Sustentabilidade. met, consectetuer. Instituto Sagres, com o apoio do Instituto de Liderança do Brasil (ILB).

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1 Fórum Internacional de Liderança e Sustentabilidade Mirum: Vivamus est ipsum, vehicula nec, feugiat rhoncus, accumsan id, nisl. Lorem ipsum dolor sit a met, consectetuer 2010 Aconteceu em São Paulo, em junho de 2010, o I Fórum Internacional de Liderança e Sustentabilidade: Soluções Transformadoras O I Fórum Internacional de Liderança e Sustentabilidade foi promovido pelo Grupo Bridge, com o objetivo de discutir fatos, tendências, desafios e perspectivas da Liderança no atual contexto da sustentabilidade. Através da visão da Liderança sob a perspectiva das áreas de Educação, Empresa e Sociedade, o evento estabeleceu ao seu final um levantamento dos principais desafios para a atuação da liderança em cada uma das áreas, a fim de orientar os anos que virão. Participam do evento a Drucker Society Global Network, a International Leadership Association (ILA) e o Instituto Sagres, com o apoio do Instituto de Liderança do Brasil (ILB). Estiveram presentes no evento como palestrantes Prof. Odir Pereira, representando a ILA e o ILB, Prof. Jair Militão, do Instituto Sagres, Lawrence Greenspun, da Drucker Society Global Network e Celso Braga do Grupo Bridge. Neste informativo apresentamos um resumo de cada palestra realizada pelos participantes, de forma a permitir que o conteúdo seja disseminado. Agradecemos a todos que estiveram presentes e contribuiram para que o I Fórum tenha sido um sucesso. Conteúdo: Uma visão a partir do campo do trabalho 2 Uma visão a partir do campo educacional 4 Uma visão a partir do campo social 5

2 Sustentabilidade nas atitudes humanas: 1. Ecologicamente correta 2. Socialmente justa Liderança e Sustentabilidade: Uma visão a partir do campo do trabalho Celso Teixeira Braga Entendo que sustentabilidade é um termo que se refere ao conjunto de atividades humanas sociais, econômicas, culturais e ambientais que são pronunciadas pelos homens em relação, no qual está intrínseco o empreendimento ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito. Percebo neste sentido que não posso falar de sustentabilidade sem falar dos aspectos de humanização que envolvem os que agem como um elemento fundamental de qualquer situação que chamemos sustentável. No campo organizacional, assim como nos campos educacional, social, econômico e cultural, todos deveríamos estar envolvidos em sustentabilidade uma vez que todos viveremos as consequências da não sustentabilidade. Mas o que de fato tem ocorrido no campo organizacional? A prática sustentável ainda está, na maioria das vezes, relacionada a uma área de sustentabilidade, que acaba sendo entendida como a fonte da organização de onde se produzem projetos sustentáveis. Contratam um especialista, e às vezes uma pequena equipe, que luta para envolver a empresa num esquema sustentável, buscam assim projetos para dar apoio à comunidade, ações para lidar melhor com as questões ambientais, cuidam de dar direcionamento a projetos internos de susbstituição de materiais de produção por materiais ecologicamente corretos, assim como várias outras iniciativas que são excelentes e vem envolvendo, de certa forma, as pessoas da organização. Parece-me então que as organizações entenderam, através de seus acionistas como líderes, que a sustentabilidade será necessária. Não sabemos, no entanto, se entendem o que a sustentabilidade significa de um ponto de vista mais abrangente, que é o envolvimento de todos. Claramente se torna um grande desafio escapar do limite de uma área, de projetos que são criados de uns para os outros, se nós queremos que existam ações e empreendimentos sustentáveis em que todos estejam realmente envolvidos. Vejamos a sustentabilidade como uma prática diária e conjunta que se faz por pessoas conscientes, o que implica que todos estejam em uma relação de proximidade, num diálogo aberto e livres para ações criativas e transformadoras. No cenário organizacional esta mudança está em curso e também o principal personagem que pode influenciá-la de modo efetivo: o 3. Economicamente viável 4. Culturalmente aceita Líder! Porque ele é um modelo a ser seguido. O papel da liderança deixa neste exato momento de ser técnico para ser educador. Educação para a vida ou para a sustentabilidade se quisermos dizer. Onde ele assume as funções de filósofo, psicólogo, antropólogo, artista, arquiteto e muitas outras que possam estar ligadas à natureza humana. A liderança sustentável fomenta ações conjuntas, mais integradas hierarquicamente falando, mais responsáveis a partir dos envolvidos, onde há maior autonomia, há engajamento de propósitos, há significado para a direção sustentável. Dito deste modo podemos entender que estamos no caminho, já que percebo muitas lideranças e empresas indo nesta direção porém devemos pensar se a velocidade de nossos passos está adequada 1, e se estamos pensando em como ajudar a liderança a assumir este novo papel.

