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1 Observador dos recursos humanos de Saúde Número 9 Capacidades de gestão e liderança dos recursos humanos de Saúde na Região Africana Análise das unidades de recursos humanos de Saúde integradas nos Ministérios da Saúde

2 Catalogação-na-fonte: Biblioteca da OMS: Capacidades de gestão e liderança dos recursos humanos de saúde na região africana: análise das unidades de recursos humanos de saúde integradas nos Ministérios da Saúde / por Jennifer Nyoni e Gulin Gedik. (Observador dos Recursos Humanos de Saúde, 9) 1.Pessoal de saúde organização e administração.. Recursos humanos em saúde. 3. Planejamento em saúde organização e administração.. Assistência à saúde. 5. Governo.. África. I. Nyoni, Jennifer. II.Gedik, F. Gülin. III. Organização Mundial da Saúde. IV. Série. ISBN (NLM classification: W 7) Organização Mundial da Saúde 013 Todos os direitos reservados. As publicações da Organização Mundial da Saúde estão disponíveis no sitio web da OMS (www.who.int) ou podem ser compradas a Publicações da OMS, Organização Mundial da Saúde, 0 Avenue Appia, 111 Genebra 7, Suíça (Tel: ; fax: ; Os pedidos de autorização para reproduzir ou traduzir as publicações da OMS seja para venda ou para distribuição sem fins comerciais - devem ser endereçados a Publicações da OMS através do sitio web da OMS (http://www.who.int/about/licensing/copyright_form/en/ index.html). As denominações utilizadas nesta publicação e a apresentação do material nela contido não significam, por parte da Organização Mundial da Saúde, nenhum julgamento sobre o estatuto jurídico ou as autoridades de qualquer país, território, cidade ou zona, nem tampouco sobre a demarcação das suas fronteiras ou limites. As linhas ponteadas nos mapas representam de modo aproximativo fronteiras sobre as quais pode não existir ainda acordo total. A menção de determinadas companhias ou do nome comercial de certos produtos não implica que a Organização Mundial da Saúde os aprove ou recomende, dando-lhes preferência a outros análogos não mencionados. Salvo erros ou omissões, uma letra maiúscula inicial indica que se trata dum produto de marca registado. A OMS tomou todas as precauções razoáveis para verificar a informação contida nesta publicação. No entanto, o material publicado é distribuído sem nenhum tipo de garantia, nem expressa nem implícita. A responsabilidade pela interpretação e utilização deste material recai sobre o leitor. Em nenhum caso se poderá responsabilizar a OMS por qualquer prejuízo resultante da sua utilização. Design: Atelier-Rasmussen / Genebra

3 Capacidades de gestão e liderança dos recursos humanos de Saúde na Região Africana Análise da s unidades de recursos humanos de Saúde integradas nos Ministérios da Saúde

4 iv Agradecimentos Agradecimentos O presente documento foi redigido por Jennifer Nyoni 1 e Gulin Gedik, que coordenou os estudos de caso. Jean Bernard Moussounda contribuiu para a análise dos resultados. São igualmente reconhecidos outros contributos valiosos: aos chefes das unidades de recursos humanos de Saúde (RHS) nos Ministérios da Saúde ou seus representantes, pela resposta ao inquérito; aos centros de cação regionais de RHS nas Representações da OMS, que acompanharam o processo com os seus homólogos nacionais de forma a garantir o envio dos questionários; às equipa de informação e gestão dos RHS na sede da OMS para a generalidade do processo; e à equipa de RHS do Escritório Regional Africano da OMS, incluindo as equipas de apoio entre países, na análise, revisão dos questionários, coordenação do processo e análise da situação. Este estudo beneficiou da experiência do Escritório Regional da OMS para as Américas, que conduziu anteriormente um inquérito semelhante. O financiamento do presente inquérito foi assegurado pela União Europeia, integrado no projeto Strengthening health workforce development and tackling the critical shortage of health workers (Reforçar o desenvolvimento dos recursos humanos de Saúde e abordar a escassez crítica de profissionais de Saúde) (SAÚDE/008/153 ). Siglas SIGS Sistema de para a Gestão de Saúde RHS Recursos Humanos de Saúde SIRH Sistema de de Recursos Humanos ODM Objectivos de Desenvolvimento do Milénio OMS Organização Mundial da Saúde 1 Escritório Regional Africa da Organização Mundial da Saúde, Brazzaville, República do Congo Departamento de Recursos Humanos de Saúde da Organização Mundial da Saúde, Genebra, Suíça

5 v Índice Agradecimentos Prefácio iv vi 1. Introdução Contexto 1 1. Âmbito. Funções dos RHS integrados nos Ministérios da Saúde.1 Gestão e administração dos RHS 3 3. Unidades de RHS nos Ministérios da Saúde. Mobilidade, mandato e experiência das chefias das unidades de RHS 5 5. Quantidade de pessoal. Ambiente de trabalho nas unidades de RHS 7.1 Espaço para gabinetes 7. Acesso a recursos tecnológicos 7.3 Ligação à Internet 8. Rede telefónica 8 7. Recursos financeiros 8 8. Acesso a ferramentas de planeamento e estratégia de RHS Políticas de escala nacional Acordos com agências internacionais e bilaterais Coordenação com outros departamentos e sectores Agenda de trabalho anual para a definição de prioridades Produção e utilização de dados 1 9. Unidades de RHS a nível subnacional Observações finais 13 Anexo 1. Sumário dos resultados: pessoal da unidade de RHS, espaço de escritório e computadores em países 1 Anexo. Questionários de estudo 17.1 Questionário auto-administrado, a completar pelo coordenador da unidade de RHS do Ministério da Saúde 17. Guia para entrevista qualitativa com o coordenador (ou funcionário designado) da unidade de RHS do Ministério da Saúde

6 vi Prefácio A capacidade de gestão ou liderança na Saúde, tanto a nível nacional como todos ou outros níveis, é considerada fundamental para que os esforços de desenvolvimento na Saúde tenham êxito. Questões como coordenação, administração e orientação da agenda da Saúde só podem ser abordadas de modo sistemático e coerente através de uma gestão de qualidade na área da Saúde. Do mesmo modo, a capacidade de gestão das agendas dos recursos humanos de Saúde nacionais é fundamental para uma prestação de serviços eficaz, especialmente no contexto da escassez de profissionais de Saúde qualificados. Enquanto muitos países estão a fazer grandes avanços no fornecimento da liderança necessária, é evidente, a partir de visitas ao terreno, que as intervenções do pessoal de Saúde continuam fragmentadas, não apenas dentro dos Ministérios da Saúde, como também nos sectores afins, que influenciam a disponibilidade e o desempenho dos recursos humanos de Saúde. O presente relatório, sobre o funcionamento das unidades ou departamentos de RHS integrados nos Ministério da Saúde, proporciona uma perspectiva do que é geralmente entendido como um desafio às capacidades de gestão dos profissionais de Saúde. O objectivo final deste relatório consiste em utilizar os seus resultados para o reforço das funções ministeriais dos RHS, de modo a que os Ministérios da Saúde possam melhorar a coordenação com outros sectores e parceiros e garantir uma melhor prestação de serviços. Mario Roberto Dal Poz Coordenador, Recursos Humanos de Saúde Departamento de Políticas e Mão-de-obra dos Sistemas de Saúde

