MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Programa Formação PME Manual de Formação para Empresários 1/24

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1 MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 1/24

2 INTRODUÇÃO... 3 CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS... 4 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS... 8 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS FRACOS /24

3 INTRODUÇÃO A importância dos Recursos Humanos nos dias de hoje é capital. O sucesso ou o insucesso passam, em grande medida, pela forma como as empresas gerem os seus recursos internos e «O Capital Humano é o reagem às novas mudanças do meio envolvente. principal A flexibilidade e a adaptação às mudanças são um desafio à instrumento Gestão de Recursos Humanos. A mudança do mercado de trabalho coloca também novos desafios às empresas, que têm que implementar novos de crescimento e riqueza dos modelos de organização de trabalho, alterar as suas países...tal como o estruturas, procurar novas competências tornando-as mais capital flexíveis e com maior ênfase, não no contributo individual, financeiro e mas no trabalho em equipa. A missão e objectivos da função Recursos Humanos centramse, hoje, no apoio aos Clientes Internos. Por outro lado, embora os Recursos Humanos tenham que ser tecnológico, tem que ser redescoberto e renovado». vistos numa perspectiva humanista, têm igualmente que estar voltados para os objectivos e estratégias de negócio da Belmiro de Azevedo empresa e para o valor acrescentado que podem trazer. As empresas de sucesso no futuro (ou até hoje) são aquelas que conseguirem conciliar: visão estratégica do negócio; processos simples, eficazes e competitivos; e, naturalmente, pessoas motivadas, competentes e dinêmicas. 3/24

4 CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A gestão de recursos humanos pressupõe, antes de mais, um conhecimento aprofundado dos recursos humanos disponíveis. Nesta óptica, deve ser analisado em profundidade a natureza da força de trabalho, nomeadamente, nas seguintes vertentes: Recursos disponíveis Sua evolução Perfil etário da empresa Distribuição por nível de habilitações Antiguidade Absentismo Custos com pessoal Recursos Disponíveis A partir da análise dos recursos disponíveis a empresa poderá identificar áreas de carência, de ajustamento às necessidades e de desadequação do pessoal existente face às necessidades actuais e, designadamente, futuras. As informações necessárias para esta análise serão recolhidas a partir do registo do pessoal. Este deve reunir os documentos relativos às entradas e saídas do pessoal, contratações, licenças, demissões e expiração de contratos a termo certo. Para cada pessoa em questão, deve conter os nomes, apelidos, nacionalidade, data de nascimento, sexo, categoria profissional, emprego e qualificação, datas de admissão e de saída. 4/24

5 Evolução do quadro de Pessoal da Empresa No que se refere ao quadro de Pessoal da Empresa, é possível distinguir diferentes indicadores (dados brutos e rácios). Estes indicadores são relativos à estrutura dos efectivos, ao movimento do pessoal durante um ano, à mobilidade desse mesmo pessoal e à evolução do nível de emprego. Estrutura Etária A análise do perfil etário da empresa permite retirar um conjunto de ilações acerca da juventude ou envelhecimento da empresa e, por essa via, perceber o maior ou menor grau de dinamismo potencial associado. Isto porque empresas com estruturas etárias mais jovens são, em geral e à partida, comparativamente mais dinâmicos e inovadores. Paralelamente, a análise das idades levanta múltiplas pistas de reflexão sobre a cultura, as possibilidades de políticas dinâmicas de empregos, as possíveis saídas, etc. Estrutura de Habilitações e Qualificações A análise das habilitações e qualificações do pessoal ao serviço permite perceber as exigências que a este nível a empresa apresenta ou constatar um eventual desfasamento entre os níveis existentes e as necessidades sentidas pela empresa. Antiguidade A análise da antiguidade apresenta tanto mais interesse quanto mais a antiguidade influencia, por um lado, as aspirações e o comportamento profissional do trabalhador e, por outro, o seu estatuto na empresa. A 5/24

