DO DP A GESTÃO DE PESSOAS: TEORIA E PRÁTICA NAS EMPRESAS

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE DO DP A GESTÃO DE PESSOAS: TEORIA E PRÁTICA NAS EMPRESAS CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO ORIENTADOR: Prof. Mestre Robson Materko RIO DE JANEIRO RJ AGOSTO

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE DO DP A GESTÃO DE PESSOAS: TEORIA E PRÁTICA NAS EMPRESAS CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos. RIO DE JANEIRO RJ AGOSTO 2001

3 AGRADEÇO IMENSAMENTE:. AO MEU ESPOSO JOÃO CARLOS, PELOS MOMENTOS AUSENTES;. À MINHA MÃE, DENIZE, POR SER UMA VOVÓ TÃO DEDICADA;. À MINHA IRMÃ BIA, COMPANHEIRA DE TODAS AS HORAS;. AOS COLEGAS DE TURMA, PELA AMIZADE E, EM ESPECIAL AS AMIGAS CLÍCIA E CLÁUDIA QUE TORNARAM ESTA JORNADA MAIS PRAZEROSA; E A TODOS AQUELES QUE DE ALGUMA FORMA CONTRIBUÍRAM PARA A REALIZAÇÃO DESTE TRABALHO.

4 DEDICO ESTE TRABALHO, COM MUITO CARINHO:. AO MEU GRANDE MESTRE E AMIGO GERSON ABRANCHES POR SEU INCENTIVO E APOIO INCONDICIONAL AO MEU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL, E. A MINHA FILHA, CAMILA, QUE ME DÁ TODA MOTIVAÇÃO DE QUE NECESSITO PARA CONTINUAR LUTANDO POR MEUS IDEAIS.

5 "Vós não sois máquinas. Seres humanos sim, sois vós." Charles Chaplin

6 SUMÁRIO página RESUMO... 6 INTRODUÇÃO PANORAMA GERAL DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO O RH E AS TRANSFORMAÇÕES HISTÓRICAS O Perfil do Profissional de Ontem e Hoje As Fases Evolutivas da Função de Pessoal A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Conceito de Gestão de Pessoas Os Objetivos e os Processos da Gestão de Pessoas TEORIA x PRÁTICA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 31

7 RESUMO Com base em informações descritas nos livros da área Administrativa, é possível constatar a evolução da Administração de Recursos Humanos desde o surgimento do 'chefe de pessoal' nas organizações até nossos dias. Países estrangeiros, em particular os E.U.A, foram os precursores em estudos que envolviam a relação empresa-empregados e o comportamento das pessoas dentro do local de trabalho. Porém, em contrapartida a esta incontestável evolução, de acordo com entrevistas a profissionais da área de recursos humanos e experiências pessoais vivenciadas, grande parte das mudanças e transformações ocorreram apenas nas multinacionais e empresas de grande porte, principalmente no que diz respeito as empresas brasileiras. Empresas de pequeno e médio porte em nosso país, em sua maioria, ainda resistem às práticas mais modernas da área e em outras tantas, ainda persiste a figura do chefe de pessoal como único "elo" entre a organização e as pessoas que nela trabalham.

8 INTRODUÇÃO A Administração de Recursos Humanos (ARH) tem sofrido grandes transformações e mudanças ao longo dos anos. A visão que se tem da área atualmente, é muito diferente da sua antiga configuração. Desde a época em foi introduzido o "chefe de pessoal" nas organizações até os nossos dias, podemos observar um processo evolutivo, com fases bem definidas, nas áreas de responsabilidade de sua função e, em decorrência disto, uma transformação significativa no perfil desse profissional. O chefe de pessoal de ontem aos poucos assume o papel de Gerente de RH em nível tático-operacional, e hoje, dentro de uma visão mais avançada já está elevando sua atuação ao nível estratégico, assumindo assim novas responsabilidades e variadas denominações dentro das empresas de grande porte. São igualmente significativas, as mudanças ocorridas na relação empregador - empregado. O empregado, antes visto pelas empresas como um recurso a mais para alcançar seus objetivos, hoje é reconhecido como sua principal vantagem competitiva. Em uma visão mais avançada das empresas de grande porte, o empregado hoje é considerado um verdadeiro parceiro do negócio e que pela sua força de trabalho é capaz de levar a empresa ao resultado esperado Porém, por outro lado, dentro desse mesmo cenário de profundas transformações, também constatamos que ainda é grande o número de empresas brasileiras, principalmente as de médio e pequeno porte, que não acompanharam em sua totalidade, a evolução da ARH. Mesmo conscientes do novo papel do RH e da sua importância para o desenvolvimento e crescimento da empresa, muitas

