Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO NA LAMERJ

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FRANCINI MARION QUINTINO Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO NA LAMERJ ITAJAÍ 2014

2 FRANCINI MARION QUINTINO Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO NA LAMERJ Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Claudia Silva Ribeiro Alves ITAJAÍ 2014

3 Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou força e saúde para usufruir deste momento de conquista. Por conseguinte quero honrar minha mãe Sônia Maria Nogueira que esteve ao meu lado mesmo em sua doença, com seu amor e seu constante carinho. Ao meu noivo Josué Campestrini que sempre foi muito compreensivo, principalmente em minhas ausências e esteve ao meu lado em todos os momentos difíceis. A minha amiga Ana Maria Ronchi Joanini pelos anos de faculdade, amizade, companheirismo. Por último quero agradecer a empresa Lamerj na pessoa do Sr. Eduardo e ao Sr. Edson que me abriram as portas para que pudesse aplicar minha pesquisa e pelo tempo que dispuseram para ajudar na elaboração do trabalho, bem como a Sra. Claudia Silva Ribeiro Alves pelas orientações recebidas ao longo deste período.

4 Por mais árdua que seja a luta, por mais distante que um ideal se apresente, por mais difícil que seja a caminhada, existe sempre uma maneira de vencer: A nossa fé. (autor desconhecido).

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome da estagiária Francini Marion Quintino b) Área de estágio Recursos Humanos c) Orientador de conteúdo Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves d) Supervisor de campo Edson Wanderley Brendler e) Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSC

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) Razão Social Auto Center Lamerj LTDA b) Endereço Avenida Irineu Bornhausen, n º 1070 São João - Itajaí - SC c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Setor Automotivo d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Edson Wanderley Brendler Assistente Administrativo f) Carimbo e visto da organização

7 RESUMO As organizações buscam conquistar de várias maneiras vantagens e competitividade mediante um diferencial em sua administração. Atualmente para atingir este ideal só é possível por meio das pessoas, porque sua capacitação e motivação tornam possível o avanço da eficiência dos processos e produtividade de qualquer empresa. Diante do exposto, o presente trabalho teve como objetivo geral elaborar os procedimentos de recursos humanos para a empresa Lamerj, os objetivos específicos foram: levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo, identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos na organização e elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados a realidade e necessidade da empresa. A tipologia utilizada neste estudo foi uma proposição de planos com abordagem qualitativa e quantitativa. Participara da pesquisa o gestor, assistente administrativo e todos os funcionários. Para referenciar o trabalho foi utilizado o autor Gil (2006), e foram consideradas as seguintes características nos processos de gestão de pessoas: aspectos de normas de recursos humanos, suprimento ou agregação, aplicação, compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação e controle ou monitoração, que possibilitou identificar os procedimentos de recursos humanos que necessitam ser estruturados e mediante este cenário foi elaborado um manual que orientará o gestor na tomada de decisão, eliminando possíveis divergências na execução das rotinas internas de acordo com a necessidade e realidade da empresa. Palavras-chave: Recursos Humanos. Políticas de RH. Manual de Procedimentos de RH.

8 LISTAS DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 Funções da empresa 18 Figura 1 Modelo de gestão de pessoas 25 Figura 2 Modelo diretivo/participativo 26 Figura 3 Os seis processos de gestão de pessoas 28 Figura 4 Processos de gestão de pessoas 30 Quadro 2 Classificação das atividades de gestão de pessoas 31 Quadro 3 Sistemas de RH 32 Quadro 4 Necessidades de recrutamento 37 Quadro 5 Vantagem e desvantagem do recrutamento interno 38 Quadro 6 Vantagem e desvantagem do recrutamento externo 39 Quadro 7 Técnicas de entrevista 40 Figura 5 Níveis de gestão de pagamentos 45 Quadro 8 Definições de salário 46 Quadro 9 Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis 48 Figura 6 Interação do plano de treinamento com as áreas de RH 56 Figura 7 Organograma 70 Quadro 10 Normas de RH 76 Quadro 11 Suprimento ou agregação 78 Quadro 12 Aplicação 80 Quadro 13 Compensação ou manutenção 82 Quadro 14 Desenvolvimento ou capacitação 84 Quadro 15 Controle ou monitoração 86 Tabela 1 Normas de recursos humanos 88 Tabela 2 Suprimento ou agregação 90 Tabela 3 Aplicação 93 Tabela 4 Compensação ou manutenção 94 Tabela 5 Desenvolvimento ou capacitação 97 Tabela 6 Controle e monitoração 99

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa da realização do estudo Aspectos metodológicos Técnicas de coleta e análise dos dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração de recursos humanos Gestão de pessoas Modelo de gestão de pessoas Processos de gestão de pessoas Processo de suprimento ou agregação Identificação das necessidades de pessoal Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento e Seleção Processo de aplicação Análise e descrição de cargos Planejamento e alocação interna de recursos humanos Processo de compensação ou manutenção Salários, benefícios e carreiras Higiene e segurança no trabalho Relações com sindicatos Processo de desenvolvimento ou capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento e mudança organizacional Processo de controle ou monitoramento Avaliação de desempenho e banco de dados Sistemas de informações gerenciais Auditoria de recursos humanos Cultura e clima organizacional Liderança Motivação CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Breve Histórico Ramo de atividade Estrutura organizacional Missão Visão Valores Produtos Clientes Fornecedores Empresa Familiar RESULTADOS DA PESQUISA Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo... 75

10 4.2 Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos na organização Elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados a realidade e necessidade da empresa SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

11 10 1 INTRODUÇÃO Em plena era da informação as empresas visam novas técnicas, que auxiliam nos procedimentos, políticas e práticas de recursos humanos, buscando aprimorar a relação entre as pessoas, aperfeiçoar os processos, de modo que o modelo de gestão se torne efeciênte e produza um desenvolvimento no decorrer do tempo. Nesse sentido, a área responsável pelas pessoas terá como desafio estimular seus colaboradores para que se tenha um comprometimento total em suas atividades, permitindo a implantação de processos que venham auxiliar na administração da organização e de seus funcionários. As atividades pertinentes à área de recursos humanos têm se expandindo no campo de atuação e desta forma tem sido imprescindível para o desempenho dos processos nas organizações, que possibilitará desenvolver métodos para que as pessoas possam executar da melhor forma possível suas funções. Segundo Chiavenato (1999), a área de recursos humanos baseia-se nas políticas e práticas essenciais para administração das tarefas dos seus funcionários. Em virtude deste cenário, os administradores de RH (Recursos Humanos) estão cada vez mais cuidadosos com o ambiente de trabalho, relacionados à integração de suas equipes, dos seus processos e com o uso de ferramentas adequadas ao modelo de gestão, visando atingir os melhores resultados para a organização e seus colaboradores. Dessa forma, visando facilitar o trabalho no setor de recursos humanos da instituição e baseando-se na ideia de que uma organização só consegue se manter firme e competitiva no mercado quando se há uma boa administração, viu-se a necessidade de elaborar um trabalho na empresa Lamerj, especificamente na área de gestão de pessoas em que foi realizado um manual de procedimento de recursos humanos que possibilitou auxiliar na padronização dos processos, de modo que todos os envolvidos pudessem conhecer as normas e práticas de RH facilitando assim a tomada de decisão. O estudo se desenvolveu na Lamerj Auto Center, uma empresa de autopeças incorporada a uma oficina, foi fundada em 1999 e atualmente situada em um dos maiores pólos de negócios automotivos na região de Itajaí, especializada em reparação automotiva (serviços mecânicos).

12 11 A Lamerj Auto Center não possui um setor estruturado de RH, o assistente administrativo da área em questão é também responsável pelas atividades de outros setores administrativos, por isso busca cada vez mais melhorias em seus processos e a elaboração dos métodos de recursos humanos que auxiliarão o administrador nos procedimentos internos. 1.1 Objetivo geral Nesta seção é apresentado o objetivo geral do trabalho que teve como propósito elaborar os procedimentos de recursos humanos para a empresa Lamerj Auto Center. A apresentação do objetivo geral tem sua importância porque deixa claro a partir de qual perspectiva o projeto se desenvolverá. [...] expressa, assim, o impacto que as mudanças produzidas no nível de beneficiários/organizações terá em âmbitos fora do seu alcance direto. (ARMANI, 2009, p. 49). 1.2 Objetivos específicos Os objetivos específicos determinam os passos que devem ser desempenhados para se atingir o objetivo geral. (RICHARDSON; PERES, 2010). A partir do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos desse estudo: Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo com base no autor Gil (2006). Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos na organização. Elaborar um manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados a realidade e necessidade da empresa.

13 Justificativa da realização do estudo Em meio a globalização em que a competitividade é intensa, as organizações buscam melhorar cada vez mais seus processos alinhados ao desempenho dos funcionários, a fim de obter uma estrutura organizada, aumentando a produtividade e não perdendo espaço no mercado. Este estudo se justifica pela necessidade da organização em alinhar seus processos buscando uma base eficiente na tomada de decisões, nas melhorias dos processos internos e controle das informações. Na ótica de Marconi e Lakatos (2002), a justificativa é realizada para tentar averiguar a veracidade das respostas existentes de um determinado problema, sua função ou na pesquisa científica, é sugerir esclarecimentos para fatos específicos, como também a busca de outras informações. Na percepção de Roesch (2005), uma justificativa consiste em razões apresentavéis para a própria existência do estudo que pode se justificar por meio da importância, oportunidade e viabilidade. A mesma autora enfatiza que é fundamental aprimorar práticas ou políticas, é notório que esta é a finalidade dos procedimentos e técnicas da administração. Neste sentido, um meio para explicar a importância da pesquisa foi buscar nos objetivos-fins do trabalho ou programa que se pretende implementar e analisar. Para a acadêmica o estudo foi importante porque possibilitou conhecer um diferente ramo de atividade já que não possui vínculo empregatício com a empresa, permitindo relacionar teoria e prática como também expandir parte do conhecimento obtido na universidade e aplicar na organização. É importante para Universidade, porque permitiu uma aproximação da acadêmica junto à organização, contribuindo para um avanço nos estudos, proporcionando também interagir os conceitos com as práticas empresariais e oportunizando o acesso ao mercado de trabalho. Além disso, auxiliará para o desenvolvimento no aprendizado de todos que buscam ou se interessem sobre o tema pesquisado. O estudo é relevante para a organização de forma à aperfeiçoar seus processos, oportunizando um maior acesso ao conhecimento na área de gestão de pessoas para desenvolver ações necessárias que permitam a implantação de

14 13 procedimentos e do manual que servirá para a empresa aprimorar as ferramentas de gestão de RH. Quanto ao tema abordado foi utilizado como base as necessidades encontradas na organização, como o setor de recursos humanos não é estruturado o estudo se torna oportuno já que a empresa poderá usufruir dos resultados obtidos para realização das devidas modificações de acordo com sua realidade e importância. Filho e Santos (2000) conceituam que a oportunidade é caracterizada quando o proponente escolhe um tema a ser trabalhado e o considera útil para o progresso da ciência e aperfeiçoamento da sociedade. Conforme enfatiza Gressler (2003) deve-se levar em consideração a importância do estudo, podendo despertar o interesse e impactar outras pessoas sobre o tema pesquisado, bem como as instituições e o meio ambiente. Referente a originalidade do estudo, está associado ao fato da empresa nunca ter sido alvo de pesquisa acadêmica e consequentemente não ter nenhum estudo relacionado a recursos humanos, considerando assim uma pesquisa inédita. Como salienta Gil (2007, p. 62), a originalidade "significa que o problema identificado deve corresponder a uma lacuna no conhecimento da área e que o trabalho deve ser inédito. O estudo se demonstrou viável, em razão de que todas as informações necessárias foram repassadas pelo assistente administrativo de recursos humanos, que contribuiu para o resultado da pesquisa. Segundo Roesch (2005), a viabilidade certifica se haverá condições favoráveis para desenvolver o estudo, evitando futuras decepções na sua realização. O resultado de um bom trabalho está relacionado a um planejamento das atividades e o tempo deve ser um fator relevante a ser considerado e satisfatório para abordar e concretizar o estudo que foi planejado. Conforme Parra Filho e Santos (2000) é essencial estabelecer um cronograma para realização do estudo, considerando que nem sempre o pesquisador possui tempo disponível para apresentar os resultados exigidos. Para tanto, é importante também considerar todas variáveis possíveis, evidenciando as diversas etapas da pesquisa e as suas datas de conclusão.

