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1 7 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO Núcleo de Pós-Graduação em Administração - NPGA Programa de Capacitação Avançada - CPA COMUNIDADES DE PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS: IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTADUAL Maria Lícia Piñeiro Fernandez Telles Cristiane da Silva de Souza Abelita Vieira Rego Salvador 2002

2 8 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO Núcleo de Pós-Graduação em Administração - NPGA Programa de Capacitação Avançada - CPA COMUNIDADES DE PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS: IMPLANTANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTADUAL Monografia apresentada no Curso de Especialização Lato Sensu da Universidade do Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Administração Pública, sob a orientação do Professor Mestre Eduardo Fausto. Maria Lícia Piñeiro Fernandez Telles Cristiane da Silva de Souza Abelita Vieira Rego Salvador 2002

3 9 Autoras: Maria Lícia Piñeiro Fernandez Telles, Cristiane da Silva de Souza e Abelita Vieira Rego ProfºOrientador: Eduardo Fausto Título: Especialista em Administração Pública Finalidade: Monografia para obter o grau de Especialista em Administração Pública

4 10 É preciso aprender com a prática, pois, embora você pense que sabe, só terá certeza depois de experimentar. Sófocles

5 11 RESUMO Esta dissertação buscou apresentar um projeto de criação de Comunidades de Praticas na Administração Publica Estadual, tendo sido selecionada a área de recursos humanos como piloto para implantação do projeto, com o objetivo de gerar efeito multiplicador dentro das organizações públicas. A Comunidade de Prática é uma estratégia da gestão do conhecimento que encontrá-se alinhada com a Reforma Gerencial do Estado e a nova tendência de formação da memória organizacional tornando o conhecimento individual em corporativo, já que este quando dividido multiplica-se. Palavras-chave: comunidade de prática, gestão do conhecimento e recursos humanos

6 12 SUMÁRIO Lista de Ilustrações 7 Agradecimentos 8 Apresentação 9 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 10 CAPÍTULO I CONCEITUAÇÃO BÁSICA 1.1 Governo, Estado e Administração Pública A Reforma Administrativa do Estado - Modernização A Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública Elementos Correlacionados à Gestão do Conhecimento Organizações que Aprendem Capital Intelectual e Associados Conhecimento A Importância do Conhecimento Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento Tipologias do Conhecimento Criação do Conhecimento Organizacional 33 CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO 2.1- A Gestão do Conhecimento segundo alguns autores Princípios da Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento X Gestão da Informação Estratégias de Gestão do Conhecimento A Experiência da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Dificuldades, Desafios, Resultados e Fatores de Sucesso da Gestão do Conhecimento Dificuldades Desafios Ciladas Fatores que levam ao sucesso Resultados 46 42

7 13 CAPÍTULO III COMUNIDADES DE PRÁTICAS 3.1- Definição Aspectos importantes no processo de criação de comunidades de práticas Benefícios obtidos com a criação de comunidades de práticas As experiências de comunidades de práticas nas organizações 49 CAPÍTULO IV FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A IMPLEMENTA- ÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 4.1- Tecnologia da Informação Aplicada Administração de Recursos Humanos A Revolução de Recursos Humanos Recursos Humanos & Tecnologia da Informação A Administração de Recursos Humanos no Estado da Bahia: O Papel da SRH 4.3- Projeto de Modernização da Gestão de Recursos Humanos 57 CONSIDERAÇÕES FINAIS SIGLAS, ACRÔNIMOS E SIMILARES 65 BIBLIOGRAFIA 66

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES 14 Figuras Figura 1 Antes e Depois da Revolução 26 Figura 2 Pirâmide do Conhecimento 29 Figura 3 Espiral do Conhecimento 35 Figura 4.Transações por Meio Eletrônico 51 Figura 5 Recursos Humanos & Tecnologia da Informação. 55 Quadros Quadro 1 Força de Trabalho 24 Quadro 2 A Cultura da Transferência do Conhecimento 27 Quadro 3 Princípios da Organização do Conhecimento 28 Quadro 4 Dois tipos de Conhecimento 33 Quadro 5 Conteúdo do Conhecimento - Modelo de Nonaka-Takeuchi 36 Quadro 6 Comparação entre GC e GI. 40

9 15 AGRADECIMENTOS Agradecemos à Secretaria da Administração do Estado da Bahia - SAEB, por nos ter dado a oportunidade de participar deste curso e com a apresentação deste trabalho poder contribuir para a consolidação do Modelo Gerencial na Administração Pública. Ao Professor Eduardo Fausto pela compreensão e apoio durante toda a realização deste trabalho. E a DEUS, por ter nos dado forças para superar as preocupações, ansiedades e temores, e para termos a determinação necessária à conquista deste objetivo.