6 representação gráfica da antiguidade permite evidenciar os grandes períodos de contratações e o seu carácter irregular, não programado. Absentismo O absentismo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos colaboradores ao trabalho. O absentismo é tempo trabalhável ou esperado que não foi utilizado. Assim a taxa de absentismo é calculada do seguinte modo: Número de Horas ou dias de ausência Número de horas ou dias esperados ou X 100 trabalháveis A taxa de absentismo deve considerar um determinado período (por exemplo, uma quinzena, um mês, um ano). São excluídos dos dias trabalháveis as férias, os feriados, e os dias de descanso semanal. Também o efectivo em ausência prolongada, do tipo serviço militar ou licença sem vencimento, não é tido em conta no tempo a calcular. Nem todo o tipo de absentismo é eliminável. Uma taxa de absentismo equivalente a zero não seria possível nem humanamente aceitável. Os vários tipos de ausência agrupam-se em dois conjuntos, conforme a lista seguinte, aos quais correspondem lógicas diferentes: há um absentismo que pode ser parcialmente reduzido por melhoria de condições e organização de trabalho, enquanto o outro não é redutível dessa forma ou representa quer um tempo de investimento (formação) quer o compromisso ou cumprimento com normas contratuais ou legais. Assim, como exemplo de classificação de Motivos de Ausência, temos: 6/24

7 a) Absentismo em Parte Redutível por acções de melhoria de condições e organizações do trabalho: doenças; acidentes de trabalho; faltas justificadas; atrasos; faltas injustificadas; suspensão disciplinar; greves internas. b) Absentismo Não Redutível por acções de melhoria de condições e organização do trabalho: situações familiares (assistência inadiável, luto, casamento, etc); serviço militar; formação; actividade de organismos representativos de trabalhadores (sindical, comissão de trabalhadores). Custos com Pessoal Entende-se por custos com pessoal um conjunto de custos que oneram o factor trabalho num dado período e que são resultantes de relações contratuais, independentemente da sua natureza. Assim, serão de considerar como custos as despesas suportadas pela empresa com remunerações ou com responsabilidades sociais de trabalhadores a tempo inteiro ou parcial, reformados ou pensionistas, e os seus agregados familiares. 7/24

8 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS As políticas de recursos humanos constituem um do vectores mais relevantes de obtenção de vantagem competitiva. Hoje é comum ouvir dizer que os recursos humanos, ou seja, as pessoas que compõem e trabalham numa dada empresa são o seu activo mais importante. Do seu maior ou menor envolvimento, do seu maior ou menor grau de competências, depende a concretização dos objectivos organizacionais. Nesta perspectiva, a utilização de técnicas de gestão de recursos humanos aplicadas, directa e indirectamente, sobre as pessoas é, não apenas desejável, como indispensável. A análise das políticas de recursos humanos irá ser desenvolvida ao longo de quatro eixos: Recrutamento Formação Remuneração Motivação Política de Recrutamento As actividades de recrutamento e selecção de pessoal, são condições fundamentais para a introdução na empresa das qualificações e dos comportamentos profissionais e pessoais necessários para o cumprimento dos seus objectivos. Neste sentido, a forma como é efectuado o recrutamento, a selecção e a integração e acompanhamento dos colaboradores, especialmente dos mais novos, assume particular importância. 8/24

9 Ao contratar novos colaboradores o responsável da empresa determina a qualidade da sua equipa. Procede aí, portanto, a escolhas importantes. É por isso mesmo que, ainda que tenha outras obrigações urgentes, deve participar pessoalmente no recrutamento do pessoal, ou, pelo menos, assegurar-se do seu bom desenrolar. O recrutamento comporta quatro etapas: Definir o perfil da função A procura de candidatos O processo de selecção Acolhimento e Integração 1ª Definir o perfil da função Qualquer que seja o nível da função a preencher tem inerente determinadas exigências que interessa começar por definir. Estas exigências devem ser resumidas num perfil da função, que englobe os seguintes aspectos: Descrição das tarefas e responsabilidades inerentes à função a desempenhar pelo novo colaborador. Formação desejada, por exemplo: escola primária, escola profissional, especialização, escola superior. Experiência desejada, tipo e duração. Competências necessárias para a função, por exemplo: conhecimentos de línguas, experiência como utilizador de computador, talento para o negócio, aptidões para liderar, facilidade de relacionamento. 9/24

