A Expatriação como Prática de Desenvolvimento das Pessoas nas Organizações: um Estudo da Política de Expatriação de uma Multinacional Francesa

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1 A Expatriação como Prática de Desenvolvimento das Pessoas nas Organizações: um Estudo da Política de Expatriação de uma Multinacional Francesa RESUMO Autoria: Lara Bethânia Zílio, Eloise Helena Livramento Dellagnelo Há um consenso entre os estudos de gestão internacional de pessoas com relação às vantagens proporcionadas pela mobilidade internacional. Diversos estudos evidenciam que, independentemente do motivo para a utilização dessa prática, quando bem sucedida, a expatriação vem a promover o desenvolvimento tanto dos indivíduos, quanto das organizações (DERESKY, 2004; FREITAS, 2000; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). O sucesso de uma expatriação é determinado, em grande parte, pela efetiva adaptação do profissional no estrangeiro, fenômeno denominado ajustamento intercultural (BLACK, 1990). A utilização de mecanismos e critérios adequados durante o processo de seleção, a preparação através de treinamentos interculturais, o suporte durante a atribuição no exterior e as práticas de carreira são alguns dos aspectos relacionados à organização que podem vir a contribuir para o ajustamento intercultural do indivíduo no exterior. Nesse sentido, o presente estudo buscou descrever e analisar a política de expatriação de uma organização, identificando, quais das práticas organizacionais contempladas pela política de expatriação desta organização que tendiam a contribuir para o ajustamento intercultural do expatriado e, consequentemente, para a possibilidade do desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira proporcionados pela vivência no estrangeiro. Para tanto, foi realizado um estudo na Empresa Alfa (nome fictício) que forneceu as diretrizes da política de expatriação utilizadas, assim como dados referentes ao processo de expatriação e funcionamento da unidade central de gestão da expatriação. As categorias utilizadas para a análise dos aspectos relacionados às práticas organizacionais contemplaram: a seleção dos candidatos à expatriação, a preparação do candidato e de sua família, o suporte organizacional e o processo de repatriação. A pesquisa realizada caracteriza-se por ser predominantemente qualitativa, do tipo descritivo-interpretativa. A coleta dos dados da presente pesquisa deu-se, sobretudo, a partir da análise de fontes de informação de dados secundários (documentos e arquivos eletrônicos), sendo que o documento central utilizado para análise nesse estudo foram as diretrizes da política de expatriação. Ao confrontar os aspectos da política de expatriação da Empresa Alfa identificados neste estudo, com os fatores relacionados positivamente com o ajustamento intercultural, foi possível observar que a política de expatriação dessa organização é considerada sistematizada e eficaz no que tange a preparação do expatriado e da sua família com relação às questões culturais e de idioma e à adoção de compensações, benefícios e mecanismos suporte ao início e ao retornar ao país destino. No entanto, o processo de seleção, as práticas de repatriação, o planejamento e o desenvolvimento de carreira são aspectos pouco considerados pela organização. Considera-se que a adoção de uma perspectiva mais completa do processo de expatriação poderia contribuir para o desenvolvimento de pessoal e profissional das pessoas na organização estudada. 1

2 INTRODUÇÃO Aspectos como fusões, aquisições, alianças estratégicas e as novas oportunidades de negócios resultantes da abertura de mercados como China e a ex-união Soviética, bem como a prosperidade da União Européia, têm incrementado a economia dessas localidades e, consequentemente, o número de atribuições internacionais (HOMEM; TOLFO, 2008). A pesquisa elaborada pela GMAC Global Relocations Services 1 (2008) em 2007 corrobora a visão de Homem e Tolfo (2008) ao apresentar que, mesmo com a recessão econômica dos Estados Unidos e a desvalorização do dólar, grande parte das organizações pesquisadas espera incrementar o número de funcionários em atribuições no exterior nos próximos anos. É neste contexto que alguns autores vislumbram a importância estratégica da gestão de recursos humanos, uma vez que à medida que a internacionalização dos mercados entra em cena, intensifica-se a relevância da expatriação como parte do desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira do funcionário. A expatriação aparece como requisito para diversas funções, consta nos planos de carreira, nos perfis de sucessão e está em grande medida vinculada a uma expectativa por parte dos funcionários de desenvolvimento de carreira. De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007) a expatriação é o processo pelo qual uma organização envia funcionários para viver no exterior por razões profissionais, o qual, se bem sucedido, pode induzir a uma nova interpretação da realidade e a criação de conhecimento por parte do indivíduo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Na literatura sobre o tema, a gestão da expatriação envolve questões que começam com o planejamento dos aspectos organizacionais, desde o processo de seleção de um expatriado até a completa reintegração deste indivíduo a entidade de origem (DERESKY, 2004). É pertinente dentre as pesquisas internacionais relacionadas à expatriação, o número daquelas em torno da problemática de adaptação dos expatriados e as consequentes altas taxas de regresso antecipado ao país de origem. Os estudos de