7 1 1 Introdução Os recursos humanos de Saúde (RHS) fazem parte integrante do sistema de Saúde. Os sistemas de Saúde funcionais são a chave para uma prestação de serviços eficaz em qualquer país, independentemente do seu nível de desenvolvimento, nos limites do qual é importante mobilizar pessoal de Saúde competente e motivado que se torne um prestador essencial de cuidados de Saúde primários. O elemento RHS é, por isso, reconhecido como uma das seis peças fundamentais do sistema de Saúde (1). Apesar dos múltiplos sectores e intervenientes envolvidos na construção, distribuição e manutenção de uma força de trabalho de Saúde que ofereça um elevado desempenho, as unidades de RHS dos Ministério da Saúde são consideradas essenciais para a evolução da agenda dos RHS. É geralmente aceite que muitos intervenientes diferentes têm um papel a desempenhar na gestão dos RHS, incluindo os Ministérios da Saúde, Educação e Finanças, comissões de serviços públicos, governos locais e nacionais, associações profissionais, sindicatos e instituições académicas. O contributo único de cada grupo torna a sua participação um importante factor no planeamento e implementação dos RHS. Contudo, a presença de um leque de tal forma extenso de intervenientes requer mecanismos de diálogo de políticas, de modo a garantir uma cação coordenada. Para este fim, os Ministérios da Saúde estão em posição ideal para fornecer liderança e, para tal, necessitam de um mandato adequado e capacidades adequadas para enfrentar os desafios inerentes. Com o objectivo de indagar as capacidades atuais dos departamentos ou unidades de RHS a nível nacional na Região Africana da Organização Mundial da Saúde (OMS), foi realizada uma análise internacional. A análise procurou avaliar a situação e funcionamento atuais dos departamentos ou unidades responsáveis pelas ações dos RHS nos Ministérios da Saúde, de forma a contribuir para o reforço das capacidades de gestão dos RHS nos países abrangidos. O presente relatório apresenta uma visão geral dos resultados do inquérito. 1.1 Contexto Quando a publicação World Health Report 00 (Relatório da Saúde no Mundo) identificou 57 países em todo o Mundo que registavam uma escassez crítica de pessoal de Saúde habilitado (), estava em marcha o movimento global para a redução desta crise dos RHS. Impunha-se uma cação imediata para resolver a crise nos países, contando-se com o apoio dos parceiros. Desde então, os fóruns de escala mundial e regional continuaram a apelar para uma melhoria na disponibilidade e desempenho dos recursos humanos, incluindo os centrados na consecução dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM), 5 e. O desenvolvimento ou reforço das capacidades de gestão dos RHS foi identificado como uma das ações cruciais para reduzir a crise dos RHS e manter as conquistas alcançadas. Um dos indicadores sobre o desenvolvimento desta capacidade tem sido o estado da implementação de políticas e práticas sobre a situação dos RHS nos diversos países. Uma revisão documental realizada em 009 identificou a implementação de políticas e práticas em 57 países que sofrem de défice crítico, 3 dos quais se encontram na Região Africana (3). Os resultados revelaram alguns sintomas que denotam dificuldades nas capacidades de gestão. Verificou-se que 5 países dispunham de políticas e planos, mas apenas 55% desses planos tinham sido implementados e só 53% deles incluíam a monitorização e avaliação da respectiva concretização. Os resultados revelaram que os principais obstáculos à implementação residiam nas capacidades de gestão e o financiamento insuficiente. As capacidades de governação dos RHS abrangem a capacidade dos indivíduos, organizações ou sistemas para desempenhar as funções de desenvolvimento dos RHS com eficácia, eficiência e sustentabilidade (). As capacidades de todos os intervenientes e instituições são fundamentais para a gestão dos RHS. A capacidade para desenvolver os RHS no Ministério da Saúde desempenha um papel crucial, uma vez que sobre os ministérios recai a maior responsabilidade e papel de liderança nas políticas e gestão dos RHS, assim como na coordenação dos intervenientes. Por esta razão, o presente estudo dirige-se às capacidades de gestão dos RHS nos Ministérios da Saúde e, mais especificamente, nos departamentos ou unidades de RHS dos Ministérios da Saúde, como passo inicial para avaliar as capacidades de coordenação dos RHS. Os departamentos, divisões ou unidades de RHS (que podem ser designados por terminologia diferente) dos Ministérios da Saúde são referidos neste relatório como unidades em sentido generalista. É essencial dispor de uma unidade funcional de RHS, com o respectivo necessário número de equipas qualificadas que possam desempenhar eficazmente as suas funções dentro do sistema de Saúde. A gestão dos recursos humanos de Saúde melhorará, assim como os serviços de Saúde, quando as equipas forem capazes de cumprir as seguintes tarefas: coordenar e gerir a agenda nacional dos recursos humanos de Saúde; desenvolver políticas, planeamento e implementação estratégicos, com vista a uma melhor mão-de-obra e a serviços de Saúde de qualidade, garantindo o empenho na atuação; melhorar a motivação e eficácia dos trabalhadores de Saúde, a todos os níveis operacionais, através de uma melhor capacidade de gestão dos RHS; coordenar e promover as parcerias locais com outros sectores, tais como o governo local, finanças, função pública, educação, sector privado e vários organismos profissionais;