10 16 APRESENTAÇÃO O século XX foi o século de produção em massa e o século XXI será o século da sociedade do conhecimento. A era industrial deu lugar a era da informação e o conhecimento tornase, cada vez mais, a dimensão decisiva neste processo sendo o principal direcionador do sucesso competitivo das empresas nesse ambiente econômico de incertezas. Diante das incertezas as organizações tendem a se estruturar com base em modelos organizacionais flexíveis, adotando mecanismos de compartilhamento das informações e valorizando o fator gerador do conhecimento que é o ser humano. A administração pública vem trabalhando para tornar suas organizações mais flexíveis, a- través de projetos como o de Desburocratização, mas falta a adoção de estratégias para a disseminação e o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos e que hoje ficam centrados nos servidores que ficam dispersos pelas diversas secretarias do Estado. A administração pública não tem hoje uma memória organizacional de suas instituições. O fator político agrava a necessidade da existência dessa memória pois quando há mudança de governo ou secretário, os dirigentes, geralmente ocupantes de cargo temporário sem vínculo com o Estado, são trocados e levam consigo todo o conhecimento adquirido. As comunidades de práticas apresentam-se como uma das soluções para gerir o conhecimento diante da rotatividade de mão-de-obra que existe no Estado. A criação das comunidades de práticas seria uma das estratégias necessárias para o Estado adotar a fim de ter uma eficaz gestão do conhecimento entre os seus servidores ativos do Poder Executivo.

11 17 CONSIDERAÇÕES INICIAIS A Nova Economia baseada na globalização traz implicações para todas as organizações, que nesse novo cenário precisam reconhecer a importância do conhecimento como linha mestra para seus negócios, desenvolver novas medidas para a performance corporativa baseadas no conhecimento, enfatizar sistematicamente o aprendizado organizacional e criar uma infraestrutura tecnológica para melhorar a criação e o compartilhamento de conhecimento. O objetivo deste trabalho é propor a criação de comunidades de práticas na Administração Pública Estadual com a aplicação preliminar na área de Recursos Humanos RH. Esta proposta foi elaborada devido à constatação de que o Estado apresenta-se bastante suscetível à perda de conhecimento em decorrência de fatores políticos, dentre outros, que geram a substituição de pessoas que atuam em áreas-chave, detendo grande quantidade de conhecimento que deveria ser inventariado constantemente, criando a memória organizacional. O processo de perda de conhecimento em áreas vitais que acomete tantas organizações, apresenta-se como um risco também para a Administração Pública. A falta de mecanismos de compartilhamento e disseminação do conhecimento gera a duplicidade de ações implementadas em diferentes áreas, com a aplicação ineficiente de recursos financeiros e humanos, gerando retrabalho. Torna-se necessário fazer o alinhamento estratégico dos programas e projetos implementados. Consultores e estudiosos do assunto advertem que pela complexidade e abrangência das etapas de implantação de um programa de gestão do conhecimento, as organizações devem implementá-lo aos poucos, elegendo áreas prioritárias para iniciar esse processo. A escolha da área de RH como piloto deve-se ao momento de transformação pelo qual a mesma está passando através do Projeto de Modernização da Gestão de RH do Estado, que contou com o levantamento de todas as rotinas e procedimentos inerentes a esta área, no qual os processos foram redesenhados, sendo proposta uma nova forma de trabalho, menos burocrática, sem apego ao papel, e de acordo com o novo perfil de RH, o que, sem dúvida, exige uma mudança cultural fortíssima no âmbito da Administração Pública, situação que também é verificada na implementação de um programa de Gestão de Conhecimento GC, nas organizações.

