UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS PARA A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL Por: Sara Helena Mendonça Esteves Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS PARA A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial do curso de Pós- Graduação Latu Sensu em Administração da Qualidade. Por: Sara Helena Mendonça Esteves

3 3 AGRADECIMENTOS Às amigas Ana Correia e Vanessa Alves pela companhia, atenção e dedicação no compartilhamento do estudo da pós graduação.

4 4 DEDICATÓRIA A Deus por ter me permitido realizar o sonho de completar parte do meu aprendizado. Aos meus pais por tudo que fizeram ao longo de minha vida. A Mauro, Tiago e Thaís esposo e filhos queridos, que durante os anos de estudo ficaram privados da minha presença e dedicação. Aos meus amigos e à Ana Paula Salim, pessoa especial e grande incentivadora, que me deu ânimo e forças para o grande desafio de estudar.

5 5 RESUMO Este trabalho tem por objetivo mostrar a importância e os benefícios da gestão por processos na administração dos resultados esperados pelas organizações para atingir a efetividade empresarial. A iniciativa para este estudo surgiu do questionamento de como a gestão por processos pode contribuir para a eficiência empresarial com o foco no ramo editorial brasileiro. O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica e documental. O conhecimento gerado por este estudo permite compreender a diferença entre a visão tradicional das organizações e a visão horizontal. Define o que são os processos, por que utilizá-los, quais os tipos de processos, suas características e benefícios, o que é a gestão de processos e como desenvolver e implementar esta gestão. A Gestão por Processos muda continuamente a maneira como a organização executa suas tarefas, visa aumentar o desempenho operacional como: automação das atividades, a visibilidade para a tomada de decisão, possibilita a visão sistêmica, facilita a gestão do conhecimento, reduz custos, otimiza tempo. Obtém resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização e fortalece a excelência operacional.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, de análise de livros, artigos, revista, consulta a sites da Internet, participação em curso sobre Gestão de Processos e Workshop do BPM Day. Os dados foram coletados através de análise bibliográfica dos autores que abordaram o tema, como Barbará, S. (2008), Gonçalves (2000), Cury (2000), Oliveira (2009), Paim et al. e Rummler e Brache (1994). A pesquisa bibliográfica reforçou os conceitos. A participação no curso sobre Gestão de Processos proporcionou a troca de experiência e vivenciar em grupo esta metodologia. O Workshop do BPM Day confirmou o estudo bibliográfico e apresentou casos reais de empresas que adotam este tipo de gestão.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I Contextualização 11 CAPÍTULO II A Visão de Processos 18 CAPÍTULO III Como Desenvolver e Implementar a Gestão de Processos 29 CONCLUSÃO 56 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58 ANEXO 61 ÍNDICE 63 FOLHA DE AVALIAÇÃO 65

8 8 INTRODUÇÃO Ao longo da história da administração, surgiram várias ideias e teorias que foram seguidas. No pensamento contemporâneo, temos a escola clássica, com Frederik Taylor (e seu pensamento sobre a administração científica), Henry Fayol (e a questão da eficiência no processo administrativo e os conceitos de visão centralizada, comunicação vertical e unidade de comando) e Max Weber (com o conceito de burocracia). O amadurecimento das técnicas da escola clássica é inevitável. Assim surgem novos conceitos como a administração da qualidade, o enfoque comportamental, o pensamento sistêmico, o planejamento estratégico e a administração participativa. O Terceiro Milênio é marcado pela competitividade, pelo avanço tecnológico, pelas mudanças econômicas e sociais, pela globalização e pela busca da eficiência nas organizações. Em consequência, novos modelos de administrar são encontrados e também ocorre o fortalecimento de tendências clássicas, que se ajustaram ao longo do tempo para atender à expectativa da empresa e principalmente ao cliente. Hoje, com a visão de melhor atender o cliente, surgem, nas discussões da Administração Moderna, assuntos como redesenho de processos, organização por processos e gestão por processos. Esses assuntos não são novos, suas raízes estão na engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Não existe um único conceito de processo e, pela variedade de significados apresentados, surgem vários mal-entendidos. Fato é que toda empresa tem algum processo nas suas atividades e a Gestão Tradicional, como um sistema fechado, não está garantindo a sua permanência no mercado. Precisamos de integração em toda a empresa, trabalho de equipe, negociação, colaboração, comunicação eficiente, base de conhecimento divulgada e identificação dos gargalos para atender ao foco na satisfação do cliente.