Mendenhall, Dunbar e Oddou (1987) estimam que entre vinte (20) e quarenta (40) por cento dos expatriados regressem prematuramente de suas missões devido à incapacidade de ajustamento do expatriado e/ou do cônjuge à nova cultura e ambiente. Os estudos sobre o ajustamento intercultural dos expatriados sugerem como respostas ao ajustamento deficitário ao novo ambiente: a queda de rendimento no trabalho, sinais de má-conduta e, sobretudo, o regresso prematuro. Logo, quanto maior for o ajustamento intercultural dos expatriados, mais provável são as chances de desenvolvimento pessoal e profissional do expatriado proporcionados pela experiência da expatriação (FREITAS, 2000, p. 34; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TUNG, 1981). Contudo, apesar das evidências que relacionam a expatriação com o desenvolvimento de carreira, não há clareza do quanto as práticas e as políticas adotadas pelas empresas tem dado atenção esse aspecto. A intensificação das práticas de internacionalização das empresas sugere o crescimento na adoção da expatriação. Estudos neste campo, porém ainda não pouco conclusivos, principalmente em termos das estratégias adotadas pelas empresas que busquem garantir o sucesso neste processo. Diante desta realidade, o presente artigo procura contribuir para o entendimento da relação entre a adaptação do indivíduo em outras culturas e as possibilidades de desenvolvimento das pessoas nas organizações pela vivência no exterior, ao analisar a política de expatriação de uma organização específica e às possibilidades de desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira proporcionados. Neste sentido, apresentam-se os resultados da pesquisa realizada, estruturando-se o presente texto nas seguintes seções: quadro teórico de referência, procedimentos metodológicos do estudo, análise dos dados e considerações finais. 2

3 A EXPATRIAÇÃO COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES São diversas e sobrepostas as razões pelas quais as organizações enviam seus funcionários ao exterior (DERESKY, 2004), essas dependem, sobretudo, da estratégia e do estágio de internacionalização em que a organização se encontra (SELMER, 1995). Em artigo clássico sobre o assunto, os autores Edstrom e Galbraith (apud Tung 1981) propõem que há três objetivos principais, por vezes sobrepostos, que podem ser identificados como justificativas ao uso da expatriação, são eles: (a) o preenchimento de posições, dada uma falta de habilidades técnicas ou gerenciais locais; (b) o desenvolvimento dos gestores, e (c) o desenvolvimento organizacional através do aumento do controle e da coordenação das operações internacionais. Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 164) a despeito das evidências de aprendizagem e desenvolvimento pessoal durante a expatriação, até os dias atuais o objetivo das expatriações do ponto de vista das organizações está, em grande parte, orientado pela demanda, com postos preenchidos onde há insuficiência de know-how ou onde a autoridade precisa ser mantida. No entanto, ao se considerar a sofisticação do mercado de trabalho, Tanure, Evans e Pucik (2007) prevêem que o objetivo das expatriações migrará, cada vez mais, para o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário em conseqüência da magnitude desta experiência ao atingir todas as esferas da vida do indivíduo. De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 163) a expatriação é o mecanismo mais importante para o desenvolvimento de uma mentalidade global entre os funcionários, ou seja, para o estabelecimento de uma orientação para trabalhar com eficiência em diversas fronteiras organizacionais, funcionais e interculturais. O desenvolvimento de competências como, integrativas de liderança, visão estratégica global, enfrentamento de conflitos entre fronteiras, controle da complexidade e gestão da diversidade cultural são alguns dos atributos fomentados pelas expatriações que contribuem para o desenvolvimento de uma mentalidade global (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Segundo Freitas (2000), de modo geral, em consequência da expatriação, os expatriados adquirem uma visão mais ampla da organização e dos processos, além de tornarem-se mais flexíveis e receptivos às mudanças e inovações. O estudo realizado por Mendenhall e Oddou (1985) entre empresas norte-americanas revela que noventa (90) por cento dos expatriados relataram uma intensificação nas suas perspectivas a nível mundial, oitenta (80) por cento relataram que poderiam se comunicar mais competentemente com pessoas de condições culturalmente divergentes, e oitenta (80) por cento apontaram ter reforçado a compreensão das tendências internacionais. Igualmente, segundo Deresky (2004), os expatriados que superam os desafios iniciais de adaptação e se ajustam a nova cultura consideram a missão internacional uma experiência positiva e orientada para o desenvolvimento pessoal, profissional e de suas carreiras. Do ponto de vista dos funcionários, ao aceitar a expatriação, o expatriado contabiliza os ganhos futuros - seja em relação ao conhecimento técnico, ao capital social, às possibilidades de promoções ou aos ganhos financeiros imediatos. Em boa medida, a perspectiva de seu olhar é localizada no futuro promissor, pelo qual vale a pena fazer alguns sacrifícios (FREITAS, 2000, p. 87). Alguns estudos na literatura de expatriação que indicam que dentre os motivos considerados mais significantes para o funcionário interessar-se em ser transferido a outro país, a possibilidade de desenvolvimento de carreira é uma delas (KUHLMANN apud FEHRENBACHER, 2006; RUAS et. al., 2005; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Em termos de carreira, a possibilidade de mobilidade internacional pode proporcionar diferentes perspectivas de desenvolvimento pessoal e profissional aos 3