10 Traços de personalidade desejados, por exemplo: forte motivação, desejo de aprender, espírito de equipa, grande capacidade de trabalho, exactidão, destreza manual, robustez física, iniciativa, flexibilidade, resistência a trabalhos repetitivos. Os candidatos devem dispor não só de experiência profissional e dos conhecimentos necessários, mas ainda apresentarem alguns traços de personalidade e capacidade de integra-se na equipa existente Antes de iniciar a procura do candidato é preciso fixar a data de entrada desejada e o leque de salários no interior da qual a oferta poderá situar-se. 2ª A procura de candidatos Diferentes vias se oferecem à empresa para fazer saber que procura um novo colaborador. Fontes, internas ou externas, podem ser utilizadas para atrair candidatos que apresentem probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela empresa. São elas: Preencher a vaga internamente, pela transferência ou promoção de um outro colaborador para a função em aberto. Consultar a base de dados da empresa, constituída por candidaturas espontâneas ou que já tenham participado em outros processos de recrutamento. Convidar os colaboradores a procurarem amigos, familiares ou conhecidos. Anunciar na imprensa, rádio, institutos, universidades e na própria empresa. Contactar com Associações Profissionais ou Empresariais, Escolas Profissionais, Institutos ou Universidades e Centros de Emprego. Contactar directamente potenciais candidatos que estão noutras empresas. 10/24

11 Recorrer a empresas especializadas em recrutamento para trabalho temporário ou de longa duração. Qualquer que seja a via de recrutamento escolhida convém precisar o perfil da função e os documentos desejados (carta de candidatura, curriculum vitae, certificados, etc.). 3ª O processo de selecção Com o objectivo de manter a objectividade e a precisão, o processo de selecção deve passar por um processo de comparação entre duas variáveis: o perfil de competências exigidos pela função e as características/competências apresentadas pelos candidatos recrutados. Após a comparação, pode acontecer que vários destes candidatos tenham condições similares para serem indicados ao departamento requisitante para ocuparem a função em aberto. Nesse caso, o responsável pelo processo de selecção dispõe de várias técnicas para utilizar: Em termos esquemáticos Testes de Personalidade TÉCNICAS DE SELECÇÃO Testes Perceptivo-Cognitivos Provas de Grupo Entrevistas Individuais 11/24

12 Testes de Personalidade que se baseiam na análise de diversos traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc. Testes Perceptivo-Cognitivos, que se destinam essencialmente à medição de capacidades de ordem prática, com o fim de avaliar as eventuais competências intelectuais e perspectivas do candidato. Através destes testes, avaliam-se diversos factores: a memória, a precisão, a atenção, o sentido de organização, a agilidade manual e mental, a capacidade de análise e síntese de problemas e o raciocínio lógico. Provas de Grupo, realizadas com o objectivo de analisar as características relacionais dos candidatos, a capacidade de argumentação, a capacidade de influenciar os outros e a capacidade de aplicar experiências passadas a novas situações. Entrevistas Individuais, que visam verificar se o candidato possui ou pode adquirir os conhecimentos mínimos exigidos para o lugar em aberto; Ajuizar, com precisão bastante, dos aspectos exteriores da sua personalidade: apresentação, fisionomia, maneira de se exprimir, vocabulário, olhar, sorriso, comportamento; Avaliar os factores intelectuais e morais da personalidade: dinamismo, adaptabilidade, bom senso, capacidade de relacionamento interpessoal e de comunicação, imaginação, emotividade, sociabilidade, ambição, etc. 12/24

13 Aspectos a Analisar Questões a colocar Necessidades de recrutamento Fontes de Recrutamento Processo de Selecção Que importância tem tido para a empresa o recrutamento de pessoal? Em que áreas tem havido necessidade de recrutar novos colaboradores? Que problemas concretos se encontram na altura de preencher as vagas? O recrutamento externo é preferido pela empresa face ao recrutamento interno? Quais as principais fontes de recrutamento externo utilizadas? O perfil do candidato e as competências necessárias para o seu bom desempenho na função são previamente definidas? Quais os aspectos mais determinantes na selecção de um candidato? Que técnicas são utilizadas na selecção dos candidatos? 4ª Acolhimento e Integração Depois de estar tomada a decisão de seleccionar um candidato, é necessário assegurar, nas melhores condições, o seu acolhimento e a sua integração. O sucesso da integração recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integração. 13/24