3 As lideranças que estão há mais tempo na posição ainda veem a função como autoridade máxima, como técnica, e ficam mais isolados entre si. Liderança de áreas, departamentos, divisões todos bem separados onde uns não interferem nas direções dadas pelos outros. Tornando-se algo mais pessoal do que integrado. Talvez sua área tenha dificuldades, mas se a minha estiver bem. Cada um com seus problemas. Para os mais novos ocorre a necessidade de se afirmar, ficando também isolados. Se uma liderança foi substituída, por exemplo, por uma promoção, assumirei sua antiga função e o melhor é acabar com o que ela vinha fazendo, fazer tudo diferente, assim vou mostrar meu talento. O que estamos vivenciando na liderança tem demonstrado que haverá pouca chance de alcançarmos a velocidade correta se não criarmos um projeto de educação sustentável, que inclui a percepção da natureza humana nos sentidos antes já citados: filosóficos, psicológicos, antropológicos, arquitetônicos, artísticos e humanos, para a educação de nossas lideranças. O fato é que muitas lideranças estão desconfortáveis com esta situação de transição, o que nos leva a ter um bom discurso sobre sustentabilidade, mas uma prática incoerente. O mundo interno do sujeito está em conflito com o externo. Esta ação irracional da própria existência pede uma intervenção, se a luta for demasiada dura a ação deve ser terapêutica, porém há um modo que temos percebido ser efetivo, o do aumento do diálogo e do aumento da proximidade na relação, quanto mais dividimos as dificuldades abertamente como conjunto mais podemos aprender uns com os outros, isto levaria a queda de resistências e barreiras. O aumento da proximidade na relação traduz maior conjunto e cooperação com menor competição, não estamos contra os outros, mas com eles num juízo comum sobre a realidade. Neste sentido se cria o sujeito coletivo e se pode viver com uma prática que tem significado. A liderança no ambiente empresarial pode viver a partir de princípios de sustentabilidade como algo que está fora de sua consciência, sendo assim algo a que deve se adaptar, se encaixar ou se adequar, porém, só poderemos perceber uma real sustentabilidade se estes princípios forem algo que fazem parte da consciência das lideranças e, como tal, estão presentes em toda a coerência de suas ações. Como provocar uma percepção de sustentabilidade nas lideranças? Através de uma nova visão dos modelos hierárquicos! O desenho vertical das lideranças, adotado desde a época da industrialização, e em grande parte baseado nas estruturas militares de distribuição do poder para as decisões, serve bem à manutenção de uma proposta onde há menor diálogo, maior distanciamento da realidade, quando se trata dos que decidem versus os que executam e também serve para manter a relação mais distante, construindo assim um ambiente que limita as consciências dos indivíduos executores levando-os a agirem segundo interesses espúrios à sua humanidade. Ao escaparmos deste desenho, em buscade algo mais integrado onde todos fazem parte do todo e ampliando o diálogo em todas as camadas hierárquicas, podemos propor um desenho que parte de responsabilidades ampliadas e onde as lideranças são fomentadores de princípios sustentáveis, e que portanto, abrem a possibilidade de serem contrargumentados em suas decisões, fazendo com que o que está sendo pronunciado pelo conjunto ganhe dimensão de estímulo à recriação do ambiente, de modo a atender a viabilidade econômica, a aceitação cultural, a justiça social e a correta aplicação ecológica na dimensão da práxis transformadora.

