A Expatriação como Prática de Desenvolvimento das Pessoas nas Organizações: um Estudo da Política de Expatriação de uma Multinacional Francesa

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1 A Expatriação como Prática de Desenvolvimento das Pessoas nas Organizações: um Estudo da Política de Expatriação de uma Multinacional Francesa RESUMO Autoria: Lara Bethânia Zílio, Eloise Helena Livramento Dellagnelo Há um consenso entre os estudos de gestão internacional de pessoas com relação às vantagens proporcionadas pela mobilidade internacional. Diversos estudos evidenciam que, independentemente do motivo para a utilização dessa prática, quando bem sucedida, a expatriação vem a promover o desenvolvimento tanto dos indivíduos, quanto das organizações (DERESKY, 2004; FREITAS, 2000; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). O sucesso de uma expatriação é determinado, em grande parte, pela efetiva adaptação do profissional no estrangeiro, fenômeno denominado ajustamento intercultural (BLACK, 1990). A utilização de mecanismos e critérios adequados durante o processo de seleção, a preparação através de treinamentos interculturais, o suporte durante a atribuição no exterior e as práticas de carreira são alguns dos aspectos relacionados à organização que podem vir a contribuir para o ajustamento intercultural do indivíduo no exterior. Nesse sentido, o presente estudo buscou descrever e analisar a política de expatriação de uma organização, identificando, quais das práticas organizacionais contempladas pela política de expatriação desta organização que tendiam a contribuir para o ajustamento intercultural do expatriado e, consequentemente, para a possibilidade do desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira proporcionados pela vivência no estrangeiro. Para tanto, foi realizado um estudo na Empresa Alfa (nome fictício) que forneceu as diretrizes da política de expatriação utilizadas, assim como dados referentes ao processo de expatriação e funcionamento da unidade central de gestão da expatriação. As categorias utilizadas para a análise dos aspectos relacionados às práticas organizacionais contemplaram: a seleção dos candidatos à expatriação, a preparação do candidato e de sua família, o suporte organizacional e o processo de repatriação. A pesquisa realizada caracteriza-se por ser predominantemente qualitativa, do tipo descritivo-interpretativa. A coleta dos dados da presente pesquisa deu-se, sobretudo, a partir da análise de fontes de informação de dados secundários (documentos e arquivos eletrônicos), sendo que o documento central utilizado para análise nesse estudo foram as diretrizes da política de expatriação. Ao confrontar os aspectos da política de expatriação da Empresa Alfa identificados neste estudo, com os fatores relacionados positivamente com o ajustamento intercultural, foi possível observar que a política de expatriação dessa organização é considerada sistematizada e eficaz no que tange a preparação do expatriado e da sua família com relação às questões culturais e de idioma e à adoção de compensações, benefícios e mecanismos suporte ao início e ao retornar ao país destino. No entanto, o processo de seleção, as práticas de repatriação, o planejamento e o desenvolvimento de carreira são aspectos pouco considerados pela organização. Considera-se que a adoção de uma perspectiva mais completa do processo de expatriação poderia contribuir para o desenvolvimento de pessoal e profissional das pessoas na organização estudada. 1

2 INTRODUÇÃO Aspectos como fusões, aquisições, alianças estratégicas e as novas oportunidades de negócios resultantes da abertura de mercados como China e a ex-união Soviética, bem como a prosperidade da União Européia, têm incrementado a economia dessas localidades e, consequentemente, o número de atribuições internacionais (HOMEM; TOLFO, 2008). A pesquisa elaborada pela GMAC Global Relocations Services 1 (2008) em 2007 corrobora a visão de Homem e Tolfo (2008) ao apresentar que, mesmo com a recessão econômica dos Estados Unidos e a desvalorização do dólar, grande parte das organizações pesquisadas espera incrementar o número de funcionários em atribuições no exterior nos próximos anos. É neste contexto que alguns autores vislumbram a importância estratégica da gestão de recursos humanos, uma vez que à medida que a internacionalização dos mercados entra em cena, intensifica-se a relevância da expatriação como parte do desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira do funcionário. A expatriação aparece como requisito para diversas funções, consta nos planos de carreira, nos perfis de sucessão e está em grande medida vinculada a uma expectativa por parte dos funcionários de desenvolvimento de