14 Aspectos a Analisar Questões a colocar Processo de Acolhimento Os novos colaboradores são objecto de um período de sensibilização e formação inicial, no sentido de melhor se adaptarem à empresa? Política de Formação A Formação Profissional dá a possibilidade aos colaboradores de adquirirem ou aperfeiçoarem os conhecimentos, as qualificações e os comportamentos necessários para assumirem com competência as funções actuais e as que lhes virão a ser exigidas no futuro, assumindo-se, desse modo, como um factor estratégico para o desenvolvimento das empresas, na medida em que permite uma constante adequação ao meio envolvente e acrescenta valor ao que é produzido. A formação deve ser encarada como um recurso a utilizar para atingir determinados fins, como melhorar a qualidade do trabalho, preparar o profissional para o melhor desempenho da sua função, melhorar os pontos fracos e reforçar as suas competências. O sucesso de um Plano de Formação está, entre outros factores, associado ao envolvimento da hierarquia da empresa, garantindo as condições materiais e psicológicas para a viabilização do processo pedagógico. Na verdade, a 14/24

15 formação não produzirá valor acrescentado significativo se não houver condições organizacionais para aplicação dos saberes adquiridos. A aplicação de métodos eficazes no planeamento de formação revela-se útil em três momentos importantes da sua realização: O diagnóstico de necessidades de formação corresponde ao levantamento das necessidades de formação numa perspectiva da empresa e dos trabalhadores envolvidos. Esta fase implica necessariamente recolha de informação que precise as restrições existentes face às mudanças pretendidas. Os principais meios são: Descobrir, através da avaliação de desempenho, quais os colaboradores que, porque executam as suas tarefas a um nível satisfatório, necessitam de formação. Verificar, pela observação, a evidência de trabalho ineficiente. Pesquisar, através de questionários que coloquem em evidência as necessidades de formação. Responder a solicitações de supervisores e gerentes. A programação da formação para atender às necessidades alimenta-se de um conjunto de métodos e técnicas articuladas com as opções feitas ao nível do planeamento e naturalmente decorrentes do estudo realizado para determinar as necessidades de formação. As respostas dadas às perguntas: Para quê formar? Quem formar? Como formar? Quando formar?, levam a definir e classificar os métodos pedagógicos e operacionais da formação. A escolha de métodos de formação está relacionada com os objectivos e com os grupos. As empresas podem realizar formação dentro ou fora da empresa, a tempo inteiro ou não, tudo dependendo da disponibilidade possível e do grau de profundidade que se quer atingir com estas acções. Numa empresa com 10 ou 20 colaboradores torna-se difícil programar no dia-a-dia acções de 15/24

16 formação que envolvam metade dos seus colaboradores. Nestes casos há que fazer aderir os colaboradores à formação e programá-la, por exemplo, em horário pós-laboral. As práticas dominantes da avaliação da formação são, para além daquelas que passam por uma Avaliação dos Resultados da Aprendizagem que valida os conhecimentos adquiridos, caracterizadas pelo nível de satisfação obtido pelos formandos. Esta satisfação está ligada aos factores que envolvem a acção de formação, tais como o ambiente, a personalidade do formador, os métodos pedagógicos e os suportes. A avaliação efectuada deverá incidir também na questão de saber se os formandos utilizaram o que aprenderam e se a utilização dos conhecimentos e competências, obtidos na acção de formação, teve repercussões no desempenho. Aspectos a Analisar Questões a colocar Características da formação realizada A empresa estimula e incentiva o desenvolvimento dos seus colaboradores, facilitando-lhes o acesso a formação? Em que áreas tem havido formação? A formação desenvolvida na empresa resulta de uma análise de necessidades específica, relacionada com os requisitos do Negócio? Como são escolhidas as pessoas que frequentam as acções de formação? Quem é o responsável? A empresa avalia os resultados práticos da formação produzida? 16/24

17 Política de Remuneração A empresa dispõe, dentro do quadro das leis do mercado, de uma certa liberdade de apreciação para a sua política salarial. As grandes opções da sua política de remunerações devem permitir o controlo da massa salarial e entrar em linha de conta com as ligações entre remuneração, motivação e desempenho. A remuneração representa para a empresa, de um ponto de vista contabilístico e económico, um dos seus custos mais importantes. Para os trabalhadores, pelo contrário, ela representa a principal fonte de rendimento, aquilo que assegura os seus meios de subsistência e a sua inserção social. Pode ser considerada como um importante factor de motivação: é um sinal, de satisfação, que o indivíduo recebe da empresa, e um instrumento de gestão destinado a melhorar as performances dos colaboradores. Só que, significando custo, rendimento e factor de motivação a remuneração pode também ser fonte de desacordo e conflitos. O quadro que se segue resume as principais consequências da política de remuneração: 17/24

