Formação e Desenvolvimento de Técnicos para o Setor Siderúrgico. Panorama do Setor Siderúrgico. Joel Souza Dutra

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1 Formação e Desenvolvimento de Técnicos para o Setor Siderúrgico Quadros Panorama do Setor Siderúrgico Joel Souza Dutra 0

2 Estudo Prospectivo do Setor Siderúrgico NT Formação e Desenvolvimento de Quadros Técnicos para o Setor Siderúrgico Joel Souza Dutra 1

3 Centro de Gestão e Estudos Estratégicos Presidenta Lucia Carvalho Pinto de Melo Diretor Executivo Marcio de Miranda Santos Diretores Antonio Carlos Figueira Galvão Fernando Cosme Rizzo Assunção Projeto Gráfico Equipe Design CGEE Formação e Desenvolvimento de Quadros Técnico para o Setor Siderúrgico. Estudo Prospectivo para do Energia Setor Siderúrgico: Fotovoltaica: Brasília: Centro Centro de Gestão de Gestão e Estudos e Estratégicos, Estudos Estratégicos, Ano p: p : il. il. ; 21 cm Energia Recursos Brasil. Humanos 2. Energia Brasil. Solar 2. - Brasil. Formação I. Título. e Desenvolvimento II. Centro de Gestão e Brasil. I. Estudos Estratégicos. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos. II. Título. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos SCN Qd 2, Bl. A, Ed. Corporate Financial Center sala , Brasília, DF Telefone: (61) Este documento é parte integrante do Estudo Prospectivo do Setor Siderúrgico com amparo na Ação 51.4 (Tecnologias Críticas em Setores Econômicos Estratégicos) e Subação (Tecnologias Críticas em Setores Econômicos Estratégicos) pelo Contrato de Gestão do CGEE/MCT/2008. Todos os direitos reservados pelo Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Os textos contidos nesta publicação poderão ser reproduzidos, armazenados ou transmitidos, desde que citada a fonte. Joel Souza Dutra 2

4 Estudo Prospectivo do Setor Siderúrgico Supervisão Fernando Cosme Rizzo Assunção, Diretor CGEE Horacídio Leal Barbosa Filho, Diretor Executivo da ABM Equipe, CGEE Elyas Ferreira de Medeiros, Coordenador Bernardo Godoy de Castro, Assistente Consultor, CGEE Marcelo de Matos, De Matos Consultoria Equipe, ABM Gilberto Luz Pereira, Coordenador Ana Cristina de Assis, Assistente Comitê de Coordenação do Estudo ABDI, ABM, Aços Villares, Arcelor Mittal BNDES CGEE, CSN FINEP, Gerdau IBRAM, IBS MDIC, MME Samarco Usiminas Valourec-Mannesmann, Villares Metals, Votorantim Comitê Executivo do Estudo Elyas Ferreira de Medeiros, CGEE Gilberto Luz Pereira, ABM Horacídio Leal Barbosa Filho, ABM Lélio Fellows Filho, CGEE Revisão Elyas Ferreira de Medeiros Maria Beatriz Pereira Mangas Endereços CENTRO DE GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS (CGEE) SCN Quadra 2, Bloco A - Edifício Corporate Financial Center, Salas 1102/ Brasília, DF Tel.: (61) / Fax: (61) elyasmedeiros@cgee.org.br URL: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE METALURGIA E MATERIAIS (ABM) Rua Antonio Comparato, 218 Campo Belo São Paulo, SP Tel.: (11) Fax: (11) gilberto@abmbrasil.com.br URL: Joel Souza Dutra 3

5 Resumo Executivo A gestão de pessoas vem passando por grandes transformações, estamos abandonando um modelo focado no controle de pessoas para um modelo focado no desenvolvimento de pessoas. Esse modelo está baseado na idéia do mútuo desenvolvimento, ou seja, a expectativa da pessoa contribuindo de forma efetiva para o desenvolvimento da organização e a organização criando condições objetivas para o desenvolvimento das pessoas. Este documento procura demonstra que o Setor Siderúrgico, por sua natureza, vem a reboque desse movimento no Brasil e estará pagando um preço muito elevado, pela falta de quadros técnicos, caso mantenha uma postura reativa na gestão de pessoas. Este documento tem como objetivo sugerir ações para preparação das lideranças e para a gestão estratégica de pessoas que possam eliminar ou minimizar os efeitos negativos sobre o Setor. Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Competência, Complexidade, Desenvolvimento de Pessoas Joel Souza Dutra 4