carreira. De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007) a expatriação é o processo pelo qual uma organização envia funcionários para viver no exterior por razões profissionais, o qual, se bem sucedido, pode induzir a uma nova interpretação da realidade e a criação de conhecimento por parte do indivíduo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Na literatura sobre o tema, a gestão da expatriação envolve questões que começam com o planejamento dos aspectos organizacionais, desde o processo de seleção de um expatriado até a completa reintegração deste indivíduo a entidade de origem (DERESKY, 2004). É pertinente dentre as pesquisas internacionais relacionadas à expatriação, o número daquelas em torno da problemática de adaptação dos expatriados e as consequentes altas taxas de regresso antecipado ao país de origem. Os estudos de Mendenhall, Dunbar e Oddou (1987) estimam que entre vinte (20) e quarenta (40) por cento dos expatriados regressem prematuramente de suas missões devido à incapacidade de ajustamento do expatriado e/ou do cônjuge à nova cultura e ambiente. Os estudos sobre o ajustamento intercultural dos expatriados sugerem como respostas ao ajustamento deficitário ao novo ambiente: a queda de rendimento no trabalho, sinais de má-conduta e, sobretudo, o regresso prematuro. Logo, quanto maior for o ajustamento intercultural dos expatriados, mais provável são as chances de desenvolvimento pessoal e profissional do expatriado proporcionados pela experiência da expatriação (FREITAS, 2000, p. 34; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TUNG, 1981). Contudo, apesar das evidências que relacionam a expatriação com o desenvolvimento de carreira, não há clareza do quanto as práticas e as políticas adotadas pelas empresas tem dado atenção esse aspecto. A intensificação das práticas de internacionalização das empresas sugere o crescimento na adoção da expatriação. Estudos neste campo, porém ainda não pouco conclusivos, principalmente em termos das estratégias adotadas pelas empresas que busquem garantir o sucesso neste processo. Diante desta realidade, o presente artigo procura contribuir para o entendimento da relação entre a adaptação do indivíduo em outras culturas e as possibilidades de desenvolvimento das pessoas nas organizações pela vivência no exterior, ao analisar a política de expatriação de uma organização específica e às possibilidades de desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira proporcionados. Neste sentido, apresentam-se os resultados da pesquisa realizada, estruturando-se o presente texto nas seguintes seções: quadro teórico de referência, procedimentos metodológicos do estudo, análise dos dados e considerações finais. 2

3 A EXPATRIAÇÃO COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES São diversas e sobrepostas as razões pelas quais as organizações enviam seus funcionários ao exterior (DERESKY, 2004), essas dependem, sobretudo, da estratégia e do estágio de internacionalização em que a organização se encontra (SELMER, 1995). Em artigo clássico sobre o assunto, os autores Edstrom e Galbraith (apud Tung 1981) propõem que há três objetivos principais, por vezes sobrepostos, que podem ser identificados como justificativas ao uso da expatriação, são eles: (a) o preenchimento de posições, dada uma falta de habilidades técnicas ou gerenciais locais; (b) o desenvolvimento dos gestores, e (c) o desenvolvimento organizacional através do aumento do controle e da coordenação das operações internacionais. Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 164) a despeito das evidências de aprendizagem e desenvolvimento pessoal durante a expatriação, até os dias atuais o objetivo das expatriações do ponto de vista das organizações está, em grande parte, orientado pela demanda, com postos preenchidos onde há insuficiência de know-how ou onde a autoridade precisa ser mantida. No entanto, ao se considerar a sofisticação do mercado de trabalho, Tanure, Evans e Pucik (2007) prevêem que o objetivo das expatriações migrará, cada vez mais, para o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário em conseqüência da magnitude desta experiência ao atingir todas as esferas da vida do indivíduo. De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 163) a expatriação é o mecanismo mais importante para o desenvolvimento de uma mentalidade global entre os funcionários, ou seja, para o estabelecimento de uma orientação para trabalhar com eficiência em diversas fronteiras organizacionais, funcionais e interculturais. O desenvolvimento de competências como, integrativas de liderança, visão estratégica global, enfrentamento de conflitos entre fronteiras, controle da complexidade e gestão da diversidade cultural são alguns dos atributos fomentados pelas expatriações