8 coordenar o trabalho colaborativo sobre contributos e necessidades de RHS com outras secções dos Ministérios da Saúde, incluindo programas prioritários de Saúde, de forma a garantir uma abordagem mais integrada ao planeamento e implementação de intervenções nos RHS; coordenar e promover a produção, análise e divulgação da informação e de dados sobre a mão-de-obra de Saúde, para um processo de decisão eficaz aos níveis político, de planeamento e de implementação; coordenar e monitorizar a implementação do planeamento de RHS. Contudo, factos esporádicos sugerem que muitas destas unidades não possuem capacidade suficiente para assegurar a disponibilidade e gestão de uma mão-de-obra de Saúde eficaz e sustentável, que possa fornecer serviços de Saúde adequados a todos que deles precisam. Embora alguns países disponham de sistemas bem implementados, a maioria das unidades de RHS estão mal estruturadas, não estão adequadas às suas funções e carecem de capacidade para influenciar as orientações de políticas (5). Essas unidades tendem a funcionar apenas ao nível administrativo ou operacional e nunca a nível estratégico. Muitas delas sofrem de elevada rotatividade do pessoal, o que constitui um desafio para a continuidade e consolidação de habilitações. Um estudo semelhante conduzido na Região das Américas revelou o mesmo tipo de factos esporádicas (). 1. Âmbito O presente relatório pretende estudar em pormenor o estado das unidades de RHS nos países da Região Africana da OMS. Engloba todas as unidades que tratam de assuntos de RHS (políticas, planeamento, gestão, formação, remuneração, sistemas de informação dos recursos humanos, etc.) a nível nacional, explorando as seguintes áreas para cada país, dentro do Ministério da Saúde: estrutura das funções dos RHS; posicionamento das unidades de RHS na estrutura do Ministério da Saúde; capacidades do pessoal envolvido; nível de equipamento das unidades de RHS para operação a nível estratégico e operacional; funções da unidade de RHS. A metodologia de estudo baseia-se num questionário auto-administrado adaptado do estudo referente à Região das Américas (ver Anexo.1) e numa entrevista qualitativa (ver Anexo.). Em alguns casos, as entrevistas diretas foram conduzidas usando o questionário, em colaboração com as Representações da OMS. Dos estados-membros da OMS na Região Africana 1, países participaram neste estudo: Benim, Burundi, Cabo Verde, Camarões, Costa do Marfim, Eritreia, Gâmbia, Guiné, Guiné-Bissau, Lesoto, Libéria, Malawi, Mali, Mauritânia, Namíbia, Nigéria, Quénia, República Centro-Africana, Ruanda, Senegal, Serra Leoa, Seychelles, Togo, Uganda, Zâmbia e Zimbabwe. De forma a respeitar a confidencialidade, os países não são identificados pelo seu nome na apresentação dos resultados. Funções dos RHS integrados nos Ministérios da Saúde É necessário gerir os recursos humanos de Saúde, quer a nível estratégico como a nível operacional do sistema de Saúde. Os governos nacionais supervisionam a orientação estratégica da mão-de-obra de Saúde, definindo, gerindo e monitorizando as metas e resultados políticos, enquanto que os serviços e as instituições de Saúde, aos níveis descentralizado ou operacional, são responsáveis por assegurar a disponibilidade do pessoal necessário para fornecer os serviços. As funções essenciais do desenvolvimento dos RHS estudadas neste relatório foram genericamente categorizadas como: desenvolvimento das políticas de RHS; planeamento de RHS ; gestão de pessoal ; formação e desenvolvimento ; sistemas de informação dos RHS ; investigação, estudos e documentação; e monitorização e avaliação. É esperado do Ministério da Saúde que assuma todas as funções acima mencionadas no respectivo país. O estudo revelou que o ministério assegura todas estas funções em 0 dos países. Noutros países, algumas funções situam-se fora do Ministério da Saúde, o que acontece sobretudo com a formação (anterior ao exercício profissional) e com o recrutamento. Para mais, registou-se não existir recursos para algumas funções; por exemplo, a função de monitorização e avaliação não se encontrava referida como responsabilidade dos RHS em 90% dos países. A componente de investigação, estudos e documentação também está ausente como função reconhecida nas unidades de RHS. 1 A Região Africana engloba Estados-Membros da OMS: Argélia, Angola, Benim, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Camarões, Cabo Verde, República Centrafricana, Chade, Comores, Congo, Côte d Ivoire, República Democrática do Congo, Guiné Equatorial, Eritreia, Etiópia, Gabão, Gâmbia, Gana, Guiné, Guiné Bissau, Quénia, Lesoto, Libéria, Madagáscar, Malawi, Mali, Mauritânia, Maurícia, Moçambique, Namíbia, Níger, Nigéria, Ruanda, São Tomé e Príncipe, Senegal, Seychelles, Serra Leoa, África do Sul, Suazilândia, Togo, Uganda, República Unida da Tanzânia, Zâmbia e Zimbabwe

9 3 Quadro 1. Distribuição de unidades por função de RHS, a nível nacional, em três países País Políticas de RHS Planeamento de RHS Gestão de pessoal Desenvolvimento e formação Sistemas de informação Pesquisa, estudos e documentação Monitorização e avaliação A B C 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro. Direcção- Geral de RH e Administração 1. Direção de RHS. Divisão de políticas, planeamento, monitorização e avaliação 1. Unidade de desenvolvimento de recursos humanos. Unidade de enfermagem 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro. Direcção- Geral de RH e Administração 1. Direção de RHS. Divisão de políticas, planeamento, monitorização e avaliação Unidade de desenvolvimento de recursos humanos Direcção-Geral de RH e Administração 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro. Direcção- Geral de RH e Administração 3. Centro Nacional de desenvolvimento de Saúde. Direcção-Geral de Saúde 5. Outras Direções Direcção-Geral RH e Administração 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro. Centro Nacional de desenvolvimento de Saúde 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro. Direcção- Geral de RH e Administração 3. Centro Nacional de desenvolvimento de Saúde. Direcção-Geral de Saúde 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS. Divisão de políticas, planeamento, monitorização e avaliação 1. Unidade de gestão de recursos 1. Unidade de desenvolvimento de recursos humanos. Unidade de enfermagem Unidade de desenvolvimento de recursos humanos --- Unidade de desenvolvimento de recursos humanos Mesmo nos países onde todas as funções são desempenhadas pelo Ministério da Saúde, encontram-se fragmentadas por vários departamentos. Apenas em seis países as principais funções de RHS se encontram concentradas numa só unidade do ministério. Em 1 dos países estudados, todas as principais funções de RHS estão atribuídas ao Ministério da Saúde, mas nem todas se encontram integradas numa única unidade. Por exemplo, em quatro dos países duas unidades desempenham as funções necessárias, enquanto que em seis outros três unidades são responsáveis pelas mesmas funções e, num outro país, o serviço é repartido por quatro unidades. Nos países em que várias unidades desempenham funções de RHS, um outro aspecto de interesse é a existência da aparente duplicação de algumas das funções. Um exemplo desta duplicação referente a três países é apresentado no Quadro 1..1 Gestão e administração dos RHS Foi conduzida uma análise mais profunda sobre as funções de gestão do pessoal. Ao nível nacional, entendeu-se que a responsabilidade pela gestão das tarefas administrativas do pessoal recrutamento, colocação, disciplina e promoção, gestão de remuneração, administração de licenças e pensões seria partilhada entre os RHS e as unidades de pessoal, em quase todos os países inquiridos. No campo da gestão de remuneração, cinco países indicaram a participação do Ministério das Finanças. O alcance das funções de administração do pessoal varia com o grau de descentralização. Se a maioria dos países (3) conduzem a gestão e administração do pessoal de RHS, a nível nacional, através do Ministério da Saúde, em 15 países as funções de administração de pessoal são levadas a cabo a nível subnacional, também por este ministério. Em muitos dos países anglófonos, tradicionalmente, as unidades específicas dos quadros, dedicadas às as especialidades, tais como farmácia, medicina e odontologia, serviços laboratoriais e enfermagem, localizadas noutros departamentos exteriores aos RHS (i.e., departamento de serviços de Saúde), também desempenham diretamente funções de administração de pessoal. Estas funções incluem colocações específicas de quadros, entrevistas (de recém licenciados), promoções, transferências, disciplina do pessoal e seleção de candidatos para formação, enquanto que o envolvimento das unidades de RHS se limita ao processamento burocrático. Contudo, têm sido registados progressos rumo à integração destas funções nas unidades de RHS. Em alguns países em que essa evolução está mais avançada, as unidades específicas dos quadros centram-se agora mais em funções estratégicas, como a garantia da qualidade técnica dos serviços, em lugar de funções administrativas de rotina.