15 14 Com relação aos custos, foram mantidos integralmente pela acadêmica e estão relacionados ao deslocamento, telefone, papelaria e material de informática. Para Oliveira (1999) o pesquisador deverá fazer uma prévia de todos os gastos necessários para realização da pesquisa, bem como um cronograma para que possa ser executado o estudo em suas diferentes etapas de processo. Gil (2008) complementa que em uma pesquisa deve se analisar aspectos como o tempo necessário para sua realização, recursos materiais, os custos com pessoal e financeiro suficiente para seguir adiante com o trabalho. A implantação de um manual de recursos humanos para empresa objeto de estudo foi importante, porque teve a finalidade de contribuir para a padronização dos processos de RH, permitindo que todos os envolvidos pudessem conhecer as normas, práticas e procedimentos da área em questão. 1.4 Aspectos metodológicos Nesta seção a acadêmica apresenta o desenho metodológico do trabalho, em que Gil (2008, p. 8), define método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento. Oliveira (1999) complementa afirmando que a metodologia a ser utilizada na pesquisa tem relação direta com o objetivo do estudo. A tipologia aplicada neste trabalho foi a proposição de planos que busca apresentar soluções a partir de um diagnóstico já realizado na empresa. Na ótica de Roesch (2005), são considerados estudos constantes nessa categoria, que buscam propor planos, sistemas, manuais ou programas para resolver problemas na organização. Para realização desse estudo foi utilizado como forma de abordagem a pesquisa qualitativa e quantitativa. O método quantitativo significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas. (OLIVEIRA, 1999, p. 115).

16 15 Quanto ao método qualitativo, segundo a visão de Richardson e Peres (2010), compreende-se por uma tentativa de explorar os significados e características comportamentais expostas pelos entrevistados na presente situação. Barbetta (2007) define pesquisa quantitativa quando os prováveis efeitos de uma variável são números de uma determinada escala e método qualitativo são definidos por possíveis resultados atribuídos a qualidade. O nível do estudo foi caracterizado como levantamento descritivo, que na percepção de Cervo e Bervian (2002), a pesquisa observa, registra, avalia e relaciona acontecimentos ou fenômenos variáveis sem modificá-los. Gil (2007) complementa que um estudo descritivo tem como principal objetivo expor as propriedades de uma ou mais populações, como também criar relações entre variavéis. Diante deste estudo foi elaborado os procedimentos de recursos humanos para a empresa Lamerj e após o diagnóstico dos dados foi criado um manual das práticas de RH que auxiliarão como apoio para a organização. 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados Para que seja sólido o estudo e contenha bons agurmentos é preciso uma coleta de dados bem realizada. A coleta de dados é a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta de dados. (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 149). Conforme Richardson e Peres (2010), os intrumentos de coleta de dados estão relacionados aos questionários, entrevistas, documentos entre outros conteúdos. O estudo foi desenvolvido por coleta de dados primários e secundários, obtidos por meio de entrevista com questões semiestruturadas e abertas aplicadas ao assistente administrativo da organização (Apêndice A), que serviram para levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa objeto de estudo, bem como questionários fechados envolvendo os funcionários (Apêndice B), em que

17 16 foram coletadas informações sobre a percepção dos mesmos referente essas práticas existentes. A pesquisa com o assistente foi aplicada na própria organização, em 22 de fevereiro de 2014, com duração de aproximadamente 1:30 horas. Já com os funcionários o preenchimento dos questionários foi efetuado no dia 24 de fevereiro de 2014 no período vespertino. Os dados coletados junto ao assistente da organização são considerados primários porque foram obtidos específicamente para a pesquisa em questão, uma vez que as informações não haviam sido levantadas até o momento. Já os dados secundários foram coletados por meio de documentos e relatórios, contribuindo para o resultado final da pesquisa. Para Gressler (2003), são considerados dados primários quando coletados ou empregados no primeiro momento a fim de contribuir com o estudo, e em relação aos secundários são aqueles dispostos na realidade, ou seja, é a interpretação e análise das informações obtidas por meio das fontes primárias. Os dados primários são gerados por um pesquisador para a finalidade específica de solucionar o problema em pauta e dados secundários são dados que já foram coletados para objetivos que não os do problema em pauta. (MALHOTRA, 2006, p. 124). De acordo com Cervo e Bervian (2002), o questionário torna possível mensurar com melhor precisão o que se deseja alcançar. Ainda para o autor as perguntas fechadas são padronizadas e aplicadas facilmente, além do fácil acesso em codificar e analisar. Na percepção de Martins e Lintz (2000, p. 36), o questionário é um conjunto ordenado e consistente de perguntas e respostas de variáveis e situações, que se deseja medir ou descrever. Richardson e Peres (2010) conceituam três tipos de questionários, considerados como perguntas abertas, questionários com perguntas fechadas ou a combinação de ambos de acordo com o tipo de pergunta. Para o mesmo autor, as questões fechadas são intrumentos cujo as afirmações apresentam alternativas exatas e preestabelecidas como por exemplo sim ou não, verdadeiro ou falso, certo errado. Em relação as questões abertas são caracterizadas por questionamentos ou afirmações que conduz a outra pessoa

18 17 responder por meio de orações e frases, permitindo que o pesquisador alcance ao máximo uma construção de opiniões do entrevistado. De acordo com Cervo e Bervian (2002), as questões fechadas são utlizadas somente em pesquisas quantitativas que permite mensurar com exatidão o que se deseja por meio de questionários. E por último ainda considerando o mesmo autor, os questionários com ambos os tipos de perguntas, as questões fechadas tem a finalidade de obter dados sociodemográfico do entevistado, como por exemplo sua formação, idade, sexo entre outros, bem como as respostas fixas de opiniões. Já as questões abertas proporcionam um aprofundamento no parecer do entrevistador, possibilitando explorar mais dados do outro indivíduo. Fachin (2005) define questões fechadas a partir do momento em que o entrevistado elege suas respostas por meio de uma seleção já estruturada, ou seja, não tem a possiblidade de manifestar opinião. De modo geral, esse tipo de questão é a favorita pela população já que são práticas de serem respondidas. Com relação as questões abertas, o mesmo autor conceitua que o pesquisado pode expor suas ideias utilizando suas próprias palavras sobre o que está sendo perguntado. Tem a finalidade de obter informações mais precisas, possibilitando colher inúmeras opiniões legítimas, conforme foi emitida pelo entrevistado. No conceito de Roesch (2005, p. 178), a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. Para Cervo e Bervian (2002), a entrevista está voltada para o objetivo de receptar informações e dados para a pesquisa. A entrevista pode ser considerada uma técnica, o entrevistador se apresenta frente ao entrevistado e lhe faz perguntas, com a finalidade de colher informações que são consideradas importantes para a investigação. (GIL, 2008). Marconi e Lakatos (2010) descrevem dois tipos de entrevista, podendo ser estruturada e semiestruturada. Na contextualização dos autores, a entrevista estrutrurada consiste em uma relação fixa de perguntas que já são predeterminadas. Ainda para os mesmos autores, na entrevista semiestruturada o entrevistador tem autonômia para direcionar cada situação da maneira que considere mais

19 18 adequada, possibilitando uma análise mais profunda das informações. Além disso, esse tipo de entrevista está relacionada as perguntas abertas e podem ser respondidas em um diálogo mais informal. A empresa possui um quadro funcional com 23 empregados, o estudo foi realizado com 20 integrantes porque dois encontravam-se em atestado e outro executa trabalhos externos. Para melhor compreensão segue abaixo o Quadro 1, que pode ser visualizado as funções de cada indivíduo e a quantidade existente na organização. Quadro 1 Funções da empresa LAMERJ AUTO CENTER Função Quantidade de funcionários Assistente Administrativo 01 Atendente 03 Auxiliar de estoque 02 Auxiliar técnico de ar condicionado 01 Balconista de peças 02 Caixa 01 Cobrança 01 Eletricista automotivo 01 Entregador de peças 01 Financeiro 01 Geometrista 01 Gerente de Serviços 01 Mecânico 06 Serviços Gerais 01 Total 23 Fonte: Dados internos Para a realização da pesquisa foi disponibilizado pelo assistente administrativo de recursos humanos os dados do Quadro 1, a fim de contribuir com o estudo em questão. Após analisados os dados da pesquisa qualitativa e quantitativa, foram apresentados em quadros, tabelas e textos explicativos. e tratados por meio dos conceitos da análise de conteúdo. Para Roesch (2005), esse método visa classificar palavras e frases, aplicando em categoria os itens mais básicos até os mais complexos.

20 19 Tendo em vista que a grande maioria ativa dos envolvidos na organização participaram da pesquisa, a aplicação do estudo é considerada censitária. Uma pesquisa censitária envolve a apuração de grande parte das propriedades de uma população. (MALHOTRA, 2006). Mattar (2005) enfatiza que a pesquisa censitária não determina uma amostra, envolve uma população suscetível ao objetivo do estudo.

21 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo foram abordados os conceitos relevantes da administração de recursos humanos e estão descritos os seguintes temas: a administração de RH, gestão de pessoas, os processos de gestão de pessoas e todos seus sub processos para fundamentação dos objetivos propostos, mediante as diversas referências disponíveis que contribuiram como suporte para elaboração do estudo em questão. O referencial teórico tem a finalidade de expor um estudo com mais profundidade sobre o tema abordado, ou principalmente sobre o problema que foi descrito pelos autores. (VERGARA, 2000). 2.1 Administração de recursos humanos A perspectiva da administração de recursos humanos surgiu durante o século XIX e o começo do século XX, após o impacto causado pela Revolução Industrial. (DAFT, 2005). Para Gil (2006), administração de recursos humanos se manifestou na década de 60, no momento em que expressão do nome começou a substituir as outras utilizadas no âmbito das organizações. Ao longo dos anos pode se notar que as empresas vêm se adaptando aos novos conceitos relacionados gestão estratégica de recursos humanos utilizadas no contexto organizacional em geral. (CHIAVENATO, 2004). Conforme Limongi-França (2007), as atuais práticas da administração de empresas alinhadas ao gerenciamento de recursos humanos são compostas por elementos que agregam uma moderna visão, tais como: valorização do talento humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incentivos de base grupal, políticas integradas, entre outras. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), as situações fora do ambiente organizacional formam um espaço para a administração de RH que influenciam nas

22 21 decisões realizadas pela empresa e essas por sua vez, interferem nas condições externas. Os mesmos autores ainda descrevem que a administração de recursos humanos constitui-se por uma junção de processos e decisões, que são imprescindíveis no gerenciamento organizacional. Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), para elevar as organizações no seu mais alto nível é preciso ter um alicerce consistente, em razão de que neste patamar as noções de todas as funções devem ser conhecidas de uma formal geral. No conceito de Gil (1994, p. 13), a administração de Recursos Humanos [...] envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. No conceito dos autores Fidelis e Banov (2007), a administração de recursos humanos é uma área que tem seu foco nas políticas e práticas empresariais para gerenciar as pessoas no âmbito organizacional. Por ser multidisciplinar, congrega a sociologia e a psicologia da empresa, assim como o direito trabalhista, a medicina do trabalho, o serviço social e as atividades de gestão de pessoas. Para Certo (2005), a administração consiste em um processo que permite atingir as metas de uma organização, fazendo uso do trabalho por meio de pessoas e demais recursos. De acordo com Toledo (1996), a administração de recursos humanos tende a refletir em suas ações, predomínio de adoção relacionado a este ou aquele tipo de produto, dependendo do tipo de função da instituição, sua estrutura organizacional, extensão, grau de desempenho e amadurecimento de sua direção, principalmente de sua cultura. O mesmo autor corrobora algumas ações típicas da administração de recursos humanos quando este se torna particularmente ativo em proporcionar assessoria: Ser solicitado a fornecer fórmulas para solução de problemas técnicos de pessoal. Interpretar a política de pessoal da empresa. Gerir programas de treinamento. Gerir programas de desempenho.

23 22 Avaliar programas de outras áreas em relação ao que pode prejudicar as relações no ambiente de trabalho e sugerir melhorias. Administração de programas de relações sociais (restaurante, assistência médica entre outros). Na visão do mesmo autor, a administração de recursos humanos têm por finalidade o gerenciamento e a integração de pessoas, buscando investir no aperfeiçoamento constante em sua missão, a fim de que possam desfrutar de uma boa qualidade de vida no trabalho. Segundo Chiavenato (2004), um dos fatores importantes na área de recursos humanos é o reconhecimento das pessoas e seus papéis dentro do seu ambiente organizacional. Para o mesmo autor, as organizações devem estar em constante aprendizado, buscando novas estratégias para o crescimento da empresa e a capacitação de seus funcionários. Na visão do mesmo autor, é preciso ressaltar que o modo de interagir com as pessoas, buscá-las no mercado de trabalho, integrá-las, prepará-las e levá-las a executar tarefas, progredí-las, recompensá-las, monitorá-las e controlá-las, isto é, a qualidade do método que as pessoas são administradas na organização é um fator determinante na competitividade organizacional. Diante do exposto, as novas práticas nas relações de funcionários e empregadores tem sido um fator fundamental na gestão de pessoas, passando a valorizar uma administração conjunta, os colaboradores deixam de ser considerados apenas recursos empresariais e passam a ser visto como parceiros contribuindo para o sucesso do negócio. 2.2 Gestão de pessoas As transformações que ocorrem nas organizações, no âmbito empresarial e na sociedade vêm modificando conceitos e alterando práticas gerenciais. Neste contexto, há uma reflexão em relação aos atuais processos de gestão de pessoas, a qualificação dos indivíduos e suas atividades profissionais.