18 Altos salários Baixos salários Vantagens: Vantagens: Os bons elementos mantêm-se Custo mais reduzido Menor rotação de pessoal Melhores colaboradores Inconvenientes: (desempenho, iniciativa, formação, independência) Os bons elementos saem da empresa Boa imagem do empregador Maior rotação Numerosas candidaturas aquando do recrutamento Piores colaboradores (iniciativa, formação, independência) Má imagem do empregador Inconvenientes: Poucas candidaturas Custo mais elevado Uma análise das diversas formas de remuneração supõe antes de mais um breve exame das suas principais componentes. Esta operação permitirá evidenciar as possibilidades de que dispõe uma empresa para modular a remuneração em função de uma política salarial particular que lhe convenha. Remuneração Base + Remuneração Variável = Remuneração Total A remuneração base compreende todas as remunerações em dinheiro pagas anualmente pelo trabalho realizado, incluindo todos os pagamentos acordados por contrato. Inclui salário mensal, subsídios de Natal, de Férias e de Almoço, diuturnidades, prémios por antiguidade e bónus que se tornaram automáticos e fixos. 18/24

19 A remuneração variável é composta pelos bónus por desempenho individual ou colectivo, planos de participação, comissões e qualquer outras remunerações variáveis. Da remuneração variável fazem, ainda, parte os benefícios - bens, serviços e facilidades sem expressão pecuniária directa - e os incentivos - os elementos da retribuição total processados como recompensa por resultados alcançados. A remuneração total corresponderá à soma das duas anteriores. Os incentivos e benefícios pode ser agrupados em: Compensação por resultados (modalidades de participação nos resultados ou de incentivo a melhores desempenhos); Transporte individual (pagamento de despesas, fornecimento de transporte ou de viatura individual); Segurança e Protecção (esquemas complementares de segurança social e protecção na vida/invalidez); Saúde (protecção do próprio e do seu agregado familiar na doença); Serviços Pessoais (fornecimento de bens e serviços relacionados com necessidades individuais, no exercício profissional e nos tempos livres); Educação e Formação (compensação de despesas com formação e educação do próprio e dos seus familiares). 19/24

20 Aspectos a Analisar Questões a colocar Política Salarial Política de Prémios e Incentivos A política salarial resulta unicamente da regulamentação colectiva do trabalho? A política salarial excede as recomendações/imposições da regulamentação colectiva do trabalho? Os colaboradores têm conhecimentos dos critérios que estão na origem da política/grelha salarial? Que tipo de Prémios existem? Como são calculados? Existem benefícios sociais? De que tipo? O sistema de remuneração fundamenta-se num sistema de avaliação de desempenho formal? Política de Motivação Como motivar os colaboradores? Antes de mais é necessário descobrir o que é que motiva cada uma das pessoas da equipa, uma vez que cada uma delas é motivada por razões diferentes. Para uns pode ser dinheiro e recompensas, para outros respeito, reconhecimento ou interacção. Se for necessário, pergunte. Depois procure ir de encontro às suas necessidades. 20/24

21 Existem factores, que embora não motivem, podem ser a causa de descontentamento como as necessidades financeiras, a lenta progressão da carreira ou a falta de segurança no emprego. Como factores motivadores e fontes de satisfação temos: alcançar ou exceder objectivos, reconhecimento de um bom trabalho (é até mais importante que recompensá-lo), aumento da responsabilidade, assim como a viabilidade de progressão e interesse do trabalho para aquele colaborador em concreto. Aqui vão algumas ideias que pode concretizar: Defina objectivos claros. Estabeleça expectativas elevadas, mas realistas (senão poderão provocar desmoralização), e verá que os seus colaboradores respondem ao desafio. Mantenha o trabalho o mais variado possível. Se fizer promessas, cumpra-as. Certifique-se que os seus colaboradores sabem qual o seu papel e importância. Utilize uma gestão partilhada em vez de uma gestão de comando e controlo. Crie um ambiente positivo no local de trabalho e dê o exemplo, mostrandose empenhado, e tratando os seus colaboradores como parceiros. Os objectivos da equipa devem ser do interesse de todos e não apenas do seu interesse. Delegue responsabilidades que aproveitem as capacidades da sua equipa e que, ao mesmo tempo, vão de encontro às necessidades da empresa. Confie no seu pessoal, deixando-o trabalhar por iniciativa própria e incentivando-a a assumir responsabilidades por tarefas completas. Confie no seu pessoal, a menos e até provarem que não são merecedores dela. 21/24