4 I Forum Internacional de Liderança e Sustentabilidade Palestras Soluções Vivências Possibilidades Discussões Aprendizado Liderança e Sustentabilidade: Uma visão a partir do campo educacional Jair Militão da Silva A idéia de um desenvolvimento sustentável inclui a noção de atenção à totalidade dos fatores presentes em uma dada situação. A harmonia dos fatores presentes, humanos e não humanos, procurará ser organizada com vistas à continuação da espécie e do ambiente em que insere. Um olhar a partir do campo educacional que focalize o tema da sustentabilidade trará como contribuição a consideração do que sejam situação educativa e currículo. Pode-se dizer que houve educação quando ocorreu uma mudança do ser humano, de um ponto a outro, mediante um caminho, com a adesão livre e consciente deste ser humano. Em termos mais precisos, para a filosofia da educação, educação é a continua superação de um ponto a outro, mediante um caminho. Superação significa que uma dada situação é transformada em outra e na nova residem resquícios da anterior sendo, todavia, uma situação nova em relação à anterior. Ou seja, na superação não há ruptura, mas sim continuidade transformada. Estes três elementos: um ponto de partida, um ponto de chegada e um caminho são os fatores cruciais de uma situação educativa e, para efeito de análise, oferecem avaliação do processo educacional No ponto de partida estão situados os Lorem ipsum dolor Lorem ipsum Sit pressupostos amet, consectetuer antropológicos, Sit amet, gnosiológicos, consectetuer adipiscing adipiscing psicológicos, elit. sociológicos, elit. ou Pellentesque seja, a visão nunc tellus, Pellentesque de homem nunc que o educador iaculis tem. quis, volutpat eget, tellus, iaculis quis, bibendum ac. volutpat eget, bibendum ac. No ponto de chegada estão os objetivos e os fins da educação. No caminho está o método, ou seja, o 28 procedimento de condução do educando. Lacinia litora Uma analogia tem sido feita, ao longo da Consectetuer est. Class aptent constituição taciti sociosqu do campo ad educacional, entre a litora educação torqu. e a ação do escravo grego chamado pedagogo - que conduzia as crianças e jovens até o estádio para as aulas de ginástica: o pedagogo precisava conhecer a casa da criança ou jovem ethos -, precisava saber o destino final onde ficava o ginásio, precisava conhecer um ou mais caminhos para conduzir o jovem ou criança, com a adesão deste ou desta. A título de ilustração, torna-se interessante lembrar, que o jovem ou criança, no ginásio, antes das aulas passava pelo vestibular local no qual se preparava para as aulas, geralmente passando óleo no corpo. Outra contribuição oriunda do campo educacional é a noção de currículo, entendido como o conjunto de experiências que o educador (família, escola, etc.) oferece ao educando. O currículo é constituído por temas, juízos de valor sobre estes temas e formas de comunicação destes temas e destes juízos de valor. Uma contribuição da educação para o tema da sustentabilidade pode ser feita, então, a partir das noções de situação educativa e de currículo. Educar para a sustentabilidade é 26 procurar atingir a que ponto de chegada? Lorem dolor Sit amet, consectetuer adipiscing elit. Pellentesque nunc tellus, iaculis quis, volutpat eget, bibendum ac. Partimos de que lugar? Que caminho seguimos? Que currículo podemos oferecer? Um exame, ainda que breve, sobre quem é o homem, pode-nos dizer que, entre outros 30 atributos, ele é um ser, fundamentalmente, voltado para Mauris a ipsum vida. lacinia Ele quer viver e Consectetuer est. Class aptent perpetuar-se. taciti Toda sociosqu estrutura ad nostra. antropológica está constituída para manter a vida individual e da espécie. Todavia, como ser dotado de imensa gama de alternativas de ação, nesse uso da liberdade, o homem pode até mesmo agir contra a vida pessoal e coletiva. Não há, como acontece em outros seres vivos, uma determinante biológica para as respostas às demandas ambientais. Há, sim, condicionantes, diante dos quais o homem tem relativa liberdade para responder, o que exige decisões contínuas.