24 23 De acordo com Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é considerada uma área delicada na visão das empresas e que dependendo de diversos fatores como sua estrutura física, a cultura interna de cada organização, aspectos ambientais, processos e tecnologias empregadas internamente, além de muitas outras variáveis significativas. O mesmo autor ainda descreve que as organizações são formadas de pessoas, nas quais são fundamentais para que as empresas alcancem seus objetivos e se sintam cada vez mais realizadas. Para esses indivíduos, as instituições possuem o meio pela qual buscam atingir diversos propósitos individuais em curto tempo, pouco esforço e nenhum confronto. No conceito de Limongi-França (2007, p. 3), a pedra fudamental da gestão de pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável. Para Gil (2006), a gestão de pessoas é concentuada como a atividade gerencial que busca a colaboração dos funcionários com foco nos objetivos da empresa, como também o desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo. Na visão do mesmo autor, a expressão gestão de pessoas visa sobrepor a administração de recursos humanos que atualmente ainda é a mais utilizada para caracterizar a forma de tratar os indivíduos dentro do seu ambiente de trabalho. Ainda no conceito do mesmo autor, a gestão de pessoas visualiza seus funcionários como colaboradores e parceiros a fim de alcançarem os mesmos objetivos, deixando de lado a percepção de meros empregados. Segundo Dutra (2012), a gestão de pessoas deve ser integrada, caracterizada por um conjunto de políticas e práticas que a formam em um só momento e que deve atender as expectativas e interesses das organizações e dos funcionários, possibilitando que ambas as partes mantenham uma relação produtiva. A gestão de pessoas é uma área que vêm se modificando e transformado nos últimos tempos. O profissional de recursos humanos tem a possibilidade de aplicar e gerenciar o sistema de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, conforme determinadas necessidades da organização. (RIBEIRO, 2005). Na percepção de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 21), captar e compreender as principais tendências que estão se delineando para os próximos

25 24 anos é tão vital para a gestão de pessoas quanto administrar os problemas do dia a dia. Diante dos conceitos expostos, os elementos como promover competitividade no âmbito empresarial, as pessoas motivadas e bem treinadas, enaltecer o interesse dos seus funcionários com relação a sua capacitação, um clima organizacional satisfatório, uma qualidade de vida no trabalho e uma boa liderança são fatores importantes para o êxito de muitas organizações. Dos diversos elementos essenciais na gestão de pessoas Mascarenhas (2008), ressalta que os gestores dessa área devem cumprir o papel de liderança, fundamental para inspirar e coordenar as políticas organizacionais, de modo que contribua para adesão dos objetivos da empresa. Chiavenato (1999) complementa descrevendo que as tendências caracterizadas por fatores que abrangem a globalização, tecnologia, conhecimento, comunicação, os clientes, a qualidade nos serviços e na produtividade além da competividade de mercado são potentes influenciadores que atingem o modo pelo qual as pessoas são geridas no ambiente de trabalho. Em resumo, a GP (gestão de pessoas) visa práticas e políticas empresariais para melhor gerenciar os indivídúos no ambiente em que atuam e para seu êxito é essencial que se obtenha conhecimento para desenvolver modelos de gestão mais adequados ao perfil da instituição com o objetivo de melhorar seus processos e o desempenho dos empregados Modelo de gestão de pessoas O modelo de gestão proporciona uma visão mais ampla da complexibilidade e da realidade em sua totalidade, permitindo compreender as diversas relações e situações que não estavam expostas claramente. (DUTRA, 2012). Para desenvolver um modelo de gestão é necessário buscar entender primeiramente a organização em sua totalidade e na sua inter-relação com os demais agentes do setor econômico que está inserida. Deve-se também analisar a

26 25 missão, bem como suas finalidades conforme afirma Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006). Os autores ainda conceituam, que um modelo de gestão de pessoas ideal no âmbito organizacional deve ser pautado por valores, destacando o conhecimento e o aprimoramento contínuo. Na percepção dos autores Limongi-França et al (2002), o modelo de gestão de pessoas pode ser compreendido pela maneira em que a empresa conduz o seu gerenciamento a fim de organizar e orientar o comportamento dos indivíduos no seu ambiente de trabalho. Conforme enfatiza Dutra (2012), os processos existentes no modelo de gestão devem atuar com a finalidade de garantir o equilíbrio entre pessoas e empresas. Representado por meio de uma balança, visualiza-se o equilíbrio essencial citado pelo mesmo autor, conforme Figura 1. Figura 1 - Modelo de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Dutra (2012, p. 47). Considera o autor que os processos de gestão agem como responsáveis por essa estabilidade, porém, ainda não são considerados o bastante, é necessário a definição de um conjunto de políticas e práticas organizacionais que possam sustentar, além de servir como alicerce para o equilíbrio dos processos.

27 26 Para Limongi-França (2007), deve ser estabelecida por elementos internos e externos à própria organização, possibilitando as várias modalidades de gestão. No ponto de vista da autora, vários elementos tais como: obediência, disciplina, autoridade, autonomia e liderança compõem um conjunto de fatores capazes de influenciar a conduta dos indivíduos perante o grupo familiar, social e organizacional. Nesse contexto, a mesma autora apresenta dois exemplos básicos de administração que utiliza dosagens diferentes, denominada modelo: diretivo (ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo) que podem ser observadas na Figura 2. Modelo Diretivo Figura 2 Modelo diretivo/participativo Modelo Participativo Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 17). Conforme a mesma autora, o modelo diretivo utiliza a autoridade formal, os mecanismos burocráticos bem como a submissão para se obter obediência. Quanto maior a autoridade que os chefes posssuírem sobre seus empregados, menor será a autonomia das pessoas dentro do seu ambiente organizacional. Em virtude desse cenário, que o modelo diretivo é caracterizado como mecanicistas e outros nomes semelhantes. Em contrapartida, a autora descreve que o modelo participativo tem como evidência a liderança, disciplina e autonomia, as pessoas são responsáveis pelo seu desempenho e conduta. O modelo de administração se torna cada vez mais participativo para empresa, quando seus colaboradores fazem parte da tomada de decisão com relação as atividades exercidas e o direito pela qual se pode ter autonomia. Ainda na visão da autora, independente do seu porte, as empresas podem estar mais ou menos voltadas ao modelo diretivo ou participativo. A escala que

28 27 mensura o comportamento dos gestores e da organização, podem ser chamados de conservadores (diretivo) ou liberais (participativo). Para cada modelo de gestão é necessário avaliar todo contexto histórico da instituição e aplicar o que for mais condizente para gerenciar e orientar o comportamento humano no âmbito organizacional. Para tanto, as empresas devem ter como alicerce princípios, estratégias, políticas, práticas e processos de gestão de pessoas bem definidos que vão promover diretrizes ao administrador na relação com seus colaboradores. 2.3 Processos de gestão de pessoas Os desafios que as empresas vêm enfrentando, tanto para se adequar aos novos cenários globalizados, quanto seguir as transformações organizacionais e a evolução tecnológica, necessitam também avaliar todos os processos produtivos, bem como o modo em que são administradas as pessoas no seu ambiente de trabalho. (RIBEIRO, 2005). Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas consiste nas diversas tarefas correlacionadas com objetivo de atingir maiores resultados para a empresa e para seus funcionários a partir do momento em que estes trabalham em conjunto para alcançar um mesmo fim. Considera o mesmo autor, que essas atividades pertencentes a gestão de pessoas buscam criar condições para expansão do capital humano, como também o capital intelectual dos indivíduos e das organizações. Nesse contexto, as políticas e práticas de GP necessárias para gerenciar os funcionários, são classificadas em seis processos básicos conforme enfatizado pelo autor e pode ser visualizada na Figura 3.

29 28 Figura 3 Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 15). De acordo com Chiavenato (2010), é apresentado com mais compreensão os seis processos de gestão de pessoas abordados na figura acima: Processos de Agregar Pessoas: está associado na inserção de novas pessoas na empresa, que envolve todo ciclo de recrutamento e seleção. Podem ser chamados por processos de provisão ou suprimentos de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: a finalidade deste processo se aplica no planejamento das atividades, assim como na orientação e acompanhamento no desenvolvimento das pessoas. Para sua aplicação é fundamental analisar o desenho organizacional, análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho e demais atividades oportunas. Processos de Recompensar Pessoas: relacionado ao incentivo e a satisfação das maiores necessidades individuais das pessoas, que estão

30 29 inseridos os métodos de remuneração, recompensas, assim como os benefícios e serviços sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: empregado na capacitação e na ampliação do crescimento pessoal e profissional do indivíduo. As ações abrangem todo procedimento de treinar e desenvolver pessoas, a gestão de conhecimento e de competências, aprendizagem, assim como promover os programas de comunicação e desenvolvimento de carreiras. Processos de Manter Pessoas: proporciona um ambiente satisfatório e psicológico para as pessoas exercerem suas atividades, envolvendo a administração organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida, bem como a manutenção das relações sindicais. Processos de Monitorar Pessoas: promove acompanhar e controlar as funções dos indivíduos a fim de obter resultados. Este programa engloba o banco de dados e os sistemas de informações gerenciais. Na visão do mesmo autor, os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar os indivíduos são essenciais na gestão de pessoas e estão intimamente relacionados entre si e se influenciam reciprocamente. Na visão de Dutra (2012), os processos de gestão de pessoas podem ser compreendidos como uma ou mais transições de uma condição para outra quando adequado para a sociologia e que agrega a ideia de interação entre aspectos distintos associados a visão de movimento e mudança. Para o mesmo autor, os métodos de gestão são interações entre as partes com propósitos estabelecidos, que podem ser relacionados em função de sua natureza como movimentação, desenvolvimento e valorização, conforme ilustra a Figura 4.

31 30 Figura 4 Processos de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Dutra (2012, p. 50). Considerando o mesmo autor, a movimentação de pessoas possibilita uma chance de crescimento na organização como qualificação, promoção, internalização ou até mesmo uma transferência ou expatriação. Em relação ao desenvolvimento, o objetivo é proporcionar melhorias ao indivíduo na sua capacitação e aprimoramento pessoal e na evolução da carreira profissional. Ainda para o mesmo autor, a categoria de valorização está associada ao intuito de estabelecer procedimentos que conceda mérito aos funcionários como as práticas de remuneração, premiação e outros serviços e facilidades. No Quadro 2, pode ser visualizada as atividades de gestão de pessoas conforme descreve os autores Fidelis e Banov (2007).

32 31 Quadro 2 Classificação das atividades de gestão de pessoas Processos Atividades de Gestão de RH Atividades Pesquisa informações sobre as vagas existentes Recrutamento e Seleção na empresa e o perfil que o candidato deve ter para ser selecionado. Responsável pela descrição e avaliação dos cargos, estruturas e pesquisas salariais, Cargos e Salários sistemas de remuneração, políticas salariais e planejamento de carreiras. Responsável pela admissão e demissão de funcionários, registros e documentos legais, Departamento Pessoal aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, folhas de pagamento, normas disciplinares. Responsável pelas negociações trabalhistas e Relações Trabalhistas e Sindicais sindicais, acordos e convenções coletivas de trabalho, paralisações e outros reflexos da relação capital X trabalho. Responsável pelo planejamento das técnicas de treinamento, desenvolvimento, capacitação Treinamento e Desenvolvimento profissional e avaliação de desempenho dos trabalhadores. Responsável pela saúde e segurança do Higiene do Trabalho trabalhador. Responsável pela assistência social aos Serviço Social e Benefícios trabalhadores e esclarecimentos sobre os benefícios existentes na organização. Responsável pela segurança patrimonial, brigada de incêndios, administração de Serviços Gerais restaurantes ou refeitórios da empresa, ambulatório médicos, posto bancário, cantina, jardinagem, limpeza, etc. Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007, p. 18). Para Fidelis e Banov (2007), as atividades abrangentes acima facilitam a sua classificação e são compostas por um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções de RH, possibilitando que as empresas possam estabelecer critérios em sua prática de gestão. Salienta os mesmos autores que a estrutura de gestão de pessoas tem diversas variações de uma organização para outra, dependendo do seu histórico e suas necessidades. Gil (2006, p. 24), conceitua que a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avalição de desempenho, etc. Essas atividades foram classificadas por vários autores em grupos e deste modo para maior compreensão será apresentada no Quadro 03.