10 Em mais de metade dos países, as unidades de RHS foram criadas durante os últimos 10 anos, enquanto que noutros já existem há mais tempo (ver Figura 1). Esta tendência revela alguma evolução na liderança dos RHS nos países, numa maior atenção prestada à coordenação das funções de RHS. Figura 1. Distribuição do ano da fundação da unidade de RHS (n = ) Países indisponível Unidades de RHS nos Ministérios da Saúde Embora a existência de uma unidade de RHS encarregue de funções adequadas seja um pré-requisito, a posição da unidade na hierarquia do Ministério da Saúde é de igual importância. Quer por observação quer por evidência documental, pode concluir-se que algumas unidades de RHS têm sobretudo a responsabilidade de administrar assuntos relativos ao pessoal e restritos a um nível bastante baixo na hierarquia, sem grande voz ativa nos processos de RHS relacionados com o processo de decisão. Se a unidade estiver posicionada a um nível superior dentro da organização ministerial, é mais provável que esteja envolvida na tomada de decisões. O estudo realizado revelou que, na maioria dos países, o chefe da unidade de RHS se encontrava hierarquicamente no nível de Diretor, respondendo perante o Secretário Permanente ou o Diretor-geral. Em dois países, os Diretores da unidade respondiam diretamente ao ministro. As chefias de unidade estão ao nível de Diretores Adjuntos nos restantes países, excepto no caso de uma unidade, em cujo caso a posição não foi indicada (ver Figura ). Este resultado é bastante positivo nos casos em que o coordenador da unidade detém cargo equivalente ou superior a Diretor ou superior, consequência das vantagens decorrentes. Uma delas é a de que aquele faz parte da equipa sénior de gestão e, por conseguinte, toma parte do processo decisão do ministério; tal pode significar a participação direta ou influência proactiva sobre a agenda dos RHS a nível político superior. Outra vantagem consiste no estatuto hierárquico suficientemente elevado (fazer parte dos órgãos de gestão), que permite facilitar o envolvimento dos intervenientes de outros sectores, como a educação (incluindo instituições de formação), finanças, serviço público e sector privado em assuntos estratégicos de desenvolvimento de RHS. Para além disso, a nível intra-ministerial, este nível de estatuto poderá também permitir compromissos mais úteis e numerosos com outros programas técnicos. Figura. Número de unidades de RHS de acordo com o nível hierárquico do seu coordenador na estrutura do Ministério Ministro Secretário / Permanente Diretor Geral Ministro Adjunto / Diretor () Diretor (1) Diretor Diretor Diretor Adjunto (9)

11 5 No entanto, contrariamente aos que respondem diretamente ao Secretário Permanente ou equivalente, um número igualmente significativo de coordenadores de unidade (9) detinham cargo abaixo do nível de Diretor. Tal pode implicar que não façam pessoalmente parte da equipa superior de gestão, mas que exerçam essa função através do seu supervisor imediato, o que pode impedi-los de se envolver diretamente nos processos de decisão mais elevados. Em vez disso, poderão depender de supervisores com outras responsabilidades para além das de RHS; não sendo o seu único alvo de atenção, os RHS não são necessariamente priorizados no grau necessário para influenciar decisões relacionadas com as políticas sobre interações quotidianas. Mobilidade, mandato e experiência das chefias das unidades de RHS O mandato dos coordenadores de qualquer departamento pode afectar o seu funcionamento, dado o efeito negativo da elevada taxa de rotatividade sobre a continuidade e estabilidade da direção. Os resultados do estudo realizado indicam que menos de metade dos países mantém o mesmo Diretor de unidade nos últimos cinco anos; o mesmo número de países registava dois diretores durante o mesmo período; dos restantes países, cinco contaram três diretores, enquanto que uma unidade teve uma média de um diretor por ano nos últimos cinco anos (ver Figura 3). Figura 3. Número de diretores/chefias de unidades de RHS nos últimos cinco anos (n = ) Países ano anos 3 anos 5 anos indisponível O facto de quase metade dos países terem o actual chefe da unidade de RHS em funções há menos de dois anos é um indicador da frequência da rotação (ver Figura ). Além disso, se os chefes das unidade vierem de fora do departamento, devem ter frequentado uma fase de aprendizagem no início do seu mandato. Menos de 30% dos países tinham um chefe colocado há mais de quatro anos e 3% tinham o seu chefe entre dois e quatro anos. Isso implica frequentes mudanças nestas unidades que podem afectar o seu desempenho. Figura. Duração do trabalho (em meses) na unidade de RHS pelo atual diretor/chefia Países < 7-8 >8 3 indisponível O perfil dos coordenadores das unidades de RHS nos países inquiridos é bastante variável, sendo que a principal diferença reside no facto de que alguns funcionários têm formação anterior na área da Saúde. Aqueles que não possuem essa formação têm normalmente uma formação geral em recursos humanos ou em administração. A taxa de rotatividade dos coordenadores de RHS nos Ministérios da Saúde afecta a continuidade do trabalho, as políticas e as estratégias de desenvolvimento e implementação, incluindo a memória institucional da unidade. O padrão da rotatividade parece residir em pelo menos dois aspectos. No que se refere aos perfis acima mencionados, algumas chefias podem ter outra tipo de experiência na área da Saúde podem ser médicos, enfermeiros ou outros profissionais qualificados de Saúde e podem ser promovidos ou transferidos de outra unidade do ministério. Para além disso, os países anglófonos dispõem tradicionalmente de pessoal transferido pelo Ministério da Função Pública (ou equivalente, em ministérios distintos) desempenhando funções como funcionários de recursos humanos. Em oito dos países anglófonos inquiridos, os atuais diretores tinham permanecido nos seus postos por períodos que entre seis meses e dois anos; a média de diretores em funções nos últimos cinco anos era de dois, sendo o número mais elevado de cinco. Outras das implicações é a de que os coordenadores podem ser destacados para outros ministérios por transferência simples ou promoção. Será interessante aprofundar outras eventuais razões para a taxa de rotatividade registada, que está também expressa na pergunta correlacionada sobre a duração da permanência do coordenador na unidade. As observações sobre a taxa de rotatividade e experiência limitada em funções de RHS são consonantes com o comentário registado da parte de um membro superior de um Ministério da Saúde: De cada vez que se investe num novo coordenador de RHS até ao ponto em que está

