GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS RETENÇÃO DE PESSOAS DO CARGO DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO Kamila Pagel de Oliveira GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS RETENÇÃO DE PESSOAS DO CARGO DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL Belo Horizonte 2009

2 Kamila Pagel de Oliveira GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS RETENÇÃO DE PESSOAS DO CARGO DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro de Pós-graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estudos Organizacionais e Gestão de Pessoas Orientador: Professor Ivan Beck Ckagnazaroff, PhD Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG 2009

3 Ao Antônio que, embora não tenha nascido ainda, foi meu maior companheiro e incentivador para a conclusão deste projeto. Agora, me sinto pronta para te receber com o amor e a atenção que você merece. Ao Mauro que participou desde a concepção da ideia até a produção da pesquisa.

4 AGRADECIMENTOS Não há como não agradecer primeiramente a Deus, Autor da vida. Sem a qual não há conquistas, não há derrotas, não há vitórias, nem obstáculos. Não há existência. A Deus o maior agradecimento, também, porque foi Ele quem me concedeu o motivo deste agradecimento e quem colocou ao meu lado aqueles a quem devo agradecer. Mauro, muito obrigada pela sua participação em minha vida. Esta conquista é tão sua, quanto minha. Obrigada pela pressão, pela cobrança e pelo incentivo. Obrigada, por ser mais que um bom marido, por ser: companheiro, amigo, orientador e cúmplice. Você é um presente de Deus. Pai e Mãe, agradeço a vocês por dedicarem as suas vidas para traçar a minha. Obrigada, por compreenderem ou, ao menos, tentarem compreender, o pouco tempo que tive para dedicar a vocês e estar junto, nestes dois anos. Amo muito vocês! Iaie, Thiago, Caio e Enzo, vocês foram motivo das maiores alegrias neste período. Com vocês tive mais uma demonstração de que precisamos ter fé e que Deus está conosco, nos ajudando a passar pelos momentos mais difíceis. Mauro, Cleusa, Vinícius, Débora, Ana Luisa e Márcio, agradeço pelo apoio e peço desculpas pelos momentos em que não pude estar tão presente. Vocês são especiais, os considero minha família. Agradeço ao Ivan Beck, que me orientou com muita paciência, serenidade e esteve sempre disponível nos momentos em que precisei e que aceitou a mim e às minhas ideias, sempre as aperfeiçoando. Aos EPPGG, pela disponibilidade em participar da pesquisa. Sem vocês esta certamente não existiria. Aos gestores da carreira, que me concederam mais do que as entrevistas, a disponibilidade de tempo, de atenção e as informações necessárias. Aos amigos do GERAES, que me apoiaram muito, sobretudo nesta última etapa, quando as coisas pareciam mais difíceis e o trabalho interminável. Agradeço a todos do CEPEAD professores, funcionários, colegas de mestrado - que de alguma forma interferiram no curso e na minha vida. Aprendi muito com todos vocês. E mais do que o conteúdo acadêmico, levo também princípios de honestidade, perseverança e dedicação, que servem como aprendizado também para a minha vida pessoal.

5 RESUMO A década de 90 se conformou como um período crucial para a Administração de Recursos Humanos no setor público. Este período foi caracterizado por dois desafios: reduzir as funções administrativas e burocráticas no que tange à gestão de pessoas e ampliar as funções estratégicas dessa área. A necessidade de inovação da gestão de recursos humanos no setor público destaca-se quando se analisa os esforços de Reforma do Estado e de introdução de práticas gerenciais no âmbito das organizações públicas. Assim, as organizações públicas também possuem o desafio de atrair e reter seus profissionais, por meio da implementação de políticas e práticas inovadoras de recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, remuneração e benefícios. Desse modo, o objetivo geral desta pesquisa consistiu em analisar em que medida as políticas e práticas de recursos humanos implementadas no Estado de Minas Gerais contribuíram para a retenção dos profissionais do cargo de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), responsáveis pela formulação, avaliação e supervisão de políticas públicas e pelo exercício de atividades relacionadas às áreas de planejamento e gestão do Estado de Minas Gerais. Quanto ao tipo de pesquisa, esta se caracterizou por uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. Quanto aos meios, foi feito um estudo de caso. Para tanto foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio da aplicação de questionário a amostra representativa dos EPPGG, membros da carreira e exonerados, e também uma pesquisa qualitativa, através da realização de entrevistas semi-estruturada, com EPPGG e gestores da carreira. Os resultados demonstraram que o principal motivo para a evasão dos EPPGG é a deficiência salarial (60,3%) e o principal motivo para a permanência na carreira é o interesse pela área pública (24,8%). Por meio da pesquisa pôde-se concluir que da totalidade de políticas e práticas de recursos humanos listadas, apenas 27,6% são visualizadas como políticas e práticas implementadas pelo Governo de Minas, na percepção dos EPPGG. Ainda, das políticas e práticas, 17,24%, estão contribuindo para a retenção dos EPPGG, visto que possuem relação de dependência com a permanência na carreira (p<0,05) e foram bem avaliadas pela amostra, e 24,14% das políticas e práticas estão contribuindo para a evasão destes profissionais, visto que possuem relação de dependência com a permanência na carreira e foram consideradas inexistentes pelos EPPGG. Por meio da pesquisa, concluiu-se também que os EPPGG não possuem a mesma percepção demonstrada pelo governo de Minas, pois não visualizam como adotadas grande parte das políticas e práticas de recursos humanos assumidas como implementadas pelos gestores da carreira.

6 ABSTRACT The ninety decade became an important period to Human Resource Management in Public Sector. This period had as typical challenges: to reduce administration and bureaucratic functions, besides amplify it strategic functions. The necessity of innovation in Human Resource Management of public sector became evident by effort dedicated to State s Reform and introduction of management practise in public organizations. Public organizations have difficulty to contract and maintain its professionals, for overcome this, they utilize new policies of recruiting and selection, individual and profession development, career s plans and benefits. In this context, this work has as general objective measure the contribution of human resources policies to guarantee professionals retention. The research is focused in public career of specialists in governmental management and public policies (EPPGG), that have as activity to plan, to evaluate and to supervise public policies, besides work with planning and management of Minas Gerais State. The work is identified as exploratory and descriptive research, that utilized as methodology a case study. The case study was elaborated through a quantitative research that administered a questionnary for a representative sample of EPPGG, career members and exonerated. Also, it was utilized a qualitative research through semi-structured interview to career s managers and EPPGG. The results evidence that salary s deficiency (60,3%) constitute principal motive to lose professionals, and the principal motive that sustain EPPGG in his career is interest by public sector (24,8%). It was identified that in whole scope of policies and practices human resource s, only 27,6% are observed as a Government policy by EPPGG. It was verified that 17,24% of those policies and practices are important to EPPGG s permanence in career, whereas exist a dependence relationship between career permanence and those policies. Otherwise, 24,14% of practices and policies are contributing to escapement of professionals, considering a dependence relationship with career permanence and the inexistence of those practices by the sample. It was conclusive with this work that EPPGG do not identify several policies and practices human resource s as introduced by the government, that was defended as established by career s managers.