33 32 Quadro 3 Sistemas de RH Classificação das Atividades de Gestão de Pessoas Sistema de Recursos Humanos Suprimento ou Agregação Aplicação Compensação ou Manutenção Desenvolvimento ou Capacitação Controle ou Monitoração Atividades Identificação das necessidades de pessoal. Pesquisa de mercado de recursos humanos. Recrutamento e seleção. Análise e descrição de cargos. Planejamento e alocação interna de rh. Salários, Benefícios, Carreiras. Higiene e segurança no trabalho. Relações com sindicatos. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Desenvolvimento e mudanças organizacionais. Avaliação de desempenho, banco de dados. Sistemas de informações gerenciais. Auditoria de recursos humanos Fonte: Gil (2006, p. 25). Contextualizado Gil (2006), os sistemas expostos acima são bem extensivos e abrangem um enorme número de atividades. Para o mesmo autor, o sistema de suprimento ou de agregação envolve todas as funções desenvolvidas com o intuito de realizar a inclusão de novos funcionários na organização, em que engloba entre outras, as atividades de recrutamento e seleção. Em relação ao sistema de aplicação, consiste na orientação e no acompanhamento dos funcionários na realização de suas tarefas e na evolução do seu desempenho. O mesmo autor ainda descreve o sistema de capacitação ou desenvolvimento que tem relação às atividades de qualificação e aperfeiçoamento das pessoas que trabalham na empresa. O propósito do sistema de manutenção é criar condições satisfatórias tanto ambientais quanto psicológicas. Por fim, o sistema de controle ou monitoração em que trata do acompanhamento e supervisão dos resultados obtidos pelos funcionários. A gestão de pessoas deve proporcionar as empresas uma eficácia por meio dos indivíduos e visar uma colaboração dos funcionários para atingir seus objetivos particulares e organizacionais. Para que se obtenha essa troca mútua, a GP desenvolve cinco importantes processos conceituados por Gil (2006), como: suprimento ou agregação, aplicação, compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação, controle ou monitoração. Cada um tem seu papel fundamental para que a empresa alcance resultados.

34 Processo de suprimento ou agregação As atividades de recursos humanos na empresa devem ser compreendidas para que se obtenha um maior alcance dos resultados. Além disso, ao inserir um novo funcionário é essencial que este conheça a cultura, as regras, práticas e políticas vigentes estabelecidas pela organização. (GIL, 2006). Para o mesmo autor, este sistema está relacionado a todas as funções praticadas no ambiente organizacional com intuito de incluir novas pessoas na empresa, consideradas também o ativo mais importante para qualquer instituição. Salienta Lacombe e Heilborn (2003), que é fundamental que as pessoas estejam atreladas nas posições corretas dentro da organização para que se sintam realizadas e tenham condições para retribuir com os objetivos propostos pela empresa. Na visão de Chiavenato (2010), um funcionário se torna mais produtivo e satisfeito quando estão desempenhando funções adequadas as suas competências, caso contrário o resultado pode ser um trabalho executado com baixa qualidade ou até mesmo a decisão de desligar-se da empresa. O processo de suprimento e agregação na percepção de Ribeiro (2005), é um trabalho de equipe ligado as fontes capazes de prover uma quantidade considerável de pessoas que poderão ser selecionados futuros funcionários para a organização. As instituições buscam identificar as necessidades e a importância da integração de empregados por meio do sistema de agregação de pessoal. Compreender as funções de recursos humanos no ambiente de trabalho e as aptidões das pessoas que se precisa para execução de tarefas é a chave para uma organização atingir seus objetivos Identificação das necessidades de pessoal É importante que os objetivos da empresa estejam bem nítidos, selecionando as pessoas certas para ocuparem cargos específicos. Para que se tenha uma

35 34 excelente equipe de trabalho, é preciso que os funcionários estejam qualificados, motivados exercendo suas funções e que corroboram com as metas da organização. (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Na ótica dos mesmos autores, a identificação da necessidade de pessoal é classificada pela maneira que se planeja a área de recursos humanos no ambiente organizacional, considerada também uma atividade crucial para se obter êxito no planejamento estratégico da empresa. Em virtude de um cenário de transformações, o planejamento de RH deve buscar alternativas para auxiliar na administração das empresas e na capacitação dos seus funcionários. (PONTES, 2001). Milkovich e Boudreau (2000) contextualizam que o planejamento é um sistema de integração que serve como um mecanismo de trabalho para auxiliar os gestores e empregados a visualizarem como as decisões da área dos recursos humanos podem oferecer suporte aos objetivos da organização. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o planejamento é um conjunto de ações que tem como objetivo trazer para a organização, colaboradores na quantidade necessária, capacitados a executar tarefas com qualidade, e fornecedor as mesmas condições para que se sintam satisfeitos e tenham motivação para realizar das atividades. Gil (2006) conceitua que os funcionários mais produtivos são os que compreendem os objetivos que a empresa deseja atingir, assim como se identifica com a cultura organizacional. Para tanto, é importante desenvolver estratégias para atrair e manter pessoas que tenham a mesma visão empresarial. Para o mesmo autor as organizações que desejam atrair profissionais competentes precisam realizar pesquisas de mercado de recursos humanos para recrutar e selecionar candidatos mais adequados e que estão aptos a ocupar a vaga satisfatóriamente contribuindo com o negócio da instituição.

36 Pesquisa de mercado de recursos humanos O estudo de mercado na área de recursos humanos é realizado por meio de um compromisso mútuo entre as organizações e as pessoas, é composta de práticas e políticas atuais independente da sua etapa de desenvolvimento, do gênero do negócio ou do mercado de atuação. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Com as constantes evoluções tecnológicas, o mercado de trabalho passou a ser um comércio aberto sem que as empresas consigam monitorá-las e também sem limitações por áreas geográficas conforme conceituam os autores Hanashiro et al (2007). Na visão de Dutra (2012, p. 70), o mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força. O mesmo autor ainda descreve que é preciso analisar o mercado de uma maneira mais extensiva, visando alguns aspectos como: Entender o mercado de trabalho como uma forma de negociação e de troca. Por um lado uma pessoa que possui uma bagagem de talentos e de capacitação, com necessidades sociais, físicas e psicológicas a serem atendidas, e de outro lado, uma empresa que precisa dessa competência e aptidão, disponibilizando circunstâncias para atender as prioridades e expectativas dos indivíduos. Compreender o mercado formado não somente por oportunidades de emprego disponíveis pelas empresas, porém como espaços constituídos pelos próprios indivíduos e pela dinâmica do ambiente de negócio. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o mercado de trabalho é o lugar em que se encontra a oferta de mão de obra e pode estar relacionada a dois tipos de cenários: o acúmulo da oferta de emprego e a escassez de profissionais qualificados para preenchimento das vagas em aberto. Em termos de recutamento e seleção o mercado de trabalho de recursos humanos pode ser considerado como uma fonte em que surgem candidatos para ocupar cargos existentes e que detenham as competências exigidas pelas empresas. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).

37 Recrutamento e Seleção O recrutamento é baseado em um processo com foco em atrair candidatos potencialmente talentosos e aptos a assumir cargos na organização. (GIL, 2006). Contextualiza o mesmo autor que dependendo da definição da função, selecionar estabelece o perfil adequado do profissional que estará preenchendo a vaga existente. Para Marras (2005), o processo de recrutamento de pessoal é uma atividade que tem como objetivo a captação de recursos humanos internos e externos que atendam as necessidades da empresa. O recrutamento é considerado para o autor Franco (2002), como um passo inicial do método de seleção, que atrai pessoas interessadas e que se enquadram no perfil desejado para a instituição. Salienta o mesmo autor que o diferencial competitivo em talentos está cada vez mais sucinto, e deste modo às organizações encontram dificuldades em atrair e manter profissionais em seus quadros. Para tanto, é necessário um planejamento mais estratégico, em que os conceitos de recrutamento e seleção deixam de ser uma porta de ingresso e se transformam em um núcleo comprometido com os resultados de cada um dos profissionais que agregam a empresa, em sintonia com as necessidades do novo paradigma do mundo do trabalho. (FRANCO, 2002, p. 31). Na visão de Almeida (2004), as estratégias de captação e seleção de talentos devem ser observadas como uma fase do sistema de gestão de recursos que não podem ser projetadas de modo independente das táticas de retenção e desenvolvimento. Já para Milkovich e Boudreau (2000), o recrutamento é um método de reconhecimento e atração de uma quantidade de candidatos, que terão a oportunidade de serem selecionados e em seguida contratados para o emprego. Complementa Lacombe e Heilborn (2003), que o recrutamento abrange um conjunto de práticas e procedimentos utilizados para atrair pessoas qualificadas que ocupem as vagas existentes. Para o mesmo autor esse processo está relacionado a publicação de cargos, disponibilizando ao público interessado a oportunidade de se candidatar ao

38 37 recrutamento da instituição. As divulgações das vagas vigentes podem suceder no ambiente interno e externo a organização. Griffin (2007) menciona que após a empresa determinar as futuras necessidades na área de recursos humanos, o próximo passo é iniciar o processo de seleção de pessoal que reúne dados suficientes sobre os candidatos recrutados para que se possa contratar o perfil mais adequado ao cargo. Conforme Santos, Franco e Miguel (2003), a finalidade do processo de seleção é escolher entre as pessoas selecionadas, a que melhor se enquadrar para preencher uma determinada função, visando manter ou desenvolver a eficiência da empresa. A necessidade de recrutamento pode resultar em dois aspectos conforme mencionam os autores Fidelis e Banov (2007), visualizados no Quadro 4. Quadro 4 Necessidades de recrutamento Necessidades de recrutamento Expansão da organização Substituição O crescimento do quadro funcional, abertura de filiais ou criação de novos setores. Relacionados a demissão, morte, aposentadoria, transferência, expatriação, promoção ou licença/afastamento de funcionários. Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007, p. 55). Para os mesmos autores, diversos motivos possibilitam as empresas contratarem novos funcionários, seja em razão da expansão organizacional que está relacionado ao aumento do quadro de empregados, novos setores e filiais, como também pela substituição decorrente a demissão, aposentadoria, transferência, promoção entre outros. O recrutamento realizado internamente proporciona uma evolução na capacidade profissional, estimulando a automotivação e aperfeiçoamento dos empregados. Além disso, se conhece o perfil do candidato, uma vez que faz parte do quadro funcional e já é visto pelo gestor. (RIBEIRO, 2005). Na percepção dos autores Hanashiro et al (2007), o recrutamento pode ser realizado de duas maneiras: interno e externo. Interno é a busca do candidato compatível a um cargo específico necessário para agregar valor a uma competência organizacional e externo quando não há pessoas eficientes para preencher uma determinada função.

39 38 Diante do contexto, a autora Limongi-França (2007), apresenta as principais vantagens e desvantagens do recrumento interno, como pode ser observado no Quadro 5. Quadro 5 Vantagem e desvantagem do recrutamento interno Vantagens Recrutamento Interno Desvantagens Impossibilita a entrada de pessoas novas. Mais econômico e ágil. Torna-se uma barreira na renovação dos Conhecimento prévio sobre o perfil de recursos humanos. desempenho do candidato. Reduz a possibilidade de inovação e boas Estimula a preparação para a promoção. ideias. Desenvolve um sadio espírito de competição Não permite a absorção de conhecimentos entre os indivíduos. adquiridos em outras instituições. Demonstra valorização do pessoal que já faz Raramente é possível encontrar pessoas em parte do quadro funcional. condições de assumir novas atividades. Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 33). Na visão de Araújo (2006), a vantagem do recrutamento interno permite buscar alternativas dentro do próprio ambiente organizacional, promovendo ou remanejando de uma função para outra com mais motivação ou complexibilidade. Complementa o mesmo autor que o processo de recrutar e selecionar internamente demonstra que a organização está atribuindo mérito aos talentos existentes e procede de maneira justa com todos. Ribeiro (2005), afirma que não deve utilizar o funcionário internamente como modo de prestígio, desta forma poderá afetar os demais componentes da equipe. Em relação ao método de recrutamento externo, o mesmo autor o descreve como a busca de pessoas disponíveis ou não no mercado em que será selecionada a que melhor preencher os requisitos exigidos pela organização. Segundo Griffin (2007), o recrutamento externo compreende a maneira de atrair candidatos fora do ambito organizacional para disputar vagas de emprego Ainda para o mesmo autor a prática desse sistema abrange aspectos como: anúncios, entrevistas em universidades, agências de emprego, indicações de funcionários e contratação daqueles que se manifestam pessoalmente. No recrumento externo também podem ser visualizados as vantagens e desvantagens mais relevantes de acordo com o Quadro 6, conceituado pela Fae Bussines School (2002).