12 preparado para exercer a sua função com competência, é habitualmente transferido ou promovido para outras áreas do ministério ou mesmo externas, tornando-se necessário reiniciar esta preparação. A experiência laboral dos chefes das unidades de RHS revela uma faceta interessante dos seus perfis, especialmente quando relacionada com a taxa de rotatividade e atividade profissional. Note-se que nem todos esses funcionários possuem experiência específica em RHS. Em metade dos países, os chefes das unidades registavam menos de seis anos de experiência profissional e em sete outros países tinham mais de seis anos (ver Figura 5). Figura 5. Meses de experiência profissional em RHS das chefias de unidade (n = ) Regra geral, existe mais pessoal quando as unidades são responsáveis pelo desempenho de todos os procedimentos administrativos. Mais de metade (5%) pertenciam à categoria administrativa (ver Figura 7). Nos casos em que esta função está distribuída pelos trabalhadores afectos às operações propriamente ditas, o número de pessoas é geralmente bastante pequeno. Figura 7. Distribuição de pessoal por categoria para os países 10% Primeiro trimestre 3% Países <3 Quantidade de pessoal >108 indisponível Para atingir os objectivos definidos nos planos de atividades é crucial dispor de mão-de-obra adequada, quer em quantidade como em capacidade. Mais de metade dos países estudados contavam um total de menos de 15 indivíduos; três outros países tinham mais de 30; e cinco dispunham de mais de 5 funcionários (ver Figura ). Figura. Número de profissionais nas unidades de RHS (n = ) Países < >5 indisponível 3 1 5% Administrativo (351) Operacional (1) Outro (0) A menor porção de pessoal diretamente relacionado com a atividade especificamente de Saúde poderá indicar parcialmente que muitas destas unidades não participam nos aspectos estratégicos das funções de RHS, incluindo a coordenação intrassectorial e intersectorial dos intervenientes e parceiros, estando excluídas da equipa sénior de gestão e não detendo um estatuto suficientemente elevado. Os membros do pessoal das unidades de RHS têm um perfil profissional variado e muitos não tiveram uma formação académica ou experiência em RHS. A categoria de pessoal operacional para este inquérito foi definida como incluindo aqueles que dispunham de qualificação técnica ou profissional e/ou experiência em RHS. Por exemplo, na categoria operacional e no aglomerado dos países, apenas se identificou um Doutorado em estudos relacionados com RHS (ver Figura 8). Dos 15 Mestrados, apenas seis pertenciam à esfera dos RHS; dos Licenciados, 50% desenvolveram estudos em RHS; do total de Especializações, menos de 30% eram dos RHS. O facto de a maioria não possuir habilitações em RHS mas pertencer a categorias profissionais diferentes pode demonstrar a necessidade da criação institucional de orientação ou formação em RHS para o pessoal dessas unidades. Essa orientação é uma forma de atualização de conhecimentos e competências sobre RHS, tais como o planeamento e seus instrumentos e a aplicação de diretrizes ou outras áreas.

13 7 Figura 8. Habilitações de pessoal da categoria operacional em unidades de RHS Países Doutoramento Mestrado Licenciatura Especialização RHS relacionou Outro Ambiente de trabalho nas unidades de RHS Um ambiente de trabalho conducente à produtividade é essencial para um funcionamento eficiente das unidades de RHS. Este ambiente implica instalações físicas para trabalhar e equipamento, incluindo disponibilidade de ferramentas tecnológicas a utilizar pelo pessoal..1 Espaço para gabinetes Apenas quatro países registavam um membro do pessoal instalado em gabinete individual na sua unidade de RHS, e outros quatro partilhavam o seu com um colega; 10 dos países contavam três ou mais pessoas no mesmo gabinete. Em 50% dos países os funcionários classificavam o espaço de escritório como insuficiente, enquanto que em % nas nações estudadas afirmavam que era adequado (ver Figura 9). Quase todos os países (3) mantiveram as suas instalações: apenas um país notificou a mudança para outros escritórios em resposta a uma questão específica. Figura 9. Percepção do pessoal da unidade de RHS quanto à adequação do espaço físico 8% %. Acesso a recursos tecnológicos O acesso a recursos tecnológicos, tais como os informáticos, é necessário para a concretização de qualquer tipo de trabalho. Relativamente a computadores de secretária e portáteis, sete países forneceram um computador a cada membro do pessoal; em seis países, os computadores eram partilhados em média por duas pessoas; quatro países dispunham de um computador para três indivíduos e seis países registavam um computador para quatro a sete trabalhadores (ver Figura 10 e Anexo 1). Figura 10. Acesso a computadores de secretária e portáteis Países Um para cada um 1 para 1 para para indisponível Quanto a computadores portáteis, quatro países não possuíam nenhum portátil na sua unidade; sete países tinham apenas um; seis países contavam dois; dois países registavam três; e três países dispunham de quatro (ver Figura 11). Figura 11. Computadores portáteis na unidade de RHS Países indisponível 50% Não (13) Sim (11) indisponível () Nos 1 países em que se que partilhava um computador entre duas a sete pessoas, o acesso a este tipo de recurso pode não ser tão fácil como se poderá pensar. Este obstáculo pode também limitar a disponibilidade e a manutenção de dados informatizados sobre a mão-de-obra no ministério ou onde existam; está também implícita uma limitação do acesso, mesmo para os trabalhadores de unidades de RHS.

14 8.3 Ligação à Internet países (8%) notificaram dispor de ligação à Internet, e apenas três (1%) declararam não dispor. Este resultado é muito mais elevado do que quando foi colocada uma pergunta semelhante num inquérito regional, em 005, data em que menos de metade dos 33 países inquiridos afirmavam ter ligação à Internet (7). No que respeita ao acesso individual, no entanto, só menos de metade dos países tinha capacidade para fornecimento de ligação à Internet à totalidade do pessoal da unidade (ver Figura 1). Figura 1. Existência de ligação à Internet para todo o pessoal das unidades de RHS % 1% % Não (11) Sim (13) indisponível (3) disso, dada a grande limitação na disponibilidade de computadores existente, o acesso a documentos e materiais electrónicos importantes, cada vez mais publicados e facultados em websites, será certamente um desafio.. Rede telefónica Mais de metade dos países têm uma rede telefónica considerada satisfatória (ver Figura 1). Porém, uma percentagem igualmente elevada (31%) de países dispõe de acesso telefónico insuficiente para as suas operações, sendo que essas redes constituem dos mais antigos e mais básicos meios de comunicação disponíveis para utilização nas suas atividades. Estas conclusões sobre tecnologias de comunicação permitem deduzir que existe potencial considerável para o fortalecimento deste aspecto do funcionamento das unidades de RHS. Figura 1. IInfraestruturas telefónicas suficientes para as operações da unidade 15% Foram obtidos resultados semelhantes sobre a fiabilidade do acesso à Internet: menos de metade dos países dispunham de uma ligação fiável e estável à Internet (ver Figura 13). Figura 13. Existência de ligação à Internet fiável e estável 31% 5% Não (8) Sim (1) indisponível () % 1% % Não (1) Sim (11) indisponível (3) Esta situação de acesso e fiabilidade das ligações de Internet acarreta certas limitações no acesso e uso de dados de RHS: para muitas unidades de RHS, grande parte do seu trabalho pode basear-se ainda em material impresso. Uma ligação à Internet pouco fiável e instável tem influência sobre a quantidade de informação que pode ser carregada e utilizada para efeitos profissionais. É quase certo que esta falta de fiabilidade está também associada à falta de velocidade e largura de banda, entre outros aspectos técnicos. Para além Estas conclusões sobre os meios de comunicação permitem concluir que há espaço considerável para reforçar estes aspectos das unidades de RHS. 7 Recursos financeiros Os números disponíveis para alguns países revelam que a maior parte dos orçamentos se destinava à folha de pagamentos, onde são desembolsados até 95% de recursos para recrutamento e/ou salários. Regra geral, os fundos foram disponibilizados especificamente para o ciclo orçamental em curso e o financiamento que atribuído não foi totalmente utilizado por falhas na capacidade de gestão, por exemplo relacionadas com o recrutamento do pessoal. Nos países com sistemas descentralizados de RHS, este fenómeno é mais prevalente à escala subnacional, por comparação com a central.