que contribuem para o desenvolvimento de uma mentalidade global (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Segundo Freitas (2000), de modo geral, em consequência da expatriação, os expatriados adquirem uma visão mais ampla da organização e dos processos, além de tornarem-se mais flexíveis e receptivos às mudanças e inovações. O estudo realizado por Mendenhall e Oddou (1985) entre empresas norte-americanas revela que noventa (90) por cento dos expatriados relataram uma intensificação nas suas perspectivas a nível mundial, oitenta (80) por cento relataram que poderiam se comunicar mais competentemente com pessoas de condições culturalmente divergentes, e oitenta (80) por cento apontaram ter reforçado a compreensão das tendências internacionais. Igualmente, segundo Deresky (2004), os expatriados que superam os desafios iniciais de adaptação e se ajustam a nova cultura consideram a missão internacional uma experiência positiva e orientada para o desenvolvimento pessoal, profissional e de suas carreiras. Do ponto de vista dos funcionários, ao aceitar a expatriação, o expatriado contabiliza os ganhos futuros - seja em relação ao conhecimento técnico, ao capital social, às possibilidades de promoções ou aos ganhos financeiros imediatos. Em boa medida, a perspectiva de seu olhar é localizada no futuro promissor, pelo qual vale a pena fazer alguns sacrifícios (FREITAS, 2000, p. 87). Alguns estudos na literatura de expatriação que indicam que dentre os motivos considerados mais significantes para o funcionário interessar-se em ser transferido a outro país, a possibilidade de desenvolvimento de carreira é uma delas (KUHLMANN apud FEHRENBACHER, 2006; RUAS et. al., 2005; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Em termos de carreira, a possibilidade de mobilidade internacional pode proporcionar diferentes perspectivas de desenvolvimento pessoal e profissional aos 3

4 funcionários e ainda se tornar um fator de atração e retenção de talentos nas organizações (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). No entanto, a possibilidade de desenvolvimento na carreira está em grande medida, vinculada à percepção positiva do expatriado e de sua família com relação a transferência (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998) assim como da organização de mediar, formalizar e reconhecer este conhecimento (DERESKY, 2004; MCEVOY; PARKER, 1993; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). De maneira geral os estudos anteriormente apresentados revelam que, independentemente do motivo de sua realização, a expatriação bem sucedida tende a promover o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Ao considerar-se que o êxito da expatriação está em grande medida vinculado a medidas e práticas que estimulem o ajustamento intercultural dos expatriados e de seus acompanhantes ao novo contexto sóciocultural (CALIGIURI, 2000; COOPER; ARGYRIS, 2003; FREITAS, 2000, p. 16; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TUNG, 1981), faz-se necessária para os fins deste estudo, a descrição das práticas que possam vir a contribuir para o ajustamento e, consequentemente, ao desenvolvimento das pessoas nas organizações. Aspectos do ajustamento intercultural relacionados à organização O termo ajustamento, em geral, significa o grau de conforto percebido pelo indivíduo com seu ambiente (BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991), logo o termo ajustamento intercultural corresponderia ao grau de conforto psicológico do indivíduo temporariamente afastado de seu país de origem (BLACK, 1990; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991). Na literatura sobre esse tema, diversos pesquisadores identificam específicas práticas organizacionais relacionadas ao ajustamento do expatriado em um novo contexto sóciocultural (BLACK; GREGERSEN, 1999; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991; MCEVOY; PARKER, 1993; TUNG, 1981). De acordo com Tung (1981) e Mendenhall, Dunbar e Oddou (1987, p. 337) o ajustamento do expatriado no exterior está em grande medida relacionado à seleção de funcionários com perfil psicológico adequado à transição cultural. Segundo Forster (2000), embora existam divergências sobre o que seja o expatriado ideal, há um consenso com relação aos seus atributos genéricos. De acordo com Jordan e Cartwrith (1998), os traços de personalidade desejáveis aos expatriados e mais recorrentes nos estudos sobre expatriação, são: capacidade intelectual, autoconfiança, abertura para experiências e estabilidade emocional. Do mesmo modo, a parte aos atributos de personalidade, Jordan e Cartwrith (1998) sugerem as seguintes competências para um bom desempenho profissional do expatriado: habilidades relacionais, sensibilidade