40 39 Quadro 6 Vantagem e desvantagem do recrutamento externo Vantagens Pré- seleção. Possibilidade de inovar o ambiente e o investimento em novos talentos. Enriquece o recurso humano. Agrega valores com os conhecimentos proporcionados em outras empresas. Recrutamento Externo Desvantagens Processo demorado e caro. Pouco conhecimento sobre o candidato. Desmotiva os funcionários internos. Fonte: Adaptado de Fae Bussines School (2002, p. 22). O recrutamento externo proporciona diversas vantagens, especialmente no que se refere as ideias transformadoras para as empresas com a contratação de novas pessoas. Por outro lado, os processos podem causar desvantagens por se tratar de um método demorado com custos altos que desmotivam os empregados internos. (PONTES, 2001). Para Lacombe e Heilborn (2003), o recrutamento externo agrega indivíduos com novos conhecimentos, experiências e perspicácia que podem contribuir para aperfeiçoar o sistema da organização e sensibilizar o ambiente interno e externo. Salienta Limongi-França e Arellano (2002), que a opção pelo recrutamento externo deve ser considerada mediante a avaliação da alocação de pessoas que já permanecem trabalhando na organização. Ainda considerando as mesmas autoras, o uso da metodologia cria-se expectativas positivas de carreira que proporcionam uma sensação de justiça pela oportunidade concedida aos empregados que já são comprometidos com os propósitos da instituição. Após o recrutamento é fundamental a seleção do candidato certo para o cargo específico em que otimizará os recursos utilizados na empresa. (PONTELO; CRUZ, 2006). Como afirma Gil (2006), o processo de seleção tem a finalidade de escolher entre as pessoas recrutadas, as que são mais qualificadas para ocupar a vaga existente, com vista em manter ou elevar a eficiência da organização. Robbins (2000) complementa que a seleção de pessoal é vista como um exercício de provisão que busca prever quais os indivíduos se desenvolverá dentro da empresa se admitidos. Já na concepção de Limongi-França (2007), a seleção não deve ser realizada somente na experiência e no conhecimento das atividades que serão desenvolvidas,

41 40 mais também se torna essencial conhecer aspectos em relação à personalidade da pessoa para que se possa avaliar se a admissão será um fator positivo para ambos os lados, instituição e funcionário. Na ótica de Charnov e Montana (2003), a seleção pode ser compreendida como um método organizacional em que o canditado é submetido a uma triagem e posteriormente uma entrevista para se tenha uma conclusão se haverá ou não a contratação. Complementa Lacombe e Heilborn (2003), que há vários outros procedimentos e testes que possibilitam uma análise na seleção de pessoal como a triagem de currículos, entrevistas, coleta de dados disponibilizadas por meio de fontes seguras, dinâmicas em grupo, informações cadastrais, exames técnicos profissionais e psicológicos. Para Marras (2005), a entrevista é amplamente a mais utilizada pelas instituições para preenchimento da colacação mediante a necessidade e a cultura da empresa. Diante do exposto, o mesmo autor descreve que a entrevista pode ser classificada de duas maneiras: estruturada e não estruturada, como é demonstrada no Quadro 7 a seguir. Estruturada Quadro 7 Técnicas de entrevista Técnicas de entrevista Não Estruturada Não segue nenhum padrão predeterminado e É um método padronizado, em que as questões não há um planejamento prévio de detalhes respondidas por diversos candidatos poderão individuais. ser comparadas, verificando seus pontos fortes e Principal vantagem é o aproveitamento único do fracos. indivíduo, mediante a exploração mais ampla do perfil de cada um. Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 80). No quadro 7, o mesmo autor relata que o entrevistador poderá usufruir dos dois tipos de entrevista, dependendo da necessidade do momento. As entrevistas estruturadas são mais padronizadas e sistemáticas, baseadas em um método planejado e a não estruturada segue um rumo de perguntas mediante o decorrer dos acontecimentos, sem uma definição de roteiro. Ressaltam Fidelis e Banov (2007), que os testes pscicológicos são considerados um complemento para as entrevistas e que tem o intuíto de conhecer

42 41 um pouco mais do comportamento do candidato, o modo como se relaciona em grupo, suas características individuais, sua ação mediante a pressão e conflitos, assim como resolve dificuldades eminentes. Após o recrutamento e seleção, se inicia o processo de aplicação, o canditado recém-admitido deve conhecer as atividades que serão exercidas, assim como obter orientação e assistência do seu desempenho para melhorar cada vez mais o modo de como está atuando Processo de aplicação O método de aplicação abrange as atividades vinculadas à descrição de cargos que os indivíduos terão que realizar na organização, como também orientar e acompanhar seu desempenho. (GIL, 2006). Complementa o mesmo autor, que a atividade é conduzida para o interior da empresa, a sua atenção é voltada a cadeia de valor que está inserida, os funcionários devem ser identificados pelos seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Para Dutra (2012), o mercado de trabalho favorece os indivíduos que possuem um amplo conhecimento da sua área de trabalho, visto que sabem todo o contexto em que agem e permitem aplicar seus conhecimentos. Como conceitua Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas indica que após os candidatos serem recrutados e selecionados, o próximo passo é integrá-los à organização, estabelecendo em seus cargos e avaliando seu desempenho. Diante dos conceitos, o processo de aplicação ocorre por meio das atividades: análise e descrição de cargos e planejamento e a alocação interna de recursos humanos.

43 Análise e descrição de cargos A análise de cargos e sua descrição são métodos que auxiliam na admissão mediante o perfil desejado, atendendo as necessidades da empresa em relação as atividades que serão exercidas. (GIL, 2006). Marras (2005) enfatiza que a descrição de cargos é um método de comunicação obtido e prospectado no passo antecedente a análise das funções, padronizando o registro de informações para que possa liberar o acesso ágil dos traços de cada cargo existentes na empresa. Na visão de Oliveira (2007), a análise e descrição de cargos devem ser observadas como um conjunto extenso de tarefas sem que haja detalhamento demasiado. O mesmo autor ainda descreve que ambos os processos fornecem dados que servirão como alicerce para conseguir o maior número possível de informações com intuito de contribuir para fins de remuneração. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) afirmam que a descrição de cargos permite um parecer da posição de trabalho que resultará na decisão do plano salarial. Conceitua o mesmo autor que cargo é composto por um conjunto de funções em concordância com os níveis de responsabilidade e escolaridade do indivíduo. Ainda considerando o autor citado, em relação a sua análise é visto como um processo de informações relacionadas às atividades que o funcionário executa e como deve agir para conseguir definir os deveres, responsabilidades e tarefas do cargo. A precisão de recursos humanos das empresas é estabelecida no decorrer do avanço da análise de cargos e posteriomente formam-se a descrição e aperfeiçoamento que contribuem como base para a avaliação, da qual resulta a fixação de salários e política salarial da empresa. (GIL, 2006). Para o mesmo autor a análise, a descrição e a especialização de cargo podem ser conceituadas da seguinte maneira: Análise de cargo: estudo para levantamento de dados necessários que auxiliam conhecer tarefas ou atribuições de um cargo.

44 43 Descrição de cargo: exposição ordenada das atividades ou designo de um cargo que busca descrever o que o ocupante desse posto faz, como exerce e porque executa. Especialização de cargo: baseia-se na identificação das condições essenciais para a execução das tarefas ou atribuições de um cargo. É importante analisar e descrever os cargos de modo que ambos sejam aplicados na empresa por meio do planejamento e alocação interna de recursos humanos e que o ocupante desenvolva funções com compreensão do ambiente organizacional e da relevância desses processos Planejamento e alocação interna de recursos humanos O planejamento de recursos humanos tem um papel fundamental para as instituições, seu intuito nas alocações de indivíduos é o meio de explicar o treinamento levando em consideração a disponibilidade de recursos que a empresa poderá oferecer para sua prática. (RIBEIRO, 2005). No conceito do mesmo autor, o planejamento exige uma avaliação de cargos e a antecipação da demanda e da oferta de emprego, como também é apontada como o início do desenvolvimento no processo de recrutamento de recursos humanos no ambiente organizacional. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), o passo inicial para o planejamento dos recursos humanos é por meio do diagnóstico das práticas, políticas, decisões organizacionais, solidez, coerência e da avaliação do modo como se enquadram no plano estratégico da empresa. Daft (2005, p. 300) complementa que o planejamento de RH é a previsão das necessidades de recursos humanos e a adequação projetada dos indivíduos com as vagas esperadas. Bohlander, Snell e Sherman (2003) descrevem que a finalidade do PRH (planejamento de recursos humanos) é garantir o emprego quando for necessário e da melhor forma possível para que os objetivos da instituição sejam atingidos.

45 44 Complementa o mesmo autor que o planejamento é baseado em método de movimentação de pessoas como admissão, demissão, transferências e promoções. Já para Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento busca informações e as utilizam para sustentar as decisões e gastos que poderão ser realizados em atividades de gestão de pessoas, envolvendo futuras metas, tendências e divergência entre os resultados vigêntes e os que desejam atingir. Dutra (2012) ressalta que o planejamento de recursos humanos tem seu princípio mediante as estratégias que conduzem a previsão anual de uma quantidade de indivíduos essenciais para alcançar os objetivos e propósitos organizacionais. Do ponto de vista da ARH (Administração de Recursos Humanos), uma empresa bem sucedida não é somente aquela que capta e aplica seus recursos humanos apropriadamente, mas também deve promover condições para mantê-las ou compensá-las. O processo de compensação ou manutenção de recursos humanos no ambiente organizacional requer uma série de precauções porque estão relacionados aos salários, benefícios, carreiras, relações com sindicatos, higiene e segurança no trabalho Processo de compensação ou manutenção Este item ressalta a importância do clima e do ambiente social que a empresa deve atender, por meio de salários, benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho e das relações sindicais. Conforme Gil (2006), o papel de manutenção dos talentos na organização deve criar condições para que os colaboradores se sintam motivados a permanecer na empresa, contribuindo para seu desenvolvimento profissional e pessoal. Complementa Ribeiro (2005), que o processo de compensar ou manter pessoas contribui para que se tenham condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que funcionários possam exercer suas tarefas.

46 Salários, benefícios e carreiras O salário é considerado o embasamento da relação da empresa com seu funcionário, aspectos não aceitáveis o bastante para promover a motivação, mais necessita no mínimo ser satisfatórios o suficiente para que os demais fatores possam incentivá-los. (GIL, 2006). Segundo Wood e Wall (2002), os níveis de salários são entendidos a partir do desempenho da empresa em que o pagamento de prêmios é classificado como parte do enfoque de controle. Para Limongi-França (2007), o salário é considerado principalmente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro e de modo regular, frequentemente mensal. Na visão da mesma autora é essencial diferenciar os termos recompensa, remuneração e salário que são regularmente confundidos e titulados como sinônimos. Pode-se observar claramente na Figura 5, a diferença entre os três termos citados. Figura 5 Níveis de gestão de pagamentos Fonte: Limongi-França (2007 p. 66). Para a mesma autora, a imagem acima quer esclarecer e demonstrar que o salário é à maneira de remunerar de forma fixa, é pago em espécies e regularmente. Além disso, a remuneração não engloba apenas o salário mais também a remuneração variável (participação de lucros e resultados, participação acionária),

47 46 assim como os benefícios (assistência médica, vale transporte, seguro de vida etc). A remuneração ainda é considerada um dos métodos de se recompensar. Na ótica da mesma autora a remuneração promove um bom convívio do empregador com seu funcionário e pode elevar a motivação e comprometimento dos empregados com as metas organizacionais. Para isso é importante que esta gestão seja bem administrada. Para Dutra (2012) a distribuição de recompensas dentro do ambiente organizacional permite diferenciar e valorizar as pessoas que trabalham em busca de um mesmo resultado, entre os quais estão os elogios, as promoções, as participações em congressos e eventos. Já no conceito de Marras (2005), existem várias formas de caracterizar o termo salário, dependente do modo que é empregado ou como é apresentado ao colaborador. O mesmo autor ainda descreve as principais definições mediante cada termo de salário e pode ser observado no Quadro 8. Quadro 8 Definições de salário Tipos e definições de salários Tipos de salários Definição Salário nominal Salário efetivo Salário complessivo Salário profissional Salário relativo Salário absoluto Encontra-se no registro, na carteira profissional e em documentos legais, expresso em hora, dia, semana, mês, etc. Valor efetivamente recebido pelo funcionário, já descartadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.). É o que tem inserido no seu bojo, toda e determinada parcela adicional (hora extra, etc.), porém não vem descriminado no holerite do trabalhador o que está sendo pago. O que está inserido na lei e se destina especialmente em algumas especialidades (Ex: medicina, engenharia, etc.). É a comparação de um salário e de outro na própria empresa. É o montante que o funcionário recebe, ou seja, líquido de todos os descontos e determina o seu orçamento. Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 92). De acordo com o mesmo autor, o quadro relacionado acima demonstra os tipos de salários que a organização paga a seus empregados, considerando o ambiente em que está inserida e a média salarial do mercado em legislação atual.