9 9 Com a Gestão por Processos, as organizações conseguiram identificar e mapear os processos críticos e seus gargalos, criando uma base de conhecimento, envolvimento das pessoas e gerando melhorias contínuas, colocando em prática o PDCA Planejar, Executar, Controlar e Agir. Na implantação dessa gestão, as empresas devem identificar que processo necessita de nova reformulação, estabelecer objetivos, metas e estratégias de trabalho. A pesquisa foi estabelecida a partir da pergunta: Como a gestão por processos pode contribuir para a eficiência empresarial? A pesquisa tem a sua justificativa na necessidade de conhecer os conceitos e características da Gestão por Processos, que tem como foco a satisfação do cliente, descobrir os gargalos, resolver os conflitos internos, agregar valor, identificar os desperdícios e o retrabalho. Os processos são atividades coordenadas que precisam do envolvimento e empenho das pessoas, integração de todas as áreas, distribuição do trabalho nas equipes, uso da tecnologia, criação de procedimentos e utilização de indicadores de eficácia e eficiência para atingir os resultados esperados. Tem como área de estudo a Qualidade, o tema escolhido é Gestão por Processos tendência para a eficiência empresarial. O objetivo principal da pesquisa é objetivo mostrar a importância e os benefícios da gestão por processos para a eficiência empresarial. Os objetivos específicos são: apresentar o ambiente de atuação empresarial; caracterizar a gestão por processos; identificar formas de implantação e manutenção da gestão por processos; mostrar a importância e benefícios da gestão por processos para a eficiência empresarial. A hipótese principal é que a Gestão por Processos muda continuamente a maneira como a organização executa suas tarefas, visa aumentar o desempenho operacional como: automação das atividades, a visibilidade para a tomada de decisão, possibilita a visão sistêmica, facilita a

10 10 gestão do conhecimento, reduz custos, otimiza tempo. Obtém resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização e fortalece a excelência operacional. Este estudo delimita-se a descrever a gestão por processos e mostrar suas vantagens para a eficiência de empresas do ramo editorial brasileiro. Dividi-se em capítulos que versão sobre assuntos relevantes para o tema. Por sua complexidade, eles não foram tratados com a profundidade que merecem. O primeiro capítulo traz a contextualização da administração através do tempo, bem como a visão tradicional e horizontal das organizações. O segundo capítulo aborda as definições do que são os processos, por que utilizá-los, quais os tipos de processos e suas características, e a gestão de processos. O terceiro capítulo descreve, resumidamente, como desenvolver e implementar a gestão de processos na visão de quatro autores.

11 11 CAPÍTULO I CONTEXTUALIZAÇÃO A verdadeira dificuldade não está em aceitar ideias novas, mas em escapar das antigas. John Maynard Keynes 1.1 A administração através do tempo A finalidade deste capítulo é apresentar algumas mudanças importantes da administração, bem como ideias que surgiram influenciando as organizações. Em Roma, Século VIII a.c., inicia-se os embriões da administração moderna e no Século III a.c. seu exército é o modelo que influenciaria outros tipos de organizações. Confúcio, na China, Século VI a.c., contribui com uma doutrina de comportamento ético dos cidadãos e dos governantes. A contribuição da Grécia, Século V a.c., foi a democracia, a ética, a qualidade, o método científico e a teorização. Os princípios de estratégia e comportamento gerencial foram prescritos por Sun-Tzu na China, Século IV a.c. A arte de governar e as qualidades dos dirigentes são destacadas por Maquiável em O príncipe, Século XVI em Florença. Em meados do Século XVIII, na Inglaterra, Adam Smith descreve e elogia a divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores. No final deste século, na Europa e nos Estados Unidos, desenvolveu-se a produção baseada em peças padronizadas. Em 1800, na Inglaterra, a Fundição Soho cria uma coleção de inovações administrativas como: procedimentos padronizados de trabalho, especificações de peças e ferramentas, planejamento de produção, salários de