12 18 O momento mostra ser bastante adequado para a criação de tais comunidades em par e passo com a implementação do novo modelo de gestão de RH do Estado proposto pelo redesenho de processos. Ao final deste trabalho, pretende-se evidenciar que estas ações, quando totalmente implementadas, com sua constante manutenção e avaliação de resultados, certamente, fortalecerão a Reforma Gerencial com ferramentas mais eficazes para o Estado executar suas funções de formulação, avaliação e execução de políticas públicas, estimulando o acesso e a disseminação do conhecimento na Administração Pública Estadual. A dissertação segue uma linha de explanação em que são apresentadas conceituações básicas de elementos correlacionados com o assunto, sem os quais a sua completa compreensão ficaria prejudicada.análise documental foi utilizada como referência para elaboração deste trabalho e utilizou-se como fonte o Projeto de Redesenho de RH, livros, revistas e sites da internet especializados no assunto, com o levantamento de informações das experiências existentes e seus resultados. O capitulo I apresenta uma breve distinção entre Estado, Governo e Administração Pública como também discorre sobre elementos correlacionados à GC, organizações que aprendem, importância do conhecimento e sua definição, distinguindo-o de dados e informações, que são elementos básicos para sua construção. O capitulo II faz uma explanação sobre a GC, apresentando seu conceito de acordo com alguns estudiosos, suas estratégias, desafios, dificuldades, ciladas e os resultados encontrados com a sua aplicação. O capítulo III aborda a comunidade de prática apresentando sua definição, elementos a considerar no processo de sua criação, seus benefícios e as experi6encias verificadas em algumas organizações. O capitulo IV apresenta dois fortes aliados a GC: a administração de recursos humanos e a tecnologia da informação. Serão apresentadas as ações governamentais em curso nestas áreas e que podem ser apontadas como facilitadoras para implementação da comunidade de práticas de recursos humanos. O capítulo V apresenta a proposta da criação de comunidades de práticas, de recursos humanos, na Administração Pública; como também a criação do Sistema Integrado de Gestão do Conhecimento SIGC, que será o ferramenta tecnológica da comunidade.

13 19 É cada vez maior o número de empresas que percebem o quanto é importante identificar e inventariar o que elas sabem, com a capacidade de tirar o máximo proveito de seus ativos de conhecimento. O Estado da Bahia, com seu histórico de administração de vanguarda, certamente seguirá os passos das grandes organizações com a implementação de um programa eficaz de gestão do conhecimento.

14 20 CAPÍTULO I CONCEITUAÇÃO BÁSICA 1.1. GOVERNO, ESTADO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA País é a entidade política soberana constituída por uma população que habita um certo território podendo distinguir uma sociedade civil e um Estado. A sociedade civil é constituída pelas classes sociais e grupos (o povo), e o Estado é a estrutura organizacional e política, fruto de um contrato social ou de um pacto político, que garante a legitimidade ao governo. Do ponto de vista histórico, Estado é o aparato organizacional e legal, que garante a propriedade e os contratos. Na perspectiva lógico-dedutiva, o Estado é o resultado da política institucional de um contrato social através do qual os homens cedem uma parte de sua liberdade a esse Estado para que o mesmo possa manter a ordem ou garantir os direitos de propriedade e a execução dos contratos. É uma conseqüência lógica de necessidade de ordem. São elementos constitutivos do Estado: a) um governo formado por membros de elite política; b) uma burocracia ou tecnoburocracia pública, ou corpos de funcionários hierarquicamente organizados; c) uma força policial e militar que vise a defender o país contra o inimigo externo, assegurar a obediência das leis e manter a ordem interna; d) Um ordenamento jurídico impositivo, que extravasa o aparelho do Estado e se exerce sobre toda a sociedade. Enquanto organizações burocráticas possuem normas que apenas a regulam internamente, o Estado é adicionalmente constituído por um grande conjunto de leis que regulam toda a sociedade. Ao deter esse poder o Estado torna-se maior do que o simples aparelho do estado. Este aparelho, regulado pelo direito administrativo, e dividido em três poderes (legislativo, executivo e judiciário), é uma organização burocrática. Em resumo o Estado é única organização que dotada do poder extroverso já que é constituído por um conjunto de leis que regulam toda sociedade. É o aparelho com capacidade de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. A elite governamental, a burocra-