15 9 Figura 15. Existência de ferramentas para desenvolvimento de estratégias e planeamento Países Visão da unidade Missão Plano estratégico para RHS Plano de operação Planos de procura e oferta Prioridades para formação Orçamento Sistema de anual monitorização e avaliação 8 Acesso a ferramentas de planeamento e estratégia de RHS A maioria dos países (0) dispunha de uma declaração de missão, plano estratégico e planos operacionais. Boa parte deles mais de metade, formulavam a sua visão. Os piores resultados eram os respeitantes ao tema do sistema e estratégia de monitorização e avaliação, na altura implementados em apenas nove países (ver Figura 15). Mais de três quartos dos países tinham elaborado um documento definidor da sua organização e funções. Contudo, 19% reconheceram que tal documento não existia. Figura 1. Existência de documentos definidores de organização e funções 19% % 77% Não (5) Sim (0) indisponível (1) Os documentos citados variam entre estratégias globais nacionais de Saúde tais como documentos da estrutura organizativa do ministério ou documentos relativos à política nacional de Saúde e documentos específicos sobre RHS. Isto comprova que a maioria dos países possui, pelo menos, um documento relativo às suas funções e responsabilidades, mas não significa necessariamente que os países com esses documentos funcionassem segundo as funções, objectivos e metas previstos. A inexistência de um documento equivalente em 19% dos países poderia provocar vários cenários, um deles implicando possivelmente que essas unidades enfrentam o desafio de trabalhar sem referência para com a visão, objectivos e metas globalmente estabelecidos. Isto poderá provocar dificuldades acrescidas à avaliação dos progressos. As datas de elaboração dos documentos referidos revelam um interessante leque de resultados. Variam entre 005 e 009 para 10 países, o que coincide com a criação da maioria das unidades (ver Figura 17). Para dois dos países com documentos no período de 1990 a 199, poderá ser necessária a atualização do seu documento, tendo em conta as mudanças ocorridas ao longo das últimas duas décadas. O intervalo das datas dos documentos revela um padrão que parece consonante com o período e dinâmica atuais da advocacia mundial, regional e nacional, que favorecem a produção de instrumentos nacionais de políticas, planeamento e implementação relativos aos recursos humanos de Saúde.

16 10 Figura 17. Datas do documento definidor da unidade, por países ou na implementação, área em que a sua aplicação é ainda muito limitada. Países Acordos com agências internacionais e bilaterais No que concerne à existência de documentos estratégicos para orientação do trabalho das unidades, a interação com os diferentes parceiros internacionais é considerada muito importante. Menos de metade dos países (35%) confirmou a existência de tais acordos nas unidades e metade dos países não desenvolveu quaisquer acordos com parceiros ou agências (ver Figura 19). 0 Anterior a indisponível Figura 19. Acordos com agências internacionais e bilaterais 8.1 Política nacional A maioria dos países (77%) tinha implementada uma política nacional de RHS, enquanto que os restantes 3% não o tinham feito (ver Figura 18). Estes número são consonantes com os resultados do inquérito de seguimento (8). 15% 35% Figura 18. Existência de políticas nacionais para os RHS 50% Não (13) Sim (9) indisponível () 3% 77% Não () Sim (0) A partir dos resultados obtidos, torna-se claro que os países estão a aumentar os seus esforços para documentar os desenvolvimentos na área dos RHS para utilização pelos eventuais intervenientes e parceiros no apoio ao planeamento e implementação dos RHS à escala nacional. Hoje, os países reconhecem que a articulação das orientações de políticas sobre os diferentes aspectos das questões de RHS é fundamental como base para o planeamento neste campo, com menor ênfase para onde essa articulação poderá ser alocada. Tal pode alcançar-se empregando instrumentos e diretrizes mundiais e regionais sobre desenvolvimento de políticas e estratégias de RHS, assim como diretrizes para a formulação das políticas nacionais de Saúde (9). Assim, em alguns países, a ferramenta das políticas de RHS está integrada no conjunto de políticas nacionais de Saúde, enquanto que noutros pode estar pormenorizado num documento específico ou incluído como uma parte do documento definidor da estratégia nacional. Porém, permanecem as dificuldades na divulgação dos documentos estratégicos existentes para utilização na tomada de decisões Os dados recolhidos podem ser interpretados de várias formas. Por um lado, poder concluir-se que as unidades estudadas não estavam diretamente envolvidas na negociação acordos. O inquérito realizado seria provavelmente mais esclarecedor se a existência de acordos tivesse sido comparada com aqueles de que as unidades têm conhecimento. 8.3 Coordenação com outros departamentos e sectores A coordenação com outras unidades e sectores com o objectivo de garantir o seu envolvimento é uma função crucial de uma unidade de RHS. Também revela a natureza complexa da gestão dos RHS nos países, apelando à elaboração de melhores mecanismos de coordenação que permitam reduzir a duplicação e a fragmentação da informação, do planeamento e da implementação. Embora se verifiquem melhorias consideráveis nos mecanismos de coordenação, com a criação, nos últimos anos, de observatórios de RHS, grupos de trabalho de âmbito nacional e grupos técnicos de trabalho, a maioria dos países inquiridos indicava que as reuniões eram o procedimento operacional padrão para coordenar as funções de RHS. Apenas dois especificaram a existência de uma comissão como o mecanismo selecionado e quatro deles não tinham implementado nenhum método formal de atuação. Como apontado por um país: Na realidade, todas estas funções são desempenhadas conjuntamente pelas duas Direções; o que implica uma consulta e coordenação permanente de todas as atividades. Outro país citou a falta