4 funcionários e ainda se tornar um fator de atração e retenção de talentos nas organizações (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). No entanto, a possibilidade de desenvolvimento na carreira está em grande medida, vinculada à percepção positiva do expatriado e de sua família com relação a transferência (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998) assim como da organização de mediar, formalizar e reconhecer este conhecimento (DERESKY, 2004; MCEVOY; PARKER, 1993; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). De maneira geral os estudos anteriormente apresentados revelam que, independentemente do motivo de sua realização, a expatriação bem sucedida tende a promover o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Ao considerar-se que o êxito da expatriação está em grande medida vinculado a medidas e práticas que estimulem o ajustamento intercultural dos expatriados e de seus acompanhantes ao novo contexto sóciocultural (CALIGIURI, 2000; COOPER; ARGYRIS, 2003; FREITAS, 2000, p. 16; MENDENHALL; ODDOU, 1985; TUNG, 1981), faz-se necessária para os fins deste estudo, a descrição das práticas que possam vir a contribuir para o ajustamento e, consequentemente, ao desenvolvimento das pessoas nas organizações. Aspectos do ajustamento intercultural relacionados à organização O termo ajustamento, em geral, significa o grau de conforto percebido pelo indivíduo com seu ambiente (BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991), logo o termo ajustamento intercultural corresponderia ao grau de conforto psicológico do indivíduo temporariamente afastado de seu país de origem (BLACK, 1990; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991). Na literatura sobre esse tema, diversos pesquisadores identificam específicas práticas organizacionais relacionadas ao ajustamento do expatriado em um novo contexto sóciocultural (BLACK; GREGERSEN, 1999; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991; MCEVOY; PARKER, 1993; TUNG, 1981). De acordo com Tung (1981) e Mendenhall, Dunbar e Oddou (1987, p. 337) o ajustamento do expatriado no exterior está em grande medida relacionado à seleção de funcionários com perfil psicológico adequado à transição cultural. Segundo Forster (2000), embora existam divergências sobre o que seja o expatriado ideal, há um consenso com relação aos seus atributos genéricos. De acordo com Jordan e Cartwrith (1998), os traços de personalidade desejáveis aos expatriados e mais recorrentes nos estudos sobre expatriação, são: capacidade intelectual, autoconfiança, abertura para experiências e estabilidade emocional. Do mesmo modo, a parte aos atributos de personalidade, Jordan e Cartwrith (1998) sugerem as seguintes competências para um bom desempenho profissional do expatriado: habilidades relacionais, sensibilidade cultural, habilidade linguística e tolerância ao stress. Outros estudos (TUNG, 1981, 1988) chamam a atenção para os seguintes critérios de seleção do candidato à expatriação: o nível de adaptação e satisfação no trabalho, o relacionamento social, a estrutura familiar, as habilidades empresariais e culturais, a estrutura psicológica e, tal como, a capacidade de lidar com a tensão e frustrações. Na visão de Ashamalla (1998) um rigoroso processo de seleção pressupõe a utilização de mecanismos apropriados, ou seja, métodos mais complexos de avaliação, como o uso de testes específicos para a avaliação do perfil psicológico, da proficiência cultural e da disposição da família à transferência internacional. Caligiuri, Hyland e Joshi (1998) sugerem que as famílias com uma atitude positiva apresentariam um melhor ajuste no exterior, quando comparadas a famílias com uma visão negativa da transferência. Ainda que todos os aspectos e etapas do processo de seleção sejam respeitados, o ajustamento intercultural do expatriado e de seus familiares não está garantido. Segundo Deresky (2004), grande parte desses casos de incapacidade adaptação pode ser atribuída à 4

5 preparação e planejamento inadequados do expatriado e sua família. A participação da família em programas de formação como treinamentos interculturais, formação linguística e orientação no exterior, é imprescindível ao futuro ajustamento da família e, consequentemente, do expatriado no exterior (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998). Quanto mais rapidamente a família restabelecer seus antigos hábitos, mais provável será o seu ajustamento ao novo país (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998). Segundo Mendenhall e Oddou (1986) são três os programas de preparação fundamentais para a preparação efetiva dos expatriados: formação intercultural, formação linguística e familiarização com os assuntos do cotidiano. Segundo Black e Mendenhall (1990, p. 120), a formação intercultural é um meio facilitador do ajustamento intercultural, do desenvolvimento de competências e de um bom desempenho profissional do funcionário no exterior (BLACK; MENDENHALL, 1990). A despeito da importância do processo de seleção e preparação, diversos estudos evidenciam que o suporte da organização também está positivamente relacionado com o ajustamento intercultural e com as intenções do expatriado de permanecer numa missão internacional (KRAIMER; WAYNE, 2004). De acordo com Black e Gregersen (1991) e De Cieri, Dowling e Taylor (1991) os