15 21 cia e a força militar e policial constituem o aparelho do Estado. O Estado, porém, é mais do que seu aparelho, porque inclui todo sistema constitucional-legal que regula a população existente no território sob sua jurisdição. Esta população assume o caráter de povo, ao se tornar detentora do direito de cidadania e se organiza como sociedade civil. Governo é a cúpula político-administrativa do Estado. Existem dois sentidos, que são mais comumente utilizados, para explicar-se a expressão Administração Pública: em sentido subjetivo, formal ou orgânico, ela designa os entes que exercem a atividade administrativa; compreende pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos incumbidos de exercer uma das funções em que se triparte a atividade estatal: a função administrativa; em sentido objetivo, material ou funcional, ela designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes;,esse sentido, a Administração Pública é a própria função administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo sendo excluído a função política. Para CELSO BASTOS (1994) a administração pública, em sentido formal, é o conjunto dos órgãos que desempenham a atividade administrativa e não dos órgãos que desempenham atividades políticas. È por isso que se encontra administração no legislativo, nas secretarias, nos serviços auxiliares e no próprio poder judiciário A Reforma Administrativa do Estado - Modernização Entre os anos 30 e os anos 60 deste século, o Estado foi um fator de desenvolvimento e- conômico e social. Nesse período, e particularmente depois da 2ª guerra mundial, deu-se um período de prosperidade econômica e de aumento nos padrões de vida sem precedentes na história da humanidade. A partir dos anos 70, porém, face ao seu crescimento distorcido e ao processo de globalização, o Estado entrou em crise e se transformou na principal causa da redução das taxas de crescimento econômico, da elevação das taxas de desemprego e do aumento das taxas de inflação que, desde então ocorreram em várias partes do mundo. A onda neoconservadora e as reformas econômicas orientadas para o mercado foram a resposta a esta crise reformas que os neoliberais em certo momento imaginaram que teriam como resultado o Estado mínimo. Entretanto, quando, nos anos 90, se verificou a inviabilidade da proposta conservadora de Estado mínimo, estas reformas revelaram sua verdadeira natureza: uma condição necessária da reconstrução do Estado para que pudesse realizar não apenas suas tarefas clás-

16 22 sicas de garantia de propriedade e dos contratos, mas também seu papel garantidor dos direitos sociais e promotor da competitividade do seu respectivo país. A reforma do Estado envolve quatro problemas que, embora interdependentes, podem ser distinguidos: 1) Um problema econômico-político a delimitação do tamanho do Estado; 2) Outro econômico-político a redefinição do papel regulador do Estado; 3) Um econômico-administrativo a recuperação da governança ou capacidade financeira e administrativa de implementar as decisões políticas tomadas pelo governo; 4) Um político o aumento da governabilidade ou capacidade política do governo intermediar interesses, garantir legitimidade e governar. Na delimitação do tamanho do Estado estão envolvidas as idéias de privatização, publicização e terceirização. A questão da desregulação diz respeito ao maior ou menor grau de intervenção do Estado no funcionamento do mercado. No aumento da governança temos um aspecto financeiro: a superação da crise fiscal; um estratégico; a redefinição das formas de intervenção no plano econômico-social; e um administrativo: a superação da forma burocrática de administra o Estado. No aumento da governabilidade estão incluídos dois aspectos: a legitimidade do governo perante a sociedade e a adequação das instituições políticas para a intermediação dos interesses. A reorganização das atividades do Estado tem um rebatimento no que diz respeito à composição do quadro de pessoal. Os profissionais atuando em setores voltados para a produção de bens e serviços para o mercado, setor que está sendo transferido do Estado para o setor privado por meio do processo de privatização, administrados com base em regras vigentes para o setor privado, não constituindo-se em funcionários públicos. O mesmo se aplica para os profissionais atuando na área de serviços sociais e científicos, onde se desenvolve o processo de transferência mediante o processo de publicização para entidades de direito privado sem fins lucrativos integrantes do setor público não-estatal. Os servidores públicos, e, portanto integrantes de carreiras de Estado, serão apenas aqueles cujas atividades estão voltadas para as atividades exclusivas de Estado relacionadas com a formulação, controle e avaliação de políticas públicas e com a realização de atividades que pressupõem o poder de Estado. Esses servidores representarão o Estado enquanto pessoal. Para a realização de atividades auxiliares como manutenção, segurança e atividades de apoio diversas será dada continuidade ao processo de terceirização, transferindo-as para entidades privadas.