6 INTRODUÇÃO Nos últimos 20 anos as organizações têm se deparado com as seguintes transformações na gestão de pessoas: Um novo contrato psicológico centrado cada vez mais no desenvolvimento mútuo, ou seja, a relação entre pessoa e organização se mantém na medida em que a pessoa contribui para o desenvolvimento da organização e a organização para o desenvolvimento da pessoa. O desenvolvimento organizacional está cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condições objetivas oferecidas pela empresa para o seu desenvolvimento (Dutra, 2001, 2004 e 2008); A contribuição das pessoas para o contexto onde se inserem é a base para a sua relação às demandas provenientes do contexto onde se insere e da sua capacidade de mobilizar o seu repertório para atender essas demandas. O nível de contribuição da pessoa para o contexto onde se insere está relacionado ao nível de complexidade da demanda, quanto maior a complexidade da demanda maior é o nível da contribuição. Desse modo, o desenvolvimento da pessoa é caracterizado por sua capacidade em absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade e não pelo simples fato de acumular mais conhecimentos ou habilidades através da experiência e formação. A experiência e a formação são combustíveis necessários para o desenvolvimento, mas não garantem a sua ocorrência(boyatzis, 1982; Zarifian, 2001; Fleury, 1999; LeBoterf, 2003) ; Nesse quadro as lideranças organizacionais desempenham um papel importante na criação das condições concretas para o desenvolvimento das pessoas. Cabe a essas lideranças estimular e oferecer suporte para que os membros de sua equipe sejam desafiados a lidarem com situações cada vez mais exigentes (Eboli, 1999; Useem, 1999; Goleman, 2002). O Setor Siderúrgico tem se caracterizado, em função da sua natureza, como tendo como foco a excelência operacional (Fleury, 1999), ou seja, muito sensível a Joel Souza Dutra 5

7 produtividade, custo e confiabilidade. Essa natureza leva as lideranças focarem os resultados de curto prazo e menosprezar o planejamento estratégico e o desenvolvimento de pessoas aspectos ligados ao médio e longo prazo. Haverá um esforço, ao longo deste documento, para demonstrar que o baixo nível de preocupação como desenvolvimento de pessoas associado às características demográficas do Brasil levarão o Setor a enfrentar, nos próximos anos, os seguintes desafios na gestão de pessoas: Renovação do seu quadro de profissionais técnicos em função do envelhecimento do mesmo; Gestão do conhecimento, transferindo experiência e conhecimentos técnicos dos mais velhos para os novos; Capacidade de atrair e reter pessoas capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizações que compõe o setor, considerando que o mercado se tornará cada vez mais competitivo em relação a esse tipo de mão-de-obra; Preparação das lideranças para aprimorar a gestão de pessoas. Neste documento, além da caracterização dos grandes dilemas na formação e desenvolvimento de quadros técnicos para o Setor Siderúrgico, haverá um esforço em sugerir caminhos para eliminar ou minimizar os efeitos negativos desses dilemas. AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Um modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um só tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade (Fischer 2001 E 2002). O modelo de gestão se materializa nas organizações através de políticas e práticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das decisões e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decisões. No caso da gestão de pessoas as políticas e práticas de gestão deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma decisão sobre cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organização como um todo. Vamos analisar inicialmente a questão da compreensão da realidade organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gestão dessa realidade. Joel Souza Dutra 6

8 Para a compreensão da realidade da gestão de pessoas nas organizações vamos nos valer dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. Competência O primeiro conceito é o de competência. A competência pode ser atribuída a diferentes atores: de um lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são oriundas da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências, que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização. Vamos utilizar como uma primeira definição para a competência das pessoas aquela estabelecida por Fleury (1999) que é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem a sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. Há, portanto, uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais uma vez que as mesmas são influenciadas mutuamente. Joel Souza Dutra 7

9 A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esta forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que as mesmas irão agregar valor para a organização. Para melhor compreendermos o conceito de competência individual é importante discutirmos também o conceito de entrega. Verificamos que a pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc, em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco além de verificarmos sua formação e experiência olhamos também como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações, enfim, cada um de nós usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão, ao olhar às pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a realidade. Essa é uma profunda transformação na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olharmos a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe, os dois têm as mesmas funções e tarefas e são remunerados e avaliados por esses parâmetros só que um deles quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o problema acontecer, este muito mais valioso só que na maioria das vezes não é reconhecido pela chefia ou pela empresa. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas. Joel Souza Dutra 8