12 12 incentivo, tempos padronizados, festas e bonificações de Natal para os empregados, contabilidade e auditoria. Dez anos depois, na Escócia, Robert Ower inicia a administração humanista. No Século XIX, a França cria a participação nos resultados para os trabalhadores e a Inglaterra o sindicato de trabalhadores. O movimento da administração científica começa no final desse século nos Estados Unidos por Frederick Winslow Taylor. No Século XX, nos Estados Unidos, Hugp Munstenberg estabelece a psicologia aplicada à administração e Henry Ford adota a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de chassis. Ford também modifica a carga horária dos trabalhadores para 8 horas e duplica o valor do salário. Neste período na Alemanha, Max Weber desenvolve a burocracia. Em 1912, na Alemanha, Wentheimer propõe a Gestalt, a teoria da forma, uma das bases do enfoque sistêmico. Na França, em 1916, Henry Fayol publica Administração industrial e geral, sistematizou e divulgou que administrar é planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele dividia a empresa em seis atividades ou funções: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e administração. Em 1927, nos Estados Unidos, Walter Shewhart cria o Controle Estatístico do Processo com o foco na produtividade. Na Década de 40, Joseph Juran, desenvolve os custos da qualidade com foco no controle. Nos Anos 50, cria-se o Departamento de Controle da Qualidade. Deming visita o Japão para ministrar cursos de controle da Qualidade. A Toyota aperfeiçoa o sistema Ford de produção de automóveis, usando técnicas como Just in time e Kanban.O foco é a produtividade e nas pessoas para melhorar o desempenho. Na Década de 60 é a era de zero defeitos, e círculos da qualidade com Crosby e Ishikawa. O modelo japonês de administração dissemina-se nos Anos 70 e 80. Nos Anos até o Século XXI, aceleram-se a utilização de tecnologias de informações e comunicação, possibilitando a rapidez das operações das

13 13 empresas. Houve a abertura das economias nacionais, mercados globais e a internet. O foco nestas décadas é o processo e o cliente, com as metodologias, a reengenharia, o benchmarking, as estratégias e os processos empresariais. Atualmente as pressões são muitas: a concorrência globalizada, clientes exigentes, complexidade do negócio, a tecnologia crescendo a cada minuto, pressões de custo, escassez de habilidades, customização em massa, ciclo de vida dos produtos. O desafio é enfrentar as mudanças. A administração está focada no indivíduo, na melhoria da capacidade profissional, nas estruturas organizacionais enxutas e nos processos decisórios ágeis e com qualidade. A tendência é o comprometimento com os resultados. A Qualidade Total conforme Joseph Juran e segundo os princípios de Armand V. Feigenbaum deve ser à base das empresas deste século que queiram manterse no mercado competitivo. Os produtos e serviços produzidos devem atender às expectativas do cliente. Segundo Feigenbaum apud Barbará (1986) as relações humanas são à base do controle da qualidade para atender a expectativa do cliente. 1.2 A visão tradicional e a visão horizontal Adapte-se ou morra. Autor desconhecido Muitos gestores não entendem suas empresas, e quando questionados sobre o seu negócio e como ele é realizado, descrevem seus produtos e serviços, às vezes entendem os seus clientes e concorrentes, mas não conhecem minuciosamente como as atividades são realizadas, como é a fabricação, as vendas e a distribuição dos produtos. Provavelmente a razão desta visão defeituosa das empresas é que os gestores pensam na organização com o organograma tradicional (vertical). Este organograma não apresenta o que

14 14 fazemos para quem fazemos ou como fazemos, a empresa é gerenciada de forma vertical e funcionalmente (Figura 1). Figura 1 A estrutura organizacional funcional. (extraída de MARANHÃO e MACIEIRA, 2008, p.42) Os objetivos dos trabalhos são independentes nas áreas. Os gestores isolam-se em seus departamentos onde são construídos silos (Figura 2). Figura 2 - O velho sistema de gestão das organizações. (extraída da ELOGROUP, Revista Compliance Week, dezembro, 2006) A Figura 2 retrata um cenário de dezembro de 2006, que mostra uma visão rápida, de fácil entendimento do sistema velho de gestão das empresas e como a maioria das organizações funciona até hoje. Este sistema tem cada vez mais dificuldades de atender às necessidades e objetivos da organização.