48 47 Além do salário a empresa oferece alguns tipos de benefícios aos seus empregados, podendo ser ou não monetários. (LACOMBE, 2006). Para o mesmo autor os benefícios podem ser muito atraentes no momento da admissão de um indivíduo como também uma maneira de se reter bons profissionais. Na concepção de Marras (2005), o benefício é considerado um conjunto de programas ou planos concedidos pela instituição em complemento ao método de salários, ambos compõem a remuneração do funcionário. Pontes (2001) destaca que os benefícios são fundamentais para que se tenha sintonia do indivíduo com seu empregador, elevando satisfação na execução de suas tarefas. Para que se obtenha maior êxito do sistema é importante à avaliação desta prática e dos resultados, mediante as necessidades de adoção de cada tipo de benefício. Para Chiavenato (2003), os benefícios abordam dois objetivos: organizacionais que consiste em se manter competitiva no mercado de trabalho, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, seu clima organizacional, controle da rotatividade e do absenteísmo, além de facilitar a atração e manutenção dos recursos humanos elevando a produtividade em geral. Para os empregados atingem suas necessidades, fornecendo satisfação dos fatores físicos e psicológicos. Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que os benefícios são aspectos indiretos da remuneração total dos empregados, que estão inseridas na remuneração externa ao serviço, o provento de seguro e assistência médica, assim como trabalho aos funcionários e renda de aposentadoria. No conceito de Dutra (2012), os benefícios podem ser classificados em três categorias mediante a sua natureza: Assistênciais: são considerados os benefícios como assistência médica e financeira, suplemento de aposentadoria entre outros, buscam suprir o empregado e sua família de segurança e apoio para momentos inesperados. Recreativos: envolvem nesta categoria alguns benefícios como as promoções, concursos culturais, colônia de férias e clubes em que oferce ao funcionário a oportunidade de entretendimento, diversão e estímulo para rendimento cultural.

49 48 Serviços: possibilita ao colaborador e todos os membros familiares serviços e capacidade para aprimorar sua qualidade de vida como restaurante, estacionamento, comunicação etc. Já para Limongi-França (2007), existe também os benefícios flexíveis que proporcionam ao indivíduo escolher a totalidade ou parte do conjunto que está sendo disponibilizado pela organização em que suprirá a necessidade ou situação de modo personalizado. Na visão da mesma autora a empresa pode também abrir uma conta de despesas flexíveis para cada um de seus funcionários que geralmente está relacionado e um percentual de salário e determinar cada benefício acessível. No ponto de vista da autora citada existem vantagens e desvantagens para o fornecimento deste programa e podem ser visualizadas no Quadro 9. Quadro 9 Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis Vantagens e desvantagens Vantagens Desvantagens Funcionário Instituição Proporciona a personalização dos Acesso a menor número de benefícios, na benefícios qual os preços estão cada vez mais altos. Maior economia em que as dispesas são mais repassadas aos Gestão mais complexa indivíduos. Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 82). A mesma autora descreve que na ótica do empregado e do empregador pode haver vantagens ou desvantagens em relação aos benefícios concedidos, permitindo a personalização dos mesmos para o indivíduo, no entanto pode haver um acesso menor ao auxílio como também possibilitará a empresa uma economia maior na disponibilização deste plano flexível, porém, com uma gestão com alta complexidade. Os benefícios flexíveis são ganhos além da remuneração definidos pela organização em prol do seu colaborador, criando planejamento para alternativas na escolha dos auxílios, em que já é disponibilizada uma cobertura básica para cada um dos indivíduos podendo optar pelo que mais lhe convém. (GRIFFIN, 2007). Contextualiza Araújo (2006), que há outros benefícios oferecidos em muitas organizações que são os sociais, considerados incentivos internos com objetivo de

50 49 satisfazer as necessidades individuais, facilitando um ambiente harmonioso e produtivo para todos de modo geral. Para o mesmo autor, este tipo de benefício está relacionado às condições satisfatórias de trabalho que a instituição dispõe para manter seus colaboradores motivados e de acordo com objetivos organizacionais. Marras (2005) descreve que os benefícios ofertados pela empresa podem ser subdivididos em dois aspectos: os compulsórios e os espontâneos. Os compulsórios são descritos pelo autor citado como os concedidos pela empresa mediante as obrigações legislativas, normas legais acordadas ou convenções coletivas de serviço como: Suplemento de auxílio doença. 13 salário. Salário família. Férias. Salário maternidade, etc. Já os espontâneos ainda na visão do mesmo autor, são aqueles disponibilizados pela instituição por vontade própria. Frequentemente o objetivo é atender as necessidades dos seus colaboradores ou uma maneira de fazer o perfil da remuneração mais sedutora e competitiva em meio ao mercado de trabalho, não somente para atrair novos recursos humanos para dentro da organização como também manter os existentes. Citam-se alguns mais utilizados: Seguro de Vida. Assistência médica (hospitalar e odontológico). Assistência moradia. Complementação de aposentadoria. Creche para os filhos dos funcionários. Ainda considerando o mesmo autor, há outros benefícios que podem ser oferecidos pela instituição, no entanto considerando o alto custo em mantê-los nem todos serão concedidos aos funcionários. Em relação à carreira Dutra (2012), conceitua que é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por um indivíduo ao longo de sua vida.

51 50 Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), afirma que o planejamento de carreiras é um procedimento contínuo de integração por meio do empregador com seu funcionário buscando atingir os objetivos e relevância para ambas as partes. Para tanto é necessário que a empresa tenha responsabilidade em definir um plano de carreira em que permita o avanço e ascensão do empregado, contudo a decisão de carreira é do próprio colaborador. (PONTES, 2006). Segundo Carvalho e Nascimento (2004), o indivíduo pode ter um crescimento profissional por meio de cargos com decorrências de trajetórias de carreiras, como também pode estar vinculado aos seus seguimentos, em que será relevante nesta ocasião o potencial de cada pessoa. Para os mesmo autores as principais metas do plano de carreira são: Fornecer carreiras compatíveis mediante as necessidades de mão de obra estabelecidas no planejamento de recursos humanos. Proporcionar condições favoráveis para que os funcionários se sintam motivados para execução de suas tarefas em face de ascensão que é oferecido pela organização. Garantir que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja mantida com transparência e dinamismo. Assegurar que a direção da instituição consiga usufruir o desenvolvimento de carreira como ferramenta efetivo de administração integrada. De acordo com Lacombe (2006), o plano de carreira pode ser compreendido como uma série de posições executadas por um indivíduo durante seu período de vida profisisonal. A carreira passa uma concepção de direção alicerçada e organizada no tempo e espaço que pode ser acompanhado por uma pessoa no ambiente organizacional com condições satisfatórias e segura para que se obtenha uma boa execução das tarefas. A higiene e a segurança no trabalho relacionado ao processo de manutenção ou compensação buscam condições favoráveis de trabalho que assegure ao trabalhador sua saúde e bem estar.

52 Higiene e segurança no trabalho A saúde e a segurança dos funcionários no ambiente organizacional é composta por uma das principais sustentações para a preservação da força de trabalho, assegurar a saúde e bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), criar e manter um ambiente organizacional seguro e saudável é essencial para as instituições que buscam zelar pela sua imagem e preocupam-se com o aumento dos custos derivados dos acidentes de trabalho e doenças ocupacionais referentes à profissão. Para os mesmos autores são considerados objetivos de uma boa higiene de trabalho: Excluir ou minimizar fatores que proporcionam o aparecimento das doenças profissionais. Diminuir os efeitos prejudiciais provocados pelo serviço. Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências expostas pelos colaboradores. Conceder a realização da produtividade. Na visão de Ribeiro (2005, p. 205), a segurança no trabalho é interpretada como um conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes [...]. Para que se obtenha uma redução nos acidentes de trabalho o mesmo autor descreve algumas medidas preventivas: Sinalizar todo ambiente organizacional. Orientar novos empregados a utilizar capacetes de cor diferente. Obter uma comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA). Realizar frequentemente campanhas de prevenção de acidentes. A empresa deve conter kits de primeiros socorros para eventuais necessidades. Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT). Realizar periodicamente treinamento da brigada de emergência. Revisar extintores.

53 52 Obter chaves de segurança. Executar constantemente treinamentos para prevenir acidentes. Possuir apoio total por parte da direção e das chefias. Ainda na visão do mesmo autor, é necessário que os funcionários estejam conscientizados da importância com relação ao uso dos EPIs (equipamento de proteção individual), luvas, máscaras e roupas apropriadas para o ambiente em que atuam, realizando uma ação específica, a organização estará enfatizando o reconhecimento das atividades que o colaborador executa e contribuindo para sua melhoria na qualidade de vida. Complementa Marras (2005), que a além da segurança no trabalho, a empresa deve instituir políticas que visam demonstrar aos colaboradores seus diretos e deveres. Confome Dutra (2012), a higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do empregado, preservando os riscos de saúde relativo ao ambiente físico e as atividades do cargo que serão exercidas. Na percepção do mesmo autor, a segurança e higiene do trabalho são interligadas e refletem diretamente na continuidade da produção e sobre os princípios dos funcionários. A higiene e a segurança no trabalho relacionado ao processo de manutenção ou compensação devem criar condições favoráveis de serviço para assegurar aos funcionários sua saúde e bem estar. Além disso, para que se obtenha uma harmonia do empregador com seu funcionário é preciso fixar relações trabalhistas adequadas Relações com sindicatos As relações trabalhistas abrangem assuntos associados ao relacionamento da empresa com seus empregados e são representados pelo sindicato. Os sindicatos são estruturados em federações incorporados aos estados e cidades, não podendo ter mais de um sindicato com o princípio similar,

54 53 consequentemente foi criado vários sindicatos segundo as classes trabalhistas (LACOMBE, 2006). Para o mesmo autor, a finalidade dos sindicatos é aprimorar as condições de remuneração do fator de trabalho, ao movimento que o da instituição é melhorar os resultados financeiros. Na visão de Ribeiro (2005), a empresa tem que ter o compromisso de preocupar-se com a harmonia adquirida do capital e o trabalho, em que é recomendável preservar um relacionamento prazeroso com os sindicatos no intuito de se ter uma negociação quando necessário. Contextualiza o mesmo autor que as relações sindicais executam o controle dos empregados em setores específicos, por este motivo é importante que se obtenha um clima agradável de ambas as partes. Complementa Bohlander, Snell e Sherman (2003), a relação com os sindicatos enaltece a confiança, interesses comuns, troca de informações e soluções de problemas para admitir riscos e inovações. Na percepção dos autores citados, organizações visam melhorar as condições de trabalho e a qualidade de vida por meio dos sindicatos. Segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000), os indivíduos se associam ao sindicato quando se tem a compreensão que os benefícios são superiores aos custos, especialmente quando não tem acordo por parte da instituição. Ainda para os mesmos autores, os representantes sindicais descrevem que as práticas de administração de recursos humanos são utilizadas como principais armas mediante uma precaução com a manutenção e desenvolvimento dos empregados junto à organização Processo de desenvolvimento ou capacitação Relata Dutra (2012), que o desenvolvimento dos indivíduos no ambiente organizacional é essencial para manter ou aumentar o seu diferencial competitivo, por meio de influências externas e por pessoas em que se tem algum tipo de relações de trabalho para investir no aperfeiçoamento humano.