7 LISTAS DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Subsistemas da gestão de recursos humanos...40 Figura 2 Três caminhos para chegar ao topo...42 Figura 3 Componentes do sistema de incentivos...48 Quadro 1 Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos...33 Quadro 2 - Fatores que favorecem a retenção ou evasão de talentos nas organizações..36 Quadro 3 - Características da GRH selecionadas a partir dos três modelos de administração pública...66 Quadro 4 - Categorias de análises para análise de conteúdo das entrevistas Quadro 5 - Políticas e práticas que contribuem para a retenção e para a evasão Quadro 6 - Diferenças de percepções entre os EPPGG e o governo quanto às políticas e práticas de RH e seus benefícios Gráfico 1 - Resultados dos períodos avaliatórios ADI...93 Gráfico 2 Diagrama de dispersão - Ano de formatura versus tempo de permanência na carreira...141

8 LISTA DE TABELA Tabela 1 Estrutura salarial da carreira de EPPGG...97 Tabela 2 - Estrutura salarial da carreira de administrador público...97 Tabela 3 - Estrutura dos cargos em comissão da administração direta de Minas Gerais...99 Tabela 4 - Distribuição dos EPPGG, segundo o gênero Tabela 5 - Distribuição dos EPPGG, segundo a faixa etária Tabela 6 Distribuição dos EPPGG, conforme a renda bruta Tabela 7 - Cargo comissionado versus ano de formatura Tabela 8 - Órgãos no qual os EPPGG foram alocados logo após a formação Tabela 9 - Órgão da alocação atual dos EPPGG Tabela 10 - Motivo para permanecer na carreira Tabela 11 - Outro motivo para permanecer na carreira Tabela 12 - Motivo para sair da carreira de EPPGG Tabela 13 - Motivo externo para a evasão do EPPGG Tabela 14 -Tempo de permanência na carreira de EPPGG Tabela 15 Percentual de evasão versus ano de formatura Tabela 16 Percentual de EPPGG que fazem ou fizeram outro curso de graduação Tabela 17 - Outro curso de graduação feito pelos EPPGG Tabela 18 - Benefícios percebidos pelos EPPGG para a realização de outro curso de graduação Tabela 19 - Permanência na carreira versus realização de outro curso de graduação Tabela 20 Existência de políticas e práticas de gestão do emprego para os EPPGG Tabela 21 - Influência das políticas e práticas de gestão do emprego na retenção/evasão dos EPPGG Tabela 22 - Existência de políticas e práticas de gestão do desempenho para os EPPGG Tabela 23 - Influência das políticas e práticas de gestão do desempenho na retenção/evasão dos EPPGG Tabela 24 - Existência de políticas e práticas de gestão da compensação para os EPPGG...172

9 Tabela 25 - Influência das políticas e práticas de gestão da compensação na retenção /evasão dos EPPGG Tabela 26 - Existência de políticas e práticas de gestão do desenvolvimento para os EPPGG Tabela 27 - Influência das políticas e práticas de gestão do desenvolvimento na retenção /evasão dos EPPGG Tabela 28 - Existência de políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais para os EPPGG Tabela 29 - Influência das políticas e práticas de gestão das relações humanas e sociais na retenção/evasão dos EPPGG...201

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ADE - Adicional de desempenho ADI - Avaliação de desempenho individual. AMAP Associação Mineira de Administradores Públicos CDA - Centro de Desenvolvimento em Administração CG - Choque de gestão CSAP - Curso Superior de Administração Pública DAD - Direção e Assessoramento da Administração Direta EG - Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho ENADE - Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes EPPGG - Especialista em políticas públicas e gestão governamental FGD - Funções gratificadas da administração direta FJP - Fundação João Pinheiro GTE - Gratificações temporárias estratégicas GRH Gestão de recursos humanos IPEM - Instituto de pesos e medidas LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal NPM - New Public Management OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico ONU - Organização das Nações Unidas QV - Qualidade de vida no trabalho RH - Recursos humanos SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SEAPA - Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento SETUR - Secretaria de Turismo SEDRU - Secretaria de Desenvolvimento Regional e Urbano SISEMA - Sistema de Meio Ambiente

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ATUALIDADE Mudança da concepção teórico-conceitual acerca da Gestão de Recursos Humanos Retenção de talentos Subsistemas de gestão de recursos humanos relacionados à retenção de pessoas Subsistema de gestão do emprego Subsistema de gestão do desempenho Subsistema de gestão da compensação Subsistema de gestão do desenvolvimento Subsistema de gestão das relações humanas e sociais GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO A Reforma do Estado, o modelo gerencial e o impacto na gestão de recursos humanos no setor público Gestão de recursos humanos no setor público: características e desafios Choque de gestão - Reforma da Administração mineira e a gestão de recursos humanos ESCOLA DE GOVERNO E A CARREIRA DE EPPGG Breve histórico das Escolas de Governo internacionais e nacionais Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho e a carreira de EPPGG Políticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais para os EPPGG METODOLOGIA DE PESQUISA Tipo de pesquisa População e amostra Estratégia de coleta de dados Análise dos dados quantitativos e qualitativos APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA Análise do perfil dos EPPGG respondentes do questionário Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do emprego Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desempenho Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão da compensação Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão do desenvolvimento

12 6.6 Análise das políticas e práticas de recursos humanos para a gestão das relações humanas e sociais CONSIDERAÇÕES FINAIS Referências Bibliográficas APÊNDICES...222

13 1. INTRODUÇÃO A década de 1990 conformou-se como um período crucial para a Administração de Recursos Humanos. A realidade da economia globalizada vem pressionando por mudanças no foco dessa área, no sentido de reduzir as funções administrativas, relacionadas à folha de pagamentos e à gestão dos sistemas, entre outras, e de ampliar as funções estratégicas, ligadas aos objetivos mais amplos da organização (ULRICH, 2001). As organizações estão sendo afetadas por significativas pressões, que vêm provocando a necessidade de promover a flexibilização e de oferecer respostas rápidas às demandas do ambiente. Neste contexto, busca-se uma gestão estratégica de recursos humanos que esteja alinhada aos macro-objetivos organizacionais e que se caracterize pela definição e implementação de políticas, práticas e diretrizes orientadas para o aumento das habilidades e competências dos funcionários e o alcance dos resultados esperados pela organização (MARCONI, 2003). Albuquerque (1987) explica que a gestão estratégica de recursos humanos envolve um processo decisório amplo, com visão de futuro e direcionado às variações do ambiente externo. Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que embasam os diversos processos da organização, a área de Recursos Humanos deve assessorar as demais áreas para a consecução dos objetivos organizacionais. A necessidade de oferecer respostas rápidas e de promover a flexibilidade, decorrente da globalização e do consequente aumento da competitividade, amplia de forma significativa a dependência da organização em relação a seus funcionários, aumentando a preocupação em promover a maior satisfação deles e, mais ainda, em desenvolver e utilizar ferramentas e práticas de gestão de pessoas que, além de atender às expectativas dos funcionários, garantam a retenção daqueles que agregam valor às organizações. Se, de um lado às organizações precisam cada vez mais de funcionários com comprometimento, iniciativa e criatividade, de outro, precisam também criar e utilizar mecanismos que assegurem a valorização das pessoas e a sua retenção na organização. 12

14 Neste contexto de incertezas, competitividade e turbulências, o alcance dos resultados pela organização e a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços são entendidos cada vez mais como vinculados ao comportamento de seu pessoal. É, portanto, responsabilidade da gestão de recursos humanos promover o alinhamento entre a estratégia da organização e a conduta dos profissionais. No ímpeto por inovação, criatividade e agilidade, aumenta a possibilidade de obter vantagem competitiva a empresa que possui em seus quadros talentos profissionais, que se caracterizam por profissionais habilidosos, comprometidos e eficientes. Izawa (2006, p. 2) afirma que administrar o talento tornou-se a mais importante e mais desafiadora tarefa dos gestores e das organizações, porque profissionais altamente qualificados que deixam de fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos, transformam-se em perdas para as organizações. Longo (2007) destaca a importância do capital intelectual declarando que os ativos materiais de uma organização baseada no conhecimento contribuem de forma menos significativa para o valor final de seu produto ou serviço do que os ativos intangíveis, incluindo aí os talentos de seus profissionais, a eficácia dos sistemas de gestão e a relação com os clientes. Para que possa competir eficazmente, a organização necessita da criatividade humana em todos os seus níveis. Dessa maneira, o capital humano e o talento dos profissionais tornam-se seu maior diferencial. As transformações percebidas no mundo do trabalho impactam de forma significativa o emprego público, em maior ou menor grau. Nas palavras de Longo: os novos enfoques de gestão de recursos humanos nas empresas alimentam os planos de modernização da gestão pública (LONGO, 2007, p. 53). A necessidade de incremento e de inovação da gestão de recursos humanos no setor público destaca-se quando se analisam os esforços no sentido da Reforma do Estado e da introdução de práticas gerenciais, no âmbito das organizações públicas, caracterizado pelo New Public Management. Os esforços para reduzir os efeitos perversos da burocracia e atingir uma modernização administrativa e, em última instância, a eficiência e eficácia dos serviços públicos significaram, em um primeiro momento, a adoção de políticas de redução de custos e de pessoal, mas, posteriormente, passou a refletir a demanda por profissionais competentes e qualificados (MARCONI, 2003; PEREIRA, 1998; RAMIÓ, 2008). 13

