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1 Gestão de Pessoas

2 Seja bem-vindo Vamos iniciar juntos uma travessia. Podemos estar seguros de que o nosso convívio durante esta travessia será muito gratificante. Passaremos momentos agradáveis e sobretudo proveitosos. Vamos curti-los. Seja bem-vindo!

3 Objetivo da disciplina Nosso propósito é apresentar e discutir o conceito de gestão de pessoas, seus processos básicos e a evolução desse conceito diante das transformações econômicas tecnológicas, sociais e organizacionais, através de um conteúdo teórico. Favorecer a reflexão sobre os novos desafios da Gestão de Pessoas: contexto, conceito, objetivo, processo e estrutura.

4 Dado o atual cenário da administração pública, que se influencia de todos os movimentos organizacionais, apresentaremos nestas duas primeiras unidades um panorama histórico e conceitual do que vem a ser atualmente a administração de pessoas no contexto das organizações.

5 TRÊS SIGNIFICADOS DIFERENTES DO TERMO RH Termo RH ou Gestão de Pessoas Função ou Departamento Práticas de RH Profissão Gerir Pessoas significa promover as políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas ou recursos humanos dentro das organizações, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

6 Objetivos Globais da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organização Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados Aumentar a auto-atualização atualização e a satisfação dos empregados no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar a mudança Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

7 CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS PESSOAS X ORGANIZAÇÕES Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados isoladamente. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que passam a trabalhar em conjunto. Cada uma das partes depende da outra, numa relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.

8 Empregabilidade e Empresabilidade Empregabilidade É a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos. Empresabilidade É a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

9 Aspectos Fundamentais Seres Humanos Ativadoras inteligentes Gestão de Pessoas Parceiras da Organização

10 AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam Retornos de: Acionistas e Investidores Capital de Risco, Investimentos Lucros e dividendos, valor agregado Empregados Fornecedores Clientes e consumidores Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Compras e aquisição dos bens e serviços Salários, benefícios, retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, satisfação, valor agregado

11 AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com os resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

12 A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS DE Visão Cartesiana (separar, dividir, segmentar); Foco nas Tarefas; Foco nas Atividades Meio; e Trabalho Individualizado. PARA Visão Sistêmica (juntar); Foco nos Processos; Foco nos Fins e Resultados; e Trabalho em Equipe.

13 Era da Industrialização Clássica (De 1900 a 1950) Início da industrialização e formação do proletariado. Transformação das oficinas em fábricas. Estabilidade, rotina, manutenção e permanência. Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional. Modelo mecanicista, burocrático. Estruturas altas e largas amplitudes de controle. Necessidade de ordem e rotina. AS MUDANÇAS AS E TRANSFORMAÇÕES NA ÁREA DE RH Era da Industrialização Neoclássica (De 1950 a 1990) Expansão da industrialização e do mercado de candidatos. Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial. Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança. Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais. Modelo menos mecanicista, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita. Necessidade de adaptação. Era da Informação (Após 1990) Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial. Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações. Extremo dinamismo, turbulência e mudança. Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas. Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis. Necessidade de mudança. Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas Equipes de Gestão de Pessoas Pessoas como Mão-de-obra Pessoas como Recursos Humanos Pessoas como Parceiros

14 ERA DA INFORMAÇÃO As organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO Pessoas Cliente Globalização ORGANIZAÇÃO Produtos / Serviços Tecnologia Resultados Conhecimento

15 Globalização Tecnologia Informação Tendências Atuais do Mundo Moderno Conhecimento Foco nos Serviços Ênfase no Cliente Capital Humano Qualidade Produtividade Competitividade

16 Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas 1. Operacional e burocrático 2. Policiamento e controle 3. Curto Prazo e Imediatismo 4. Administrativo 5. Foco na função 6. Foco Interno e Introvertido 7. Solucionador de Problemas 8. Foco na atividade 1. Estratégico 2. Parceiros e Colaboradores 3. Longo Prazo 4. Consultivo 5. Foco no negócio 6. Foco Externo e no Cliente 7. Proativo e Preventivo 8. Foco nos resultados

17 Processos Básicos de RH Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas Recrutamento Seleção Desenho de Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração Benefícios e Serviços Disciplina Banco de Dados Treinamento Higiene, Segurança Sistema de Mudanças e Qualidade de Vida Informações Comunicações Relações com Gerenciais Sindicatos