9 8 estão presas a antigos paradigmas que impedem a realização efetiva das novas práticas da área. A presente monografia tem como objetivo central mostrar qual o papel do RH de ontem e hoje dentro das empresas de pequeno, médio e grande porte, de nosso país, a partir da descrição das fases evolutivas das responsabilidades da função de pessoal desde a década de 30, e de todas as transformações significativas ocorridas na área até os dias atuais.

10 9 CAPÍTULO 1 PANORAMA GERAL DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO A partir da Revolução Industrial, grandes acontecimentos históricos ocorridos no cenário mundial influenciaram, significativamente, as organizações no que diz respeito aos métodos administrativos, comportamento humano e estrutura organizacional. Num período denominado de pré-científico da administração que vai se estender até aproximadamente 1880, a força de trabalho era principalmente composta por artesãos e agricultores e os poucos esforços feitos para desenvolver a administração e organização não deram resultado, ao menos naquela época. Segundo Buono "foi somente na Idade Média, quando o comércio começou a florescer no Mediterrâneo, que alguns dos instrumentos importantes da administração atual começaram a ser desenvolvidos" (1992, p.4). Com o surgimento da mecanização industrial, fez-se a separação definitiva entre o capital, representados pelos donos dos meios de produção, e o trabalho, representado pelos assalariados. É o período da administração clássica (ou era industrialização clássica) que está compreendido entre 1900 (aproximadamente) e No início desta era, administrar era uma arte, baseada na intuição e caracterizada pela preocupação única com os lucros e o avanço daquilo que interessava somente aos proprietários. O objetivo principal das empresas sempre foi o lucro. E isto, na verdade não sofreu nenhuma modificação. As transformações se deram em relação aos caminhos que administradores e afins, buscaram e continuam buscando para chegar ao lucro desejado de forma mais consciente, ética e, mais recentemente, compartilhada com as pessoas que atuam em suas empresas.

11 10 Sendo o lucro a preocupação exclusiva dos "empresários", aos trabalhadores, não era dada a menor atenção. No início da industrialização clássica, eles vivem da sua força de trabalho e são vistos e tratados como máquinas cujos únicos direitos eram produzir e produzir. Os trabalhadores eram submetidos a remuneração, condições de trabalho e de vida subumanas. Aos poucos essa mentalidade foi sendo questionada e transformada. Neste contexto surgem a escola da Teoria da Administração ou escola dos Princípios Universais da Administração e a escola da Administração Científica, onde estudiosos do assunto não acreditavam que administrar era uma arte sem princípios e relações lógicas e nasce, também a preocupação com a padronização do trabalho. E em 1911, Frederick Taylor inventa uma "organização científica do trabalho" que tem por finalidade principal aumentar a produtividade reduzindo a "ociosidade" dos operários. Segundo ele, uma relação de cooperação entre patrão e trabalhadores permitirá acelerar os benefícios de um e os ganhos de outro. Apoiado por outros estudiosos, Taylor trabalhou durante anos em sua 'Oficina" fazendo experiências, a fim de aperfeiçoar e aplicar os princípios. Porém na prática, os líderes industriais, em sua maioria, aproveitaram somente os princípios e práticas adequados ao aumento da produção e indiferentes as necessidades dos trabalhadores. Eles encobriam as boas intenções e contribuições dos fundadores da administração científica, mas este fato não impediu o avanço desta nova mentalidade. Em 1913, Hamington Emerson anuncia os 12 princípios da eficácia. Três anos depois o francês, Henri Fayol, identifica 14: "autoridade, disciplina, obediência e hierarquia, mas também, "bondade, eqüidade e boa vontade junto aos operários". Taylor e Fayol se complementam apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica. Longe de um modelo participativo, aqui já notamos certa preocupação em relação ao trabalhador que será acentuada com o aquecimento, a partir da década de 20, do movimento de relações humanas cuja base de mudança está na diminuição de conflitos na relação entre empregados e empregadores e na