15 Diante da necessidade de mudança do setor público, Longo (2007, p.16) afirma: Fica evidente que as mudanças legais, as reestruturações organizacionais e a modernização tecnológica, embora sejam importantes, não são suficientes para mudar em profundidade o funcionamento das organizações públicas. A verdadeira mudança é aquela que consegue penetrar nas mentes dos indivíduos e transferir-se para as suas condutas. A área de Recursos Humanos das instituições públicas também possui o desafio de atrair, desenvolver, motivar e reter seus talentos para alcançar bons resultados e permitir a efetivação da modernização do setor público. Diante das especificidades do setor público, a área de Recursos Humanos precisa investir na alta qualidade das relações entre os servidores e seus trabalhos e entre aqueles e suas chefias. Tal investimento depende das políticas e práticas de recursos humanos voltadas para a valorização dos servidores, concomitante ao estímulo à motivação e ao comprometimento do mesmo. Neste novo cenário, a atuação da área de Gestão de Pessoas, direcionada à retenção de talentos no serviço público, deve girar em torno do desenvolvimento e da aplicação de práticas e de políticas inovadoras de recrutamento e seleção, do desenvolvimento de pessoal, do desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade de vida, remuneração e benefícios, e da integração destes subsistemas em um sistema de gestão de pessoas integrado e coeso. A problemática deste estudo consiste em discutir em que medida as políticas e práticas de recursos humanos adotadas no setor público mineiro promovem a retenção de administradores públicos, especificamente dos servidores do cargo de especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG). A questão a ser respondida por esta pesquisa é: Em que medida as políticas e as práticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais contribuem para a retenção de servidores do cargo de especialista em políticas públicas e gestão governamental? O cargo de especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG) constitui-se como a principal porta para a formação de administradores públicos no estado de Minas Gerais. Foi criado em 1998 e alterado pela Lei , de Seu objetivo é de formar profissionais qualificados para atuar em gestão governamental e, 14

16 ainda, na formulação, implementação e avaliação de políticas públicas para o estado de Minas Gerais. A formação em EPPGG é oferecida pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. O ingresso se dá por meio de vestibular, que equivale a um concurso público. Ao término do curso, os aprovados são nomeados para o cargo inicial da carreira e passam a atuar em algum dos órgãos da administração direta ou indireta do estado de Minas Gerais. A Escola de Governo constitui-se como uma autarquia estadual, sendo, portanto, um órgão que compõe a estrutura do estado de Minas Gerais. Tem-se que há um relativo investimento nesta formação por parte do estado, visto que, além de ser um curso gratuito, ainda é oferecida uma bolsa escolar mensal aos estudantes, com valor equivalente a um salário mínimo. O investimento realizado na formação do EPPGG envolve o montante de R$ ,53, conforme dados disponibilizados pela Escola de Governo (EG). É importante destacar, no entanto, que este valor envolve apenas os custos diretos associados aos alunos. Se forem considerados os custos indiretos este montante alcança o valor de R$ ,91 por aluno, conforme dados da EG. Após a formação, estes profissionais são, em sua maioria, alocados em funções estratégicas e diretivas do estado, estando disseminados em diversos órgãos da administração pública mineira, desempenhando papéis de planejamento e execução de políticas públicas e de coordenação de ações prioritárias para o estado, tais como: Projetos Estruturadores, Acordos de Resultados e Programa Estado para Resultados. Não obstante tal investimento, detecta-se um significativo percentual de evasão destes profissionais se comparado com outras carreiras do estado. A partir de dados disponibilizados pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a evasão dos EPPGG é de 35,9%, demonstrando o percentual de EPPGG que saem da carreira em busca de outras oportunidades de trabalho, seja no setor público ou privado, com predominância do primeiro. Se considerarmos a evasão apenas dos EPPGG que já cumpriram o período obrigatório de dois anos de permanência no estado, este percentual é ainda maior, com um valor de 45,2%. Diante do paradoxal contexto, de significativos investimentos realizados aos EPPGG, se consideradas as limitações do Estado no que tange à gestão dos recursos humanos, e de 15

17 significativa evasão dos membros da carreira é que emerge a motivação para realização desta pesquisa. Esta pesquisa se divide em sete seções, incluindo esta Introdução, em que se apresenta o seu delineamento, a partir da explicitação dos objetivos gerais e específicos, e da tentativa de demonstrar as motivações e relevância deste estudo. Na segunda seção, apresenta-se a literatura acerca da gestão de recursos humanos na atualidade, contemplando temas como mudanças na concepção teórico-conceitual da gestão de pessoas, retenção de talentos e subsistemas de recursos humanos direcionados para a retenção de pessoas. A terceira seção busca apresentar as bases teóricas quanto à gestão de recursos humanos no setor público, destacando suas características e o impacto da reforma gerencial na gestão de recursos humanos. A quarta seção dedica-se à revisão de literatura acerca da Escola de Governo e das características da carreira de EPPGG. A quinta seção compõe-se dos aspectos metodológicos e das ferramentas utilizadas na realização desta pesquisa, na qual se encontram os critérios para a definição da amostra, as estratégias para a coleta e análise de dados e o tipo de pesquisa realizada. A sexta seção representa a análise dos resultados encontrados na pesquisa. A sétima seção apresenta as conclusões e sugestões do trabalho. 1.1 Objetivos Objetivo geral Analisar em que medida as políticas e as práticas de recursos humanos implementadas no estado de Minas Gerais contribuem para a retenção dos profissionais do cargo de EPPGG Objetivos específicos a) Elencar e analisar as políticas e as práticas de recursos humanos existentes para os servidores do cargo de EPPGG no estado de Minas Gerais, a partir da percepção dos membros e exonerados desta carreira e dos gestores da carreira b) Avaliar a influência das políticas e das práticas de recursos humanos existentes, na retenção dos EPPGG e a influência, na suposição de ausência de tais políticas, na evasão destes profissionais, a partir da percepção dos EPPGG 16