18 MODELO DE DIAGNÓSTICO DE RH INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condições Econômicas, Sociais e Culturais Competitividade INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS INTERNAS Missão Organizacional Visão, Objetivos e Estratégia Cultura Organizacional Natureza das Tarefas Estilo de Liderança PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS Recrutamento Seleção Desenho de cargos Avaliação de Desempenho Remuneração Benefícios e Serviços Treinamento Mudanças Comunicações Disciplina Higiene, Segurança e Qualidade de Vida Relações com Sindicatos Banco de Dados Sistemas de Informações Gerenciais Auditoria RESULTADOS FINAIS DESEJÁVEIS Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e Serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de Vida no Trabalho

19 Abordagem tradicional Processo Agregar Abordagem moderna Enfoque operacional Ação Microorientada Abordagem molecular Modelo vegetativo Estabilidade Conservantismo Ênfase na eficiência Centralização no DRH PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS Enfoque estratégico Ação Macroorientada Abordagem molar Modelo incremental Instabilidade e mudança Criatividade e inovação Ênfase na eficácia Descentralização Recrutamento e Seleção como partes do Processo de Agregar Pessoas Mercado de Candidatos RECRUTAMENTO SELEÇÃO Organização

20 Processo Agregar Recrutamento Recrutamento Interno O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através dos próprios funcionários atuais. Os funcionários internos são os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organização oferece oportunidade de carreira ao funcionário. Externo O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de candidatos externos. Os candidatos externos são os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

21 Processo Agregar Diferenças entre o Recrutamento Interno e o Externo Recrutamento Interno Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização. Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização. Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e forma avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las.

22 Processo Agregar Seleção de Pessoas Entrada Processamento Saída Candidatos encaminhados pelo recrutamento Aplicação das Técnicas de Seleção Entrevistas Testes de: conhecimentos psicométricos personalidade Técnicas de simulação Candidatos selecionados e encaminhados ao Gerente

23 ABORDAGEM TRADICIONAL Modelo mecanístico Ênfase na eficiência Fatores higiênicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo Processo Aplicar Processos de Aplicar Pessoas ABORDAGEM MODERNA Modelo orgânico Ênfase na eficácia Fatores motivacionais Instabilidade e mudança Criatividade e inovação Provisória e mutável

24 Processo Aplicar Orientação de Pessoas Adaptação mútua entre pessoas e organizações Socialização Organizacional A organização adapta as pessoas às suas conveniências Personalização As pessoas adaptam a organização às suas conveniências Programa de Socialização Assuntos organizacionais Benefícios oferecidos Relacionamento Deveres do novo participante

25 Processo Aplicar Modelagem de Cargos - Tendências quanto ao trabalho Os Velhos Meios Altas, com muitos níveis administrativos. Centralizada na cúpula da administração. Ampla e diversificada. Aspectos Estruturas Autoridade Papel do staff Os Novos Meios Achatadas, com poucos níveis administrativos. Descentralizada em todos os níveis: empowerment. Pequeno e concentrado. Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam. Importantes como unidade administrativa formal. Salário conforme a classificação do cargo e o desempenho individual. Limitado apenas ao cargo. Ocupante é descartável. Desenho dos cargos Grupos de trabalho Compensação Treinamento Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e melhoram continuamente. Como sistemas sociotécnicos integrados e equipes amplamente utilizadas. Salário flexível por metas e pelo desempenho individual e grupal. Amplo e conceitual. Ocupante é valioso e é encorajado a aprender novas habilidades e muitas tarefas

26 Processo Aplicar Modelagem de Cargos Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à organização Atitude frente ao cargo Atividades variadas e inovadoras Identificação com as tarefas Compreensão do significado Autonomia e independência Retroação dos resultados Percepção da responsabilidade Satisfação com o cargo Trabalho em equipe Boa remuneração Benefícios adequados Qualidade de vida no trabalho Participação nos resultados Atitude frente à organização Clima organizacional positivo Cultura democrática e participativa Reconhecimento e status Ambiente psicológico agradável Receptividade a sugestões e idéias Liberdade e autonomia Comunicação interna Oportunidades de crescimento Liderança inovadora Orgulho da empresa Qualidade de vida Participação nos resultados

