DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO DE PESSOAS: INTEGRAÇÃO À ESTRATÉGIA PARA GARANTIR O CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA ORGANIZAÇÃO

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1 DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO DE PESSOAS: INTEGRAÇÃO À ESTRATÉGIA PARA GARANTIR O CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA ORGANIZAÇÃO Shirlei Andréa Guedes Dantas Araújo Santos (Faculdade do Sul-Unime) Ari Melo Mariano (Faculdade do Sul-Unime) Resumo: As organizações estão buscando e desenvolvendo novas opções estruturais para competirem com maior eficácia. Os desafios da globalização e a alta velocidade das mudanças conduzem as organizações a uma emergente adaptação de novos modelos de gestão de pessoas quanto ao ajustamento e adaptabilidade de modo que garantam o crescimento sustentável. O desafio consiste em compreender que a administração de recursos humanos adota uma nova visão, a gestão de pessoas como uma mudança não apenas no rótulo, mas sob uma nova abordagem. Daí, conhecer a natureza da teoria ajudará a permitir o acontecimento de tais mudanças. O artigo através da revisão bibliográfica buscará trazer a relevância em adotar o modelo Gestão de Pessoas plenamente em sua prática. Palavras chave: mudanças, administração de recursos humanos, gestão de pessoas. ADMINISTRATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF THE PEOPLE: THE NEED FOR COMPOSING A STRATEGY TO ENSURE SUSTAINABLE GROWTH OF ORGANIZATION Abstract The organizations are seeking and developing new structural options to compete more effectively. The challenges of globalization and the high speed of change leading organizations adapt to an emerging new models of managing people on the adjustment and adaptability in order to ensure sustainable growth. The challenge is to understand that human resources management adopts a new vision, people management as a change not only on the label, but under a new approach. Hence, knowing the nature of the theory will help enable the event of such changes. The article by literature review will seek to bring the relevance of adopting the Model Personnel Management fully in their practice. Key-words: changes, human resources management, people management

2 1 Introdução As mudanças sofridas nas últimas décadas possuem uma intensidade e rapidez sem precedentes na história da humanidade (STEFFEN et al. 2004). É difícil estabelecer um cenário mundial quando ao mesmo tempo mudam as pessoas, os mercados, o ambiente, as empresas, os produtos, a cultura. Em paralelo a esta realidade a tecnologia avança constantemente, diminuindo os ciclos de vida dos produtos, a maneira das organizações relacionar-se com o mercado e com os participantes deste mercado e no uso das novas tecnologias para permanecerem competitivas. A atualidade demonstra que o aperfeiçoamento tecnológico responde em grande parte pela razão que uma organização garantirá a sua sustentabilidade no mercado atual. De fato, a tecnologia consolida-se cada vez mais em um fator de relevante importância para o sucesso de um modelo de gestão eficaz, porém vale salientar que as organizações são seres vivos, formadas por pessoas que passam boa parte das suas vidas trabalhando dentro delas, e, portanto, há a necessidade de rever as práticas antigas incapazes de sustentar-se no novo contexto de mudanças caracterizado pelas transformações culturais provocadas pelo processo de globalização. A necessidade de adotar ferramentas para garantir a vantagem competitiva, o tempo como fator determinante do sucesso, a globalização dos mercados e as possibilidades trazidas pelas novas tecnologias tendem a diminuir a distância entre vida pessoal e laboral dos colaboradores ocasionando ser uma tarefa complexa separar o trabalho da pessoa. Dentro desse contexto, as organizações estão desenvolvendo modelos capazes de garantir a sustentabilidade da organização, através do bom relacionamento entre empresa e colaborador e capaz de atender as demandas atuais do mercado. Ou seja, as empresas contam com dois fatores para garantir a vantagem competitiva: Tecnologia e pessoas. Assim, este estudo pretende abordar a importância da transição do estado de administração de recursos humanos para a gestão de pessoas, trazendo a reflexão sobre como as organizações estão administrando as mudanças que impactam as relações de

3 trabalho e gestão do trabalho, através da convergência dos processos epistemológicos da gestão de pessoas à prática. 2. Revisão de Literatura 2.1 Contextualizando a Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Logo após a Revolução Industrial até a metade do século XX, vivendo sob fortes períodos de crises e de prosperidade, as empresas adotaram uma estrutura organizacional burocrática, centralizadora com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo e no estabelecimento de regras e regulamentos disciplinares a fim de padronizar o comportamento das pessoas. A padronização e a simplificação conjuntamente com a especialização de mão-de-obra e as escalas de produção maiores a custos menores eram medidas para alcançar a eficiência. As pessoas eram consideradas recursos de produção assim como as máquinas, equipamentos e capital eram considerados recursos organizacionais, consolidando-se nos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. A transição da Industrialização Clássica para a Neoclássica ocorreu quando o mundo passava por mudanças mais rápidas e intensas. A competição das empresas tornou-se mais acirrada, pelas transações comercias que transitaram da amplitude local para a regional e em seguida para a internacional. O modelo burocrático deu lugar a Teoria Estruturalista, e a Teoria das Relações Humanas abriu espaço para a Teoria Comportamental. As empresas buscavam modelos que se ajustassem as mudanças no ambiente externo. Introduz-se a abordagem matricial, a conjunção da departamentalização funcional com o esquema lateral de estrutura de produtos/serviços. No início da década de 90, as mudanças tornaram-se ainda mais rápidas, imprevistas e cercadas de muitas turbulências. A palavra da vez é a integralização e o mundo transforma-se numa aldeia global. A informação ficou mais disponível em tempo real, e o desafio de transformá-la em oportunidade em menor tempo possível passou a ser perseguido pelas organizações. É a era do conhecimento trazendo o desafio para a gestão organizacional. Gerenciar conhecimento, capital humano e intelectual passou a ser o desafio e o caminho para a sustentabilidade organizacional.