18 c) Explicitar como são avaliados os subsistemas de recursos humanos por parte dos EPPGG, a partir da ótica destes quanto à existência das políticas e práticas listadas para cada subsistema d) Identificar as políticas e as práticas de recursos humanos que poderiam ser adotadas ou incrementadas pelo estado de Minas Gerais no intuito de contribuir para a retenção dos EPPGG 1.2 Justificativa A escolha pelo objeto de análise da retenção de pessoas no cargo de especialista em políticas públicas e gestão governamental justifica-se por duas razões. A primeira refere-se à necessidade crescente das organizações no sentido de atrair e reter profissionais que alcancem de forma diferenciada os resultados e objetivos propostos pela organização. Nos tempos atuais, para enfrentar a competitividade do mercado e obter destaque em termos de inovação e vantagem competitiva, as organizações buscam investir nas pessoas, passando a percebê-las como ativo intangível e diferenciador. Segundo Sarsur (2003), uma das soluções implementadas pelos gestores das organizações consiste em priorizar a gestão dos talentos, visto que se tem a crença de que estes, efetivamente, podem criar e implementar inovações e avanços para as organizações. A crescente dependência das organizações em relação ao capital humano, provocada pelo aumento da complexidade das demandas e pelas exigências do mercado por respostas rápidas e flexíveis, gera a necessidade de implantar políticas de recursos humanos capazes de promover a valorização e a satisfação dos indivíduos, com o objetivo precípuo de obter o comprometimento e a manutenção dos bons profissionais. Ensina Sarsur (2003, p. 2): Nos tempos recentes, as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade. Paradoxalmente, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos e negócios. Neste contexto, o atendimento às necessidades e expectativas dos bons profissionais se manifesta não apenas nas organizações privadas, mas também nas instituições públicas. O alcance da eficiência e da eficácia das políticas públicas e da melhoria na prestação dos serviços públicos à sociedade passa pela profissionalização e pelo desenvolvimento 17

19 dos servidores públicos e pela necessidade de atrair e reter profissionais talentosos que façam diferença no contexto do setor público. Pode-se dizer que a retenção de pessoas no serviço público torna-se um desafio ainda maior se comparado ao setor privado, visto que é marcado por um contexto em que predominam, de um lado, a desmotivação, a acomodação e o corporativismo por boa parte dos servidores e, de outro, a ocorrência de baixos salários e a fragilidade na estrutura de carreiras, caracterizando um Sistema de Gestão de Recursos Humanos, em grande medida, incipiente. Deve-se considerar, ainda, o fato de o setor público, assim como as demais instituições predominantemente prestadoras de serviço, desenvolver atividades que são intensivas na utilização de recursos humanos, o que confirma a importância das pessoas para este setor. Torna-se relevante analisar em que medida o estado de Minas Gerais tem avançado na implementação de políticas de gestão de recursos humanos que se orientem para a retenção de talentos como uma importante solução para alcançar a tão desejada eficiência e eficácia em suas funções. A segunda razão que, por sua vez, justifica a escolha do cargo de EPPGG refere-se ao fato de esta carreira poder ser vista como relevante para o estado de Minas Gerais, a partir do momento em que é alvo de significativos investimentos, desde o curso de formação, que é financiado pelo estado, até a gestão da carreira, conforme citado. Por esta razão, torna-se relevante analisar se o estado de Minas Gerais tem adotado políticas e práticas de gestão de pessoas e, por conseguinte, obtido êxito na retenção destes profissionais, diante dos possíveis investimentos destinados a estes e da necessidade de reter bons profissionais. 18

20 2. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ATUALIDADE Esta seção tem por objetivo apresentar as bases teóricas relacionadas à gestão de recursos humanos. Está estruturada da seguinte forma: primeiramente, apresentam-se as transformações ocorridas na concepção teórico-conceitual sobre gestão de recursos humanos. Posteriormente, tem-se a conceitualização da expressão retenção de talentos, bem como a identificação de políticas e práticas que contribuem para a retenção, com base na apresentação da literatura corrente sobre este tema. Por fim, serão apresentados e analisados os subsistemas de gestão de recursos humanos que podem ser associados à retenção de talentos, caracterizando cada um deles e sinalizando a sua importância para o tema em questão. 2.1 Mudança da concepção teórico-conceitual acerca da Gestão de Recursos Humanos A maneira como as organizações gerenciam as pessoas está passando por profundas transformações em todo o mundo, desde meados da década de Essas mudanças estão, em grande medida, relacionadas ao aumento da competitividade e à intensificação da globalização, que vêm provocando inadequações nos modelos tradicionais de gestão de pessoas no que diz respeito às demandas e expectativas das empresas e das pessoas (DUTRA, 2004). De acordo com Dutra (2004, p. 13), os modelos tradicionais têm sua gênese nos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (Taylor, 1982) e estão ancorados no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização. A instabilidade crescente dos mercados, os processos de globalização, o aumento da complexidade das estruturas organizacionais e das relações comerciais e a intensificação da competitividade exigem das organizações a ampliação do valor agregado de seus produtos e serviços para a obtenção de vantagem competitiva e garantia de posicionamento de mercado. Para sobreviver a este contexto, as organizações buscam, de forma crescente, maior flexibilidade em seus processos e maior velocidade de resposta às necessidades internas e externas da organização (DUTRA, 2004). A discussão sobre competitividade, reestruturação produtiva e mercado impulsionou mudanças na gestão das organizações e, especificamente, na gestão de recursos 19

21 humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcançar os objetivos e expectativas das organizações (BARBOSA, 2005). Para Barbosa (2005), as pressões e transformações que vêm afetando as organizações, especificamente a área de Recursos Humanos, possuem duas forças vitais, uma externa à área e outra interna. A primeira relaciona-se às mutações sofridas na sociedade e no modelo produtivo nos últimos vinte anos, caracterizadas pelas alterações nos papéis do Estado, com o esgotamento de seu papel interventor e promotor do bem-estar social, das empresas, por meio da reorganização da produção, impulsionada pela crise do modelo de acumulação taylorista-fordista, e dos sindicatos, com o esvaziamento sistemático de sua atuação e representação. A segunda força está relacionada ao próprio papel da área de Recursos Humanos e seus desafios relacionados às diferentes abordagens e à associação entre a necessidade de valorização das pessoas, concomitante à redução de custos, e o alcance dos objetivos da organização. Essas transformações, além de provocarem mudanças na forma de gerir as pessoas, alteraram o foco de atuação desta área, até então direcionada à intermediação de interesses e ao debate, então predominante, arraigado no embate entre trabalho e capital. De acordo com Barbosa (2005), têm-se o enfraquecimento e esgotamento deste discurso sobre relações de trabalho e a reorientação da gestão de recursos humanos para fatores exclusivos da organização relacionados aos processos, práticas e ferramentas de gerenciamento de pessoas. Tendo em vista as mudanças no cenário competitivo e a necessidade de adequações e evoluções na gestão dos recursos humanos, tem-se a substituição da concepção de administração de pessoal para o conceito de gestão de recursos humanos. Segundo Albuquerque (1987), mais do que uma mudança meramente semântica, esta alteração reflete as novas funções, processos e ferramentas atribuídas a esta área. No que tange à relação entre a área de Recursos Humanos e os indivíduos, a administração de pessoal caracteriza-se por um conjunto de procedimentos de adequação do indivíduo aos objetivos predefinidos pela organização, que buscam, primordialmente, o controle e a previsibilidade nas ações e no comportamento dos indivíduos. Esta perspectiva prioriza o instrumental e considera os recursos humanos como os demais recursos da organização, prevendo, assim, uma relação unilateral, 20