5 Essas respostas organizam-se a partir das experiências vividas por cada homem e por cada grupo humano. A educação pode oferecer efetiva influência para que respostas favoráveis à sustentabilidade apareçam. Tendo em vista a disponibilidade de tempo no presente encontro destacarei um tema que merece contemplar a organização curricular de situações educativas voltadas para a sustentabilidade: o educar-se para a transcendência. De fato, a ânsia por vida pode fazer com que o ser humano veja no outro um adversário a ser superado, no ambiente um fonte de vida a ser usufruída até o esgotamento. O medo da morte pode levar à morte. Um exame das grandes civilizações mostra que grandes obras que superaram o tempo de vida de uma única pessoa foram realizadas em nome de um ideal que transcendia a vida individual. Exemplo disso são as catedrais, que tinham sua construção com duração de séculos e que visavam exaltar a grandeza de Deus; a Grande Muralha da China, que visava à proteção de todo o Império; grandes fortunas feitas com vistas a fortalecer os herdeiros, perpetuando o clã familiar; etc. Ou seja, o que educa para a transcendência é a busca de vida; a crença de que a vida pode perpetuar-se para além da morte individual; a existência de um fim último que ultrapassa o tempo existencial individual. A experiência de que eu não morro quando saio de mim para conviver com o outro, para partilhar meus recursos, pode, gradativamente formar o ser humano para a busca de transcender o tempo próprio de vida e buscar contribuir para a vida das futuras gerações. Leadership and Sustainability Transformative Solutions: The Extraordinary Power of the Ordinary Lawrence Greenspan Introduction: C. K. Prahalad and The Fortune at the Bottom In April of this year, we lost a wonderful thinker and an even better person. C.K. Prahalad, whom the Times of London ranked as the world's leading management scholar, died unexpectedly on April 16 after a brief illness. Prahalad a professor at the University of Michigan and an expert on corporate strategy who had advised major companies around the globe is known best, perhaps, for the pioneering work in his book, The Fortune at the Bottom of the Pyramid in which he identifies the poorest of the world's poor as an untapped market worth as much as $13 trillion.* Prahalad's insight is, at its core, a recognition of the extraordinary power of the ordinary, of the rich economic potential locked within the vast, underserved and often-neglected core of humanity that forms the foundation of society's financial pyramid. Prahalad's perspective is also, first and foremost, an optimistic one. It sees opportunity where others see misfortune, and a source of wealth where others see only poverty. But it is also grounded in reality and in the notion championed by Peter Drucker that a company's first responsibility is to earn a profit. Since the publication of The Fortune at the Bottom of the Pyramid in 2004, countless companies have built successful businesses by following Prahalad's dictum that serving the billions of people who subsist at or below the poverty level is a way both to do good and to do well at the same time. It is a sentiment with which Peter Drucker would have readily agreed. Prahalad's "Fortune at the Bottom" thinking resonates, I would argue, across the spectrum of human experience and applies just as poignantly and persuasively to the concept of leadership as it does to economic circumstance. For there exists, I believe, an abundance of effective leadership at the bottom of the world's hierarchy of power and authority. Just as tremendous wealth and opportunity reside within the lifeblood of the population's poorest, untapped wellsprings of leadership and positive influence are possessed by those who hold no specific position of authority or command, but are the CEO's of their own lives, the vicepresidents and mid-level managers of their families, and informal leaders among their friends and associates. If we are going to survive and flourish if we are going to create a sustainable society we will need to nurture and unleash the leadership skills of the average person as well as cultivate and capture the capacity of the common man to accomplish uncommon things. Drucker put it this way about organizations in his book, Concept of the Corporation, but I would argue that the same applies to society as a whole: "No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings."