benefícios, as políticas de compensações e o suporte logístico são medidas favoráveis ao ajustamento do expatriado e de seus familiares e caracterizariam as práticas centrais de suporte aos expatriados. De acordo com Freitas (2000), um pacote justo e efetivo de compensação internacional pressupõe: (a) o incentivo para retirar-se do país de origem; (b) a equiparação do padrão de vida anterior no país de destino como cobertura médica e escolar, previdência social, acomodação; (c) o contato e a manutenção dos laços afetivos com a família, amigos e empresas associadas, e (d) compensação dos custos adicionais vinculados a impostos, bens e serviços no país estrangeiro. Além da importância do sistema de remuneração no exterior, a repatriação e a gestão da carreira do expatriado são aspectos que tendem a contribuir ao ajustamento e ao desenvolvimento de competências. Para as organizações, as implicações de programas ineficazes de repatriação podem resultar na queda do desempenho e no alto índice de rotatividade entre os repatriados (BLACK; GREGERSEN; MENDENHALL, 1992). De acordo com os estudos de Black (1992) entre dez e vinte e cinco por cento dos expatriados deixam a organização dentro de um ano após seu retorno por entenderem que não foi dada a devida atenção à readaptação à organização e às suas respectivas carreiras. O alto índice de rotatividade percebido entre repatriados pode enfraquecer a estratégia de integração global da organização, ao originar um círculo vicioso com o aumento da resistência a expatriação relacionado à alta desistência de expatriados (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). De modo geral, a fim de minimizar a alta rotatividade dos expatriados, as organizações apontam como medidas paliativas a valorização da experiência internacional, seguida de opções de carreira após a expatriação, bem como um maior reconhecimento das possíveis competências dos expatriados desenvolvidas durante a transferência (GMAC, 2008). Segundo Deresky (2004), um programa bem-sucedido de repatriação tem início antes mesmo das etapas iniciais do processo de expatriação. A alta administração da empresa deve desenvolver uma cultura que transmita a idéia de que a organização considera as missões internacionais parte do desenvolvimento e progresso continuados da carreira e de que valoriza devidamente as qualificações de todos os retornados. De acordo com a pesquisa da GMAC Global Relocations Services (2008) das 154 organizações pesquisadas, somente trinta e seis (36) por cento avaliam as habilidades desenvolvidas durante a atribuição e, quarenta e sete (47) por cento não oferecem um plano formal de carreira aos seus expatriados. Esses resultados corroboram com os estudos de Gregersen et al. (apud BONACHE; BREWSTER; SUUTARI, 2001) ao evidenciar que ainda 5

6 são poucas as organizações que acompanham o desenvolvimento tanto pessoal e profissional do expatriado, mesmo que a expatriação seja considerada um métodos mais significativos para o desenvolvimento de pessoas nas organizações (GREGERSEN et al. apud BONACHE; BREWSTER; SUUTARI, 2001). PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa realizada caracteriza-se por ser predominantemente qualitativa e possui caráter descritivo-interpretativo. O modo de investigação adotado foi o estudo de um fenômeno por meio de um caso, uma vez que para se compreender os aspectos do ajustamento intercultural de expatriados é necessário um estudo detalhado e aprofundado de processos de expatriação. A escolha da organização Alfa foi definida com base na acessibilidade de uma das autoras à organização e pela presença de uma área e de uma política específica de expatriação, com vistas a oferecer consistência aos dados obtidos e sua posterior análise. Os dados da pesquisa foram analisados de forma descritivo-interpretativa, correspondendo à metodologia adotada que é na sua totalidade qualitativa. A coleta dos dados da presente pesquisa deu-se, sobretudo, a partir da análise de fontes de informação de dados secundários (documentos e arquivos eletrônicos), sendo que o documento central utilizado para análise nesse estudo foram as diretrizes da política de expatriação da organização estudada. Este documento é disponibilizado apenas aos expatriados e aos funcionários do centro de gestão da expatriação, sendo utilizado como referência na gestão das expatriações na organização estudada. Através da análise desse documento foi possível identificar os sistemas compensações e benefícios internacionais utilizados, as práticas de suporte organizacional com relação à acomodação, logística, trâmites burocráticos, além do processo de preparação e do retorno dos expatriados. Além da análise da política central, outros documentos organizacionais, oficiais e não-oficiais, publicações periódicas, relatórios internos de desempenho da área, relatórios de estágios e impressos de divulgação/informativos da área responsável pela gestão das expatriações foram utilizados. Ademais da análise documental dos materiais citados, fez-se também uso da pesquisa na internet, onde se destacam a pesquisa ao site institucional e à intranet da Empresa Alfa. Para obter as informações necessárias sobre o processo de seleção e os casos de insucesso no ajustamento intercultural (retorno prematuro dos expatriados) não explicitado nos documentos analisados, foi aplicado um questionário com o diretor da unidade responsável pela gestão dos expatriados na Empresa Alfa. A organização-contexto foi analisada segundo as categorias e aspectos descritos na Figura 1. A elaboração da figura teve como base a revisão bibliográfica anteriormente exposta. Os aspectos relacionados à política de expatriação da Empresa Alfa estudados estão agrupados em suas respectivas categorias. 6