12 11 importância dada ao indivíduo, suas necessidades e outras variáveis como fator determinante para obtenção da eficiência requerida. Muitos nomes surgiram, desde então, para se contrapor ao mecanicismo que imperava nas empresas. Num primeiro momento, acredita-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago, cujo maior defensor foi Elton Mayo. Estudando as atitudes e comportamento de seus trabalhadores, descobriu o "efeito Hawthorne", segundo o qual a produção melhora quando acreditam que seus gestores se preocupam com seu bem estar. Mayo alertou para a necessidade de canais de comunicação entre gestores e trabalhadores para que estes se identificassem com os objetivos da empresa. Estes estudos só seriam aproveitados plenamente mais tarde por um grupo de pensadores que iriam formar a "escola de Relações Humanas" ou Comportamental, nos anos 50 nos Estados Unidos. Muitos são os nomes surgidos à luz do Behaviorismo que é considerado o segundo momento do movimento de relações humanas, porém os que mais se destacaram foram: Douglas MacGregor com sua grande contribuição para os estudos dos fatores da motivação, a teoria X e Y; Abraham Maslow e sua famosa pirâmide da hierarquia das necessidades; Frederick Herzberg que identificou os fatores higiênicos ou de manutenção, por oposição aos fatores motivacionais; Warren Bennis que definiu a diferença entre líderes e gestores e Chris Argyris cuja premissa é de que se as organizações encorajarem os indivíduos a alcançar o seu pleno potencial, isso será benéfico mutuamente. Neste período denominado de Administração Neoclássica ou Era da Industrialização Neoclássica, iniciado nos anos 50, a atenção está voltada às responsabilidades da administração com a sociedade e o trabalhador e ao estudo do comportamento dos trabalhadores dentro das organizações. O lucro continua sendo o objetivo final, mas está sendo adicionada à fase econômica da filosofia administrativa uma consideração social e ética. Cada vez mais o administrador pensa e indaga a si próprio de que maneira sua empresa pode contribuir para o bem estar social de seus empregados. Porém, mesmo diante de tantos avanços o taylorismo ainda imperava.

13 12 "Numa tentativa de compensar a negligência da interação humana na escola Clássica, a teoria neoclássica introduziu as ciências comportamentais nas idéias da administração. O raciocínio subjacente era que, visto que administrar envolve ter coisas feitas com, e através de pessoas, o estudo de administração precisa ser concentrado na compreensão das relações interpessoais." (Bowditch e Buono, 1992, p.10) Pouco a pouco, a administração foi sendo reconhecida como uma profissão. Há uma tendência clara em separar proprietários de administradores; a isto segue-se o aperfeiçoamento do método "científico" da administração. Novos conceitos, teorias, métodos e instrumento vão surgindo contribuindo cada vez mais para a eficiência da máquina administrativa. Em meio a esses avanços e transformações, que cada vez tornam-se mais velozes, não podemos deixar de citar Peter Drucker, conhecido como o pai da gestão que revolucionaria a história da gestão. Segundo ele, a gestão por objetivos que caracteriza-se basicamente, por fixar objetivos específicos para as pessoas que devem prestar conta do seu desempenho no fim de um período, transforma as necessidades objetivas em ambições pessoais garantindo o rendimento. Assim como a "gestão por objetivos" de Drucker, muitos outros conceitos e práticas, além dos já introduzidos no período clássico, foram sendo introduzidos nas organizações: o planejamento de empresa, o planejamento estratégico, a gestão estratégica e modelos diferentes de decisão. Os avanços administrativos não param de acontecer. São transformações cada vez mais rápidas que mal surgem e já aparecem outras mais inovadoras. É a Era da Informação iniciada em torno de 1990 e que impera até os dias atuais. A velocidade com que as informações cruzam o mundo é quase inacreditável. E, felizmente, como não poderia deixar de ser, as transformações administrativas refletiram diretamente na Administração de Recursos Humanos (ARH). Graças aos estudos e experimentos, desde o movimento das relações humanas, hoje os trabalhadores são vistos com outros olhos e a administração, puramente científica, introduz conceitos humanistas às suas práticas e atitudes.