4 2.2 Gestão de pessoas num ambiente de mudança organizacional A administração de recursos humanos (RH) responsável pelas tarefas meramente operacionais e burocráticas tem como funções básicas cuidar do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais. A era do conhecimento exigiu uma nova estratégia na relação com as pessoas dentro e fora da organização. As práticas de RH que estavam centradas em um departamento, passam a serem designadas aos gerentes de linha, e as equipes de RH assumem um papel de consultores internos (Figura 1), assumindo posições mais estratégicas. As pessoas passam a ser reconhecidas como parceiras da organização, capazes de cumprir metas e alcançar resultados previamente acordados, orientado por objetivos comuns. Fonte própria Figura 1- Ação das equipes de RH nas organizações Neste contexto os profissionais responsáveis de gestão de pessoas (GP) por esta mudança tem um desafio maior: Precisam desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Segundo Chiavenato (2010), há quatro papéis principais da GP, a saber: Administração de estratégias de recursos humanos que indica como o RH ajuda impulsionar a estratégia organizacional; Administração da infraestrutura da empresa que preconiza como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para torná-la

5 eficiente e eficaz; Administração da contribuição dos funcionários que aponta como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários tornando-os agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da organização e por último, Administração da transformação e da mudança, como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. As mudanças exigidas na era da informação devem ser culturais e comportamentais capazes de transformar o papel das pessoas que fazem parte da organização. Tais mudanças exigem um novo posicionamento da Gestão de Pessoas e dos gerentes de linha que são solicitados a desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Por este motivo, o Gestor de Pessoas assume o papel estratégico com ênfase na missão e na visão empresarial, conselheiro e apoiador dos gerentes de linha assessorando-os para agregar valor à empresa e aos funcionários. Nesse aspecto há a descentralização das decisões do GP para os gerentes de linha e o profissional especialista em pessoas passa a ser um consultor interno, efetivamente. Numa realidade de mudanças, o gestor de pessoas deve identificar as implicações das pessoas na organização de modo a facilitar os processos em concordância com a cultura organizacional alinhando as estratégias organizacionais às condições viáveis das relações de trabalho e consolidando um comportamento organizacional que transite positivamente para o novo cenário. O desafio do Gestor de Pessoas acontece quando a organização em crescimento exige medidas mais eficazes de gestão. A primeira vista, para muitos gestores, fazer uso de ferramentas de controle e monitoramento consolida-se no caminho mais viável, visto que alinhar o indivíduo com os valores empresarias não seja tarefa fácil. No entanto, seguir a linha estratégica constitui-se em compreender que as pessoas formam a cadeia de valor na empresa e, portanto, são capazes de orientar-se num objetivo comum através de uma forma de administração que preserve o seu capital intelectual. A contribuição que a GP tem nos objetivos organizacionais deverá está em consonância com o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Segundo Chiavenato (2010), Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais. E no processo de transição do modelo de Recursos Humanos para Gestão de Pessoas, a vantagem competitiva reside no diagnóstico situacional da organização que lhe apontará as bases do planejamento de GP.

6 O gestor de pessoas precisará alinhar suas estratégias com as competências existentes e as competências necessárias para o sucesso organizacional. Identificar talentos, definir metas e objetivos e assessorar os pares para o alcance dessas metas. Buscar medidas que permitam um clima organizacional positivo, assim como a definição de uma arquitetura adequada. Nessa linha, a definição sob um estilo de gestão mais adequado passará pela avaliação de programas de recompensas e incentivos pelo alcance de objetivos que naturalmente foram correlacionados à missão e visão organizacional. Independente do modelo de planejamento utilizado estratégico tático ou operacional, o diagnóstico deve preceder qualquer um deles, pois essa ferramenta dará segurança e certeza nas ações futuras. A abordagem de diagnóstico e o processo de planejamento estão compreendidos na Figura 2. Questões de planejamento Abordagem do diagnóstico 1. Onde estamos agora? Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários. 2. Aonde queremos chegar? 3. Como sair daqui e chegar lá? Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos. Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante. 4. Como fizemos? Onde estamos agora? Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. Fonte: Chiavenato 2010 Figura 2. Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico. Este modelo esta centrado no colaborador como recurso valioso, onde o crescimento da empresa acontece no crescimento destes valores, pois uma vez que o trabalhador cresce, toda empresa cresce, é uma ação-reação direta. Porém este processo de tratamento do colaborador como vantagem competitiva não é novo. Nos anos 80 a empresa assumia a formação do