17 11 de coordenação entre os departamentos afins como uma falha, que resultava numa duplicação das atividades, tais como a gestão, formação e planeamento de RHS. Num país em particular, a situação encontrada era particularmente confusa, com 57% de chefias intermédias afirmando desconhecer o trabalho da unidade de RHS no Ministério da Saúde, quando inquiridos sobre o que sabiam sobre o tema. Dada a realidade dos diferentes departamentos envolvidos nos diversos aspectos das funções de RHS, foram formuladas perguntas que se destinavam a confirmar o envolvimento da unidade em aspectos particulares. Relativamente ao contacto com associações de profissionais de Saúde, sindicatos e seguradoras, mais de metade dos países estavam envolvidos na coordenação e/ou em esforços para a criação de consensos entre o governo e essas associações, enquanto que 3% não estavam envolvidos (ver Figura 0). Quanto aos prestadores de serviços, tais como fundos mutualistas, a segurança social e seguradoras privadas, nove países estavam envolvidos e 1 não. O facto de quase metade deles ter respondido negativamente poderá significar que essas funções estavam a ser desempenhadas por outras unidades no ministério, a maioria sem o seu envolvimento. Figura 0. Coordenação do governo com associações e sindicatos de profissionais de saúde 3% 3% 5% Não () Sim (1) indisponível () A esmagadora maioria dos países (81%) organizara ou estivera envolvida no diálogo para a coordenação e colaboração com outros sectores ou intervenientes nas questões de RHS; apenas % indicaram não estar envolvidos. Contudo, partindo de outros dados, como o feedback de um seminário sobre planeamento que reuniu 15 países da África Ocidental, realizado em Agosto de 010 (9), a maioria dos países expressou as suas dificuldades em coordenar essa participação. Teria sido interessante verificar com que tipo de problemas lidava esta coordenação, de modo a indagar a natureza desse envolvimento. Os depoimentos adicionais de alguns participantes mencionaram, entre outras, questões relacionadas com a negociação junto dos sindicatos sobre salários e condições de prestação de serviços. Figura 1. Organização ou participação no diálogo com outros sectores ou intervenientes % 15% 81% Não (1) Sim (1) indisponível () 8. Agenda de trabalho anual para a definição de prioridades Os países consultados listaram até cinco tópicos debatidos (planeados) sobre RHS no ano anterior e as prioridades efetivamente contempladas ou implementadas no mesmo ano (ver Figura ). Em catorze países questionados, foram referidas oito atividades referentes às políticas e estratégias de RHS, tanto planeadas como implementadas, e apenas uma foi implementada sem planeamento prévio. Cinco países levantaram questões quanto às políticas e estratégias, mas não implementaram quaisquer atividades nesse ano. Na área da educação e formação em Saúde, em nove países inquiridos, dois planearam e implementaram as atividades, três implementaram algumas atividades não incluídas no planeamento inicial, e quatro países elaboraram o plano mas não implementaram atividades na área. Dos doze países que trataram questões referentes à gestão dos RHS, nove planearam-nas e implementaram-nas efetivamente, dois planearam-nas sem implementação e um implementou atividades numa área sem a ter identificado como área prioritária para esse ano. Sete países estiveram ligados a atividades na área da documentação e investigação derhs: quatro deles planearam e implementaram as suas atividades, enquanto que três as planearam, mas não as implementaram; por fim, dois países implementaram atividades não previstas inicialmente. Das questões predominantes que foram verdadeiramente trabalhadas ou debatidas, os países inquiridos forneceram mais informação sobre o que foi considerado ou que foi alvo de atenção prioritária. Os temas mais citados foram políticas e planos de RHS, incluindo problemas orçamentais (quinze países); gestão de RHS, incluindo recrutamento, colocação e processos de reestruturação (catorze países); documentação e investigação em RHS, incluindo os inventários nacionais da mão-de-obra de Saúde, criação de bases de dados dos sistemas de informação em recursos humanos (SIRH) e observatórios nacionais (doze países); motivação e

18 1 Figura. Sumário de assuntos de RHS que foram tratados no ano anterior 10 8 Países Educação e formação Produção de dados e investigação Gestão 1 1 Políticas e planos Planeado e implementado Planeado Implementado manutenção e mão-de-obra por outras palavras, gestão que inclua a habilitação de pessoal e progressão nas carreiras (nove países); e ainda educação e formação, incluindo a habilitação institucional (nove países). Estas respostas demonstram o elevado volume de trabalho destas unidades, apesar da sua capacidade limitada, especialmente na sua eficácia; permitem também indagar sobre a real implementação dos elementos planeados para o ano, como resposta aos problemas identificados. Não é invulgar encontrar os membros das unidades extremamente ocupados ao longo do ano, procurando conjugar as muitas prioridades existentes para além da participação em reuniões e seminários (tanto internos como externos). Estudos mais aprofundados sobre o grau de concretização com sucesso destes tópicos poderão revelar a natureza estratégica ou operacional das áreas abrangidas. Num lado mais positivo, embora não existisse termo de comparação anterior ao inquérito, foram registadas algumas observações consonantes com os resultados sobre a data de criação dos principais documentos anteriormente debatidos: a maioria das políticas e planos de RHS foram elaborados após o ano 000; os Ministérios da Saúde prestam recentemente mais atenção aos problemas dos profissionais de Saúde; verifica-se uma ligação estreita entre os problemas debatidos ao longo do ano e os que são priorizados como atividades de RHS, ainda que existam algumas lacunas. 8.5 Produção e utilização de dados A falta de dados e de informação suficientes sobre os recursos humanos de Saúde sempre foi um problema na Região Africana. Se mais de metade dos países tinha adoptado um SIRH para o ministério, 19% não o tinha feito (ver Figura 3). Figura 3. Existência de um sistema de informação de recursos humanos (SIRH) 19% 19% % Não (5) Sim (1) indisponível (5) Estes dados confirmam a ideia de que todos os ministérios dispõem de algum tipo de informação sobre a mão-de-obra de Saúde. Mesmo na mais frágil das situações, a folha de pagamentos fornece uma forma básica de informação uma vez que todos os profissionais têm de ser pagos e garante uma completa abrangência, pelo menos para o sector público.

19 Apenas cinco dos dezasseis países abordados estavam ligados a um Sistema de para a Gestão de Saúde e os restantes 11 países afirmaram não estar (ver Figura ). Este dado pode significar que esses sistemas são atualmente autónomos e que não estão inter-relacionados, o que poderá implicar a duplicação de bases de dados nos vários departamentos e que cada um trabalhe diferentes aspectos do funcionamento dos RHS por exemplo, que dados específicos dos quadros inseridos nos diferentes programas existentes. Se não funcionarem em rede, o panorama global não será claro. Com a atual tendência para reforço do SIRH nos países com a ajuda de alguns parceiros, espera-se que esta situação melhore substancialmente. Figura. O SIRH enquanto parte do sistema de informação para a gestão de saúde (SIGS) 9% 31% Não (11) Sim (13) O atual contexto problemático da produção, arquivo, análise e uso de dados e informação de RHS nos países é bem conhecido; em muitos deles, os dados e a informação sobre a mão-de-obra de Saúde são bastante escassos, dispersos e descoordenados. Este problema está ainda relacionado com o tema da monitorização e avaliação; as funções das unidades de RHS foram debatidas na primeira parte do presente relatório. Quando inquiridos acerca desta função, os poucos países que confirmaram ter em funcionamento mecanismos de monitorização e avaliação afectaram-nas ao departamento encarregue do planeamento: tal não foi conduzido de forma sistemática, o que significa que a monitorização e a avaliação da implementação dos RHS é uma área débil que necessita de um grande investimento que a reforce. O interesse crescente por parte dos países na melhoria da produção e uso de dados através do mecanismo dos observatórios nacionais de RHS e o reforço do SIRH resulta já na oportunidade há muito aguardada de definição de um termo de comparação e uma base para avaliação da evolução nos RHS. 9 Unidades de RHS a nível subnacional Num sistema descentralizado, em que os distritos são autónomos, com estruturas de governo local instaladas, as funções dos recursos humanos são desempenhadas em cada distrito. Alguns deles dispõem de alguns recursos humanos ou funcionários a tempo inteiro, enquanto que outros distritos contam com funcionários administrativos para a gestão das funções de RHS e outras tarefas, como as de contabilidade. Para alguns países, em que o nível subregional inclui aspectos regionais ou provinciais, a autonomia era um pouco mais limitada. Por exemplo, o nível subnacional pode apenas recomendar promoção ou cação disciplinar final ao nível nacional, que pode incluir a participação de ministérios externos ao Ministério da Saúde, como o da Função Pública. No entanto, mesmo com esta limitada capacidade autonómica, os desafios são semelhantes limitada capacidade de pessoal e ambiente de trabalho desfavorável. Parece haver uma tendência dos níveis centrais para implementar iniciativas de RHS que fazem parte das funções subnacionais. A sugestão é a de que o nível nacional assuma a formulação de políticas, a supervisão de apoio e o controlo da qualidade e não interfira na implementação. Parece existir atualmente uma tendência da parte dos níveis centrais para implementação de iniciativas de RHS integradas nas funções subnacionais. Deixa-se a sugestão de que o nível nacional assuma a formulação de políticas, a supervisão de apoio e o controlo da qualidade e não interfira na implementação. Existem disparidades na comunicação entre os níveis nacional e distrital no que concerne às linhas telefónicas terrestres e, por vezes, usam-se telemóveis para colmatar essa lacuna. A ligação à Internet a nível subnacional constitui um problema significativo, devido ao fornecimento limitado ou inexistente de eletricidade ou ligação à Internet. O espaço destinado a escritórios é, de modo geral, inadequado, uma vez que os trabalhadores dos RHS têm frequentemente de partilhá-los com colegas. A descentralização dos recursos humanos é um desafio, nos casos em que os distritos ou regiões com recursos insuficientes e fracas capacidades são mandatados para gerir os respectivos recursos humanos de Saúde, dificuldades que se acrescentam aos desafios encontrados a nível nacional. 13