cultural, habilidade linguística e tolerância ao stress. Outros estudos (TUNG, 1981, 1988) chamam a atenção para os seguintes critérios de seleção do candidato à expatriação: o nível de adaptação e satisfação no trabalho, o relacionamento social, a estrutura familiar, as habilidades empresariais e culturais, a estrutura psicológica e, tal como, a capacidade de lidar com a tensão e frustrações. Na visão de Ashamalla (1998) um rigoroso processo de seleção pressupõe a utilização de mecanismos apropriados, ou seja, métodos mais complexos de avaliação, como o uso de testes específicos para a avaliação do perfil psicológico, da proficiência cultural e da disposição da família à transferência internacional. Caligiuri, Hyland e Joshi (1998) sugerem que as famílias com uma atitude positiva apresentariam um melhor ajuste no exterior, quando comparadas a famílias com uma visão negativa da transferência. Ainda que todos os aspectos e etapas do processo de seleção sejam respeitados, o ajustamento intercultural do expatriado e de seus familiares não está garantido. Segundo Deresky (2004), grande parte desses casos de incapacidade adaptação pode ser atribuída à 4

5 preparação e planejamento inadequados do expatriado e sua família. A participação da família em programas de formação como treinamentos interculturais, formação linguística e orientação no exterior, é imprescindível ao futuro ajustamento da família e, consequentemente, do expatriado no exterior (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998). Quanto mais rapidamente a família restabelecer seus antigos hábitos, mais provável será o seu ajustamento ao novo país (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998). Segundo Mendenhall e Oddou (1986) são três os programas de preparação fundamentais para a preparação efetiva dos expatriados: formação intercultural, formação linguística e familiarização com os assuntos do cotidiano. Segundo Black e Mendenhall (1990, p. 120), a formação intercultural é um meio facilitador do ajustamento intercultural, do desenvolvimento de competências e de um bom desempenho profissional do funcionário no exterior (BLACK; MENDENHALL, 1990). A despeito da importância do processo de seleção e preparação, diversos estudos evidenciam que o suporte da organização também está positivamente relacionado com o ajustamento intercultural e com as intenções do expatriado de permanecer numa missão internacional (KRAIMER; WAYNE, 2004). De acordo com Black e Gregersen (1991) e De Cieri, Dowling e Taylor (1991) os benefícios, as políticas de compensações e o suporte logístico são medidas favoráveis ao ajustamento do expatriado e de seus familiares e caracterizariam as práticas centrais de suporte aos expatriados. De acordo com Freitas (2000), um pacote justo e efetivo de compensação internacional pressupõe: (a) o incentivo para retirar-se do país de origem; (b) a equiparação do padrão de vida anterior no país de destino como cobertura médica e escolar, previdência social, acomodação; (c) o contato e a manutenção dos laços afetivos com a família, amigos e empresas associadas, e (d) compensação dos custos adicionais vinculados a impostos, bens e serviços no país estrangeiro. Além da importância do sistema de remuneração no exterior, a repatriação e a gestão da carreira do expatriado são aspectos que tendem a contribuir ao ajustamento e ao desenvolvimento de competências. Para as organizações, as implicações de programas ineficazes de repatriação podem resultar na queda do desempenho e no alto índice de rotatividade entre os repatriados (BLACK; GREGERSEN; MENDENHALL, 1992). De acordo com os estudos de Black (1992) entre dez e vinte e cinco por cento dos expatriados deixam a organização dentro de um ano após seu retorno por entenderem que não foi dada a devida atenção à readaptação à organização e às suas respectivas carreiras. O alto índice de rotatividade percebido entre repatriados pode enfraquecer a estratégia de integração global da organização, ao originar um círculo vicioso com o aumento da resistência a expatriação relacionado à alta desistência de expatriados (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). De modo geral, a fim de minimizar a alta rotatividade dos expatriados, as organizações apontam como medidas paliativas a valorização da experiência internacional, seguida de opções de carreira após a expatriação, bem como um maior reconhecimento das possíveis competências dos expatriados desenvolvidas durante a transferência (GMAC, 2008). Segundo Deresky (2004), um programa bem-sucedido de repatriação tem início antes mesmo das etapas iniciais do processo de expatriação. A alta administração da empresa deve desenvolver uma cultura que transmita a idéia de que a organização considera as missões internacionais parte do desenvolvimento e progresso continuados da carreira e de que valoriza devidamente as qualificações de todos os retornados. De acordo com a pesquisa da GMAC Global Relocations Services (2008) das 154 organizações pesquisadas, somente trinta e seis (36) por cento avaliam as habilidades desenvolvidas durante a atribuição e, quarenta e sete (47) por cento não oferecem um plano formal de carreira aos seus expatriados. Esses resultados corroboram com os estudos de Gregersen et al. (apud BONACHE; BREWSTER; SUUTARI, 2001) ao evidenciar que ainda 5