7 colaborador, pois o mercado não oferecia opções para o crescimento destas empresas (o foco estava em formar e/ou compensar um bom profissional). A chegada da década de 90 trouxe duas perspectivas, uma primeira marcada pelo desenvolvimento do mercado laboral, trazendo a opção para as empresas de um elenco de possíveis talentos e o uso de maneira extensa dos sistemas de qualidade e redução dos custos empresariais, repassando para o colaborador a responsabilidade da continuidade de sua formação como profissional. Desta maneira o modelo coloca como centro do processo de mudança o colaborador, fazendo-o participativo da estratégia, não só como planejador e sim como recurso planejado. Após a fase de diagnóstico, muitas empresas concordarão que alguns desafios são comuns a grande parte das organizações que passam por essa transição. Fato este apontado como um dos resultados da pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep), da Fundação e Instituto de Administração (FIA) conveniada com a Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), em 2004, onde concluiu que 82,3% dos profissionais de RH entrevistados julgaram que alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais consolida-se num dos maiores desafios para o profissional dessa área. Seguido de 69,4% o desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestão de pessoas,etc), 33.3% alinhar a gestão de pessoas às estratégias de negócios e aos objetivos organizacionais e 25,3% apoiar e promover processos de mudanças organizacional e direcionamento estratégico ( fusões e aquisições). Assim, é legítimo colocar que a única forma de transpor os obstáculos causados pelos processos de transição, é compreender que esta área encontra-se vinculada a capacidade de desenvolver pessoas. 3.Metodologia O método utilizado foi o bibliográfico/explicativo. Como recurso de busca foram utilizados a base de dados Scielo, disponível em acesso em 20 de maio de 2012 e livros relacionados ao tema Gestão de Pessoas. A pesquisa realizada com a palavra chave Gestão de Pessoas revelou 179 artigos dispostos ano a ano conforme o gráfico abaixo.

8 Fonte:scielo.org Gráfico 1- Progressão do tema Pode-se perceber que o tema está em progressão, demonstrando um forte interesse no tema, com exceção de 2012, ano corrente, que até o momento apresenta 12 estudos disponíveis sobre o tema. 4. Considerações Finais O conteúdo apresentado ressalta sobre a grande importância em compreender a atualidade e suas dimensões representativas de mudanças, o universo interno da organização e as suas inter-relações. O constante exame crítico das estratégias e processos, bem como das relações de trabalho estabelecidas, alinhadas a um novo desenho de cultura organizacional, são essenciais para abrir o campo das práticas para a mudança do modelo de conduzir as pessoas nas organizações. As estratégias e políticas de gestão de pessoas, assim como as práticas e métodos adotados nesse processo de mudança, serão essenciais para a conquista de um clima organizacional positivo e em consequência a sustentabilidade do negócio em pilares sólidos que preservam a capacidade de decisão pautada no conhecimento. A gestão de pessoas aponta para um caminho cada vez mais profissional, mas muito mais consultivo do que operacional, de modo que lhe possa permitir a transição em diversos

9 cenários e servindo a organização para o alcance de suas metas alinhadas aos objetivos dos funcionários. O desafio maior é alinhar as competências e habilidades dos colaboradores aos objetivos do negócio, lidando com o antigo e o novo, contemporaneamente, sem perder o foco da capacitação em desenvolver pessoas. É esse entendimento que poderá facilitar os desdobramentos que o crescimento de uma organização inevitavelmente ocasiona para a gestão de pessoas. Efetivar as práticas de um novo modelo não é algo passível de escolha, é uma condição singular para as organizações que pretendem permanecer em crescimento no mercado. No entanto, vale salientar que a transição de Administração de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas consiste essencialmente em compreender as pessoas nas organizações como elementos singulares e participantes no processo de crescimento. Assim, a Administração de Recursos Humanos evoluiu para a Gestão de Pessoas, não perdendo suas responsabilidades, mas através da adoção de um novo olhar para as pessoas dentro e fora das organizações, transformando o que antes era um ativo, para um recurso valioso diretamente alinhado com a estratégia empresarial. 5. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p 87 Disponível em: acesso em 10 de abril de ARAÚJO, Luis César G. de e GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas. Estratégias e Integração Organizacional, 2 ed, Ed. Atlas, São Paulo, CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. A dinâmica do Sucesso das Organizações. 2 ed, Elsevier, Rio de Janeiro, 2010 FLEURY, Maria Teresa Leme e FISCHER, Rosa Maria. Gestão de Pessoas o desafios de aproximar a teoria da prática e vice-versa. Publicado na Revista de Administração, São Paulo, V33, n2,p90-94, abril/junho em: acesso em 20 de março de FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo, Atlas, LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo, Saraiva, DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Atlas, 2004 GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo. Ed. Atlas, ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Pearson Prentice Hall. São Paulo, 2005, 11ª edição. STEFFEN, W. et al. Global Change and the earth system/. A planet under pressure. Berlin: Spinger, 2004.

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