27 Processo Aplicar Avaliação do Desempenho como elemento integrador das práticas de RH Avaliação do Desempenho Humano Processo de agregar pessoas Processo de aplicar pessoas Processo de recompensar pessoas Processo de desenvolver pessoas Processo de manter pessoas Processo de monitorar pessoas Localizar as pessoas com características e atitudes adequadas aos negócios da organização Indicar se as pessoas estão bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas Indicar se as pessoas estão sendo adequadamente recompensadas e remuneradas Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas Indicar o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas Proporcionar retroação às pessoas sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento

28 Processo Recompensar

29 Processo Recompensar

30 Processo Recompensar

31 Processo Desenvolver - Alguns conceitos Desenvolver pessoas Dar-lhes formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem Treinamento Aprendizagem Educação Corporativa Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Põe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. Incentiva a aprendizagem e uma visão do negócio que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho.

32 Criatividade Geração de idéias novas e criativas Processo Desenvolver Impacto da criatividade e da inovação nas organizações Inovação Aplicação das novas idéias para criar Uma nova empresa Um novo produto Sugestões para incentivar a Criatividade Organizacional Desenvolva a aceitação da mudança Encoraje novas idéias Permita maior interação Tolere os erros Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-lo. Um novo serviço Um novo processo Um novo método de trabalho

33 Processo Desenvolver Desenvolvimento Organizacional (DO) Diagnóstico Obter e analisar dados sobre a situação e definir objetivos de mudança Intervenção Buscar ação colaborativa para implementar a mudança desejada Reforço Acompanhamento para apoiar e reforçar a mudança Características do DO Focaliza a organização como um todo; Utiliza processos grupais; Orientação sistêmica e abrangente; Orientação contigencial; Utiliza agentes de mudança da organização; Proporciona retroação imediata dos dados; Enfatiza a solução de problemas; Estimula a aprendizagem experiencial; Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho; Focaliza as relações interativas e sociais. Conseqüências Mudanças 1. Ambiente dos funcionários; 2. Ambientes dos clientes/consumidores; 3. Ambiente da organização.

34 Modelo de ordem e obediência cega Ênfase na disciplina rígida Ênfase na rigidez das regras e regulamentos Padronização Baseado na média e generalidades das pessoas PROCESSOS DE MANTER PESSOAS ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA Modelo de autodeterminação e autorealização Ênfase na flexibilidade e na motivação das pessoas Ênfase na liberdade e autonomia das pessoas Diferenciação e diversidade Baseado nas diferenças individuais das pessoas ESTILOS GERENCIAIS RELAÇÕES COM EMPREGADOS HIGIENE, MEDICINA E SEGURANÇA DO TRABALHO Ambiente Físico,Psicológico e Social de Trabalho AGRADÁVEL E SEGURO EMPREGADO SATIFEITO E MOTIVADO QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS Eficácia e Eficiência

35 RELAÇÕES COM EMPREGADOS Disciplina Direito de Apelo MEIOS Ombudsman (OUVIDOR ) OBJETIVOS Criar uma atmosfera de confiança, respeito e consideração Buscar maior eficácia organizacional através: da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e do cumprimento de suas políticas organizacionais HIGIENE DO TRABALHO Principais itens do programa de higiene do trabalho OBJETIVOS Criar condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas Ambiente físico de trabalho, envolvendo: Iluminação; Ventilação; Temperatura; Ruídos Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo: Relacionamentos humanos agradáveis; Tipo de atividade agradável e motivadora; Estilo de gerência democrático e participativo; Eliminação de possíveis fontes de estresse. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo: Máquinas e equipamentos adequados às características humanas; Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas; Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano Saúde ocupacional

36 Saúde Ocupacional Está relacionada com a assistência médica preventiva. O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente, execução de programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior produtividade da organização. Envolve os aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho. QUALIDADE DE VIDA Assimila duas posições antagônicas: a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. A satisfação com o trabalho executado As possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançados O salário percebido Os benefícios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da organização O ambiente psicológico e físico de trabalho A liberdade e responsabilidade de decidir As possibilidades de participar