6 são poucas as organizações que acompanham o desenvolvimento tanto pessoal e profissional do expatriado, mesmo que a expatriação seja considerada um métodos mais significativos para o desenvolvimento de pessoas nas organizações (GREGERSEN et al. apud BONACHE; BREWSTER; SUUTARI, 2001). PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa realizada caracteriza-se por ser predominantemente qualitativa e possui caráter descritivo-interpretativo. O modo de investigação adotado foi o estudo de um fenômeno por meio de um caso, uma vez que para se compreender os aspectos do ajustamento intercultural de expatriados é necessário um estudo detalhado e aprofundado de processos de expatriação. A escolha da organização Alfa foi definida com base na acessibilidade de uma das autoras à organização e pela presença de uma área e de uma política específica de expatriação, com vistas a oferecer consistência aos dados obtidos e sua posterior análise. Os dados da pesquisa foram analisados de forma descritivo-interpretativa, correspondendo à metodologia adotada que é na sua totalidade qualitativa. A coleta dos dados da presente pesquisa deu-se, sobretudo, a partir da análise de fontes de informação de dados secundários (documentos e arquivos eletrônicos), sendo que o documento central utilizado para análise nesse estudo foram as diretrizes da política de expatriação da organização estudada. Este documento é disponibilizado apenas aos expatriados e aos funcionários do centro de gestão da expatriação, sendo utilizado como referência na gestão das expatriações na organização estudada. Através da análise desse documento foi possível identificar os sistemas compensações e benefícios internacionais utilizados, as práticas de suporte organizacional com relação à acomodação, logística, trâmites burocráticos, além do processo de preparação e do retorno dos expatriados. Além da análise da política central, outros documentos organizacionais, oficiais e não-oficiais, publicações periódicas, relatórios internos de desempenho da área, relatórios de estágios e impressos de divulgação/informativos da área responsável pela gestão das expatriações foram utilizados. Ademais da análise documental dos materiais citados, fez-se também uso da pesquisa na internet, onde se destacam a pesquisa ao site institucional e à intranet da Empresa Alfa. Para obter as informações necessárias sobre o processo de seleção e os casos de insucesso no ajustamento intercultural (retorno prematuro dos expatriados) não explicitado nos documentos analisados, foi aplicado um questionário com o diretor da unidade responsável pela gestão dos expatriados na Empresa Alfa. A organização-contexto foi analisada segundo as categorias e aspectos descritos na Figura 1. A elaboração da figura teve como base a revisão bibliográfica anteriormente exposta. Os aspectos relacionados à política de expatriação da Empresa Alfa estudados estão agrupados em suas respectivas categorias. 6

7 Categorias 1. Seleção dos candidatos 2. Preparação 3. Suporte organizacional 4. Repatriação Aspectos - Critérios utilizados pela empresa para escolha do candidato - Mecanismos de seleção -Presença de programas de formação intercultural, linguística e de familiarização ao novo ambiente - Participação da família - Abrangência dos programas de formação intercultural - Mecanismos de apoio ao expatriado e a sua família - Mecanismos de assistência na recolocação - Avaliação das habilidades do expatriado ao retornar à entidade de origem - Práticas de carreira Figura 1: Quadro de análise da política de expatriação dados. Com base nos referencial metodológico exposto, apresenta-se, a seguir a análise dos A GESTÃO DA EXPATRIAÇÃO NA EMPRESA ALFA A Empresa Alfa é hoje a principal fabricante mundial de aeronaves comerciais, ao capturar cerca da metade de todos os pedidos desde A sua sede em Toulouse - França emprega cerca de cinco mil (5.000) pessoas, sendo que globalmente a organização possui cerca de cinquenta e dois mil (52.000) funcionários distribuídos em suas diferentes unidades. Desde a sua fundação em 1970, a expatriação esteve diretamente relacionada com o desenvolvimento e com a estratégia de internacionalização dessa organização. De