7 Categorias 1. Seleção dos candidatos 2. Preparação 3. Suporte organizacional 4. Repatriação Aspectos - Critérios utilizados pela empresa para escolha do candidato - Mecanismos de seleção -Presença de programas de formação intercultural, linguística e de familiarização ao novo ambiente - Participação da família - Abrangência dos programas de formação intercultural - Mecanismos de apoio ao expatriado e a sua família - Mecanismos de assistência na recolocação - Avaliação das habilidades do expatriado ao retornar à entidade de origem - Práticas de carreira Figura 1: Quadro de análise da política de expatriação dados. Com base nos referencial metodológico exposto, apresenta-se, a seguir a análise dos A GESTÃO DA EXPATRIAÇÃO NA EMPRESA ALFA A Empresa Alfa é hoje a principal fabricante mundial de aeronaves comerciais, ao capturar cerca da metade de todos os pedidos desde A sua sede em Toulouse - França emprega cerca de cinco mil (5.000) pessoas, sendo que globalmente a organização possui cerca de cinquenta e dois mil (52.000) funcionários distribuídos em suas diferentes unidades. Desde a sua fundação em 1970, a expatriação esteve diretamente relacionada com o desenvolvimento e com a estratégia de internacionalização dessa organização. De lá para cá, a expansão das atividades da Empresa Alfa, principalmente nos continentes asiático e europeu, contribuiu para que número de expatriações acompanhasse a tendência mundial de crescimento de transferências entre as multinacionais (GMAC, 2008; EDSTRÖM, GALBRAITH apud TUNG 1981), de forma que, a Empresa Alfa precisou se reorganizar para dar conta da demanda por novas missões internacionais e criou um setor centralizado e uma política global de expatriação. Estabelecido na sede central da empresa em Toulouse (França) no ano de 2005, o Centro de Competência da Gestão dos Expatriados é formado por 17 empregados e, sua missão é delivers to all international assignees state of the art policies and services ensuring equal treatment and worldwide legal compliance. Desta forma, as diretrizes da política global de expatriação da Empresa Alfa são complementares ao contrato de expatriação e, embora representem uma referência para a execução da política de expatriação global da empresa, não necessariamente cobrem todas as situações ou contingências. É competência do Centro de Gestão dos Expatriados ou de seu representante designado interpretar e adaptar os princípios da política a situações específicas, no momento em que, é significativo o número de aspectos a serem considerados em uma expatriação (SCHERM apud FEHRENBACHER, 2006). Assim, mesmo que a Empresa Alfa tenha optado pelo uso de diretrizes globais, não significa que ela seja inflexível aos diferentes aspectos de uma expatriação (SCHERM apud FEHRENBACHER, 2006). De acordo com os dados encontrados nos relatórios da empresa, no ano de 2008, a Empresa Alfa tinha 2630 expatriados, em sua maioria concentrados no continente europeu (77 por cento). O continente asiático, americano e oriente médio respectivamente correspondem por, quinze (15), quatro (4) e quatro (4) por cento dos continentes destinos das missões ativas. Contudo, mesmo com a predominância de expatriados europeus, é expressiva a diversidade de 7

8 nacionalidades entre os expatriados da Empresa Alfa, no total de trinta e nove (39) diferentes descendências. Embora não haja o controle dos casos de retorno prematuro de acordo com o Diretor do Centro da Expatriação, a constatação de que esses casos não são significativos em relação à população expatriada parece indicar que todo o conjunto de ações que é realizado pela Empresa Alfa para a transferência de um profissional, desde as práticas de gestão até a inserção deste indivíduo a uma nova cultura, tem alcançado seus objetivos. Nos itens seguintes, são discutidas as políticas do Centro de Gestão dos Expatriados referentes à gestão dos expatriados relacionadas ao ajustamento intercultural e conseqüentemente, ao sucesso da missão internacional referenciadas pela literatura. Mecanismos e critérios de seleção A seleção do candidato à expatriação na Empresa Alfa ocorre por meio de um processo de recrutamento interno fundamentado principalmente pela estratégia de internacionalização da empresa como em grande parte das empresas, ou seja, as expatriações têm sido orientadas pela demanda, seja para promover o desenvolvimento organizacional através de um maior controle e coordenação das demais entidades ou para o preenchimento de postos onde há insuficiência de know-how (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 164). De acordo com o Diretor do Centro de Expatriação da Empresa Alfa, a escolha do candidato à expatriação é decorrente de um acordo comum entre o gerente do empregado do país de origem e o departamento de recursos humanos. Não há um processo documentado com entrevistas ou testes específicos para a avaliação do candidato e de sua família, aspectos que, para Tanure, Evans e Pucik (2007), seriam mecanismos de avaliação apropriados ao processo de seleção. Ainda, apesar do intenso contato do Centro de Gestão dos Expatriados com os funcionários durante a missão internacional, este não tem um papel ativo na escolha do candidato. De acordo com os dados obtidos, o principal critério utilizado para selecionar um expatriado na Empresa Alfa é a competência técnica seguida do desempenho doméstico do candidato. Essas informações são obtidas através matrizes de