6 Drucker Institute Because every day brings insight and motivation from Drucker for getting the right things done. We must, in short, find the extraordinary within the ordinary. Let me illustrate this process with a story from my own life, and let me suggest that if we want to search for models of sustainable leadership that we begin with the first leaders to which almost all of us are exposed our parents. The Ripples Story: The Power of the Average I have an older brother Michael and a younger sister, Jeanne. When we were little, if we were annoying Jeanne, she was limited in the number of ways she could get back at her much bigger brothers. If she hit us, we just laughed. And if she called us names, we laughed even harder because being called a "poopy-head" really didn't faze us at all. So she needed to find some kind of weakness, some way that as a little girl she could gain power of us. Eventually, she discovered what she'd been looking for the thing we valued the most in the world, our prized possession our baseball card collection. Now, my sister was one of those little children who carried her blanket, called "Blankie," around with her everywhere she went; only she carried Blankie in her mouth, not her hands. So, if Michael and I were being mean to Jeanne, she would run up to our baseball card collection, pull Blankie out of her mouth, grab a baseball card, stuff it in her mouth, cork her mouth with Blankie, and start chewing and chewing and making a face at her big brothers who weren't so tough after all. And I remember one summer day when my family was on vacation at a lake in the state of Michigan. I don't remember what I was doing to annoy Jeanne, but I know I must have been doing something because and I saw this unfold as if it were in slow motion she ran across the room to my baseball cards, which I had taken on vacation with me, grabbed my 1969 Willie Mays baseball card, pulled Blankie out of her mouth, stuffed Willie in, plugged her mouth with Blankie and started chewing. Now, translating that to Brazilian: this is the equivalent of your little sister eating your autographed picture of Pelé! So, like any red-blooded American boy who'd just seen his 1969 Willie Mays baseball card disappear into his little sister's mouth, I grabbed the other end of "Blankie," and I began to turn, and turn, and turn around and around and around and with all my might, I let go, and (CLAP LOUDLY), Jeanne splattered against the wall. For a moment or two, she kind of stuck there against the wall, like some cartoon character. Then she opened her mouth and you know that feeling when the wind gets knocked out of you and you can't breathe? (GASP TWICE). And out of her mouth falls Blankie (GASP TWICE), and out falls half-chewed Willie. And I know that once my sister catches her breath, she is going to start screaming, and Mom's going to come in, and I'm going to get it. So I run up to her, and take her in my arms, and I'm smoothing my hand enim mattis nonummy Molestie ornare amet vel id fusce, rem volutpat platea. Magnis vel, lacinia nisl, vel nostra comfortingly over her back, whispering, "You're okay, you're okay, you're okay." But my mother had heard the tumult from the next room. And she comes in and says (WITH HER FINGER BECKONING ME TO HER), "Come here." "What?" I say, trying to look all innocent, holding on to my baby sister. "What did I do?" "Come here," she says. And when I reach my mother, she clasps her hand around my wrist and drags me out the front door of the cabin toward the lake. And I'm thinking, "My mother is going to drown me for being mean to Jeanne." So I dig my heels into the gravel and sand, and she drags me down to the edge of the lake where she bends down and picks up a rather large stone. And it's like a scene from the Bible, and I'm thinking now that my mother is going to stone me for being mean to my sister, and then she is going to drown me. But, instead, she turns my wrist over, points to the lake, and indicating the rock says, "Throw it." Now I'm seven or eight years old. I have no idea what's going on. "Throw the rock," she says. Well, this I understand. So I throw the rocks. "Well," she says, pointing toward the lake, "What happened?"

7 Peter Drucker's Insights on Effective Leadership Drucker's insights on leadership derive in no small part from his work with some of the world's most important leaders from the public, private, and social sectors from the Truman, Eisenhower, and Kennedy administrations in the United States; to the CEOs of General Electric, Procter and Gamble, and Toyota; to the heads of the Salvation Army, the Girls Scouts, and the American Red Cross. "I look. "It sank," I say. "That's correct. What else?" "Nothing," I say. "Look again." "Oh, it made waves. Look, they're still going." "Ahh. They're called ripples," my mother says," and when you throw a rock into a lake, it is never just that rock entering a lake because it sends out ripples that go on and on, and like you said, they're still going now." "When you're mean to Jeanne," my mother said to me, "you're not just being mean to Jeanne. You're upsetting me. And because I'm upset, I'm short with your father. And then your father goes out, and..." "And the same," she said, "is true when you do something good. It's never just that one, little good thing in that moment, but it sends ripples of goodness that go on and on and on, and you'll never even know all the goodness that comes from that one little thing you do." Even as a little boy, my mother taught me, I possessed significant power. The decisions I made and the actions I took exerted a profound influence on a myriad of people and events. By virtue of being a person interacting with