15 15 É um sistema em que as organizações estão divididas em funções, silos, onde cada gestor olha para suas próprias necessidades sem se integrar com as necessidades dos outros gestores. As pessoas que estão na alta gestão ou diretoria sofrem por falta de visibilidade das ações do que está ocorrendo na parte operacional e nas demais diretorias. Há uma percepção de desintegração das iniciativas, ou seja, muitas vezes os problemas são tratados por mais de uma área, gerando retrabalho e duplicação de esforços. Há muitas vezes uma percepção que os custos são muito altos ou que são mais altos do que poderiam ser e que a operação poderia ser mais enxuta com menos custos. Há hoje um mar de informações que não conseguem ser prontamente acessadas pela grande maioria, sejam porque elas estão muito fragmentadas, sejam porque as coisas são muito mais complexas do que elas precisariam ser. Isto leva a recursos perdidos, a informações perdidas e a uma sensação constante de que gerir é estar sempre apagando incêndios, é estar desviando de problemas, tentando aparar arestas, vulnerabilidade, fraquezas que a organização tem. É verdadeiramente o gerenciamento do caos. Rummler e Brache (1994, p.8) também descrevem a construção destes silos como estruturas altas, grossas, sem janelas em torno dos departamentos. Esses silos dificultam a resolução de problemas entre as áreas: A cultura de silo força os gerentes a resolver assuntos do nível mais baixo, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade, a assuntos de concorrentes e de clientes. Os empregados de nível mais baixo, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si próprios como meros implementadores e fornecedores de informação. (RUMMLER; BRACHE, 1998, p.9) Estes autores destacam que as organizações com silos constituídos sofrem da doença de passar o problema adiante. É difícil responder às mudanças necessárias que o mercado exige com esta orientação organizacional de modo eficiente. É preciso ter outra forma de caminhar, olhar, pensar e administrar as empresas. Indicam que a visão horizontal, ou de sistema, é uma nova proposta

16 16 para o quadro de negócio: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A Figura 3 ilustra a proposta dando o entendimento de como o trabalho é realizado por processos (visão horizontal) que cortam as fronteiras funcionais mostrando os relacionamentos internos na cadeia cliente-fornecedor, onde são produzidos produtos e serviços. Figura 3 Visão de sistemas (horizontal) de uma organização. (extraída de RUMMLER e BRACHE, 1994, p.12) Nesta década (1990) houve o crescimento dos computadores pessoais e da internet, Paim et al. (2009, p. 46) comenta o surgimento de: Novas técnicas de gestão associadas às possibilidades de integração informática e ao uso da Web viabilizadas por essas tecnologias, com a Gestão da Cadeia de Suprimentos (SGM), a Gestão do Relacionamento com Clientes (CRM), a Gestão de Conteúdo Empresarial (ECM), a Gestão dos Fluxos de Trabalho (workflow), entre outras. Em parte, todos eles incorporam a visão por processos em seu conceito central, de plena aderência e apoio aos fluxos de transformação de insumos e produtos. (PAIM et al., 2009, p. 46) Outro aspecto destacado por Paim et al. (2009) é a necessidade das empresas atuais terem menores custos e tempos, ter flexibilidade e qualidade para atingir os resultados rápidos e eficazmente. Orientam que as estruturas organizacionais por função e por processo são eficazes. Informam que a visão dos processos vem sendo incorporada às tecnologias de gestão com Sistemas Integrados de Gestão SIG ou Enterprise Resource Planning ERP e também é

17 17 uma exigência de novas leis e normas, por exemplo, o Decreto nº 2.455, de 14 de janeiro de 1998, regulariza a Agência Nacional do Petróleo - ANP: Art. 13: Aos Superintendentes de Processos Organizacionais incumbe: I planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar, avaliar, em nível operacional, os processos organizacionais da ANP sob a sua respectiva responsabilidade com foco em resultados (...) III promover a integração entre os processos organizacionais. (Decreto 2.455, de 14 de janeiro de 1998) Maranhão e Macieira (2008, p.45) propõem uma estrutura organizacional alinhada com os processos: A estrutura organizacional impõe uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades embora indique as relações de subordinação com clareza. Em contrapartida, a estrutura por processos permite uma visão dinâmica da forma pela qual a organização agrega valor ao seu negócio. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2008, p. 45) Segundo Barbará, C. (2011) a gestão horizontal (visão sistêmica) é orientada para a agregação de valor através dos processos de negócio. É migrar a organização para o conceito de cadeia cliente-fornecedor. Onde essa cadeia de valor é uma sequencia de processos interligados, desde o fornecedor ao distribuidor, que deve ser estudada com o objetivo de obter um estado de liderança e foco em reduzir custos indesejados (p.18). Em contrapartida Davemport (1994) apud Maranhão e Macieira enfatiza que uma organização deve: Estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões. (ibidem, p.46) De acordo com Maximiano (2005, p.460) a dinâmica das organizações é fornecida pelos processos movimentando as áreas funcionais. O pedido de um cliente transforma-se em especificações de um produto. As especificações transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matérias-primas, que se transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. (MAXIMANO, 2005, p.460)