10 A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury (1999). Padrões de Complexidade O conceito seguinte nos permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Esse conceito é o da complexidade. A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relação dinâmica com a organização. Esse é um aspecto importante para responder as críticas e limitações apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competência atrelado à idéia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organização e estabelecer as bases para um sistema remuneratório, como veremos a seguir. O conceito de competência não é suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional é necessário acrescentarmos mais este conceito. A utilização do conceito de complexidade começou a ser utilizado por Jaques (1994) na década de 50, procurando entender as relações organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na década de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizações. Verificamos que as organizações foram chegando às mesmas conclusões a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gestão de pessoas. As organizações foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em função de novas propostas de organização do trabalho, como por exemplo: até bem pouco tempo atrás eu podia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante de produção. Mas hoje, eu não posso porque não existe mais o ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autônomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio que fatura 50 milhões de reais por ano. O mercado não podia ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação. Joel Souza Dutra 9

11 A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos cargos, só que com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação a complexidade passou a ocupar o primeiro plano. Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformações em suas características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente procurando adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gestão mais eficientes. Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que é o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização? O desenvolvimento é a capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se ao fazê-lo para agregar mais valor para a empresa/ negócio é justo que deva ser remunerada adequadamente. Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar desenvolvimento e remuneração. Espaço Ocupacional O terceiro conceito é decorrente da correlação existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as necessidades das empresas e a competência da pessoa em atendêlas, conforme mostra a figura 1: Joel Souza Dutra 10

12 Necessidades da Organização Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO e Coletivas figura 1 variáveis que delimitam o espaço ocupacional da pessoa em uma determinada organização. Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa e seu trabalho. Há uma tendência das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam e em segundo lugar porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas. Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim, eu tendo a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é chefia ficar tão dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão profissional. É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial. Joel Souza Dutra 11

13 POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DO SETOR NA GESTÃO DE PESSOAS A realidade da empresa moderna impõe um novo contrato psicológico, o mútuo desenvolvimento. A partir do início da década de 80 as empresas passaram a enfrentar um ambiente cada vez mais competitivo, rapidamente perceberam que sua sobrevivência estava atrelada ao contínuo desenvolvimento organizacional e que esse desenvolvimento, estava atrelado, por sua vez, à contribuição de pessoas capazes de enfrentar situações cada vez mais exigentes. De outro lado, as pessoas perceberam que sua mobilidade em um mercado cada vez mais competitivo e sem espaço para empregos vitalícios, dependia de seu contínuo desenvolvimento profissional. As pessoas passaram a valorizar a criação de condições concretas para o seu desenvolvimento nas e pelas empresas. No Brasil percebemos que as pessoas estavam dispostas a trocar remuneração por desenvolvimento já na segunda metade da década de noventa, que o principal impulsionador da mobilidade no mercado nesta década é a busca por desenvolvimento e que, em nossa pesquisa das melhores empresas para se trabalhar, as pessoas apontam a aprendizagem e desenvolvimento como principal característica de uma empresa boa para se trabalhar. Ao longo desta década fomos verificando, em várias pesquisas, que se firma um novo pacto nas organizações brasileiras, o do mútuo desenvolvimento, ou seja, a pessoa é valorizada na medida em que contribui para o desenvolvimento organizacional e a empresa é valorizada pela pessoa na medida em que cria condições concretas para o seu desenvolvimento profissional. Na medida em que há o mútuo desenvolvimento, a relação entre as pessoas e a organização tende a se fortalecer, quando não há esse mútuo desenvolvimento, a relação tende a ficar quebradiça, podendo ser rompida a qualquer momento por uma das partes. O pacto de mútuo desenvolvimento, firmado entre pessoas e organização, levou as empresas a oferecerem mais condições para o desenvolvimento das pessoas, sem que houvesse, entretanto, condições para absorver todas as pessoas desenvolvidas. Essa nova realidade foi ocasionando transformações na configuração dos quadros das empresas, exigindo pessoas mais capacitadas. A estrutura dos quadros operacionais em empresas de base tecnológica, dos quadros de profissionais técnicos e dos quadros gerenciais nas organizações públicas e privadas foi deixando de se assemelhar a uma pirâmide para se assemelhar a um pote. Nessa nova configuração há uma baixa demanda por pessoas para lidar com situações pouco exigentes e por pessoas para lidar com situações que exigem altíssima especialização. Há uma grande demanda por pessoas para lidar com Joel Souza Dutra 12