37 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS Abordagem Tradicional Abordagem Moderna TEORIA X Controle externo rígido Fiscalização e vigilância Disciplina severa Restrições e limitações Centralização TEORIA Y Autocontrole e flexibilidade Liberdade e autonomia Disciplina por consenso Autoridade e responsabilidade Descentralização

38 BANCO DE DADOS CADASTRO DE PESSOAL ENTRADA CADASTRO DE CARGOS SAÍDA DE CADASTRO DE ÓRGÃOS DE DADOS CADASTRO DE REMUNERAÇÃO INFORMAÇÕES CADASTRO DE BENEFÍCIOS CADASTRO MÉDICO

39 IDENTIFICAÇÃO PESSOAL Nome Endereço Data e local de nascimento Nacionalidade Filiação Estado Civil Esposa e filhos- nome, data e local de nascimento BANCO DE DADOS - Insumos básicos DADOS DE ADMISSÃO Data de admissão Cargo inicial Salário inicial N de dependentes N de registro funcional e profissional N Conta bancária Local /Equipe de trabalho DADOS PESSOAIS Empresas onde trabalhou Datas de admissão e demissão Endereços Cargos ocupados Salários percebidos Escolas onde estudou Cursos realizados, datas de início e conclusão DADOS DE PROGRESSO FUNCIONAL Cargos ocupados Movimentação na carreira Avaliação de desempenho Cursos internos e externos efetuados Resultados testes de avaliação Conhecimentos, Habilidades e Capacidades

40 Acesso do Gerente Sistema de Informação Gerencial - Quanto ganha o funcionário? - Quando foi admitido na empresa? - Quando deverá entrar em férias? - Qual é o cargo do funcionário? - Qual é a sua experiência? - Quais são suas habilidades e conhecimentos? - Quais os programas de treinamento? - Quais suas avaliações de desempenho? - Quais os cargos já ocupados na empresa? - Quais as metas e objetivos a alcançar? - Quais os progressos já feitos? - Quanto falta para completar as metas? - Quais as características pessoais? - Pode receber novas responsabilidades? - Deve receber supervisão mas estreita? - Quais as tarefas já executadas pelo funcionário? - Que tarefas poderia receber no futuro? - Qual o potencial de desenvolvimento? Saída de Informações

41 DECRETO /01 CARROSSEL ORGANIZACIONAL CRIA REGULAMENTOS QUE EXPRESSAM A REFORMULAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO SERVIDORES APONTADOS COMO O ÚNICO ELO CAPAZ DE TRANSFORMAR AS IDÉIAS EM REALIDADE

42 A adoção do modelo de competências na gestão está relacionada ao uso, ao controle, formação e avaliação do desempenho dos funcionários que a compõe. Lidar com a imprevisibilidade impulsiona as organizações na busca da formação de profissionais flexíveis hoje é exigido do funcionário polivalência e a constante atualização de suas competências.

43 Competências Articulação mental CONHECIMENTO saber HABILIDADE saber-fazer VALORES E ATITUDES saber-ser ser

44 A concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho Neste sentido, sem querermos apontar todos os motivos que justificam a existência desta forma de exercer o trabalho, diríamos que a idéia de equipe advém:

45 . da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos. da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; e

46 O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador.

47 Têm-se destacado vantagens do trabalho em equipe sobre o trabalho individual. Apesar deste reconhecimento, constatamos, na prática, muitas dificuldades em realizar o trabalho em equipe. O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeição, aceitação e sentimento de importância.

48 conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas com as outras pela missão comum, objetivos comuns (obtidos pela negociação entre os atores sociais envolvidos) e um plano de trabalho bem definido.

49 A necessidade de desenvolvimento do trabalho em equipe passa por diversos fatores de importância para a evolução profissional, como a definição de prioridades, o ajuste de metas, otimismo e o estar aberto a mudanças. Todas estas qualidades, quando são acrescidas ao ser individual (si próprio), pode significar o sucesso nas relações pessoais, o que forma um círculo virtuoso.

50 Quando se fala em trabalhar em equipe, fala-se em maior volume de atividades, mais e maior responsabilidade, comprometimento, flexibilidade, colaboração e esforço pessoal, detalhes que acabam sendo descobertos a cada novo dia de trabalho.

51 Trabalhar em equipe significa compartilhar esforços e habilidades individuais em uma direção comum.

52 PCRJ - SMA - FJG -

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