18 18 CAPÍTULO II VISÃO DE PROCESSOS Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. (Gonçalves, 2000, p.6) 2.1 O que são processos? No final da década de 80 e início da década 90, surge a idéia de processo nos textos e debates sobre Administração das Empresas. Segundo Gonçalves (2000), a ideia de processo começou na engenharia industrial e no estudo dos sistemas tecnológicos. Para Barbará, S. (2008), gestão por processos teve início na década de 70 na Petrobrás com a implantação da gestão da qualidade. Esse novo modelo de gestão levou as empresas a rever suas atividades e práticas administrativas. O termo processo possui várias definições, algumas semelhantes e outras complementares. Para Almeida (2002, p.27) é: (...) o conjunto de recursos humanos e materiais dedicados às atividades necessárias a produção de um resultado final específico, independente de relacionamento hierárquico. Ou ainda a seqüência de atividades que transforma insumos em produtos finais, ou serviços, de muito maior valor para o cliente final. (ALMEIDA, 2002, p. 27) De acordo com Gonçalves (2000, p.7): processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Percebe-se que a definição de processo está relacionada à transformação, a um conjunto de ações que buscam produzir ou gerar resultados com valor agregado.

19 19 Já para Barbará, S. (2006, p.137) processo significa: um conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. Cury (2000, p.311) conclui que processo é: (...) uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor. (CURY, 2000, p. 311) Oliveira (2009) definiu processo como: (...) um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. (OLIVEIRA, 2009, p.9) Para Maximiano (2005, p.460) é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Na Norma NBR ISO 9000:2000 processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A ideia de processo como um fluxo de trabalho, com entradas e saídas, vem da engenharia e posteriormente da reengenharia. Pelas definições encontradas é possível concluir que processo é uma sequência de atividades que utilizam recursos para transformar entradas em saídas. Esta alteração transforma as entradas sempre com o objetivo de agregar valor às saídas. Na Figura 4 identificamos os agentes do processo: a entrada, o insumo ou matéria-prima (o que vai ser transformado), a transformação e o resultado do processo (produto/serviço) ou saída. ENTRADAS SAÍDAS PROCESSO (TRANSFORMAÇÕES) MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES Figura 4 Modelo de um processo genérico. (extraída de MARANHÃO, 2004, p.12)

20 20 Os processos são atividades coordenadas com pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. 2.2 Por que usar processos? As organizações atualmente podem ser estudadas, vistas e administradas como sistemas. São constituídas por pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, as ações são interdependentes, que procuram alcançar objetivos que atendam ao negócio. Para a eficácia da empresa é preciso identificar e gerir as atividades. Qualquer atividade que tem recursos, é gerida e transforma entradas em saídas, pode ser um processo. Normalmente a saída de um processo é a entrada para outro processo é a cadeia de valor (cliente-fornecedor). A maioria dos sistemas de gestão organizacional, deste século, tem como requisito essencial a gestão de processos. Barbará, S. (2009, p.151) relata que hoje a gestão de processos é uma exigência das Normas NBR ISO 9000:9001 a 9004 e do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Um dos critérios de excelência do PNQ para as organizações é a abordagem por processos. Dentre os requisitos deste prêmio está o processo, com a preocupação nos aspectos da gestão de processos. A gestão de processos para a Norma NBR ISO 9000:9001 a 9004 visa assegurar a conformidade. A Norma NBR ISO 9000:9008 normatiza os processos, no requisito número 4 - Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ): A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma. Segundo esta norma a organização deve:

21 21 a) Determinar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização; b) Determinar a sequência e a interação desses processos; c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; e) Monitorar, medir quando aplicável e analisar esses processos; f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. (Norma NBR ISO 9000:9008, requisito 4) De acordo com Maranhão (2004) et al. O aumento da complexidade das empresas e o crescimento da informação, fazem com que a abordagem tradicional (funcional) deixe de resolver as necessidades da gestão. 2.3 Tipos de processos e suas características Segundo Maximiano (2005, p.461) há dois tipos de processos os processos centrais e os processos de apoio. Os processos centrais são os responsáveis pela transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Os processos de apoio sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. A Figura 5 relaciona alguns tipos de processos centrais e de apoio na visão de Maximiano. PROCESSOS CENTRAIS PEDIDOS COMPRAS PRODUÇÃO ATENDIMENTO CLIENTE PROCESSOS DE APOIO FINANCEIRO/CONTÁBIL RECURSOS HUMANOS JURÍDICO AQUISIÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO p.461) Figura 5 Processos centrais e processos de apoio. (extraída de MAXIMIANO, 2008,