14 situações exigentes, mas com um nível de maturidade equivalente ao que o mercado classifica como pleno e sênior, como, por exemplo, o quadro de engenheiros em uma empresa de base tecnológica, onde há baixa demanda por engenheiros muito juniores e por engenheiros acima do nível sênior e uma maior demanda por engenheiros de nível pleno e sênior. Pesquisando empresas do setor petroquímico e do elétrico no início desta década foi possível notar que as posições de alto nível das carreiras técnicas estavam totalmente preenchidas obstruindo as possibilidades de progressão na carreira dos níveis inferiores. Os jovens engenheiros ao entrarem nessas empresas percebiam um horizonte muito curto para seu desenvolvimento e saiam das empresas ou do setor. Com o tempo o nível intermediário da carreira, onde havia a maior demanda por profissionais, foi se esvaziando e gerando alguns efeitos perversos: Jovens engenheiros sendo demandados para assumir precocemente responsabilidades de maior nível de complexidade, porém sem perspectivas de crescimento no longo prazo, ocasionando a rotatividade da carreira desses profissionais no nível júnior e pleno. Essa rotatividade era ocasionada por não haver perspectivas concretas de crescimento na carreira em um espaço de tempo compatível com outras carreiras existentes no mercado; Como a demanda da empresa se concentra em níveis de complexidade equivalentes ao nível intermediário da carreira e como havia poucas pessoas para fazer frente a essa demanda, os engenheiros mais experientes tiveram que acumular responsabilidades de menor complexidade, frustrando-os por terem sua capacidade subutilizada; Mesmo assim havia necessidade de suprir essa demanda e as alternativas foram: buscar pessoal sênior no mercado, pagando salário de mercado, mas com baixa capacidade de retenção, já que os mesmos não viam possibilidade de crescimento no longo prazo, e buscar pessoal já aposentado, agravando o quadro de progressão dentro da carreira para o pessoal mais jovem; Pressão sobre a massa salarial pela retenção por muito tempo das pessoas muito seniores e pela necessidade de trazer do mercado pessoas com maior experiência; Dificuldade de repor o pessoal no topo da carreira por não haver pessoas preparadas no nível intermediário; Joel Souza Dutra 13

15 Dificuldade para gestão do conhecimento, na medida em que o pessoal se aposenta leva consigo capacidade técnica e gerencial da empresa, por não haver para quem passar o conhecimento, já que existe a falta de pessoas para fazer a ligação entre os profissionais muito seniores e o pessoal que está no início da carreira. Em pesquisas em setores de grande mobilidade como o financeiro e de operações em telefonia observamos fenômeno semelhante em termos de configuração de carreira e efeitos perversos. Os motivos são diferentes, enquanto no setor petroquímico e elétrico o fenômeno se dá pela baixa mobilidade, no setor financeiro e de operações em telefonia se dá pelo fato dessas empresas não terem paciência em esperar a formação das pessoas. Qual a solução? Criar uma rotatividade mais ampla, ou seja, perder aqueles profissionais mais experientes? Administrar por crise e solucionar o caso a caso? Criar outras opções de carreira? O que temos visto são empresas agindo de forma intuitiva e fazendo todas essas coisas ao mesmo tempo. Entretanto, por ser de forma intuitiva, não têm consciência do problema, já que atuam sobre as conseqüências e não sobre as causas. Desse modo, não conseguem eliminar o agente causador do problema. Para eliminar o agente causador haveria necessidade de uma revisão na lógica do fluxo de carreira. Essa lógica deveria prever um crescimento das pessoas até o nível sênior e após esse momento preparar as pessoas para saírem da carreira ou da empresa. Isso é importante porque alguns parâmetros foram se alterando ao longo desta década no Brasil: As carreiras estão mais curtas, as pessoas estão percorrendo e espectro de suas carreiras em um intervalo de tempo menor; As pessoas estão mais ligadas ao seu desenvolvimento e o mercado tem oferecido com um fator de atração e retenção a aceleração na carreira, ou seja, em um intervalo de tempo menor a pessoa se desenvolve mais e passa a valer mais no mercado; As pessoas estão se preparando para vivenciar diferentes carreiras ao longo de suas vidas. O auxílio às pessoas para se tornarem aptas para outras carreiras torna-se algo cada vez mais valorizado pelo mercado; Outras dimensões da vida das pessoas vêm ganhando importância e, cada vez menos, estão dispostas a abrir mão da família, amigos e ações comunitárias em prol de sacrifícios profissionais. Frente a esse quadro, a revisão do fluxo de carreira implica em: Joel Souza Dutra 14