17 23 O monitoramento dos contratos de gestão com as entidades do setor público não-estatal que absorverem as atividades publicizadas, bem como dos contratos de serviço com as empresas responsáveis pelas atividades terceirizadas, constituirá uma das principais atividades a serem desempenhadas pelos funcionários pertencentes às carreiras componentes do núcleo estratégico do Estado. A atuação como planejadores, avaliadores e controladores dessa rede de atividades descentralizadas exigirá destes profissionais uma alta qualificação e capacitação gerencial, discerníveis no perfil generalista e empreendedor dos altos administradores públicos. O fortalecimento destes profissionais, que atuarão nas áreas exclusivas de Estado, é um requisito para garantir a qualidade e a continuidade da prestação dos serviços e a realização do interesse público, com a descentralização da execução das atividades do Estado. Para administrar esse sistema complexo, o Governo do Estado necessita de um núcleo forte e poderoso de servidores de carreira para conservar a memória institucional das organizações, supervisionar a vasta rede de parceiros e dar vida às Atividades Exclusivas de Estado. Para garantir que as políticas governamentais sejam traduzidas em resultados, será necessária a constituição de um núcleo de servidores de carreira cuidadosamente desenvolvido para supervisionar o processo. O novo papel do Estado pressupõe, assim, o fortalecimento das carreiras voltadas para a formulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades exclusivas de Estado. Uma vez que as novas funções estão relacionadas com decisões estratégicas de Estado, as carreiras a serem fortalecidas são as de nível superior associadas ao desempenho de tais competências. A discussão sobre a reforma do Estado precisa se dar sob o enfoque de sua finalidade: para quê, qual o sentido de se reformar e qual o resultado final que se quer obter, uma vez que o Estado esteja reformado. A partir daí, sabe-se qual reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transição do Estado que se tem para o Estado que se deseja. Melhorar a mecânica de funcionamento de uma organização não é suficiente para que ela produza bons resultados. Primeiro, é preciso pensar que resultados se quer, como fruto do funcionamento dessa organização, que é o Estado - nas esferas federal, estadual e municipal -, para depois definir que mecanismos internos devem ser transformados. Em países como o Brasil, a medida do desequilíbrio é a miséria. Outras nações, embora não tenham miséria nem fome, também apresentam desequilíbrios profundos. Ter um estado democrático consolidado e funcionando com justiça social, estabilidade econômica, desenvolvimento e respeito ao meio ambiente - eis uma agenda de amplo consenso mundial e, ao mesmo tempo, de difícil implantação.