14 13 Já é possível, aos trabalhadores usufruir de seus direitos, ou pelo menos reivindicá-los e suprir algumas de suas necessidades e anseios incentivado e apoiado pela organização em que trabalha. Definitivamente, ele não é mais uma máquina. Porém, embora tais avanços sejam evidentes para todos que estudam e acompanham e propiciam as transformações sociais, políticas e econômicas do mundo, não podemos deixar de ressaltar que muitas empresas, principalmente no Brasil, ainda insistem na prática de alguns modelos antiquados de administração. As multinacionais e empresas de grande porte é que são, efetivamente, os grandes patrocinadores e destaques desta evolução, ainda que, de acordo com Marras(2000, p.22) "Esses patrocínios(...) sempre foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing político". Ao longo da história elas sempre foram as pioneiras em inovação, incentivando e patrocinando pesquisas e experimentos que seriam, e ainda são, imprescindíveis às práticas administrativas mais modernas tanto nos aspectos funcional e estrutural como no comportamental.

15 14 CAPÍTULO 2 A ARH E SUAS PRINCIPAIS TRANSFORMAÇÕES HISTÓRICAS No decorrer do século XX, como pudemos constatar no capítulo anterior, as organizações passaram por profundas transformações e mudanças que marcaram três fases distintas: a Era da industrialização clássica, a Era da industrialização neoclássica e a Era da informação que iniciou-se em 1990 e estamos vivendo até os dias de hoje. Tais transformações atingiram todas as áreas das empresas, e como não poderia deixar de ser, afetou igualmente, a área de recursos humanos. Na era da industrialização clássica, as pessoas eram consideradas recursos da produção, assim como todos os outros recursos organizacionais; as regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrático a "ARH" era tradicionalmente denominada por Relações industriais. Porém, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao final da segunda guerra mundial, tais mudanças começam a se intensificar. E entramos na chamada era da industrialização neoclássica. Era em que o formato das estruturas e processos organizacionais, vão se tornando cada vez mais inflexíveis e burocráticos para acompanhar o ritmo das mudanças mais e mais aceleradas e antiga concepção de RI vai aos poucos sendo substituída, aproximadamente em 1950, pela Administração de Pessoal. "Já não se tratava de apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas sobretudo, administras as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente." (Chiavenato, 1998, p.18)

16 15 Aos poucos, as pessoas começam a ser valorizadas, mesmo que ainda como recursos, porém agora, não mais como "apêndices das máquinas ". Uma nova concepção em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser encarado como o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso organizacional. Neste contexto surge a ARH que embora não tenha se libertado completamente de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida efetivo para as novas concepções surgidas no novo milênio. "Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (...) Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas - como parceiros - e não sobre as pessoas - como meros recursos." (Idem) Atualmente, vivemos a "era da informação" e em algumas empresas, principalmente de grande porte, já observamos uma nova tendência: a Administração Estratégica de Recursos Humanos de acordo com a visão de Marras; ou Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos e até Gestão com as pessoas segundo Chiavenato. Apesar das diversas denominações, todas têm em comum a nova configuração e responsabilidades que elevam está área ao nível estratégico dentro das organizações. 2.1 O PERFIL DO PROFISSIONAL DA ÁREA ONTEM E HOJE Naturalmente, o perfil do profissional também sofreu grandes mudanças, à medida que a área passava por transformações. À administração científica criada por Taylor seguiu-se, o francês Fayol que introduziu pela primeira vez nas organizações a clássica divisão das funções do administrador que

17 16 seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funções bem definidas, porém pouco flexíveis na relação empregador-empregado. Nesse período em que o trabalhador era apenas um recurso a mais para aumentar a produção, sob uma administração rígida, é que foi introduzida a função de pessoal, propriamente dita; Como não existisse nenhuma preocupação com o trabalhador, a única preocupação era de que eles tivessem boa saúde para agüentar as jornadas que podiam chegar até 18 horas diárias. Neste contexto foi inserida a função de chefe de pessoal que era basicamente "contabilizar" horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou desconto, e entradas e saídas. A função de chefe de pessoal, era vista como de 'confiança' do patrão, e por isso a pessoa que a exercia, dentro das organizações, era respeitada e temida. Ir para o DP (Departamento de Pessoal) foi, e ainda é em algumas empresas aqui no Brasil, sinônimo de punição ou demissão. Mas, na proporção em que surge o movimento de relações humanas, e principalmente na fase 'Behaviorista' em que são inseridos os primeiros estudos sobre liderança, motivação humana, autocratismo e democracia no trabalho, o chefe de pessoal é levado a rever seus valores e atitudes e começa, ainda que com dificuldades, a exercer novas funções. Aos poucos, o chefe de pessoal, além de contabilizar começa a se envolver com as questões legais e sindicais que vão surgindo na década de 30 até os anos 50, e também com as pessoas que trabalham na organização. Neste período, o profissional da área era preferencialmente, um advogado. Aparentemente esses avanços que não foram muito significativos em relação as outras áreas das organizações, podem sugerir transformações grandiosas no papel exercido pelo até então chefe de pessoal. Porém, na verdade, a velocidade das transformações de forma efetiva está muito aquém da realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua visão tecnicista, mecanicista e burocrática. Como em todo processo de mudança, ele vai precisar de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das organizações. A denominação Gerente de Recursos Industriais (GRI), surge na década de 50, na mesma época em que a Escola de Relações Humanas estava