22 composta de apenas um agente, qual seja a organização. Diferentemente, na perspectiva de gestão de recursos humanos os procedimentos e as práticas gerenciais representam apenas uma parte desta área, que compreende a necessidade de interação entre os indivíduos e a organização para a completude de suas funções. Nesta concepção, os indivíduos não são neutros e estáticos, e sim conscientes e com vontades próprias, sendo que a relação entre eles e a organização, e a atuação desta área precisam também ser dinâmicas e coerentes com as necessidades de cada uma das partes (ALBUQUERQUE, 1987). No que tange às funções desta área, a concepção de gestão de recursos humanos compreende ações que vão além das funções meramente administrativas, tais como administração de folha de pagamento e gestão de sistemas, características da administração de pessoal, contemplando também funções estratégicas, associadas aos objetivos e à performance das organizações (ULRICH, 2001). Larsen (2006) também enfatiza que a gestão de recursos humanos envolve maior integração entre as políticas e as funções individuais e setoriais, e a estratégia da organização, por meio da orientação das ações individuais e coletivas, conforme os valores da organização. Quanto o trânsito da administração de pessoal para a gestão dos recursos humanos Longo (2007) afirma que a administração de pessoal realiza atividades rotineiras, tais como pagamento de folha e de seguros sociais, contratação, controle de presença, férias e licenças, que se caracterizam por serem meramente aplicativas e ausentes de substância própria. Torna-se necessária a aproximação com o management da empresa e, consequentemente, com a atual função estratégica de gerenciar os recursos humanos. Surge, então, a necessidade de desenvolver uma gestão de pessoas cujos objetivos e orientações estejam perfeitamente alinhados com as prioridades estratégicas da organização e que conduzam suas ações e os comportamentos dos indivíduos de maneira coerente com estas prioridades. Ademais, a aproximação da gestão de recursos humanos com a estratégia organizacional perpassa o reconhecimento de que as macroestratégias organizacionais não podem ser definidas sem uma análise dinâmica da capacidade interna no que tange à dimensão humana (LONGO, 2007). A vinculação à estratégia organizacional pressupõe também à participação dos dirigentes da organização nas funções de gestão de pessoas, assumindo por completo a 21

23 parte estratégica desta função, de maneira que esta seja amplamente difundida no âmbito da organização. Esta participação envolve o reconhecimento do destaque da gestão de recursos humanos na tomada de decisão (NOGUEIRA, 2002). A aproximação da gestão de recursos humanos com a estratégia compreende então uma via de mão-dupla. De um lado, tem-se o esforço de alinhamento e comprometimento da área e, consequentemente, das pessoas com a missão e os objetivos organizacionais; de outro, pressupõe a percepção desta área e suas funções na definição das estratégias por parte dos dirigentes. De acordo com Ulrich (2001), a gestão de recursos humanos possui duas dimensões: a gestão de recursos humanos técnica; e a gestão de recursos humanos estratégica. A primeira inclui a prestação de serviços básicos de recursos humanos, tais como recrutamento e remuneração. A segunda contempla a prestação destes mesmos serviços, porém de forma a subsidiar a implementação da estratégia. Assim, o autor salienta que a gerência de recursos humanos técnica, relacionada às atividades rotineiras e operacionais, não perdeu sua importância, mas é fundamental investir na gerência de recursos humanos estratégica, visto que a primeira não se mostra suficiente para atender às expectativas estratégicas das organizações. Toda essa transformação percebida na gestão de recursos humanos está inteiramente associada à valorização dos indivíduos enquanto ativos intangíveis da organização. De acordo com Dutra (2004, p. 14) quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória mais dependem das pessoas. Neste contexto, tem-se a necessidade de valorizar as pessoas e a percepção de que estas são fundamentais para o alcance dos resultados e para a obtenção de vantagem competitiva. Conforme Sandberg (1994), no que tange à perspectiva do gerenciamento de pessoas, o aumento da dependência nas competências humanas para o sucesso na competitividade exige a busca por caminhos estratégicos e administrativos que promovam o desenvolvimento, a capacitação, o treinamento e a valorização dos recursos humanos das organizações. Estreitamente relacionada a esta valorização está a concepção de capital intelectual e a da importância dos recursos intangíveis da organização. De acordo com Longo (2007), quando uma organização possui um valor acima daquele relacionado ao valor 22

24 contabilizado de seus ativos, tem-se o valor do capital intelectual. Nas palavras do autor: Os ativos materiais de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativos intangíveis, ou seja, os talentos de seu pessoal, a eficácia de seus sistemas de gestão, o caráter das relações com seus clientes, etc. Estas coisas são consideradas em conjunto, seu capital intelectual (LONGO, 2007, p. 40). Percebe-se que, embora o capital humano não seja o único componente do capital intelectual, representa papel primordial para a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva. Conforme Marr (2005), o capital intelectual é mais do que o capital humano, representando-se pela soma dos recursos humanos, estruturais e relacionais da organização. O capital humano caracteriza-se pela competência dos empregados, o que inclui habilidades, conhecimentos, capacidades e experiências das pessoas. O capital humano pode ser único para o indivíduo ou genérico, como capacidade inovativa, criatividade, experiência prévia, capacidade de trabalhar em grupo, flexibilidade, motivação, satisfação, treinamento e formação. De acordo com esta concepção, as pessoas passam a ser vistas como os diferenciadores críticos para o sucesso de uma organização. De acordo com Fitz-Enz (2001, p. 6), o conhecimento, as habilidades e as atitudes da força de trabalho distinguem as empresas vencedoras das empresas mal sucedidas. Ulrich (2001) defende que o atual contexto econômico, caracterizado pela velocidade e pela inovação, acentua a importância dos ativos intangíveis, em especial o capital humano. Explica o autor: Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo não mais representa o fator diferenciador; atualmente a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A empresa que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos jamais se recuperará (ULRICH, 2001, p. 21). No entanto, Ulrich (2001) afirma que, embora muitas equipes gerenciais de recursos humanos tenham completa consciência da importância do capital humano, um grande número de líderes e gestores ainda se mostram céticos em relação aos resultados e benefícios deste setor. Para atenuar este ceticismo e garantir uma contribuição estratégia da gestão de recursos humanos, torna-se fundamental o desenvolvimento de sistemas e 23

25 indicadores de mensuração dos resultados desta área e do impacto positivo que esta pode gerar no desempenho da organização. Embora ainda se encontre significativa resistência, percebe-se uma crescente valorização nas funções de recursos humanos nas organizações. De acordo com Longo, o volume de recursos de diversas origens aplicado pelas empresas à gestão de recursos humanos cresceu significativamente. A posição interna da função de recursos humanos cresceu de nível e de status organizacional (LONGO, 2007, p. 25). As organizações passam, então, a lidar em um contexto no qual as pessoas possuem importância significativa, o que impacta a maneira de gerenciá-las e conduzi-las aos objetivos organizacionais. A aplicação de diferentes instrumentos, ferramentas, políticas e práticas torna-se fundamental, emergindo então o conceito de gestão por competência. A gestão por competência busca ser um instrumento de gestão dos recursos humanos, a partir do momento em que diverge do modelo tradicional, cuja remuneração, recompensa, avaliação e demais processos de gestão de pessoas estão associados ao cargo, e não às características do ocupante deste. Com o intuito de adotar práticas mais modernas de gestão de pessoas, com base nas habilidades, iniciativas, conhecimentos e entregas dos profissionais, a área de Recursos Humanos passa a desenvolver e aplicar a gestão por competência, buscando promover mudanças concretas e resultados positivos na maneira de gerir as pessoas. De acordo com Santos, et al (2008), a gestão de recursos humanos passa a desenvolver e aplicar o modelo de gestão por competência como um recurso capaz de integrar a gestão de pessoas, alinhando horizontalmente os diversos processos da área e, verticalmente, articulando-os à estratégia da organização (SANTOS, et al., 2008, p. 1). Dessa forma, conformando-se como um recurso de gestão de pessoas, a gestão por competência se desenvolve como um modelo que contribui para a formação e valorização das pessoas e do valor agregado fornecido por cada uma. Embora atualmente seja reconhecida a importância da utilização e desenvolvimento da gestão por competência nas organizações, esta concepção apresenta-se ainda pouco sólida, gerando múltiplas percepções e abordagens por parte dos autores. Segundo Bitencourt (2005), embora a idéia de competência não possa ser encarada como um 24