18 24 A reforma do Estado somente faz sentido se facilitar a implementação dessa agenda. É preciso estudar os fatores que a condicionam - sistemas político, partidário e eleitoral - e, muitas vezes, a tornam inviável. O modelo brasileiro de desenvolvimento quase impôs, em muitas situações, que se escolhesse entre o crescimento econômico e a solução para a questão social. Fazer um diagnóstico preciso da situação do país é fundamental para se ter clareza sobre a reforma do Estado que se quer. É imperativo que ela atinja de fato os resultados almejados: uma sociedade de bem-estar, onde as pessoas se sintam valorizadas e consigam produzir, e onde a renda dessa produção se distribua com eqüidade e gere benefícios para todos. Este é o objetivo final e o compromisso inarredável de um governo justo. A reforma do Estado não deve, portanto, se limitar ao ato mecânico de intervir na engenharia administrativa, nem se vincular, exclusivamente, ao equilíbrio econômico. Não se pode permitir que a agenda fiscal, tão forte e impositiva, domine por completo todas as transformações e mudanças no aparelho do Estado, como se a transformação profunda desse Estado e de suas esferas estivesse a serviço de um único objetivo: o equilíbrio fiscal. Não há maior equívoco do que este o de vincular a discussão da reforma do Estado à questão do equilíbrio fiscal, como vem ocorrendo há alguns anos, por parte de determinados setores. Por isso, é preciso rediscutir o propósito final de se reformar o Estado. Hoje, ele está muito associado ao processo de radicalização da democracia - e isto significa rever o sistema político, promover o equilíbrio econômico e o desenvolvimento, e lidar com as desigualdades sociais. A reforma do Estado não é um fim em si mesma, mas um meio de impulsionar o desenvolvimento da sociedade. A conexão quase imediata da reforma do Estado com a agenda fiscal prejudicou seu entendimento e limitou sua ação. A agenda fiscal e o desequilíbrio entre receita e despesas são fenômenos conjunturais e ocorrem em um dado tempo histórico. É imperioso que o país encontre o ponto em que receita e despesa se equilibrem, mas não se deve reformar o Estado só para construir esse equilíbrio. A reforma necessária é muito mais profunda. Limitar a discussão à mera contabilidade fiscal empobrece, em primeiro lugar, o sentido da transformação e reduz, na seqüência, as possibilidades de que o Estado e os governos liderem, efetivamente, o processo de mudança. É correto afirmar que o Estado deve deixar de ser executor para se tornar regulador, mas este é um conceito que apequena a função pública, se apresentado sozinho, porque o Estado deve fazer mais do que simplesmente regular as relações de mercado. Entre outras tarefas e funções, compete ao Estado induzir o processo de desenvolvimento por meio da construção de espaços de relacionamento entre o poder público e o cidadão. Im-

19 25 põe-se, portanto, o diálogo público de fato, verdadeiro e profundo, travado na esfera pública entre os estados, entre o terceiro setor e o setor público, entre o setor privado tradicional produtivo e o setor público, entre o setor privado e o terceiro setor. Essa maneira de a sociedade se relacionar, de resolver os seus problemas e de aproveitar as oportunidades de desenvolvimento também é papel do Estado e cabe a ele torná-la viável por meio da legislação, da política, de instituições de financiamento e assim por diante. É preciso, então, resgatar o papel essencial do Estado como indutor do desenvolvimento, com um projeto para o país, os estados e os municípios. Como as transformações hoje em dia não são feitas exclusivamente em nível governamental, nem de maneira isolada por instituições nos diversos setores (privado, público, não-estatal etc.), também é papel do Estado fazer fluir não só o diálogo de encontro, mas a construção efetiva de parcerias. Porque a qualidade gerencial que se tem está baseada no conjunto de valores que instituiu e mantém a cultura da burocracia. Isto significa que o enfoque das organizações governamentais está no processo e não no resultado. Não está ligado, portanto, ao cidadão. O processo de Reforma Administrativa quando iniciado pelo extinto Ministério da Administração e Reforma do Estado MARE, tinha como principal objetivo redefinir o papel do Estado, tornando-o mais enxuto, ágil e eficaz em suas ações ao identificar suas competências fundamentais e incorporar estratégias e ferramentas do modelo gerencial. A Administração Pública tem passado por um longo e complexo processo de transição do modelo burocrático para o modelo gerencial que baseia-se em uma concepção de Estado e de sociedade democrática e plural, que considera a complexidade política e administrativa do Estado, cujos aparatos também estão permeados pelo conflito e pela interação direta com as demandas da sociedade. O modelo Gerencial busca responder tantos às novas circunstâncias de massa contemporânea, em que a funcionalidade e o poder das burocracias estatais têm sido crescentemente questionados. A Administração Pública Gerencial procura, sem se afastar do estado de direito, adequar as organizações públicas às contingências específicas de lugar e momento, emprestando-lhes sobretudo maior agilidade e eficiência; prioriza, portanto, os resultados e, igualmente, recuperar a identificação dos cidadãos com o Estado fazendo da transparência e do controle do cidadão alavancas da eficácia dessas organizações. Assim, em oposição à administração burocrática, prevê instituições menos hierarquizadas, com alto grau de envolvimento de todos os servidores.