55 54 Para Ribeiro (2005), as empresas necessitam desenvolver ambientes com capacidade de transformação, quando as informações e mudanças são divididas e esclarecidas a organização tende a se tornar cada vez mais eficiente. O processo de desenvolvimento ou capacitação é definido por meio de atividades que contribuem para o aperfeiçoamento do indivíduo que atua na instituição. Para manterem-se aptos a encarar desafios da inovação e de concorrência, as organizações necessitam de funcionários qualificados, competentes, rápidos, empreendedores e com disposição a assumir riscos. (GIL, 2006). Dentro deste tópico são abordados atividades como treinamento e desenvolvimento de pessoal, assim como o desenvolvimento e mudanças organizacionais Treinamento e desenvolvimento de pessoal Para uma empresa o treinamento contribui na preparação dos funcionários que desenvolvam habilidades, conhecimentos, padronização de serviços como também comportamentais com a finalidade de elevar o desempenho profissional e motivacional de cada indivíduo, garantindo bons resultados e proporcionando um clima organizacional satisfatório. (FOLTRAN et al, 2012). No conceito de Oliveira e Cruz (2013), o treinamento dentro de uma instituição busca capacitar colaboradores para que realizem suas tarefas de modo eficaz e em relação ao desenvolvimento permite que acompanhe o progresso de cada pessoa no ambiente de trabalho. Segundo Gil (2006), mediante um ambiente organizacional dinâmico as empresas estão voltadas ao desenvolvimento de ações que possibilitem a constante capacitação dos seus funcionários, buscando torná-las mais eficazes nas atividades que exercem. O treinamento e o desenvolvimento de pessoal em conjunto com a função de recrutar e selecionar profissionais competentes para a organização eleva uma preocupação para a área de recursos humanos na capacitação dos empregados,

56 55 para que realizem adequadamente suas tarefas, como também a execução de programas que tenham como foco o desenvolvimento dos mesmos. (RIBEIRO, 2005). No conceito de Milkovich e Boudreau (2000, p. 338), o desenvolvimento é um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. Na visão de Marras (2005), o treinamento é considerado como um método de absorção cultural em curto prazo, que tem como intuito compartilhar ou atualizar os conhecimentos, habilidades e atitudes associadas ao cumprimento de trabalhos. O mesmo autor ainda descreve alguns objetivos específicos que se destacam na área de treinamento como: Formação profissional: sua meta é atingir um níve de capacidade para uma determinada profissão, aumentando o desempenho de cada indivíduo em sua atividade. Especialização: o funcionário tem a oportunidade de treinar em uma determinada área de conhecimento para otimização dos resultados. Reciclagem: tem o intuito de revisar conceitos, conhecimentos ou práticas de serviços, de modo que tudo que já foi aprendido seja atualizado. Limongi-França (2007), salienta que o treinamento coopera para que se tenha uma melhor capacitação das pessoas, visando um eficiente crescimento na produtividade e aperfeiçoamento do âmbito organizacional. A autora citada ressalta que as técnicas e atividades de treinamento devem ser unificadas com vários outros órgãos na área de recursos humanos que estão ligados diretamente com sua prática, como demonstra a Figura 6.

57 56 Figura 6 - Interação do plano de treinamento com as áreas de RH Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007, p. 89). No conceito da mesma autora, um planejamento prévio é essencial para assegurar a eficácia na obtenção de resultados de RH, o qual grande parte das tarefas de treinamento é operacional embora o subsistema tenha uma abordagem estratégica no ambiente organizacional. Ainda contextualizando a autora citada, um dos primeiros métodos de treinamento é distinguir as competências para cada cargo que o plano exige, independente da pessoa que o ocupa ou virá a preencher esta posição posteriormente. As competências por sua vez, devem ser compreendidas como um conjunto que se classificam por meio de três tipos de qualificação. Conhecimentos: pode ser considerado tudo que os indivíduos devem ter ciência em uma empresa. Habilidades: tem relação a tudo que as pessoas devem saber executar em um ambiente organizacional. Comportamentos: está associado ao modo pelo qual os indivíduos se comportam. O treinamento e o desenvolvimento apesar de suas diferenças são técnicas de aumentar o crescimento humano. De acordo com Santos e Souza (2009, apud Borges-Andrade, 2002), as ações de capacitação buscam elevar cada vez mais o desempenho dos indivíduos, enquanto as do desenvolvimento são mais amplos,

58 57 entendendo os aspectos que estão além da sua atuação no serviço e que se associam ao avanço dos treinados. O desenvolvimento para uma organização proporciona uma evolução no ambiente interno e cria oportunidades para treinar os indivíduos de modo que consigam ter novas condições externas preparando rapidamente a empresa para enfrentar possíveis modificações Desenvolvimento e mudança organizacional As mudanças organizacionais podem ser compreendidas como um sistema que transforma procedimentos existentes com a finalidade de melhorar resultados por meio de um planejamento bem executado e conforme o objetivo que a empresa pretende atingir. (CHARNOV; MONTANA, 2003). Complementa Daft (2005) descrevendo que a mudança também é considerada como um processo de transformação do sistema atual no intuito de aprimorar cada vez mais a eficiência da instituição. Já o desenvolvimento pessoal representa um conjunto de funções e procedimentos em que o desígnio é investigar o potencial de aprendizagem e a habilidade do ser humano nas empresas. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006). Na percepção dos autores citados, quando uma organização investe no desenvolvimento dos funcionários significa que está aplicando na qualidade dos seus produtos e serviços com o objetivo de aperfeiçoar o atendimento aos clientes e aumentar as vendas. O mundo atual pode ser visto como um ambiente dinâmico e que está em constante transformação e deste modo às empresas precisam se adaptar a essa exigência para permanecerem firmes e competitivas no mercado. Para tanto é importante que a instituição estabeleça critérios que proporcionem o seu avanço associado a um processo de controle ou monitoramento de atividades.

59 Processo de controle ou monitoramento As atividades que constituem o método de controlar ou monitorar estão baseadas em políticas que servem para conduzir e sustentar os indivíduos e as instituições. Para que o avanço de uma empresa se torne constante, quando se contrata um novo empregado, deve-se acompanhar todo seu desenvolvimento nas atividades exercidas de modo que venha gerar resultados esperados para a instituição. (GIL, 2006). Descreve Daft (2005), que o processo de controle ou monitoramento é baseado nas atividades dos indivíduos, em que se pode identificar se a empresa está rumo ao alcance de suas metas. Complementa Lacombe e Heilborn (2003, p. 173), que o método de controlar ou monitorar consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos. Para que se obtenha um constante avanço dos processos, é necessário que as empresas tenham um controle ou supervisão da avaliação de desempenho e banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de recursos humanos Avaliação de desempenho e banco de dados Um sistema de avaliação de desempenho elaborado é essencial para que a instituição consiga avaliar a performance dos funcionários, assim conseguirá atingir com mais satisfação um elevado nível de profundidade permitindo estabelecer uma visão com a colaboração do avaliado. (GIL, 2006). Para Dutra (2012), o desempenho é caracterizado por um conjunto de entregas e resultados do empregado para sua organização. É uma excelente ferramenta de gestão de pessoas que produz uma avaliação sistemática do

60 59 progresso do indivíduo em função das tarefas que exerce, dos objetivos propostos, dos resultados já obtidos e do potencial desenvolvido. Na visão de Araújo (2006), a avaliação de desempenho é definida por meio de algumas finalidades para que se compreenda a essência da sua aplicação no âmbito organizacional, tais como a identificação do valor das pessoas para a instituição, o aumento de talentos, disponibilização de informações necessárias para auxiliar na realização de tarefas referente a gestão de pessoas, a transparência do gestor com seu avaliado e as avaliações periódicas. Já para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), a avaliação de desempenho pode ser considerada uma das mais significativas ferramentas que se dispõe a administração de uma organização com a finalidade de avaliar os resultados a luz da execuçãoe do seu potencial de trabalho. Para os autores citados, a avaliação pode ser realizada do seguinte modo: Os superiores que avaliam os subordinados. Mediante os subordinados que avaliam os superiores. Realizado pelos próprios funcionários que avaliam uns aos outros. Combinação de formas diferentes de avaliação. No conceito dos autores Fidelis e Banov (2007), a avaliação de desempenho é compreendida pelo processo que mensura o crescimento do funcionário nas metas que foram destinadas ao mesmo alcançar. Complementa Marras (2005), que este processo de avaliação também pode ser vista como um instrumento gerencial que proporciona ao gestor da empresa medir os resultados atingidos por seu empregado e dentro de um período estabelecido. O mesmo autor ainda descreve que a finalidade dessa avaliação é para se mensurar o nível do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), como também aspectos relacionados a necessidade de treinamento, nível de cooperação do empregado para com a instituição, percepção de novos talentos, promover feedbacks, favorecer o auto crescimento do funcionário entre outros, Para Ribeiro (2005), a avaliação de desempenho é dos momentos em que o funcionário pode esperar um diagnóstico de sua conduta nas atividades que executa e do modo profissional de como trabalha. Segundo o mesmo autor, o desempenho de cada indivíduo deve ser analisado e acompanhado regularmente. Após o feedback de sua atuação, o

61 funcionário poderá realizar o alinhamento do seu desempenho e consequentemente, crescer na empresa em que trabalha 60 A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar. (RIBEIRO, 2005, p. 295). O banco de dados por sua vez é um instrumento que facilita ao administrador a segurança dos dados externos e internos à organização que darão suporte na tomada de decisões. (DAFT, 2005). Milkovich e Boudreau (2000), conceituam que as ferramentas do banco de dados podem contribuir no planejamento provendo informações relacionados a oferta de pessoal e abastecimento da demanda no sistema de recrutamento e seleção com um parecer das demissões e especializações. O banco de dados é visto como a entrada da ciência que consente as instituições uma conversa com seus empregados abrangendo a troca de informação e de resposta. (BITENCOURT, 2004). Quando os dados são examinados e processados, tornam-se informações valiosas para o uso do gestor da empresa. (ROBBINS, 2000). Segundo Chiavenato (2008), quando se faz o uso de diversos bancos de dados conectados há uma abertura para se armazenar diferentes graus de complexibilidade como: Cadastro de pessoal. Cadastro de cargos. Cadastro de departamentos. Cadastro de remunerações. Cadastro de benefícios. Cadastro de treinamentos. Cadastro de candidatos. Cadastro médico. Distintos cadastros dependendo das precisões da instituição. Segundo Batista (2006), o banco de dados é um conjunto de conhecimentos correlacionados entre si, que fazem menção a um determinado contexto, organizados com praticidade a fim de facilitar o usuário a obter as informações desejadas.

62 61 O mesmo autor ainda descreve que uma maneira das empresas permanecerem competitivas é obterem uma imensa quantidade de informações de todas as interações de seus subsistemas internos e os externos para elevar sua capacidade de resposta mediante as movimentações do ambiente em que se encontra. Em resumo, o banco de dados tem a finalidade de armazenar informações associando as atividades de RH juntamente com demais métodos. Para o controle do conjunto de elementos que procedem por essa composição, podem ser descritos os sistemas de informações gerenciais que proporcionam as empresas o aprimoramento contínuo em sua prática de gestão Sistemas de informações gerenciais O sistema de informação de recursos humanos é considerado um método sistemático para recolher dados necessários para a empresa a fim armazená-los, mantê-los e validá-los por meio de atividades de pessoal e características do indivíduo. (GRIFFIN, 2007). O autor citado ainda complementa que este tipo de sistema visa apoiar os gestores da instituição por meio de relatórios disponíveis que proporcionam projetar atividades futuras. Segundo Oliveira (2008), o SIG (sistema de informações gerenciais), possibilita ao gestor apoiar-se em uma base sólida de administração para coletar informações e posteriormente realizar as melhores decisões possíveis, objetivando em maximizar os benefícios da organização. O sistema de informação gerencial na visão de Batista (2006) tem como objetivo principal assessorar no planejamento, implantação e controle dos processos, especificamente na área de recursos humanos. Hoffmann et al (2012) afirma que este tipo de sistema proporciona um grande valor para as instituições que almejam se manter competitivas na era da globalização e da informação e tem a responsabilidade de ajudar os gestores nas decisões mais assertivas e eficientes.