26 termo novo, há uma diversidade de conceitos e implicações que, em muitos momentos, causam dúvidas e questionamentos acerca de sua compreensão e de sua aplicação. Barbosa (2002, p. 13), afirma que a noção de competência ainda encontra-se em construção e tem sido amplamente submetida a uma ação operacional no âmbito das empresas, com diferentes resultados e impactos. As primeiras ideias e discussões acerca de competência a descreviam como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes presentes nos profissionais. No entanto, este conceito tem sido aprofundando e complementado, revelando que ser competente envolve um conjunto de outros fatores, tais como profissionalismo, contexto e cultura organizacional e situação de trabalho, que demandam do profissional competente outras características, além dessas três anteriormente descritas. Zarifian (2003) define competência considerando três elementos complementares: tomada de iniciativa e responsabilidade; inteligência prática e capacidade de mobilização; e compartilhamento de situações, desafios e experiências. Dessa forma, ser competente significaria: ter autonomia, criatividade e iniciativa para resolver determinado problema; demonstrar responsabilidade no desenvolvimento das atividades e funções, e fazer o uso prático da inteligência e da mobilização do conhecimento de forma a gerar resultados e produtividade. Le Bortef, além da importância dos elementos anteriormente citados, introduz a relevância do contexto e da situação profissional para a identificação de profissionais competentes. Nesse sentido, afirma que a competência é uma disposição para agir de modo pertinente em relação a uma situação específica (2003, p. 40). Sandberg (1994) diferencia a competência em dois grandes níveis: a coletiva e a individual. A perspectiva das competências coletivas refere-se ao conjunto de competências humanas que resultam em competências distintas para as organizações. Nesta, a performance superior advinda da competência ultrapassa a dimensão do indivíduo e reflete na organização. Estas seriam para Prahalad (1990) as core competencies, ou competências essenciais da organização. As competências coletivas, ainda, estariam relacionadas não apenas aos seres humanos, mas também aos vários sistemas e rotinas organizacionais (SANDBERG, 1994). As competências individuais 25

27 seriam aquelas intrínsecas aos indivíduos, caracterizadas pelo conjunto de conhecimento, habilidades e experiências postas em ação. Ainda que o conceito de competência apresente diferentes abordagens e concepções, pode-se afirmar que sua aplicabilidade busca o desenvolvimento de padrões e referências que sejam mensuráveis e avaliáveis. Assim, atualmente, tem-se o consenso de que competência não residiria apenas na posse dos recursos, tais como conhecimentos, habilidades e experiências, mas também na mobilização destes para o alcance de resultados efetivos e perceptíveis à organização. 2.2 Retenção de talentos Diante deste novo contexto organizacional, em que as pessoas são o foco principal da criação de vantagem competitiva, o novo desafio das organizações gira em torno de como motivar e reter seus talentos (MICHAELS, 2002; IZAWA, 2006; LONGO, 2007). Inserido no cenário anteriormente descrito, de intensas transformações nas organizações e, conseqüentemente, no reconhecimento da participação dos recursos humanos para o bom desempenho das organizações, os gestores da área de Recursos Humanos passam a perceber e diferenciar a gestão dos profissionais, considerados por esta, como excelentes. Tal diferenciação se dá pelo entendimento de que estes podem contribuir de maneira mais significativa que os demais membros da organização, e por esse motivo devem ser retidos e valorizados. Nas palavras de Gusmão (2005, p. 17), pessoas talentosas se caracterizam por: [...] pessoas que saibam pensar e criar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e que usam as suas experiências apenas como elemento de referência para colocar e resolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentes situações, realidades, padrões culturais e pessoais, com brilho nos olhos, competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso em equipes. De acordo com Gretz (1997), a origem da palavra talento veio se transformando ao longo dos tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum), deixando, neste contexto, de significar dinheiro e a quantidade de posses para relacionar-se de forma mais direta com a aptidão natural ou habilidade adquirida, refletindo, em última instância, uma inteligência excepcional. 26

28 Neste contexto, o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as organizações, a partir do momento em que este assume como sua principal função a tarefa de compor as organizações de pessoas talentosas, tornando-as parte efetiva e indispensável, pois esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada (MARRAS, 2002). De forma complementar, Longo (2007) afirma que, para ser atraente para os empregados, uma organização precisa investir, basicamente, na alta qualidade de três relações interconectadas, a saber: relação entre os empregados e seus trabalhos; relação dos empregados entre si; e relação entre eles e suas chefias. O autor elenca uma série de práticas de gestão orientadas para a satisfação das expectativas dos funcionários, para a manutenção destes nas organizações e, consequentemente, para a melhoria dos resultados. Dentre estas práticas de retenção de pessoas, a transferência às pessoas de poder e a atribuição de autonomia decisória, mais a consequente responsabilização de suas ações se revelam como fatores determinantes. O empowerment surge como consequência da assimilação de algumas teorias sobre comportamento e, também, da própria evolução do trabalho e das tecnologias. Esse conceito abrange também a busca pela substituição do controle hierárquico e pela descentralização das decisões e ações. Esta prática, além de promover maior agilidade de respostas, gera maior motivação nos profissionais talentosos (LONGO, 2007). A gestão do desempenho das pessoas no trabalho também está ligada à retenção de pessoas talentosas pelas organizações. As abordagens tradicionais voltadas exclusivamente para o controle e medição de rendimentos vêm sendo substituídas por modelos direcionados ao estímulo ao desenvolvimento profissional, associado ao desenvolvimento de competências e ao crescimento pessoal como fatores primordiais à obtenção de resultados. Longo (2007, p. 43) afirma: A gestão do desempenho profissional tende a ser vista cada vez mais como uma forma de estimular as competências e a motivação dos empregados para a obtenção de melhoras de desempenho e não apenas como um conjunto de técnicas de medição cuja utilidade é facilitar a aplicação de medidas administrativas (retribuir, promover, punir, etc). Outra prática importante para a ampliação do vínculo organizacional das pessoas com a organização refere-se ao sistema de recompensas. A retenção de pessoas com base neste 27

29 item está diretamente relacionada à busca de maior equidade salarial, à associação direta da remuneração ao esforço empreendido pelo funcionário e à contribuição efetiva que ele oferece. Para buscar o reconhecimento do mérito e esforço individual, utilizam-se comumente, a remuneração variável e a participação nos lucros das empresas. A ênfase em formação também se caracteriza como uma prática de incentivo à retenção de pessoas talentosas nas organizações. O investimento em formação, treinamento e desenvolvimento da equipe interna pode ser visto como uma possibilidade de satisfação das expectativas dos empregados em obter maior nível de qualificação, por meio da atualização de seus conhecimentos e habilidades. Segundo Longo (2007, p. 46): Do ponto de vista da imagem transmitida pelas companhias, o investimento em formação pode ser visto como uma aposta em manter o valor do capital humano da empresa, em lugar de opções por políticas de alta rotatividade, baseadas na procura constante no mercado de trabalho das competências que estejam faltando. Da perspectiva do envolvimento das pessoas, isto constitui um sinal de que este novo contrato psicológico [...] não é simplesmente um slogan vazio, invocado pelas empresas para embelezar um contexto de precariedade do trabalho. Como última prática destacada por Longo (2007), tem-se a abertura e transparência da empresa em suas relações com os empregados. Esta prática, ainda incipiente e controversa, destaca-se como a permissão a uma gestão autônoma de carreiras, fazendo com que os funcionários possam decidir sobre seu desenvolvimento profissional, colocando à sua disposição mecanismos de avaliação de sua competência e potencial e possibilitando o desempenho de outros trabalhos, de acordo com novas oportunidades de mercado. Embora seja uma estratégia arriscada, na medida em que pode contribuir para a saída de bons profissionais para outras organizações, Longo (2007) afirma que tais perdas são compensadas pela redução da rotatividade e pela atração de novos profissionais, como consequência da melhoria da imagem da organização como empregadora. A retenção de talentos pode ser também atribuída a um conjunto de outros fatores ambientais da organização e do trabalho desempenhado pelos empregados, destacandose: o cultivo da cultura e da imagem da empresa; a presença de um ambiente organizacional saudável que prime pela qualidade de vida; o desenvolvimento contínuo de processos motivacionais que permitam a integração e realização de atividades externas; a transparência e comunicação sobre o negócio, a obtenção de resultados, os 28