20 A Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública Esse novo contexto requer um sistema de administração de Recursos Humanos radicalmente diferente daquele vigente sob a administração burocrática. Torna-se necessário um novo sistema que seja ao mesmo tempo suficientemente dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandas sociais, mas que aprofunde suas raízes nos valores permanentes que protegem o interesse público. A adequação dos Recursos Humanos tem-se constituído, desta forma, em tarefa prioritária no atual contexto de mudanças, implicando no estabelecimento de uma política voltada a captação de novos servidores, o desenvolvimento profissional, a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos, a instituição e reorganização de carreiras e cargos de forma a compatibilizá-los com a necessária reconstrução do aparelho do Estado.

21 ELEMENTOS CORRELACIONADOS À GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM O conceito de Learning Organizations ou Organizações que Aprendem tem sido bastante difundido no meio empresarial e está intrinsecamente ligado ao conceito de Gestão do Conhecimento. Para CHAIT (1999), a organização que aprende parte de experiências e enfatiza a forma de aprender continuamente, melhorando sempre; enquanto a Gestão do Conhecimento tem a ver com o aproveitamento dos recursos resultantes do conhecimento, concentrando-se nos conhecimentos ainda não descobertos que poderiam ser aproveitados. Embora sejam conceitos diferentes, as ferramentas utilizadas para implementá-los são semelhantes. Algumas características das organizações que aprendem segundo SENGUE (1997) são: Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento; Capacidade de desenvolver know-why (conhecimento amplo) além do know-how (conhecimento de como as coisas são feitas); Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção e correção dos erros. Habilidade em compartilhar insights, experiências e informações individuais; Habilidade criadora; Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência; Utilização da capacidade criativa de seus funcionários; Busca ativa de informações do ambiente onde se inserem; De acordo com TORRES (2001), uma organização que aprende é hábil para criar, adquirir, interpretar, transferir e reter conhecimento, assim como possui determinação de modificar seu comportamento para refletir novo conhecimento e perspicácia. Para identificar se uma empresa aplica este conceito, deve-se analisá-la sob os seguintes aspectos: A organização está aberta a informações discordantes? A organização evita que erros sejam repetidos?

22 28 A organização perde conhecimentos importantes quando pessoas-chave deixam a empresa? Na organização, age-se sobre o que se conhece? Ao analisar cada uma destas questões, provavelmente muitas empresas, que têm como paradigma a necessidade de estabilidade e previsibilidade e não de questionamentos das práticas estabelecidas, descobrem que agem apagando incêndios ou mesmo focadas em resultados financeiros sem observar cuidadosamente como funciona o seu fluxo de informação e conhecimento, só se apercebendo da importância deste fator quando esta inobservância gera, ainda que indiretamente, repercussões negativas em seu caixa. O aspecto financeiro é um forte condicionante na iniciativa privada para que processos de mudança sejam implementados assim que se identificam fatores de risco à continuidade da organização. Desta forma, a aplicação de estratégias de Gestão do Conhecimento e do conceito de Learning Organization nas grandes corporações tem se tornado um caminho sem volta, uma forma de diferenciação e até mesmo, uma estratégia fundamental de sobrevivência. Algumas ações já implementadas e outras em curso, como o Programa de Socialização da Informação; o de Desburocratização; o Redesenho das Áreas Tributária, Financeira e de RH em consonância com a Lei de Responsabilidade Fiscal, apresentam-se como importantes facilitadores para que o Estado incorpore o conceito de Organização que Aprende, com a gestão efetiva do seu conhecimento CAPITAL INTELECTUAL E ASSOCIADOS CAPITAL INTELECTUAL Entende-se por capital intelectual ou ativos intangíveis de uma empresa, o talento de seus profissionais, a eficácia de seus sistemas gerenciais, e o caráter de seus relacionamentos com os clientes. Isto quer dizer que é o conhecimento de sua força de trabalho através do treinamento e a intuição da equipe que descobre um novo produto; o know-how de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de um processo; somado à rede eletrônica que transporta informação à velocidade da luz, mais ainda o aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes. Para STEWART (1998) o capital intelectual é uma fonte de riqueza tanto para os indivíduos quanto para as organizações.

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