22 22 Existem três tipos de processos segundo Rummler e Hammer apud Cury (2000, p. 311): processos de clientes, processos administrativos e processos de gerenciamento. Paim et al. (2009, p.103) divide os processos em: finalísticos, cujos resultados gerados são produto(s)/serviço(s) para os clientes, gerenciais que promovem o funcionamento da organização de seus processos e de suporte, prestam apoio aos demais processos da organização. De acordo com Sabará, C. (2011) existem três classes de macroprocessos: os estratégicos, de negócio e de suporte (Figura 6). Figura 6 Arquitetura de processos. (extraída de BARBARÁ, C.,2011, p.28) Percebe-se por estes autores o interesse em separar os processos relacionados ao cliente, os de apoio aos processos produtivos e os gerenciais. processos são: Para Green & Rosemann (2000) apud Barbará, S. (2008) os tipos de a) processos primários são os que afetam positiva ou negativamente a relação com os clientes; b) processos de apoio são os que colaboram com os processos primários na busca de sucesso com os clientes; c) processos gerenciais dão suporte à coordenação das atividades de apoio e dos processos primários. (BARBARÁ, S., 2008, p.158)

23 23 Gonçalves (2000, p.11) apresenta uma classificação geral dos processos empresariais, com exemplos e algumas características conforme Tabela 1. Tabela 1 Classificação geral dos processos empresariais. (extraída de GONÇALVES, 2000, p.11) Processos Tipo Capacidade Fluxo básico Atuação Orientação Exemplo (a) de geração de valor (b) (c) (d) De negócio (de cliente) De produção física Primários Físico Transformação Horizontal Fabricação de bicicletas De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal Atendimento de pedidos de clientes Oranizacionais (apoio aos processos produtivos) Burocráticos De suporte Lógico Integração Horizontal Contas a pagar horizontal Comportamentais De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração gerencial De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação de uma nova Gerência Gerenciais De direcionamento De suporte De informação Integração horizontal Vertical Definição de metas da empresa De negociação De suporte De informação Integração horizontal De monitorização De suporte De informação Medição de desempenho Vertical Vertical Definição de preços com fornecedor Acompanhamento do planejamento e orçamento As características apresentadas na Gestão por Processos com base em Almeida (2002) e Barbará, S. (2006) são: foco no cliente, a tomada de decisão é dividida com todos os participantes não apenas com a direção, a gestão é participativa, o relacionamento interpessoal não é pela cadeia de comando e sim na relação cliente-fornecedor, a autoridade e responsabilidade são dos participantes do processo, a visão organizacional é holística - vê a organização como um todo. A importância dos processos é destacada por Gonçalves (1997, p.13):

24 24 O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes. (GONÇALVES, 1997, p. 13) Já para Barbará, S. (2006) a gestão por processos pode ser compreendida como abertura das caixas-pretas dos fluxos de trabalho e das atividades da empresa. Com esse tipo de gestão a rigidez da estrutura hierárquica será abandonada, facilitando a interação, integração e colaboração entre as atividades e etapas. 2.4 A gestão de processos A expressão gestão de processos passa a ser utilizada no início do século XXI. No estudo de Paim et al. (2009, p.139). Foram utilizados 32 livros, artigos e sites da internet para buscar uma definição sobre a gestão de processos. A síntese do que se entende por gestão de processos é: um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos. Essas tarefas podem ser agrupadas em: Desenhar processos com o objetivo de definir ou redefinir como os processos devem ser projetados para serem melhorados e implantados. Gerir os processos no dia-a-dia com objetivo de assegurar a efetiva implementação dos processos e a realização de alocação de recursos para sua execução, bem como a realização de mudanças e adaptações de curto prazo. Promover a evolução dos processos e o constante aprendizado com o objetivo de registrar o conhecimento gerado sobre os processos e construir uma base para que seja criado conhecimento para sustentar a evolução do processo. (PAIM et al, 2009, p.140) Oliveira (2009, p.33) usa a expressão administração de processos e enfatiza que: nunca pode ser considerada de forma isolada perante as várias atividades e funções de uma empresa. Comenta também que existem problemas no uso da administração de processos, o principal é a miopia de