30 objetivos estratégicos; a filosofia de gestão adotada pela empresa; os benefícios oferecidos aos funcionários; e a valorização do potencial dos empregados. As políticas e práticas orientadas para a retenção de profissionais talentosos são, muitas vezes, utilizadas como medidas inovadoras, que têm como objetivo primordial promover o reconhecimento dos trabalhadores que possuem um diferencial. Nesse sentido, existem importantes questões que devem ser atentadas pelos gestores no sentido de tomarem consciência sobre quais são os fatores que levam as empresas a reterem seus talentos: De que forma isso pode ser feito? e, ainda, Quem são, de fato, os talentos da organização?. A preocupação com a retenção de talentos cunhou a expressão guerra pelo talento, que, segundo Michaels (2002), significa os desafios e estratégias que as organizações contemporâneas precisam enfrentar e desenvolver, respectivamente, para reter e desenvolver seus talentos. De acordo com Michaels (2002), existem três forças básicas que impulsionam a guerra pelos talentos: a passagem da Era Industrial para a Era da Informacional, aumentando a dependência das organizações em relação às pessoas; a intensa demanda por profissionais de alta qualidade, para atender às demandas do novo mercado; e a crescente propensão para as pessoas mudarem de emprego, diante da ampliação das oportunidades. Longo (2007), referenciando Pfeffer (2001), destaca que a guerra pelo talento não está isenta de contestações e questionamentos, sinalizando os possíveis impactos negativos desta prática: a) a ênfase no rendimento individual (glorificar as estrelas ) pode criar concorrência interna destrutiva e enfraquecer o trabalho de equipe; b) exaltar os talentos dos de fora pode subestimar os de dentro; c) pode produzir um efeito de profecia auto-cumprida, conseguindo fazer com que certas pessoas cheguem a ser menos capazes depois de terem recebido sistematicamente menos atenção e menos recurso; d) tende a minimizar a importância das questões de ordem sistêmica e cultural e dos processos empresariais freqüentemente mais importantes para o sucesso do que encontrar o melhor, e e) pode desenvolver uma atitude arrogante e auto-satisfeita (já ganhamos a guerra, o melhor pessoal é o nosso) que deteriore significativamente a capacidade de percepção objetiva da própria organização (LONGO, 2007, p. 29). Ao realizar uma leitura crítica acerca da prática de retenção de talentos, Abreu et al. (2003) questionam as técnicas de captação e retenção de talentos, compreendendo estas como uma reprodução, no nível da organização, da segmentação e segregação do 29

31 mercado de trabalho. Para estes autores a captação e retenção de talentos é vista como continuação de um processo de segmentação já elitizante, acentuando ainda mais o abismo de desigualdades salariais e de poder nas organizações (p. 13). Outro ponto questionado por Abreu et al. (2003) pode ser conceitualizado como um ciclo vicioso relacionado à retenção de talentos, na medida em que quanto mais qualificados são os recursos humanos mais difícil torna-se atrair, reter e motivar os talentos utilizando-se apenas de recursos monetários. Isso se dá pelo fato de que, sendo talentosas e diferenciadas, as pessoas são constantemente disputadas por organizações concorrentes, aumentando a diferenciação salarial entre os talentosos e medianos, mas não impedindo o elevado índice de rotatividade entre estes profissionais. Conforme Abreu et al., o salário transforma-se num indicador de qualidade. Cria-se uma tautologia, onde a chave para se obter grandes salários é ter grande salário [...] (ABREU et al., 2003, p. 4). Abreu et al. (2003) ponderam também que a identificação de um profissional como talentoso caracteriza-se por grande volatilidade. Para que mantenha o título de talento, precisa de sinalizadores, que podem ser facilmente perdidos, transformando, então, o talentoso em um profissional comum. Nas palavras dos autores: [...] a perda de sinalizadores transforma rapidamente o talentoso em mediano ou mesmo em desempregado; sem um vínculo empregatício, perdese a possibilidade de sinalização através de mecanismos de certificação, publicidade e preço. Já para os que permanecem como talentos, o seu vínculo com a organização abre mais e mais portas para outras organizações concorrentes, ou seja, são justamente os que terão maior rotatividade voluntária (ABREU et al., 2003, p. 5). Diante do exposto, Abreu et al. (2003) afirmam que a retenção de talentos não está apenas vinculada a salários e a condições de trabalho, como é comumente difundido, mas depende também do desenvolvimento de instrumentos não monetários, tais como satisfação e alternativas de oportunidades de trabalho. Neste sentido, pode-se dizer que os extensos esforços e investimentos empreendidos pela organização se mostram, muitas vezes, insuficientes, revelando as dificuldades e obstáculos relacionados às práticas e técnicas de retenção de talentos. 30

32 Complementando a análise crítica acerca de retenção de talentos, Sarsur (2003) enfatiza as fragilidades presentes na gestão de talentos, destacando, especialmente, três questões: A primeira se refere à relativa indefinição do termo talento e das características que determinam o perfil deste grupo. Embora muito esteja sendo defendido acerca da retenção de talentos, percebe-se uma ausência de definição precisa sobre o significado da palavra talento no contexto organizacional, bem como sobre as características demandas para estes profissionais. Esta situação revela em muitos casos, inconsistência entre o discurso das organizações que defendem a importância e valorização dos talentos e a prática de gestão de recursos humanos, nem sempre alinhada a este discurso. O segundo ponto de destaque refere-se aos elevados índices de turnover e às carências de dados relativos à sua ocorrência. Conforme mencionado, diante das ofertas de trabalho para os profissionais talentosos, as taxas de rotatividade são elevadas, gerando perdas para a organização. No entanto, não obstante os elevados investimentos neste grupo de profissionais, tem-se a ausência de indicadores específicos para a mensuração dos níveis de turnover e dos impactos para a organização. Outra questão de destaque, também já citada, refere-se às desigualdades e à discriminação imposta pela diferenciação entre talentos e não talentos. Nesse sentido, podem-se identificar dois impactos distintos oriundos deste tratamento desigual. Primeiro, a diferenciação no tratamento concedido aos talentos pode gerar climas internos adversos aos próprios talentos, podendo ter repercussões quanto à sua permanência na empresa e à manutenção da motivação dos demais profissionais (SARSUR, 2003, p. 15). Segundo, a gestão de talentos cria a cultura de valorização dos profissionais de fora, visto que a organização está sempre em busca de novos talentos em detrimento dos profissionais da própria organização. Por fim, o autor destaca que a gestão de talentos pode ocasionar uma mútua frustração, que se inicia no momento de captação dos talentos. Segundo o autor, a relação entre o talento e a organização é calcada em imagens idealizadas que são construídas na fase de atração dos profissionais. A organização cria uma imagem altamente atrativa sobre seu ambiente e o profissional, sobre seu perfil. Diante da realidade, tem-se, então, a frustração da organização por idealizar um profissional capaz de solucionar seus problemas e pelo profissional ao não encontrar uma realidade organizacional coerente com sua idealização (SARSUR, 2003, p. 14). 31