the world, I was a leader. I mattered, and what I did mattered and on a grand and important scale. There exists to borrow Prahalad's terminology a fortune of leadership at the bottom of the pyramid of power. If cultivated properly, it can be unleashed as a force for immeasurable good in society. It can sustain and empower us to reach our potential both as individuals and as a civilization. It has nothing to do with presidents, prime ministers, corporate CEOs, or wealthy entrepreneurs. It has everything to do with average, ordinary, seemingly common people, who possess power that collectively dwarfs anything wielded by the high and mighty. In an informal way, everything I ever needed to know anything any of us need to know about sustainable leadership was taught to me by my mother in the summer of 1971 when she had me throw a rock into a lake. More formally and more recently, I have gained insight into leadership by studying the ideas and ideals of Peter Drucker as the senior program manager of Claremont Graduate University's Drucker Institute, an organization whose mission is to better society by stimulating effective management and responsible leadership. And yet Drucker described himself simply as a "social ecologist" someone who observed the way humans interacted with the world around them in the same way that a natural ecologist observes the way organisms interact with each other and their environments. Keep that in mind, please, as we explore the elements of effective leadership Drucker identified in more than 60 years of work. You will see that they are not grand ideas for some elite group of powerbrokers in unusual circumstances; they are, rather, lessons that apply to all of us as we fulfill our everyday responsibilities as stewards for the world around us. They are guideposts to a model for sustainable leadership, for the extraordinary power of ordinary people to exert a positive influence upon society. In tackling the subject of leadership, Drucker began with the notion of what was NOT a quality of effective and responsible leadership: charisma. To understand this, we must first take a brief look at Drucker's biography at the world he observed in his formative years as a thinker and writer. Drucker was born in Austria in 1909 and went on to study in Germany, where he witnessed firsthand the rise of the Nazis. In fact, they burned and banned some of his earliest writings. As you might imagine, this left quite an impression on him. And it framed the way he thought about leadership. In particular, it made Drucker fearful of the way that people are apt to allow charisma above all else to singularly define leadership.

8 History knows no more charismatic leaders than (the 20th) century s triad of Hitler, Stalin and Mao the MISleaders who inflicted as much evil and suffering on humanity as have ever been recorded. Drucker Charisma, Drucker added, becomes the undoing of leaders. It makes them inflexible, convinced of their own infallibility, unable to change. This is what happened to Stalin, Hitler and Mao" Later, Drucker would similarly gripe about the personality cult of CEO supermen in American industry. But there is a flip side to this, according to Drucker and it s often overlooked. Effective leadership doesn t depend on charisma, he explained. Dwight Eisenhower, General George Marshall, and Harry Truman were singularly effective leaders, yet none possessed any more charisma than a dead mackerel. So, if it s not charisma, what is leadership? What makes a leader? Well, Drucker put it like this: Leadership is mundane, unromantic and boring, he wrote. Its essence is performance. Or as Stanford University's James March once described it: "Leadership involves plumbing as well as poetry." The insight here in terms of a leader's responsibility to perform is unmistakable: "In human affairs," Drucker wrote, "the distance between the leaders and the average is constant. If leadership performance is high, the average will go up." To ensure a high level of performance, Drucker states, effective leaders measure their results. They should literally write down, "What do I hope to achieve if I take on this assignment?" They put away their goals for six months, and then they come back and check their performance against the goals to determine if they are working toward their strengths. Of course, getting the right results the wrong way is no solution, as our current financial crisis has made abundantly clear. The responsibility of a leader to perform includes the responsibility to perform ethically. As such, Drucker links performance to another key component of effective leadership: trust. Leaders earn trust through consistency. "To trust a leader, it is not necessary to like him," Drucker said, "Nor is it necessary to agree with him. Trust is the conviction that the leader means what he says." "It is a belief in something very oldfashioned called 'integrity.' A leader's actions and a leader's professed beliefs must be congruent... Effective leadership... is not based on being clever; it is based primarily on being consistent." To ensure trustworthiness, integrity, and consistency, Drucker, suggested that leaders partake faithfully in what he called the mirror test. It works this way: When you look in the mirror in the morning, do you see the kind of person you want to see? The mirror test, Drucker wrote, does not spell out what right behavior is. It assumes, instead, that what is wrong behavior is clear enough and if there is any doubt, it is questionable and to be avoided. Drucker added that by following this standard, everyone regardless of status becomes a leader and remains so by avoiding any act which would make one the kind of