desempenho atualizadas semestralmente pelo departamento de Recursos Humanos, o qual se baseia em um ciclo anual de operação, estabelecido pelos seguintes processos respectivamente: entrevista anual, conferência de desenvolvimento, campanhas de promoção, revisão dos objetivos semestrais e, por fim o planejamento de capacitações. É, fundamentalmente, durante as duas primeiras etapas que a possibilidade de expatriação é analisada. Na entrevista, o funcionário tem a oportunidade de discutir com seu gerente sobre o planejamento de carreira e, durante as conferências de desenvolvimento, os gerentes e o departamento de recursos humanos se reúnem com o propósito de avaliar o potencial e as competências gerenciais e técnicas dos funcionários. Apesar de sistematizada a avaliação do desempenho e das competências dos funcionários, os critérios de avaliação na Empresa Alfa corroboram com os estudos de Tung (1981) que evidenciam que esses são os critérios de seleção mais utilizados pelas organizações em expatriações. De acordo com Deresky (2004, p. 245) apesar de grande parte das organizações formalmente avaliarem as qualificações técnicas de um funcionário antes de indicá-lo para uma atribuição internacional, como é o caso da Empresa Alfa, uma pequena parte delas realiza o mesmo processo em termos de adequação cultural do candidato e de seus familiares. Acredita-se que a restrição dos critérios de seleção ao conhecimento técnico e ao desempenho doméstico do expatriado, como o observado na Empresa Alfa, possa comprometer as possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo, ao 8

9 desconsiderar aspectos como - o nível de adaptação e satisfação no trabalho, o relacionamento social, a estrutura familiar, as habilidades empresariais e culturais, a estrutura psicológica e, a capacidade do candidato e de seus familiares de lidar com a tensão e frustrações (TUNG, 1981, 1988). Programas de formação dos expatriados Na empresa em análise, o processo de preparação à expatriação ocorre em duas etapas. A primeira etapa acontece anterior à transferência e pode ser composta por sessões de formação intercultural e, pelo início das aulas de idiomas. No exterior, a segunda etapa é composta pela extensão da formação linguística e pela orientação quanto às questões do cotidiano do país destino através de uma agência escolhida pela Empresa Alfa. De acordo com Dowling, Welch e Schuler (1998) a formação intercultural, linguística e as instruções práticas no país destino podem atenuar o choque cultural do expatriado no exterior, no momento em que são desenvolvidas expectativas mais realistas com relação ao novo ambiente cultural e conhecimentos capazes de facilitar as relações interpessoais no país destino. Com base nesta perspectiva, pode-se considerar- que o processo de preparação na organização abrange, portanto, programas de preparação considerados fundamentais ao ajustamento do expatriado (DOWLING; WELCH; SCHULER, 1998; MENDENHALL; ODDOU, 1986). As especificidades da formação intercultural são caracterizadas na Política de Expatriação da Empresa Alfa, conforme o texto a seguir: For specific destinations in non-core countries (e.g. China, India, Russia, United Arab Emirates) an intercultural training will be offered to the assignee and, in case of family relocation, the accompanying partner and children over the age of 12. The intercultural training will be organized by Expatriate management preferably before the start of the assignment through a company designated service provider and whenever possible in the mother language of the assignee. Portanto, conforme o descrito anteriormente, a formação intercultural na Empresa Alfa é uma prática restrita às transferências para localidades consideradas periféricas onde as diferenças culturais são tidas como significativas em relação ao país de origem. Nesse sentido, a distinção entre as transferências internacionais na Empresa Alfa, corrobora com Tung (1981) e Mendenhall e Oddou (1986) quando consideram que a adaptação a um novo ambiente é proporcional a distância cultural entre o país de origem e destino, pois, quanto mais diferente for a cultura da região destino em relação ao país de origem, mais importantes se tornam as questões culturais para a adaptação num ambiente internacional. Por outro lado, segundo Suutari e Burch (2001) e Selmer (2006) os programas de formação intercultural, devem ser realizados entre todos os funcionários que trabalham dentro de um contexto intercultural, sobretudo entre os expatriados e seus acompanhantes. A formação intercultural é considerada do mesmo modo necessária em casos onde a expatriação acontece entre países considerados culturalmente semelhantes (SELMER, 2006). A participação da família nas sessões de formação interculturais demonstra uma preocupação da Empresa Alfa com a adaptação e percepção da família com a transferência. De fato, a incapacidade de ajustamento da sua família é listada em diversos estudos de expatriação como uma das causas mais recorrentes de insucesso nas expatriações (BLACK; GREGERSEN, 1991; CALIGIURI, 2000; FREITAS, 2000; TUNG, 1981). A parte da importância da formação intercultural, a formação lingüística potencializa a interação, e, conseqüentemente o ajustamento intercultural dos indivíduos ao novo ambiente 9