16 Oferecer para os profissionais uma progressão profissional ajustada às características do setor onde a organização atua; Abrir posições no topo da carreira estimulando as pessoas que lá chegam a pensarem em alternativas de carreira; Preparar as pessoas para saírem da carreira ou da organização, a partir de um determinado ponto de suas trajetórias; Oferecer aos profissionais localizados no topo de suas carreiras, desafios ligados à formação de profissionais que estão iniciando suas carreiras. A partir desse quadro podemos observar que o Setor Siderúrgico oferece para os seus empregados as seguintes vantagens: Espaço para o desenvolvimento; Segurança do vínculo empregatício; Carreira definida para crescimento profissional; Melhores condições de conciliar as diversas dimensões de sua vida. Dessa forma, as características do Setor apresentam as seguintes potencialidades: Capacidade de atrair e reter pessoas pelo conjunto de facilidades que oferece; Condições para distribuir seu quadro de forma a conciliar as expectativas das empresas do Setor e dos trabalhadores, a partir de um quadro mais estável, escalas de desenvolvimento consistentes no tempo e maior compromisso dos trabalhadores. Porém apresenta as seguintes fragilidades: Desequilíbrio na distribuição das faixas etárias dos trabalhadores, dificultando o processo sucessório; Parte dos trabalhadores em fase de aposentadoria e sem condições de transmitir conhecimentos para os que ficam; Lideranças mal preparadas para gerenciar o processo de desenvolvimento e gestão do conhecimento no Setor. Joel Souza Dutra 15

17 PROPOSIÇÕES DE FOCO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Ao refletirmos sobre a capacidade do Setor fazer frente aos desafios impostos pelas transformações em nosso País e pela necessidade de sustentação ou ampliação de sua representatividade nacional e internacional, visualizamos limitações impostas pela forma como as pessoas são geridas e pelas características do quadro de funcionários. Essas limitações são descritas a seguir, bem como as sugestões para que sejam minimizadas ou eliminadas: Escolha das lideranças As lideranças são escolhidas por critérios estabelecidos pelas pressões impostas pelo contexto e/ou momento, nem sempre são as mais preparadas para garantir o desenvolvimento das pessoas e da organização. Os critérios impostos pelo contexto e/ou momento são necessários e não devem ser abandonados, mas devemos estabelecer parâmetros para essas escolhas, de forma a garantir que as lideranças sejam capazes de estimular e oferecer o suporte necessário para o desenvolvimento das pessoas. Esses parâmetros devem estar refletidos nos filtros para ingresso e ascensão nas trajetórias gerenciais, nas políticas e práticas de gestão de pessoas, nas ações de capacitação das lideranças; A implantação desse processo não é simples, pois implica em transformação cultural. É necessário, portanto, criar consciência para o problema e um conjunto de ações. Uma ação concreta é a discussão do perfil da liderança que desejado para o Setor, a imposição de filtros para a escolha e ascensão das futuras lideranças e, ao mesmo tempo, um trabalho sério com as atuais lideranças. A partir do perfil, repensar os critérios de avaliação e recompensa de forma a estimular e reforçar os resultados esperados da atuação das lideranças. Renovação do quadro de funcionários Há um envelhecimento do quadro de funcionários e sua renovação tem acompanhado o perfil do quadro existente. É necessário repensarmos o que queremos para o futuro do Setor e a partir daí a qualidade e quantidade do quadro; Joel Souza Dutra 16

18 Há exemplos interessantes como é o caso da Embraer que criou, em parceria com o ITA, um curso de engenharia aeronáutica de 2 anos para engenheiros. Algo semelhante pode ser efetuado em relação a engenharia metalúrgica; Outros exemplos interessantes advém do setor de química fina, onde os profissionais em fase de aposentadoria foram estimulados a atuar como orientadores de profissionais mais jovens com dois objetivos: transmissão de conhecimento e sabedoria e aceleração do desenvolvimento dos mais jovens. Joel Souza Dutra 17

19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. Wiley, New York, 1982; DALTON, G. e THOMPSON, P. Novations: strategies for career management. EUA, DUTRA, J.S. Gestão por competências. São Paulo, Gente, Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Atlas, , FLEURY, M.T. e RUAS R. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo, Atlas, 2008 EBOLI, M. Universidades corporativas. São Paulo, Schmukler, FISCHER, A. O conceito de modelo de gestão de pessoas: modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, J. S. (Org). Gestão por competências. São Paulo, Gente, Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. e outros. As pessoas na organização. São Paulo, Gente, FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, GOLEMAN D. e BOYATZIS, R. O poder da inteligência emocional: primal leadership. Rio de Janeiro, Campus, JAQUES, E. e CASON, K. Human capability. Falls Church, VA, Cason Hall, LEBOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais, São Paulo, Bookman, USEEM, M. O momento de liderar, São Paulo, Negócio, 1999 ZARIFIAN, P. Objetivo competências. São Paulo, Atlas, 2001 Joel Souza Dutra 18