22 Faça uma gestão positiva, clara e pronta das condições de trabalho, posição social, remuneração, segurança e ambiente no trabalho. Incentive à partilha de ideias, troca de informações, pontos de vista e opiniões. Convide à discussão. Incentive os colaboradores a partilharem as suas ideias e entusiasmo pelo trabalho. Peça sugestões, e se encontrar uma que gostasse de implementar, deixe-a à responsabilidade de quem apresentou a ideia. A iniciativa é um índice de elevada motivação. Envolva-os e inclua-os nas decisões que os possam afectar. Mantenha-os informados assim como disponível para os ouvir. Não se envolva e desencoraje politiquices. Incentive à aceitação dos erros, sem no entanto criar uma cultura de culpa. Assuma uma atitude construtiva e compreensiva face ao fracasso, sem, contudo permitir a repetição do mesmo erro. Aprenda e faça com que aprendam com os erros. Chame a atenção com justiça e firmeza, sem criticar com demasiada severidade. Encoraje a progressão da carreira. Agradeça verbalmente por um trabalho bem executado e acompanhe-o de um reconhecimento por escrito. O reconhecimento público e as reuniões para aumentar o moral são outras formas de conquistar e manter a cooperação. As reuniões, comemorações e metas conquistadas elevam o espírito de equipa. Trate com compreensão pedidos do pessoal, como por exemplo tempo livre para uma ocasião especial. 22/24

23 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS FRACOS Com base na informação recolhida na análise dos recursos disponíveis e das políticas de recursos humanos é possível apurar os pontos fortes e fracos da empresa. Os pontos fortes são todos os factores que constituem vantagens competitivas da empresa no mercado de trabalho e os pontos fracos são um conjunto de factores que a colocam em situação de desvantagem perante as outras empresas. TOME NOTA! O primeiro passo é conhecer os seus recursos humanos: disponíveis, sua evolução, perfil etário, nível de habilitações, antiguidade, absentismo, custos com pessoal. Depois analisar a Política de Recursos Humanos: Recrutamento, Formação, Remuneração e Motivação. Aferir se a empresa tem condições ou não para, ao nível do Capital Humano, atingir os objectivos definidos a curto e longo prazo. Se não, que medidas são possíveis levar a cabo para inverter essa situação. Também a detecção de debilidades e pontos fortes é essencial para aferir quais as medidas necessárias que podem ser tomadas para corrigir os pontos fracos e potenciar o que a empresa tem de mais valia ao nível de Recursos Humanos e práticas de gestão nesta área crucial para o desenvolvimento da organização. Um aspecto importante: a Motivação. Não subestime as pessoas isso causa tanto stress como o trabalho demasiado. Quanto mais esperar das pessoas, mais elas lhe darão, desde que as apoie. 23/24

24 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. No âmbito da Gestão de Recursos Humanos e tomando por referência o Caso Mobilex, pondere sobre a adequação dos seus recursos humanos relativamente aos objectivos de curto e longo prazo que definiu para a sua empresa: são suficientes, têm as habilitações/ qualificações necessárias, estão nas funções adequadas e sabem perfeitamente quais são essas funções, têm o perfil etário conveniente? 2. Quanto ao quadro actual, o grau de absentismo da sua empresa é elevado? A rotatividade do pessoal é grande? Quais são as razões que, na sua opinião, justificam esses comportamentos. 3. Como é feito o recrutamento na sua empresa? Recorrendo a fontes formais ou informais? É dada formação aos novos colaboradores, existe um Plano de Formação? É dada atenção à integração destes? Se sim, como é que esta é levada a cabo? 4. Quanto à remuneração, esta não é suficiente para motivar os colaboradores, mas pode ser um factor de desmotivação. Sente que o seu pessoal está ou não motivado? Justifique. Que acções a sua empresa implementa ou poderia implementar para motivar o pessoal? 24/24

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