person one does not want to be, does not respect. Even more important for leaders is to keep in mind a code that Drucker thought should be the first responsibility of EVERY professional indeed of every person. It was established more than 2,500 years ago by the Greek physician Hippocrates: PRIMUM NON NOCERE Above all, do no harm. How much healthier would our organizations be, would society be, if we each thought about this every time, without fail before we acted? In a similar vein, leadership involves identifying and preserving the core values of an organization. When you leave here today, you might reflect upon the basic principles and values that serve as your own ethical foundation as well as the foundations of your organizations. Write them down and keep them someplace very visible. Then, before each endeavor, ask yourself, 1)"Am I certain that I will do no harm?" and 2)"Will pursuing this goal violate any of these core beliefs?" If you cannot answer "Yes" to the former and "No" to the latter, then you have not passed "the mirror test". In addition to ensuring the core values of an organization, a leader must champion its mission the organization's reason for being. "The foundation of executive leadership," Drucker wrote in Managing for the Future, "is thinking through the organization's mission, defining it and establishing it, clearly and visibly. The leader sets the goals, sets the priorities, and sets and maintains the standards... The leader's first task is to be the trumpet that sounds a clear sound." When a Silicon Valley executive named Rajiv Dutta took over PayPal some years ago, the company was a total mess. It was losing money. It was lagging in innovation. And employees were running scared because some company called Google was threatening to get into the business. The barbarians were at the gates. Amid all this turbulence, what Dutta managed to do was excite everyone from those in the executive suite to the clerk answering the switchboard by recasting PayPal s mission and trumpeting its call. And as he framed it, PayPal wasn t just in business to process payments. Instead, it stood at the crossroads of a broader evolution of currency across the globe: a historic march from coins to paper money to credit cards to electronic commerce. Suddenly, everybody felt like part of something bigger. Indeed, they WERE part of something bigger. Something meaningful. Something important. Dutta goes so far as to credit the resultingahe bottom of the world's hierarchy

9 the resulting shift in attitude a shift in which employees now felt more inspired than scared with an extraordinary turnaround in the company s financial performance. Dutta's willingness to talk openly to his employees at PayPal about the threat posed by Google is related closely to another Drucker principle for effective leadership: Face the facts no matter how scary they might be. A time of turbulence is a dangerous time, Drucker declared, but its greatest danger is a temptation to deny reality. In his new book, called DENIAL, Harvard Business School s Richard Tedlow defines the concept simply: You ignore the obvious, he writes. Why? Because you simply don t want to confront it. You know the consequences, but you don t know. You see, but you don t see. Denial is the unconscious calculus that if an unpleasant reality were true, it would be too terrible, so therefore it cannot be true. It is what Sigmund Freud described as the combination of knowing with not knowing. It is, in George Orwell s blunt formulation, protective stupidity. Leaders are those who are able to turn a discerning gaze upon the organization and see not only the potential for what could be but the reality of what is, including pitfalls and dangers. Drucker said that, "The most important task of an organization's leader is to anticipate crisis." This requires building an organization that "is battle-ready, that has high morale, and also has been through a crisis." And if we are going to be effective leaders, we'll need not just to see crises coming but be prepared to deal with them. This requires an ability to adapt and change, to try something new, to experiment. We tend to think of difficult stretches as the worst time to try new things. But the way Drucker saw it, new initiatives should start out small and not require a huge amount of resources. Run numerous experiments, HARVARD BUSINESS REVIEW asserted last year in an article, titled, dauntingly, Leadership in a (Permanent) Crisis. Many will fail, of course, and the way forward will be characterized by midcourse corrections, the piece went on to say. But that s OK. Take a page out of the technology industry s playbook: Version 2.0 is an explicit acknowledgement that products coming to market are experiments, prototypes to be improved in the next iteration. Bill Pollard, the former CEO of ServiceMaster and a Drucker consulting client and close friend, says that one of the most valuable things he learned from Drucker was that the potential for the new always requires testing and piloting. For a new idea to be successful it must get off the drawing board and beyond a market analysis or focus study group. It s important to get started to (begin) servicing a few customers to learn from the practical application of an idea. Ideas can be studied and analyzed until they are suffocated. If a thing is worth doing, it is worth doing poorly to begin with... to learn from experience. Another critical aspect of leadership involves learning when to stop pouring resources into things that have already achieved their purpose or will never achieve their purpose. The most dangerous traps for a leader are those near-successes where everybody says that if you