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1 15 de abril de 2015

2 NOSSA PROPOSTA Em seu terceiro ano, o Business Club Healthcare trabalhará fortemente o tema Geração de valor compartilhado e sustentável, como forma de promover debates que contribuam para o desenvolvimento do setor de saúde. O rico conteúdo a ser gerado nas 10 edições do encontro de CEOs irá abastecer nosso site e pautar os Estudos BCH, materiais de apoio ao evento que trazem embasamento teórico e casos práticos para cada assunto abordado no nosso Club. SOBRE A TM JOBS Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos especializada no segmento saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento do setor. Produção:

3 RH E FUNCIONÁRIOS: NOVOS PERFIS, NOVAS RELAÇÕES Se nos anos 1970 e 1980 a área de Recursos Humanos era muito mais voltada às atividades de departamento pessoal e a cultura da empresa girava em torno da organização, agora, no século XXI, seguindo o perfil da própria sociedade, as iniciativas visam à motivação, ao desenvolvimento de carreira e ao compartilhamento de metas e valores comuns à companhia e ao funcionário. Não há mais espaço para profissionais estritamente técnicos as chamadas soft skills (habilidades intangíveis, relacionadas à personalidade) são cada vez mais consideradas para a contratação, as chefias e decisões são menos centralizadas, os modelos de remuneração vão além da velha fórmula de salário mais benefícios e os ambientes de trabalho são variáveis. O funcionário, que era contratado, remunerado e avaliado por sua especialidade, ou seja, pelas tarefas desempenhadas na empresa, passa a ser visto como cliente interno. Assim como a preocupação com a marca, o seu impacto na sociedade e a conquista do cliente externo (o que vai além de suprir suas necessidades de consumo), os recursos humanos se tornam preocupações diárias de gestores de todas as áreas. Em busca do melhor desempenho operacional, as companhias deixam também de ser 100% verticalizadas e dividem suas operações entre colaboradores próprios e terceirizados, além de apostar na automação para ganhar produtividade. O generalista, com visão macro e de todo o processo - da concepção à entrega do produto ou serviço - ganha mais espaço, em detrimento do especialista focado em seu nicho. O trabalho em equipe passa a ser mais valorizado. Diante disso, o RH precisa planejar e dimensionar a força de trabalho de acordo com os objetivos e metas, para adequar as necessidades da instituição à nova realidade conjuntural, e considerar também o bem-estar das pessoas. Principais atividades de RH: Recursos: Planejamento de RH, gestão de talentos, plano de sucessão e finalização dos contratos, incluindo aposentadoria. Desempenho: Gestão de desempenho individual, da equipe e da contribuição dos trabalhadores para o atingimento das metas da organização. Sistema de recompensas: Desenho e implementação de sistemas de recompensas, individuais e coletivas, financeiras e não-financeiras. Aprendizagem e desenvolvimento: Identificação individual, requisitos e desenho do plano de desenvolvimento das equipes e da organização, implementação e

4 avaliação dos treinamentos e outras ações. Relações de trabalho: gestão de empregados, comunicação, relacionamento com sindicatos, gestão de disciplina e código de conduta. Fonte: Asian Journal of Management Sciences and Education Toda essa transformação na gestão de pessoas teve impacto também na saúde, com a criação da Workforce Alliance (Aliança da Força de Trabalho), da Organização Mundial de Saúde (OMS), e o desenvolvimento do Chamado à Ação de Toronto, da Organização Pan-Americana de Saúde (Opas), com um plano de 10 anos para a área de Recursos Humanos nas Américas. RUMO A UMA DÉCADA DE RECURSOS HUMANOS EM SAÚDE NAS AMÉRICAS O documento de Toronto baseou-se nos seguintes princípios: Os recursos humanos são a base do sistema de saúde: o desenvolvimento dos recursos humanos conforma a base social e técnica dos sistemas de saúde e seu aperfeiçoamento. A contribuição desses trabalhadores é um fator essencial para a melhoria da qualidade de vida e de saúde. O trabalho em saúde é um serviço público e uma responsabilidade social: o trabalho em saúde é um serviço público e um bem social de grande importância para o desenvolvimento humano. É necessário o equilíbrio entre os direitos sociais e as responsabilidades dos trabalhadores de saúde e as responsabilidades dos cidadãos que merecem atenção e direito à saúde. Os trabalhadores de saúde são protagonistas do desenvolvimento e melhoria do sistema de saúde: O desenvolvimento dos recursos humanos em saúde é um processo social, não exclusivamente técnico, orientado à melhoria da situação de saúde da população e da equidade social, por meio de uma força de trabalho bem distribuída, saudável, capacitada e motivada. Esse processo social tem os trabalhadores de saúde como um dos seus principais protagonistas. Em suma, de acordo com a OMS, os trabalhadores de saúde são o coração dos sistemas: sem eles, não há assistência à população. Esforços globais e locais para atingir as Metas do Milênio podem ser frustrados em muitos países por falta de equipes assistenciais, distribuição desigual de trabalhadores, falhas em sua capacitação, motivação e desempenho. As metas propostas no programa seguinte das Nações Unidas, Metas para o Desenvolvimento Sustentável, o que inclui a eliminação de mortes maternas e infantis preveníveis, só serão alcançadas com grandes evoluções que fortaleçam as forças de trabalho em saúde.