63 62 No âmbito organizacional é importante compreender as práticas de gestão juntamente com a tecnologia, porque foi constituída para contribuir na tomada de decisão. Nos processos de controle e monitoramento ainda podemos citar a auditoria de RH, que tem seu papel fundamental na organização sendo caracterizada como uma avaliação dos métodos de recursos humanos no ambiente de trabalho Auditoria de recursos humanos As organizações estão cada vez mais em busca do aperfeiçoamento nos seus processos e na sua eficiência produtiva, de modo a controlar com mais profundidade seus procedimentos e sistemas internos. Em razão deste aspecto a auditoria de recursos humanos se torna uma ferramenta essencial para esta prática de gestão. A auditoria é vista no âmbito organizacional como uma atividade de revisão, avaliação e emissão de conceitos em todos os momentos e em qualquer parte da instituição. (GIL, 2006). Conceitua Ribeiro (2005), que a auditoria de RH objetiva uma análise dos controles e métodos da área de administração de pessoal, de modo que permita averiguar se a aplicação dos processos de recursos humanos está sendo realizada. Complementa Milkovich e Boudreau (2000), a auditoria de recursos humanos investiga se as normas e práticas estão sendo realizadas adequadamente, proporcionando um resultado de como as entrevistas para contratação estão sendo executadas e do mesmo modo para os casos de desligamento. A empresa de modo geral pode ser analisada tanto no seu desenvolvimento de recursos humanos quanto a fatores associados a estabilidade financeira, a eficiência da produção e das vendas e outros critérios da eficácia organizacional. (ORLICKAS, 2001). Na percepção de Soares et al (2009), a auditoria de RH é uma análise mais intensa do sistema de funcionamento que abrange a área de recursos humanos, mediante os aspectos: qualidade e serviço, rotinas burocratizadas de gestão de

64 63 pessoal, com a finalidade de precaver ou impedir demandas judiciais e violações administrativas. Os autores citados complementam que esta função pode ser aplicada em diversas áreas da instituição, permitindo ao gestor um resultado mais preciso dos seus processos por meio de aspectos como: Acompanhar os modelos já constituídos para ser empregado como comparação. Confrontar resultados e possíveis irregularidades. Pesquisar a melhor e a mais adequada política de gestão de pessoas. Verificar o implemento das políticas de recrutamento, de cargos e carreira. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Monitoramento e avaliação de desempenho profissional. Analisar a gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes (segurança no trabalho). Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física, tecnológica, cultural e psicossocial. A prática da auditoria de recursos humanos é uma função com grande relevância, que a pesquisa como os processos estão acontecendo e permitem identificar procedimentos que podem ser melhorados na empresa, como também proporcionam avalilar as políticas de RH e comparar se está adequada com os objetivos da mesma. 2.4 Cultura e clima organizacional Cada organização possui uma cultura própria que diferencia seus costumes, crenças e valores, orientando e controlando o comportamento daqueles que a formam. (MARRAS, 2005). De acordo com Lacombe (2006), a cultura organizacional quando é bem preparada e definida permite a solidez, a coerência nas ações, na tomada de decisão como também melhores condições para atingir os objetivos aprovados.

65 64 Para o mesmo autor, a cultura é definida como um conjunto de valores existentes em uma organização, suas relações e hierarquia, determinando os padrões de comportamento e de atitudes que conduzem as ações e decisões relevantes nos processos internos da empresa. Na visão de Bitencourt (2004), a cultura de uma organização por mais simples que seja é notório em muitas variáveis como seus valores, crenças, costumes, tradições e políticas entre outros. Já em relação ao clima organizacional é decorrente da interação dos componentes da cultura, seus preceitos, caráter e tecnologia. O clima organizacional é visto como a qualidade do ambiente que é percebido como também apreciado por todos da empresa, influenciando no comportamento de modo geral. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006). No conceito de Chiavenato (2004), o clima organizacional está relacionado ao ambiente interno, existente nas pessoas de uma empresa e faz ligação com um nível de motivação de seus integrantes. O mesmo autor complementa que o clima organizacional reflete a satisfação dos indivíduos junto ao ambiente organizacional em que estão inseridas, tornando um lugar propício para que os funcionários executem suas atividades de maneira eficaz, desempenhando suas competências e alcançando seus objetivos profissionais, reconhecimento e recompensas adequadas. Na percepção de Lima e Albano (2002), a cultura organizacional consiste em um grupo de valores, crenças e tecnologias que sustenta unidos diversos membros de todos os tipos hierárquicos. Já o clima organizacional possui uma influência direta e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade das funções e na satisfação dos funcionários envolvidos com as metas organizacionais. Para os autores Almeida, Oliveira e Santos (2011), a cultura organizacional distingue uma empresa da outra, porque cada uma possui suas próprias crenças e valores, porém em meio às transformações é importante analisá-la, já que algumas instituições com flexibilidade tem um maior êxito na eficiência e eficácia de suas metas e no desenvolvimento de seus colaboradores. Este ambiente que influência e determina o clima é também influenciado fortemente pela cultura organizacional, isto porque no decorrer que os indivíduos ganham mais conhecimento e experiências profissionais possibilitam serem mais

66 competitivos e deste modo os líderes precisam incentivá-los para que os mesmos consigam ter uma autonomia sobre seus processos e se auto liderar Liderança A liderança é a atividade de influenciar as pessoas para que trabalhem voluntariamente em prol dos objetivos e metas organizacionais, sem exigências, mais que todos executem o que é solicitado apenas pelo carisma e atitude do seu líder. (LACOMBE, 2006). Complementa Vergara (2000), que além da liderança ser capaz de persuadir e conduzir as pessoas ou equipes, os estimulando e levando-os a confiar e partilhar espontaneamente das premissas do líder, também provém de incentivos que podem motivar os indivíduos para atingir a missão, a visão e objetivos institucionais. Na visão de Gil (2006), a liderança é conceituada como a forma de direção baseada no prestígio pessoal e no consentimento dos subordinados. Para o mesmo autor, o líder é aquele que interage com todos os integrantes de uma equipe, que delega responsabilidades, que busca reconhecer e recompensar seus liderados. Para Maximiano (2008), uma pessoa possui liderança quando consegue guiar as ações ou persuadir o comportamento de outros indivíduos. De acordo com o mesmo autor, as pessoas necessitam ser lideradas, assim como um líder pode persuadir seus funcionários com a comunicação e tem como intuito a busca pelos resultados em prol do crescimento da empresa. Na ótica de Fiorelli (2000), o líder pode modificar um grupo desconjuntado em equipe coerente e conserva atado o laço emocional como também possui capacidade de fortificar ou enfraquecer os vínculos que dão solidez aos mesmos. Na concepção de Limongi-França (2007), a liderança é considerada um método que influencia os indivíduos e é facilmente identificado esse perfil de liderar no grupo familiar, no esporte, na escola como também na vida profissional. Para o bom desenvolvimento e sucesso organizacional é importante manter as pessoas motivadas para executar suas atividades, assim como o bem estar que é

67 essencial para os profissionais e para as empresas conquistarem excelentes resultados Motivação A Motivação envolve as ações que estimulam os indivíduos a desempenharem suas funções com ânimo e satisfação. (CHARNOV; MONTANA, 2003). Na visão de Gil (2006), funcionários motivados para executar seu trabalho individualmente ou em equipe, tendem a render melhores resultados organizacionais. São três os aspectos que compõem a situação organizacional para o entendimento da motivação para o serviço: o indivíduo, o trabalho e a empresa. (NARS; FERREIRA; FISCHER, 2010). Sendo assim, entendem-se as teorias motivacionais como uma busca contínua para encontrar fontes de prazer que o trabalhador percebe ou pode perceber presentes no seu ambiente de trabalho. Essas fontes parecem encontrar no próprio trabalhador, no ambiente em que trabalha e na relação entre os dois. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003). Complementam os autores que a motivação no trabalho encontra problemas quando se depara com as situações de confronto de interesses entre organização e empregado. Cada um, ao mesmo tempo em que se completa pelo envolvimento inevitável, apresenta exigências e demandas diferentes. Maciel e Sá (2007) destacam a importância do reconhecimento que o indivíduo tem de buscar a motivação para a prática do seu trabalho. Isso serve como norteador para que o indivíduo perceba que está realizando suas atividades de maneira satisfatória. Outro fator de destaque diz respeito à afinidade com a área na qual se trabalha, quando se tem interesse por aquilo que faz. Na percepção de Mercho, Santos e Michel (2007), a motivação nos estimula em muitas decisões que precisamos tomar, quando um administrador demostra

68 67 ideias, pensa em termos de benefícios que são as necessidades dos seus colaboradores. Os mesmos autores descrevem que um líder eficiente deve saber transformar constantemente o modo como se expressa, a linguagem que utiliza com os indivíduos para conseguir atingir todos ou seus ouvintes, focando nos benefícios e satisfazendo a necessidade de participação, prestígio, de segurança, economia assim como no emocional dos seus funcionários. As atividades pertinentes à área de recursos humanos envolvem todos os sistemas de gestão de pessoas e tem sido importante para o desempenho dos processos organizações. Nesta abordagem de estudo, foi importante apresentar todos os temas: a administração de recursos humanos, gestão de pessoas os processos e sub processos, cultura e clima organizacional assim como a liderança e motivação, em que todos fazem parte de uma construção para elaboração do manual de procedimentos. Este manual foi construído para seja utilizado sempre que houver necessidade de uma orientação evitando que os processos se percam no decorrer do tempo.

69 68 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Este capítulo apresenta a caracterização da empresa Lamerj Auto Center enfatizando o histórico, ramo de atividade, estrutura organizacional, missão, visão e valores, produtos baseado nas informações fornecidas pela organização. 3.1 Breve Histórico De origem familiar a empresa Lamerj foi criada mediante o avanço das novas tecnologias, da globalização, do cotidiano agitado e aumento da concorrência que tornaram o tempo cada vez mais escasso para seu fundador. Pensando neste novo modelo de sociedade, o proprietário senhor Laureci Jorge da Silva percebeu uma forte tendência de mercado e uma oportunidade para suprir as necessidades da região. E assim surgiu a ideia de Auto Center, uma autopeça incorporada a uma oficina, que além de oferecer uma grande variedade de produtos e serviços automotivos, se preocupa principalmente com a agilidade e qualidade nos serviços prestados a seus clientes. A empresa Lamerj foi fundada em 16 de novembro de 1999, localizada em um dos maiores pólos de negócios automotivos da região, na Avenida Irineu Bornhausen 1070, no Bairro São João, cidade de Itajaí - Santa Catarina. Na época quando a empresa foi constituída, possuía uma estrutura muito menor, contando com uma equipe de quatro funcionários, um pequeno estoque de autopeças e começando a se equipar com ferramentas e máquinas especializadas. O nome da empresa foi inspirado na inicial do fundador juntamente com o nome de cada um dos seus filhos: Laureci / Amanda / Mateus / Eduardo / Rafael / Junior e atualmente é administrado pelo diretor e filho do proprietário senhor Eduardo Luis Agostini da Silva formado no curso de administração e pós-graduado em gestão de pessoas. Atualmente a organização possui em seu quadro funcional o total de 23 empregados, com uma área operacional composta por mais de metros

70 quadrados, uma das maiores empresas neste ramo e líder de mercado em várias áreas de atuação Ramo de atividade Atua em serviços de reparação automotiva em geral como motor, câmbio manual, suspensão, direção, freios, ignição, injeção eletrônica, autoelétrica, borracharia, geometria e balanceamento; serviços de montagem como auto vidros, guarnições, canaletas, fechaduras, máquinas de vidros e instalação de acessórios em sua totalidade. 3.3 Estrutura organizacional A estrutura de uma instituição pode ser caracterizada como o modo que cada cargo é dividido seguido pelo organograma organizacional. Segundo Robbins (2002), uma estrutura organizacional determina de que forma as atividades são formalmente distribuídas, agrupadas e organizadas. A empresa Lamerj tem seu organograma definido, detalhando cada cargo já estabelecido como pode ser visualizado na Figura 7. Afirma Lacombe e Heilborn (2003), que o organograma consiste em uma demonstração gráfica da estrutura organizacional da empresa, especialmente os seus órgãos, níveis hierárquicos e primordialmente as relações formais entre si. A função do organograma é retratar a estrutura organizacional de uma instituição, sua finalidade é representar os órgãos componentes da empresa, os cargos desempenhados e as relações ou vinculações de interdependência entre os mesmos, os níveis administrativos que constituem a organização e a via hierárquica. (CURY, 2005).

71 70 Figura 7: Organograma Mecânico Gerente de Serviços Eletricista Automotivo Geometrista Auxiliar de Estoque Diretoria Balconista de Peças Cobrança Caixa Assistente Administrativo Atendente Financeiro Entregador de Peças Serviços Gerais Auxiliar Técnico de Ar Condicionado Fonte: Elaborado pela acadêmica. O organograma representa uma forma organizada e estrutrurada, é considerada uma representação gráfica da organização mediante a divisão dos cargos. O tipo de estrutura da Lamerj pode ser classificado como linear, mediante os aspectos atribuídos por Lerner (1991, p. 17), que ressalta ser aquela em que os chefes e subordinados estão ligados na hierarquia por linhas claras de subordinação, sem deixar dúvidas quanto a quem tem o poder decisório, quem deve acatar decisões, com predominância de unidade de comando.

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