33 Sarsur (2003) conclui que as empresas precisam dos talentos, mas é necessário algo além, relacionado a uma visão sistêmica e ao desenvolvimento de culturas e sistemas nos quais as pessoas possam utilizar seus talentos e práticas gerenciais que não desconsiderem os demais profissionais. Embora tais efeitos possam ter relevância, é indiscutível a atual importância dos talentos para o desempenho das organizações, bem como a necessidade de valorizá-los enquanto ativos intangíveis. Tendo em vista esse novo cenário de importância do capital intelectual, as políticas e práticas de recursos humanos voltadas à retenção de talentos giram em torno da inovação no recrutamento e seleção, do acesso ao desenvolvimento pessoal e profissional, do estilo de gestão, do incentivo ao desenvolvimento de carreira, da elaboração de planos de cargos e salários, da promoção da qualidade de vida e da equidade nos sistemas de remuneração e benefícios. De acordo com Gusmão (2005), a prática de retenção de pessoas diverge da prática de captação de talentos, embora ambas sejam complementares. A captação ou atração de talentos funciona como um filtro, que possibilita a inserção de alguns indivíduos capacitados no quadro de profissionais da organização. Este processo relaciona-se à busca, dentre vários profissionais recrutados, daqueles que possuem o perfil mais adequado às demandas da organização, com o propósito de identificar e selecionar o candidato que melhor preenche a vaga no que diz respeitos a suas capacidades, conhecimentos e experiências. O processo de captação de talentos está diretamente relacionado ao subsistema de recrutamento e seleção de profissionais. A retenção de talentos, por sua vez, está direcionada à identificação, desenvolvimento e valorização das aptidões e dos talentos presentes nos profissionais da organização e, mais fortemente, à manutenção destes profissionais na organização, garantindo elevados desempenhos e resultados para ela. A retenção de talentos está diretamente relacionada aos subsistemas de desempenho, compensação e remuneração e desenvolvimento. Nesse contexto de importância da retenção de pessoas nas organizações, várias são as pesquisas realizadas no intuito de verificar quais políticas e práticas de gestão de pessoas são eficientes na retenção dos talentos. Essas pesquisas servem como parâmetros para a definição das políticas e práticas, e, posteriormente, para a identificação de organizações que efetivamente aplicam instrumentos para a retenção de seus profissionais, alinhando o discurso sobre os talentos à prática das organizações. 32

34 Pesquisa realizada por Barreto (2008) com três empresas do setor de petróleo e gás natural de Natal identificou que os mecanismos utilizados para a retenção de talentos passa necessariamente pelo desenvolvimento de um canal aberto e direto de comunicação, pelo estabelecimento de políticas claras dentro da organização, pela oferta de ferramentas necessárias ao bom desempenho dos talentos, pela criação de um clima organizacional favorável e pela adoção da meritocracia, na qual a recompensa ocorre em função da contribuição de cada um. Nessa pesquisa, gestores foram questionados acerca das políticas e práticas de retenção de talentos aplicadas nas organizações que dirigem. Foi apontado, além dos fatores descritos, um conjunto de elementos que contribuem para a retenção dos profissionais talentos. Esses gestores indicaram políticas e práticas tais como: concessão de benefícios de assistência médica e odontológica, oferta de uma boa infraestrutura de trabalho, pagamento de uma remuneração baseada na produtividade e no desempenho de cada funcionário e estímulo ao envolvimento destes profissionais nos processos de decisão da empresa. O estudo de Izawa (2006), que também buscou identificar a aplicação de políticas e práticas de retenção de pessoas em uma organização varejista, confirmou que a retenção de talentos gira em torno do recrutamento e seleção, do desenvolvimento pessoal e profissional, da elaboração de um plano de cargos e salários adequado, da atenção à qualidade de vida no trabalho e de políticas de remuneração e benefícios que sejam equitativos. Estes fatores estão destacados no QUADRO 1, no qual são identificadas as principais abordagens, na percepção desta autora, acerca de políticas e práticas de retenção de talentos. QUADRO 1 Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos 33

35 Fonte: Izawa, 2006, p. 6. Izawa (2006) identificou que as principais políticas de recursos humanos adotadas por esta organização para a retenção de talentos constituem a oferta de benefícios, tais como: bolsa de estudo e crédito educativo, seguro de vida, realização de projetos que busquem a qualidade de vida no trabalho, inserindo a disponibilização de academias de ginástica no local de trabalho e práticas de saúde laboral. Outra pesquisa complementar acerca de políticas e práticas de retenção de talentos demonstra a importância também do estímulo à formação e capacitação dos 34

36 profissionais considerados pela alta administração como talentosos. Oliveira (2005) destaca a importância de proporcionar aprendizagem contínua por meio de treinamento formal (externo ou interno), de estimular práticas de troca de conhecimento entre funcionários, além de possibilitar a participação dos talentos em projetos desafiadores. Neste contexto, além do desenvolvimento profissional, percebe-se a importância do conteúdo do trabalho para estes profissionais. Sendo profissionais diferenciados, os talentos primam pela realização de funções estratégicas e criativas. Oliveira (2005) afirma que para a retenção de talentos, a remuneração deve ser compreendida como um conjunto de compensação que inclui salários, remuneração variável, bônus, participação acionária e pagamento por habilidades ou formas variadas de incentivo individual ou de grupo. A utilização de tradicionais mecanismos de remuneração com base no cargo constitui um dos principais estímulos à insatisfação e a consequente busca de outras oportunidades de trabalho. A pesquisa de Barros (2007) demonstra que na empresa estudada o principal motivo de permanência refere-se à possibilidade de ascensão profissional, apresentando a importância das oportunidades de crescimento na carreira. São destacadas outras políticas importantes, que se caracterizam por: existência de política salarial e de benefícios; condições físicas e ambientais adequadas; e presença de um trabalho rico e desafiador. Para Silva (2006, p. 65), a retenção de talentos em dada organização se dá pelos seguintes motivos: segurança no trabalho; cultura que oferece o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, isto é, além do trabalho dispor de tempo para dedicar à vida familiar e à comunidade; satisfação, comprometimento com a organização, reconhecimento pelo bom trabalho; horário flexível; treinamento e desenvolvimento; sentimento de fazer parte do grupo ou equipe de trabalho; desafios profissionais de carreira; cultura corporativa alegre e descontraída; orgulho da organização; líder compatível e apoiador; afiliação e trabalho significativo. A pesquisa de Silva (2006) foca a importância da liderança na retenção de talentos. Além da conscientização por parte dos gerentes de que são os responsáveis pela retenção dos talentos de sua equipe, estes precisam utilizar ferramentas para o alcance destes objetivos. Essas ferramentas estão relacionadas não apenas à questões como carreira e remuneração, mas também ao estímulo à participação e envolvimento do 35

37 profissional e conhecimento por parte dos gestores acerca das preferências e interesses não monetários dos talentos. Nesse sentido, Silva (2006, p. 79) afirma: Uma empresa deve exercer alguns esforços e empreender algumas análises para determinar o interesse não-monetário e as preferências dos empregados talentosos. Depois deve, então, tentar colocar essas preferências em ação. O foco do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais comprometido com a organização. Os gerentes também podem motivar, ao estimularem a criatividade dos subordinados e solicitar ideias para melhorar os resultados. Os gerentes também devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os próprios julgamentos, e sejam co-responsáveis pelas decisões tomadas. Devem ainda enfatizar o clima de comunicação fluida, tão necessária nos tempos turbulentos, velozes e dinâmicos da atualidade. O autor afirma também que os talentos não querem se sentir como se estivessem na escuridão ou ignorados. Para ele, os gestores também devem ser acessíveis para os empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e ideias. O autor apresenta uma lista de fatores que contribuem para a evasão e para a retenção dos talentos nas organizações (QUADRO 2). QUADRO 2 Fatores que favorecem a retenção ou evasão de talentos nas organizações Fonte: Silva, 2006, p. 71 Neste contexto, tem-se que políticas e práticas de gestão de pessoas que visem à retenção de bons profissionais nas organizações não devem apenas estar direcionadas ao incremento da remuneração e desenvolvimento de uma carreira que permita o crescimento profissional. Embora estes sejam fatores primordiais à retenção de talentos, 36

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