5 De forma mais localizada, podemos aplicar essa visão a cada organização de saúde, da clínica ao hospital de alta complexidade: sem uma força de trabalho valorizada, motivada e capacitada, os objetivos organizacionais deixam de ser atingidos e, em casos mais graves, coloca-se em risco o paciente e até mesmo o profissional de saúde. PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NA GESTÃO DE PESSOAS O artigo The impact of human resources management on healthcare quality, publicado por Hassan Mohamed Elarabi e Fuadah Johari no Asian Journal of Management Sciences & Education (revista científica asiática de Ciências da Gestão e Educação), cita o estudo Fragments of HRM in hospitality?, publicado por Rosemary Lucas, na Inglaterra, para demonstrar o papel da área de recursos humanos na reabilitação dos sistemas de saúde. Sob a óptica das organizações, os principais desafios encontrados para a gestão de pessoas, segundo os autores, são: A existência de uma centralização estrita na maioria dos hospitais, que limita o desenvolvimento do trabalho de indivíduos e equipes de enfermagem; A falta de uma nova abordagem para desenvolver o trabalho em casos de falha no desempenho; Falha em proteger os direitos de trabalhadores e indivíduos nos hospitais durante o processo de transformação do setor de saúde. Do ponto de vista dos profissionais de saúde, constata-se que, pela natureza de seu trabalho, esses trabalhadores são submetidos, diariamente, a uma alta carga de stress: lidam com dor, desconforto, doença e até mesmo a morte. Ao mesmo tempo em que são fonte de alívio e cura, também, involuntariamente, geram frustrações e precisam saber como agir frente ao nervosismo e impaciência de pacientes e seus acompanhantes, médicos e seus próprios pares. Por isso, é comum que sejam diagnosticados com síndrome de burnout (também conhecida como doença do esgotamento profissional) e sofram agressões físicas e psicológicas, que, em casos extremos, podem ser configuradas como assédio moral. ASSÉDIO MORAL NO AMBIENTE DE TRABALHO: O QUE É E SUAS CONSEQUÊNCIAS Assédio moral é uma expressão muito conhecida, mas raramente utilizada

6 de forma precisa. Saber o que é e quais são as diferenças entre esse problema e situações comuns de estresse e pressão no ambiente de trabalho ajudam a evitar a judicialização e protegem todas as partes envolvidas: instituição, profissionais da saúde, lideranças e pacientes. Veja, agora, a definição e as consequências do assédio moral em ambientes de saúde: O que é assédio moral? Quando há conduta abusiva que atente contra a dignidade ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho, há um dano moral. Se essa atitude é repetida ou sistematizada, configura-se o assédio moral. O assédio pode ser vertical (do superior hierárquico contra o subordinado e vice-versa), horizontal (entre colaboradores) ou externo, quando envolve funcionários da empresa e fornecedores ou clientes (pacientes e familiares, no caso dos hospitais). Entre as atitudes que podem caracterizar a prática, cita-se: criticar de forma exagerada ou injusta o trabalho de outro; isolar o funcionário e recusar a comunicação com ele; atentar contra a dignidade da pessoa ao, por exemplo, criticar sua vida privada, zombar de suas crenças ou fazer insinuações desdenhosas; atribuir sistematicamente tarefas superiores à competência do colaborador; não transmitir informações úteis; criar situações que impeçam promoção; deteriorar propositalmente as condições de trabalho; limitar acesso ao banheiro. É importante ressaltar que há situações pontuais e ligadas à atividade do trabalho que podem não ser enquadradas como assédio. Por exemplo: estresse profissional, eventuais picos de trabalho ou convocações para atuação fora do horário, conflito quando há igualdade entre os debatedores, agressão pontual, más condições de trabalho, mudanças ou transferência de função, críticas construtivas, exigência de produtividade e reprimendas normais. Sequelas O alvo de assédio moral pode sofrer sequelas que se refletem dentre e fora do ambiente de trabalho, entre elas: depressão, angústia, estresse, crises de