lá para cá, a expansão das atividades da Empresa Alfa, principalmente nos continentes asiático e europeu, contribuiu para que número de expatriações acompanhasse a tendência mundial de crescimento de transferências entre as multinacionais (GMAC, 2008; EDSTRÖM, GALBRAITH apud TUNG 1981), de forma que, a Empresa Alfa precisou se reorganizar para dar conta da demanda por novas missões internacionais e criou um setor centralizado e uma política global de expatriação. Estabelecido na sede central da empresa em Toulouse (França) no ano de 2005, o Centro de Competência da Gestão dos Expatriados é formado por 17 empregados e, sua missão é delivers to all international assignees state of the art policies and services ensuring equal treatment and worldwide legal compliance. Desta forma, as diretrizes da política global de expatriação da Empresa Alfa são complementares ao contrato de expatriação e, embora representem uma referência para a execução da política de expatriação global da empresa, não necessariamente cobrem todas as situações ou contingências. É competência do Centro de Gestão dos Expatriados ou de seu representante designado interpretar e adaptar os princípios da política a situações específicas, no momento em que, é significativo o número de aspectos a serem considerados em uma expatriação (SCHERM apud FEHRENBACHER, 2006). Assim, mesmo que a Empresa Alfa tenha optado pelo uso de diretrizes globais, não significa que ela seja inflexível aos diferentes aspectos de uma expatriação (SCHERM apud FEHRENBACHER, 2006). De acordo com os dados encontrados nos relatórios da empresa, no ano de 2008, a Empresa Alfa tinha 2630 expatriados, em sua maioria concentrados no continente europeu (77 por cento). O continente asiático, americano e oriente médio respectivamente correspondem por, quinze (15), quatro (4) e quatro (4) por cento dos continentes destinos das missões ativas. Contudo, mesmo com a predominância de expatriados europeus, é expressiva a diversidade de 7

8 nacionalidades entre os expatriados da Empresa Alfa, no total de trinta e nove (39) diferentes descendências. Embora não haja o controle dos casos de retorno prematuro de acordo com o Diretor do Centro da Expatriação, a constatação de que esses casos não são significativos em relação à população expatriada parece indicar que todo o conjunto de ações que é realizado pela Empresa Alfa para a transferência de um profissional, desde as práticas de gestão até a inserção deste indivíduo a uma nova cultura, tem alcançado seus objetivos. Nos itens seguintes, são discutidas as políticas do Centro de Gestão dos Expatriados referentes à gestão dos expatriados relacionadas ao ajustamento intercultural e conseqüentemente, ao sucesso da missão internacional referenciadas pela literatura. Mecanismos e critérios de seleção A seleção do candidato à expatriação na Empresa Alfa ocorre por meio de um processo de recrutamento interno fundamentado principalmente pela estratégia de internacionalização da empresa como em grande parte das empresas, ou seja, as expatriações têm sido orientadas pela demanda, seja para promover o desenvolvimento organizacional através de um maior controle e coordenação das demais entidades ou para o preenchimento de postos onde há insuficiência de know-how (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 164). De acordo com o Diretor do Centro de Expatriação da Empresa Alfa, a escolha do candidato à expatriação é decorrente de um acordo comum entre o gerente do empregado do país de origem e o departamento de recursos humanos. Não há um processo documentado com entrevistas ou testes específicos para a avaliação do candidato e de sua família, aspectos que, para Tanure, Evans e Pucik (2007), seriam mecanismos de avaliação apropriados ao processo de seleção. Ainda, apesar do intenso contato do Centro de Gestão dos Expatriados com os funcionários durante a missão internacional, este não tem um papel ativo na escolha do candidato. De acordo com os dados obtidos, o principal critério utilizado para selecionar um expatriado na Empresa Alfa é a competência técnica seguida do desempenho doméstico do candidato. Essas informações são obtidas através matrizes de desempenho atualizadas semestralmente pelo departamento de Recursos Humanos, o qual se baseia em um ciclo anual de operação, estabelecido pelos seguintes processos respectivamente: entrevista anual, conferência de desenvolvimento, campanhas de promoção, revisão dos objetivos semestrais e, por fim o planejamento de capacitações. É, fundamentalmente, durante as duas primeiras etapas que a possibilidade de expatriação é analisada. Na entrevista, o funcionário tem a oportunidade de discutir com seu gerente sobre o planejamento de carreira e, durante as conferências de