20 1 10 Observações finais A informação relativa à situação global das unidades de RHS é, de modo geral, insuficiente, especialmente nos países em que a mão-de-obra de Saúde é mais escassa. O presente estudo analisou as capacidades de gestão dos RHS dos Ministérios da Saúde e, mais especificamente, nas unidades de RHS daqueles ministérios, como primeiro passo para a avaliação das capacidades de gestão dos RHS. O estudo lançou alguma luz sobre este problema e contribuiu para uma melhor compreensão desta matéria. Globalmente, a capacidade das unidades de RHS é promissora. Existem algumas áreas em que os países parecem ter um desempenho particularmente positivo; entre estas contam-se o reconhecimento generalizado da importância dos RHS e da sua necessidade de atenção, especialmente nos últimos 10 anos. O estudo revelou que os esforços de reconhecimento e resolução dos problemas de RHS aumentaram na última década, que também testemunhou a criação de unidades de RHS em mais de metade dos países estudados. É plausível que isso coincida com os desenvolvimentos mundiais e regionais, relacionados com a intensificação da dinâmica da agenda de RHS, incluindo a reunião consultiva regional, em Adis Abeba, na Etiópia, em 00 (10), o relatório da Joint Learning Initiative (Iniciativa Conjunta de Aprendizagem), em 005 (11), os fóruns de alto nível sobre os ODM da Saúde e a reunião consultiva sobre RHS, em Oslo, em Fevereiro de 005. Esta movimento culminou com o World Health Report 00 (Relatório da Saúde no Mundo), (), e o Dia Mundial da Saúde de 00, ambos dedicados ao tema dos profissionais de Saúde. Outros eventos de seguimento dignos de registo, incluindo a reunião continental de alto nível sobre RHS dos Secretários Permanentes e Diretoresgerais dos Ministérios da Saúde, Educação, Finanças e Função Pública, em Gaborone, Botswana, em Março de 007 (1), o Fórum Mundial sobre RHS, em Kampala, Uganda, em Março de 008 (13) e o º fórum mundial de RHS, em Bangkok, na Tailândia, em Janeiro de 011, conferiram proeminência às questões de RHS na Região Africana e no mundo. Contudo, há ainda muito espaço para melhorar. Muitos países ainda têm mais do que uma unidade encarregue da coordenação das funções de RHS, o que reflete uma abordagem fragmentada da gestão da mãode-obra de Saúde. Mesmo quando a unidade de RHS é oficialmente responsável por todas as funções deste campo, observam-se algumas duplicações nos casos em que outras unidades também se envolvem em atividades semelhantes; por outro lado, funções-chave, como a monitorização e avaliação, estavam virtualmente ausentes das unidades de RHS e são presumivelmente desempenhadas por outras unidades, como as dedicadas ao planeamento. Associada à questão das funções, está a diferença entre o que é esperado e/ou entendido como papel das unidades de RHS, o que está mandatado (formalmente definido) e o que realmente se concretiza nas atividades quotidianas. Por esta razão, uma das principais competências necessárias nas unidades de RHS é a capacidade de coordenar e negociar com outros departamentos, parceiros e intervenientes. Um aspecto diretamente relacionado com a capacidade de interagir eficazmente com estes intervenientes é o nível de estatuto atribuído às unidades. A fragilidade da coordenação entre as unidades que estão relacionadas é também estrutural, tal como a não formalização das funções entre as unidades. Alguns países continuam a esforçar-se para harmonizar as funções de administração de pessoal e as funções estratégicas de RHS do ministério que afectam a funcionalidade dessas unidades nos papéis por elas desempenhados e na sua capacidade e perfis de pessoal. As melhorias observadas em metade dos países em que os coordenadores detêm o estatuto de Diretor demonstram potencial, com o desafio de advogarem a favor das restantes unidades, cujos dirigentes deverão ser equiparadas a esse nível. Do mesmo modo, os perfis do pessoal exigem uma atualização, com o objectivo de determinar as competências essenciais necessárias para desempenhar as funções de RHS de que o Ministério da Saúde precisa, resolvendo como necessário, ao mesmo tempo, os aspectos negativos de uma elevada taxa de rotatividade de pessoal. O planeamento de recursos humanos e a capacidade de gestão a nível subnacional são inadequados, independentemente da forma de descentralização em vigor. Muitos dos sistemas a este nível são ainda largamente orientados por processos e mecanismos nacionais de recursos que não se limitam apenas aos Ministérios da Saúde, mas também se aplicam a outros. Para se aumentar a capacidade do nível subnacional, há que ter em conta a questão da retenção dos profissionais de Saúde, em particular nas zonas remotas e rurais. A criação de unidades de RHS com maior capacidade de pessoal, estatuto e ambiente de trabalho é um passo necessário para melhorar a gestão dos RHS nos Ministérios da Saúde. Se se desejar melhorar a taxa de implementação das políticas e estratégias nacionais de recursos humanos, estas unidades de RHS podem constituir um ponto de partida para o investimento estratégico na advocacia e colaboração com os intervenientes relevantes, dentro e fora do Ministério da Saúde, de modo a assegurar o sucesso. Por isso, o reforço da liderança e gestão dos RHS, tanto a nível nacional como subnacional, através de unidades de capacitação dos RHS é imperioso, se quisermos melhorar a disponibilidade e o desempenho da mão-de-obra de Saúde na prestação de serviços de Saúde.

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