7 competência, crises de choro, mal-estar físico e mental, cansaço exagerado, irritação, insônia, pesadelos, alterações no sono, diminuição da capacidade de concentração e memorização, isolamento, tristeza e mudança de personalidade, reproduzindo as condutas de violência moral. Estudo realizado com 105 residentes em um hospital de ensino em Recife (PE) e publicado pela Revista Brasileira de Educação Médica levanta o perigo de os casos acontecerem de forma cotidiana, gerando uma espécie de violência invisível que, na grande maioria das vezes, não chega a ser referida pelos agredidos. Dos entrevistados, 41,9% disseram já terem sido vítimas de assédio moral (45,8% das mulheres e 27,3% dos homens), e o abuso foi realizado na maioria das vezes (40,7%) pelo supervisor. Sequelas foram mencionadas por 65,9% dos assediados, e a maior parte do grupo que as reportou é de mulheres (96,6%). A sequela mais relatada é de natureza psíquica (58,5%), à frente da profissional (39%) e física (2,4%). Por outro lado, a instituição acaba com sua imagem manchada em casos de assédio, por não gerir e cuidar adequadamente de suas equipes. Na esfera do paciente, o tratamento com desdém e a sensação de que suas opiniões e vontades não são ouvidas também se tornam importantes fatores de insatisfação e desconfiança com o atendimento, que podem culminar em processos por imperícia e negligência. Responsabilidade A proibição do assédio moral é amparada por uma série de normas, entre elas a Constituição Federal, a CLT, o Código Civil, a Lei (específica para a administração pública), e também por diretivas internacionais. Seu processo e julgamento são competência da Justiça do Trabalho. Fonte: BCH Web É também comum que a jornada de trabalho seja longa, com plantões e acúmulo de funções. Nesse cenário desafiador, ainda é papel da área de Recursos Humanos reduzir os riscos assistenciais e os índices de rotatividade nos serviços de saúde e engajar as equipes em prol da melhoria da qualidade. COMO ENGAJAR OS PROFISSIONAIS NA MELHORIA DE QUALIDADE DOS AMBIENTES DE SAÚDE Na tese de doutorado HRM, Strategic Climate and Employee Outcomes in Hospitals: HRM Care for Cure?, defendida na Universidade Erasmus de Roterdã, na Holanda, a pesquisadora Monique Veld elenca os fatores que levam ao aumento de desempenho entre os trabalhadores de saúde:

8 São capazes de realizar o trabalho porque possuem o conhecimento e a habilidade necessárias; Têm motivação, ou seja, farão o trabalho porque querem e foram adequadamente incentivados; O ambiente de trabalho provê o apoio necessário e cria meios para que se expressem. Em termos de gestão de Recursos Humanos, isso significa que as práticas de RH podem ser empacotadas para aprimorar a habilidade, motivação e oportunidade. ( ) A premissa básica é que empregados satisfeitos e leais irão prover cuidados de saúde com mais qualidade, levando à satisfação do paciente e, consequentemente, sua fidelidade, atesta Monique. A afirmação é corroborada pela American Hospital Association (AHA Associação Americana de Hospitais): a disponibilidade de uma força de trabalho estável e capacitada tem se mostrado, repetitivamente, crítica para a oferta de serviços de saúde eficientes e eficazes. Por isso, a AHA elaborou um guia com quatro práticas que podem trazer resultados positivos para as organizações: 1) Engajamento com as práticas organizacionais práticas que garantam a todos os empregados consciência, entendimento e alinhamento pessoal com a visão da organização, incluindo o nível de sucesso atual ao perseguir essa visão. Comunicar Missão, Visão e Valores Compartilhar informações de desempenho Envolver os empregados em decisõeschave Monitorar e premiar o desempenho 2) Aquisição de pessoal e práticas de desenvolvimento práticas que construam a qualidade da força de trabalho, calcadas em atração, seleção e desenvolvimento de talentos.

9 Recrutamen to rigoroso Contratação seletiva Treinamento extensivo Desenvolvi mento de carreira 3) Práticas de empoderamento dos funcionários da linha de frente práticas que impactam a habilidade e motivação das equipes da linha de frente, para melhorar a qualidade do atendimento. Segurança no emprego Redução do status das distinções Equipes/tomada de decisão descentralizada 4) Alinhamento das lideranças e práticas de desenvolvimento práticas que desenvolvem líderes e alinham seu comportamento com as metas da organização. Treinamento de gestão ligado às necessidades da organização Plano de sucessão Monitorar e premiar o desempenho A adoção dessas práticas pode ser facilitada por ações como: Comprometimento com uma cultura organizacional focada em qualidade e segurança; Engajamento e apoio da alta gestão; Envolvimento do departamento de RH no planejamento estratégico; Identificação das oportunidades de aprendizado compartilhado; Contratação de profissionais de recursos humanos com treinamento e experiência em melhores práticas para profissionais de saúde; Envolvimento de representantes dos empregados; Monitoramento do progresso.

