizen). Dessa forma, o participante se sente parte fundamental no processo, podendo contribuir ainda mais para a busca contínua de melhorias em sua área. A filosofia da melhoria contínua Kaizen trabalha tanto o lado comportamental, quanto o operacional da empresa É possível ainda apontar como ponto positivo do Kaizen a valorização do colaborador participante. De acordo com as necessidades desenhadas na pirâmide de Abraham Maslow, o status e a autorrealização estão no topo da pirâmide. Nas organizações, existem muitos colaboradores que estão continuamente buscando reconhecimento, e para estes casos, a utilização do Kaizen pode ser o caminho para estes colaboradores que aportam continuamente suas ideias e sugestões para melhorar e evoluir continuamente.

12 6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁGICAS ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à Metodologia do trabalho científico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. 1ª ed. São Paulo: Atlas, BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo, Atlas, CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: Novos Modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, COSTA, D. Aplicação do Kaizen na logística: as pessoas como fator de sucesso no desenvolvimento da empresa Revista Técnica IPEP, São Paulo. DIAS, Marcos Aurélio P. Administração de Materiais. 4. Ed. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, GILMORE, H. L. (1990). Continuous Incremental Improvement: An Operations Strategy for Higher Quality, Lower Costs, and Global Competitiveness. SAM Advanced Management Journal. GOMES, Carlos Francisco Simões. RIBEIRO, Priscila Cristina Cabral. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, ISHIKAWA, K. (1986). TQC, Total Quality Control: Estratégia e Administração da Qualidade (2. edição ed.). São Paulo: IMC. JHA, S., Michela, J. L., & NOORI, H. (1996). The dynamics of continuous improvement International Journal of Quality Science, vol. 1. JORGENSEN, F., BOER, H., & LAUGEN, B. T. (2006). CI Implementation: An Empirical Test of the CI Maturity Model. Creativity & Innovation Management. KAIZEN INSTITUTE. Kaizen: Baixando os custos e melhorando a qualidade. São Paulo Disponível em: Acesso em: 10 de fevereiro de 2013.

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