just give it another big push it will go over the top, Drucker warned. One tries it once. One tries it twice. One tries it a third time. But, by then it should be obvious that it s not working. And so you stop. Yet this is often the hardest thing for any of us to do, especially when ego is invested, when turf is being protected. But as Drucker pointed out, The corpse doesn t smell any better the longer you keep it around. It is hard to overstate the importance of this core Drucker tenet: Planned, purposeful abandonment of the old and of the unrewarding, he wrote, is a prerequisite to successful pursuit of the new and highly promising. Another aspect of being a good leader involves striking the right balance between internal focus on the organization and an external consideration of the common good. As a matter of survival, Drucker noted, nothing short of "single-minded concentration on the part of the institution" is necessary. "But at the same time," Drucker hastened to add, "leaders must take responsibility for what happens to the community at large." This engagement with the community can take on many forms. Government leaders, we believe, have a special role to play as conveners and catalysts in this process of forging partnerships for common tasks among various types of institutions. Similarly, individual leaders from all sectors must answer Drucker's call for commitment to the broader community. The power of this calling can be seen in the work of some 9 million nonprofit staffers around the country as well as the more than 60 million Americans who volunteer annually. It can also be seen in companies such as Proctor and Gamble, Dannon, and Unilever, who have figured out how to make a social aim part of their core business strategy. Unilever, for example, has supported an international hand-washing campaign that promotes both good health and good business for its line of soaps. In this manner, Unilever is tapping into what Prahalad identified as the opportunity to do good and do well at the same time. Drucker put it this way: "What is needed [to create thriving communities] is for leaders of all institutions to take leadership responsibility beyond the walls" of their own organizations. There is need for the acceptance of leaders in every single institution and in every single sector that they... have two responsibilities. As such, Drucker links performance to another key component of effective

10 i ma gin e Ferhoncus de plub Omare foremne Lemacord Promwn ILA 2010 Conference Leadership 2.0: Time for Action Em outubro acontecerá a Conferência Internacional da ILA em que mais de líderes de 40 países se reúnem. O Grupo Bridge participará, falando sobre o Novo Sistema de Aprendizado para Inovação TIME FOR INOVATION; escolhido entre mais de 500 projetos inscritos. Acompanhe novidades em breve. They are responsible and accountable for the performance of their institutions, and that requires them and their institutions to be concentrated, focused, limited. They are responsible also, however, for the community as a whole. This requires commitment. It requires willingness to accept that other institutions have different values, respect... these values, and... learn what these values are. It requires hard work. But above all it requires commitment, conviction, dedication to the common good. A final insight from Drucker on leadership is one from which we could probably all benefit: to remember to hit pause every now and again not for our organizations, but for ourselves, personally. It's the creation of empty time and space moments when we shut off all outside distractions and give ourselves the opportunity to think that can determine whether we're organized effectively and whether we'll move forward successfully. Nevertheless, we clutter our lives and schedules with unnecessary "stuff." Punch the term "information overload" into a Google search and you get more than 1.4 million hits itself a sign of the problem. In his great little book The Ten Commandments for Business Failure, former Coca-Cola President Donald Keough cites one analysis that found the typical corporate employee is besieged by 133 s every day. Some systematically fight off this onslaught. For instance, when Patty Stonesifer became CEO of the Bill & Melinda Gates Foundation, she made a point of keeping her Fridays unscheduled so she could study, learn, and refresh herself. Keeping the calendar blank isn't easy, however, even for the most well-intentioned executive. Often, Drucker warned, "within a few days or weeks, the entire discretionary time will be gone again, nibbled away by new crises, new immediacies, new trivia." That's why the most able time managers, he explained, "keep a continuing log and analyze it periodically," cutting additional activities as necessary. Still, it's not just "inbox shock" and meeting fatigue that one must guard against. Put any project or deal into motion, and "it's difficult to stop," Keough asserts. "There is a tendency toward group wishing in decision making wherein everyone is so eager to make something happen that straight thinking becomes almost impossible." Keough's advice for any leader: Cease what you're engaged in every now and again and chew on it for a while. "Time to think is not a luxury," he says. "It is a necessity Unless somebody stops to think it's easy to make the same mistakes over and over." For his part, Peter Drucker shared these sentiments. "Follow effective action with quiet reflection," he said. "From the quiet reflection will come even more effective action." With that, I m going to pause myself and give everyone a chance to reflect on what we've learned..

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