10 geral e profissional no exterior (SUUTARI; BURCH, 2001). A Empresa Alfa segue a mesma tendência da maioria das multinacionais e organiza através um instrutor interno ou um instituto de idiomas sessões de formação lingüística durante certo período (SUUTARI; BURCH, 2001; TUNG, 1981). No país destino, além do curso de idioma oferecido ao expatriado e sua família, a Empresa Alfa através de uma agência de realocação, promove a familiarização do expatriado e da sua família com o novo ambiente. O auxílio no país destino contempla: (a) guia sobre o país de acolhimento; (b) assistência na instalação da residência; (c) serviços bancários e seguros; (d) registro em entidades públicas local, e (e) auxilio com registro automóvel privado e com para a conversão de licença para condução (quando necessário). Compensações, benefícios e mecanismos de suporte aos expatriados Conforme a Política Global de Expatriação da Empresa Alfa, o suporte organizacional aos expatriados e seus familiares, é dado, fundamentalmente, através de benefícios e sistemas de compensações específicos aos expatriados, assim como, por meio de mecanismos de assistência logística no início e término da expatriação. De acordo com a revisão teórica (BLACK; GREGERSEN, 1991; DE CIERI; DOWLING; TAYLOR, 1991; KRAIMER; WAYNE, 2004), esses fatores organizacionais são considerados práticas favoráveis ao ajustamento do expatriado, e conseqüentemente ao êxito da expatriação. Os benefícios e ações de apoio, concedidos pela Empresa Alfa são definidos pela média do mercado internacional e através de benchmarking. Os mecanismos de apoio contempladas na Política de Mobilidade Internacional da Empresa Alfa são: (a) despesas de imigração; (b) viagem de reconhecimento ao país de destino, (c) aluguel de residência; (d) acomodação provisória; (e) suporte logístico; (f) subsídio para instalação; (f) veículo/subsídio para transporte no exterior; (g) custos relativos às despesas escolares do filho (s) do expatriado; (h) apoio à integração profissional do cônjuge no país destino; (i) viagens no início e final da atribuição; (j) viagens regulares ao país de origem; (k) viagens excepcionais em caso de morte ou doença grave na família imediata do expatriado; (l) transporte de animais de estimação; (m) seguro saúde ao expatriado e a sua família; (n) equalização de imposto de renda; (o) viagem a lazer para missões no exterior com permanência superior a doze (12) meses em locais onde o índice de adversidade for superior a vinte e cinco (25) por cento. Dentre os mecanismos listados anteriormente, a escola (DOWLING; WELCH; SCHULER, 1998; FREITAS, 2000; TUNG, 1984), o suporte a carreira do cônjuge (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998; DOWLING; WELCH; SCHULER, 1998; FREITAS, 2000; TUNG, 1984), suporte logístico (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998; FREITAS, 2000), acomodação (CALIGIURI; HYLAND; JOSHI, 1998; DOWLING; WELCH; SCHULER, 1998; FREITAS, 2000) e a viagem de reconhecimento (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007) são algumas das práticas citadas pela literatura de expatriação que podem contribuir ao ajustamento da família no país destino. Neste sentido, observa-se forte congruência entre as práticas adotadas pela empresa e aquelas discutidas pelos pesquisadores da área. De acordo com os dados obtidos, a remuneração recebida pelo expatriado é composta de várias partes, que são: (a) salário nominal; (b) prêmio por serviço no exterior; (c) subsídio de custo de vida, e (d) subsídio para condições adversas. Através desses incentivos financeiros complementares ao salário nominal do expatriado, a política de compensação internacional na Empresa Alfa busca propiciar um padrão de vida similar ao que os empregados e seus familiares apresentavam no seu país de origem. A política de compensação apresentada anteriormente corrobora com as ideais de Bohlander, Snell e Sherman (2003) e Freitas (2000) 10

11 quando listam os pré-requisitos para um pacote justo e efetivo de remuneração, com exceção das medidas para manutenção dos laços efetivos da família, amigos e empresas associadas e equalização de impostos, os quais não são contemplados pela organização (FREITAS, 2000). Todos estes benefícios e práticas de suporte, oferecidos pela Empresa Alfa para os expatriados parece demonstrar que a organização está preocupada com o bem-estar de seus empregados e de seus familiares no país destino. Segundo alguns autores (BLACK; GREGERSEN, 1991, DE CIERI; DOWLING; TAYLOR, 1991), os mecanismos de apoio são considerados medidas favoráveis ao ajustamento intercultural do expatriado e de seus familiares no estrangeiro. O processo de repatriação Em grande parte das organizações (GMAC, 2008), assim como o verificado na Empresa Alfa, as possíveis habilidades adquiridas durante a expatriação não são avaliadas no retorno ao país de origem, assim como, não há práticas de carreira voltadas aos repatriados. Dentre as três práticas organizacionais relacionadas ao êxito das transferências internacionais, duas estão relacionadas com a repatriação, seja pelo desenvolvimento e aproveitamento das habilidades desenvolvidas ao longo da missão ou pelo estabelecimento de um programa estruturado de repatriação e práticas de carreira a todos os expatriados (BLACK et al. apud DERESKY, 2004, p. 257). Nesse sentido, é interessante ressaltar a fraca atenção que a empresa estudada parece ter em relação ao caráter estratégico da expatriação, ao não contemplar nenhum desses dois aspectos apontados por Black et al. (apud DERESKY, 2004, p.257) nas suas práticas organizacionais. Durante o período no exterior, o posto de trabalho na Empresa Alfa não é garantido e, o empregado geralmente fica a mercê das posições disponíveis ao retornar à organização de origem. O departamento de Recursos Humanos é o responsável pela realocação do expatriado, porém não há um plano estruturado de