18 17 em alta. Nos anos 60, a denominação (GRI) é trazida para o Brasil dos E.U. juntamente com a indústria automobilística por Jucelino Kubitschek. É, sem dúvida um grande momento para ARH que foi definitivamente ligado à área de ciências humanas. Nesta ocasião, as empresas já passam a requerer dos profissionais da área, uma leve visão humanista para exercer a função de GRI. Entre os anos de 1965 e 1970, a função recebe novas responsabilidades com diversas subáreas, embora ainda em nível operacional. É exigido do profissional uma visão holística e multidisciplinar, mas também há a necessidade, mais uma vez, de que ele conheça profundamente os aspectos legais e trabalhistas em função do surgimento do movimento sindical. Podemos verificar aqui o retorno dos advogados, embora com visão humanista bem aprofundada. Passada a fase áurea do sindicalismo, após 1985, as empresas retomam os aspectos humanistas e "(...) exigia-se do ARH um perfil cognitivo que lhe permite analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como simples trabalhadores assalariados(...)" (Marras, 2000, p.30). O até então GRI passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH), agora com novas responsabilidades e papéis de ordem cada vez mais humanísticas, ocupando o nível tático na pirâmide organizacional. No quadro 1 apresentamos um resumo que situa de forma clara e objetiva a evolução das responsabilidades, bem como as denominações do profissional de RH desde a aparição do chefe de pessoal nas empresa até os últimos tempos:

19 18 ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 Controles de freqüência Controles de freqüência Controles de freqüência Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Serviços gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional Quadro 1. Fonte: Marras, 2000, p.25.

20 19 Sob uma visão mais e avançada, o GRH vai evoluir para o DRH, passando assim, a exercer influência direta no planejamento estratégico das empresas e, com isso voltando sua atuação para o nível estratégico. Neste caso as subáreas serão mantidas, pois somente a forma de administrá-las é que sofre mudanças. É bem verdade que esta visão (estratégica da ARH) mais recente, ainda é privilégio de algumas multinacionais e empresas de grande porte, principalmente em nosso país. Apesar da evolução comprovada do perfil do profissional da área e dos diferentes cargos e suas responsabilidades, é necessário adaptar o perfil e o cargo à realidade cultural e estrutural de cada empresa o que, certamente, não invalida tal evolução, mas pressupõe que nem todas as empresas encontram-se no mesmo nível de atuação no que se refere à ARH. De um modo geral, porém dentro de uma visão mais atual, dentre as principais características de atuação do "novo" profissional de RH destacamos: 1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competências técnicas e humanas e de conhecimento do negócio, para com precisão, poder diagnosticar e prognosticar necessidades da organização e surpreender seus clientes internos que na realidade são todos as pessoas que nela atuam, incluindo a direção; 2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque não dizermos, "criar" métodos simplificados de prevenção e solução de problemas potenciais, adequando alternativas de solução às características de cada cliente interno e ao escopo de cada situação; 3. "Ser facilitador", ou seja, compartilhar alternativas de solução, estabelecendo relações de envolvimento que pressuponham o comprometimento e reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a credibilidade necessária para poder em parceria, viabilizar e suportar as decisões; 4. A primazia por introduzir políticas e práticas criativas de comunicação e marketing de serviços, identificadas com as estratégias da organização e que visem a descentralização, participação, educação e treinamento, gestão autônoma de políticas pelo corpo gerencial, racionalização de estrutura de serviços e equilíbrio da relação custo/benefício de suas intervenções.