10 AVALIE SUAS PRÁTICAS DE RH A lista abaixo, desenvolvida pela Agência para Pesquisa em Saúde e Qualidade (AHRQ American Healthcare Research and Quality), é um meio rápido e fácil para verificar se sua organização está de acordo com as melhores práticas de gestão de pessoas em saúde. Confira: Sim, atualmente aplicamos essa prática Temos um plano em andamento para implementar essa prática Práticas de engajamento organizacional Comunicar missão, visão e valores Compartilhar informações de desempenho Envolver os empregados em decisões-chave Monitorar e premiar o desempenho Aquisição de pessoal e práticas de desenvolvimento Recrutamento rigoroso Contratação seletiva Treinamento extensivo Desenvolvimento de carreira Práticas de empoderamento da linha de frente Segurança do emprego Redução das distinções por status Equipes/tomadas de decisão descentralizadas Alinhamento das lideranças / Desenvolvimento Treinamento de gestão alinhado às necessidades da instituição Plano de sucessão Monitoramento do desempenho e premiação Fonte: Workforce Guide - AHRQ CASO DE SUCESSO: HOSPITAL DAS CLÍNICAS Não adotamos essa prática atualmente Em 2012, o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, em São Paulo, deu início ao programa Brilho nos Olhos, com o objetivo de contornar a resistência dos funcionários, em sua maioria concursados e com estabilidade no emprego, às boas práticas de RH.

11 A equipe, composta por 23 mil pessoas, passou a trabalhar com o conceito de orgulho de fazer melhor para as pessoas e com as pessoas. Ou seja, preciso satisfazer o cliente e ter a satisfação do colaborador, explica o diretor corporativo de RH do HC, José Luis Lira. O Núcleo de Gestão de Pessoas foi reestruturado e uma das ações de mais sucesso foi o lançamento da Cartilha do Líder, em formato de calendário de mesa, para estar sempre visível, e que traz o perfil esperado dos gestores pela instituição. A lista inclui conhecer as pessoas, respeitar a diversidade e ouvir com empatia. As avaliações tornaram-se mais estruturadas, com uso de indicadores, SLA (Service Level Agreement, com metas de níveis de serviço) e análise de correlação com desempenho financeiro. "Buscamos convencer os funcionários de que, a partir do momento que adotamos métodos de medição de produtividade e desempenho, evidenciamos a importância e a real produtividade da sua área, valorizando seu trabalho. Quem ganha com essas ferramentas somos nós mesmos, pois assim teremos condição de oferecer uma melhor assistência aos nossos usuários. Esse é um motivador importantíssimo para os profissionais da área da saúde. Também está em andamento a construção de um prédio de sete andares para atendimento médico exclusivo aos funcionários, com foco em qualidade de vida e promoção de saúde. O investimento, de R$ 15 milhões, tem o objetivo de reduzir as taxas de absenteísmo. Para Lira, esse conjunto de iniciativas trará frutos no longo prazo, com a construção de um modelo participativo, mudanças comportamentais e melhorias no local de trabalho. Temos que ouvir mais e ensinar a ouvir, respeitar mais os profissionais e ensinar a serem respeitados. Aquela cultura do dedo na cara, da coerção, do autoritarismo para conseguir o resultado, já morreu. Porque com ela, esse resultado só é entregue quando há alguém perto monitorando, e quando não há, o funcionário para de produzir. Por isso é importante fomentar a sinergia da equipe, para que o colaborador passe o dia de maneira agradável, e ligar isso à saúde da organização. Afinal, um profissional feliz entrega mais resultado. É essa questão que a alta cúpula das organizações está começando a perceber, conclui Lira.

12 REFERÊNCIAS 1) The American Society for Healthcare Human Resources Administration (ASHHRA) 2) Hospitals in pursuit of excellence 3) Brasil é o 19º país das Américas em oferta de profissionais de saúde, diz OMS 4) Workforce Alliance OMS 14.pdf?ua=1 5) The impact of human resources management on healthcare quality NAGEMENT_ON_HEALTHCARE_QUALITY6) 6) Using workforce practices to drive quality improvement 7) HRM, Strategic Climate and Employee Outcomes in Hospitals: HRM Care for Cure? https://www.bmg.eur.nl/fileadmin/assets/bmg/onderzoek/promoties/promoties_20 12/proefschrift_m.f.a._veld.pdf 8) Dano moral, assédio moral e assédio sexual direito.folha.uol.com.br/blog/dano-moral-assdio-moral-e-assdio-sexual 9) Assédio moral nas residências médica e não médica de um hospital de ensino 10) Business Club Healthcare 11) Rumo a uma década de Recursos Humanos em saúde nas Américas - OPAS temid=614

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