desenvolvimento, os gerentes e o departamento de recursos humanos se reúnem com o propósito de avaliar o potencial e as competências gerenciais e técnicas dos funcionários. Apesar de sistematizada a avaliação do desempenho e das competências dos funcionários, os critérios de avaliação na Empresa Alfa corroboram com os estudos de Tung (1981) que evidenciam que esses são os critérios de seleção mais utilizados pelas organizações em expatriações. De acordo com Deresky (2004, p. 245) apesar de grande parte das organizações formalmente avaliarem as qualificações técnicas de um funcionário antes de indicá-lo para uma atribuição internacional, como é o caso da Empresa Alfa, uma pequena parte delas realiza o mesmo processo em termos de adequação cultural do candidato e de seus familiares. Acredita-se que a restrição dos critérios de seleção ao conhecimento técnico e ao desempenho doméstico do expatriado, como o observado na Empresa Alfa, possa comprometer as possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo, ao 8

9 desconsiderar aspectos como - o nível de adaptação e satisfação no trabalho, o relacionamento social, a estrutura familiar, as habilidades empresariais e culturais, a estrutura psicológica e, a capacidade do candidato e de seus familiares de lidar com a tensão e frustrações (TUNG, 1981, 1988). Programas de formação dos expatriados Na empresa em análise, o processo de preparação à expatriação ocorre em duas etapas. A primeira etapa acontece anterior à transferência e pode ser composta por sessões de formação intercultural e, pelo início das aulas de idiomas. No exterior, a segunda etapa é composta pela extensão da formação linguística e pela orientação quanto às questões do cotidiano do país destino através de uma agência escolhida pela Empresa Alfa. De acordo com Dowling, Welch e Schuler (1998) a formação intercultural, linguística e as instruções práticas no país destino podem atenuar o choque cultural do expatriado no exterior, no momento em que são desenvolvidas expectativas mais realistas com relação ao novo ambiente cultural e conhecimentos capazes de facilitar as relações interpessoais no país destino. Com base nesta perspectiva, pode-se considerar- que o processo de preparação na organização abrange, portanto, programas de preparação considerados fundamentais ao ajustamento do expatriado (DOWLING; WELCH; SCHULER, 1998; MENDENHALL; ODDOU, 1986). As especificidades da formação intercultural são caracterizadas na Política de Expatriação da Empresa Alfa, conforme o texto a seguir: For specific destinations in non-core countries (e.g. China, India, Russia, United Arab Emirates) an intercultural training will be offered to the assignee and, in case of family relocation, the accompanying partner and children over the age of 12. The intercultural training will be organized by Expatriate management preferably before the start of the assignment through a company designated service provider and whenever possible in the mother language of the assignee. Portanto, conforme o descrito anteriormente, a formação intercultural na Empresa Alfa é uma prática restrita às transferências para localidades consideradas periféricas onde as diferenças culturais são tidas como significativas em relação ao país de origem. Nesse sentido, a distinção entre as transferências internacionais na Empresa Alfa, corrobora com Tung (1981) e Mendenhall e Oddou (1986) quando consideram que a adaptação a um novo ambiente é proporcional a distância cultural entre o país de origem e destino, pois, quanto mais diferente for a cultura da região destino em relação ao país de origem, mais importantes se tornam as questões culturais para a adaptação num ambiente internacional. Por outro lado, segundo Suutari e Burch (2001) e Selmer (2006) os programas de formação intercultural, devem ser realizados entre todos os funcionários que trabalham dentro de um contexto intercultural, sobretudo entre os expatriados e seus acompanhantes. A formação intercultural é considerada do mesmo modo necessária em casos onde a expatriação acontece entre países considerados culturalmente semelhantes (SELMER, 2006). A participação da família nas sessões de formação interculturais demonstra uma preocupação da Empresa Alfa com a adaptação e percepção da família com a transferência. De fato, a incapacidade de ajustamento da sua família é listada em diversos estudos de expatriação como uma das causas mais recorrentes de insucesso nas expatriações (BLACK; GREGERSEN, 1991; CALIGIURI, 2000; FREITAS, 2000; TUNG, 1981). A parte da importância da formação intercultural, a formação lingüística potencializa a interação, e, conseqüentemente o ajustamento intercultural dos indivíduos ao novo ambiente 9

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