21 AS FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL É possível destacarmos cinco fases com características bem definidas no que diz respeito a evolução da gestão de pessoal desde seu surgimento dentro das organizações, como mostra a figura 2: ESTRATÉGICA ADMINISTRATIVA 1985 a atual TECNICISTA 1965 a 1985 LEGAL 1950 a 1965 CONTÁBIL 1930 a 1950 Antes 1930 Fig.2 Fonte: Marras, 2000, p.26. Considerada o marco da evolução, a fase contábil caracterizava-se pela preocupação única com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o enfoque contábil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e saídas dos trabalhadores para efeito de pagamento por sua mão-de-obra. Obviamente, não existia aqui nenhuma preocupação com remuneração justa pelo trabalho. Na fase legal é que surge o chefe de pessoal cuja função seria bem parecida com as da fase anterior se não fosse pelo acréscimo de mais uma responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista impostas pela CLT. O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e selecionar, treinar, descrever cargos e salários, cuidar da higiene e segurança no trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, é a mais significativa

22 21 característica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano de gestão de pessoal trazido, nesta ocasião para o Brasil dando a função de pessoal um status de gerência embora ainda em nível operacional-tático. A fase administrativa tem como principal característica as "revoluções" movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento sindical. Aqui encontramos a figura do gerente de RH cujo papel está cada vez mais voltado para os indivíduos e suas relações com os sindicatos, sociedade etc. Por último e mais recente, observamos a fase estratégica que como o próprio nome sugere, caracteriza-se pela participação estratégica e efetiva do RH no planejamento estratégico da empresa com a finalidade maior de atuar diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando suporte necessário aos colaboradores para atingir os resultados esperados.

23 22 CAPÍTULO 3 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DO RH Entre as principais transformações ocorridas nas funções da ARH nas empresas a partir dos anos 90, encontramos o papel estratégico, que embora considerado ainda uma tendência pela grande maioria em nosso país, é sem dúvida até o momento, o que mais revoluciona as antigas concepções da área. Ainda que sejam mantidas algumas concepções técnicas da ARH, torna-se imprescindível ao alcance efetivo dos resultados do negócio e simultaneamente, dos objetivos individuais dos funcionários, que o RH atue estrategicamente a partir do planejamento estratégico organizacional, num modelo descentralizado de gestão. A então denominada AERH ou Gestão de Pessoas possui uma proposta muito diferente daquela oferecida pela ARH. Enquanto a segunda baseia-se na atuação operacional e tática, a primeira fundamenta-se em uma atuação estratégica e não mais se posiciona em linha nos organogramas das empresas. O "RH estratégico" assume a posição de staff e tem como função principal a de assessorar aqueles que se encontram no topo da organização e dar suporte aos gerentes de linha para que estes possam gerir suas equipes com bases nos objetivos traçados pela empresa. Enquanto o modelo tradicional de ARH é tido como "gerador de despesas ao prestar serviços, o estratégico gera lucro ao otimizar os resultados" (Marras, 2000, p.322). Na realidade as antigas tarefas da ARH estão mudando, e a área que antes era uma prestadora de serviços especializados em RH, passa gradativamente, a prestar consultoria interna aos gerentes preparando-os e orientado-os em suas relações com o seus subordinados. A nova proposta é que estes gerentes passem a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas,

24 23 visto que são eles que detêm o maior conhecimento, ou pelo menos deveriam, das pessoas que com eles trabalham sugere-se que ele também deve ser responsável pelo treinamento e desenvolvimento, desempenho e satisfação dessas pessoas. "No modelo descentralizado, a área de RH oferece produtos e serviços aos gerentes e a unidade de RH passa a ser uma unidade de negócio dentro da organização. Como tal, deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de consultoria interna." (Chiavenato,1999, p.23) 3.1 CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS Para definirmos o que vem a ser a Gestão de Pessoas é necessário tomarmos por base tudo o que foi dito no capítulo anterior e, fundamentalmente, a interdependência entre a organização e as pessoas. Apesar de Chiavenato não se utilizar do termo AERH como o faz Marras, fica claro que o que ele denomina de Gestão de Pessoas está inserido dentro da concepção estratégica citada por Marras. "Os objetivos da Gestão de Pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos (...) Contudo a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha. (Ibidem, p.24) Porém independente dessa questão estratégica, finalmente as pessoas estão sendo valorizadas por seus conhecimentos e habilidades e reconhecidas como elementos essenciais nas organizações, e por outro lado, as pessoas começam a reconhecer a organização como o lugar onde elas podem atingir seus objetivos individuais e pessoais. Segundo Chiavenato (Ibid., p.5) "Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas". Na concepção da Gestão de Pessoas, as pessoas que trabalham nas organizações são vistas como verdadeiros parceiros do negócio. Acionistas e

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