promoção ou desenvolvimento de carreira específico para esses sujeitos. De fato, a subestimação da experiência internacional tem conseqüências negativas não somente com relação ao sentimento de frustração dos repatriados que pode resultar tanto no desligamento quanto no mau desempenho na nova posição (BLACK, GREGERSEN, MENDENHALL, 1992), como igualmente, desmotivar os potenciais candidatos às futuras expatriações, tendo em vista que, a expectativa de desenvolvimento de carreira é apontada por alguns autores como a razão principal pela qual os expatriados aceitam serem transferidos a outro país (KUHLMANN apud FEHRENBACHER, 2006; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Tung (1981) identifica dois fatores fundamentais para o repatriamento eficaz dos expatriados: assistência na recolocação ao país de origem e a gestão da carreira do expatriado. Na Empresa Alfa, apesar do acompanhamento da carreira do expatriado, conforme apresentado anteriormente, não ser efetivo e estruturado, constatou-se que através do Centro de Gestão da Expatriação é dada a assistência ao retorno do expatriado e de sua família ao país de origem, através dos seguintes mecanismos: (a) auxilio no término do contrato de locação, água, eletricidade e telefone, encerramento das contas bancárias, seguros e de possíveis registros nas autoridades locais; (b) acomodação provisória; (c) suporte logístico; (d) transporte de animais de estimação; (e) transporte de veículo particular; (f) assistência na busca por acomodação no país de origem; (g) taxas de aluguel, e (h) subsídio para reinstalação no retorno ao país de origem. A parte do suporte logístico durante a repatriação, a Empresa Alfa através dos assistentes do Centro de Gestão dos Expatriados, mantém contato com os expatriados durante a missão no exterior. Nesse sentido, a postura da Empresa Alfa corrobora com Tung (1988) 11

12 quando ela recomenda o estabelecimento de uma unidade organizacional específica para orientação do expatriado durante o período de expatriação e um canal de comunicação efetivo com a organização de origem. A intensa comunicação com a organização de origem resulta na constante atualização acontecimentos e políticas internas da empresa, e fomenta desse modo, as oportunidades de crescimento profissional num futuro (TUNG, 1988). A despeito da importância da assistência na realocação do expatriado ao país de origem, assim como a presença de um canal de comunicação na empresa e o suporte dado pelos assistentes, Black, Gregensen e Mendenhall (1992) identificam algumas das práticas organizacionais fundamentais ao processo de repatriação, as quais não são contempladas pela Política da Empresa Alfa de expatriação, como: (a) treinamento pré e pós-retorno; (b) um centro de repatriação para ajudar os expatriados a reaver seus objetivos em relação a empresa; (c) assistência no ajustamento profissional do cônjuge, e (d) fomentar o contato com departamento no país destino e, (e) manutenção de um tutor no escritório do país de origem a ser ocupado. Além desses aspectos, até os dias atuais, a Empresa Alfa também não estabeleceu um programa/unidade de aconselhamento de carreira, o que de acordo com Tung (1988) é necessário a um programa de expatriação. CONSIDERAÇÕES FINAIS A crescente internacionalização das empresas e a consolidação de um mercado global nos últimos anos promoveram o aumento da complexidade das operações e das relações entre os indivíduos, e consequentemente, intensificaram o número de expatriações nas empresas. Apesar das evidências de aprendizagem e desenvolvimento pessoal propiciadas pela mobilidade internacional, o objetivo das expatriações ainda é estrutural ou de controle em grande parte das organizações, assim como se observou na Empresa Alfa. Contudo, há evidências que, independente do objetivo organizacional da transferência, a expatriação pode possibilitar o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário, porém foi verificado que estes aspectos, relacionam-se à práticas organizacionais de mediação, formalização e reconhecimento das possíveis conhecimentos propiciados pela expatriação. Assim, este estudo baseou-se na possibilidade da mobilidade internacional proporcionar desenvolvimento pessoal, profissional e de carreira aos funcionários, ao verificar a atenção dada pela organização aos aspectos do processo de expatriação relacionados ao ajustamento intercultural dos expatriados e de seus acompanhantes frente aquilo que vem sendo discutido por pesquisadores na área. Para tanto, foram apresentadas algumas das abordagens de ajustamento intercultural da literatura e os aspectos organizacionais relacionados à adaptação e integração do expatriado. Com relação aos mecanismos utilizados na seleção dos candidatos à expatriação, verificou-se que a Empresa Alfa não segue um roteiro claro e tampouco utiliza procedimentos documentados fundamentados por testes psicológicos e/ou entrevistas, que são métodos apontados na literatura como adequados para selecionar pessoas para uma missão internacional (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Da mesma forma, os critérios de seleção adotados na Organização se restringem ao conhecimento técnico e ao desempenho doméstico, registrados no banco de dados da área de RH. Portanto, ao não utilizar uma metodologia e tampouco considerar os critérios de adaptação e de relacionamento, a adaptação no exterior pode ser comprometida caso o expatriado não possua os requisitos necessários para cumprir com seus objetivos ou adequar-se ao novo ambiente cultural. (TUNG, 1981; 1988). Logo, com relação ao processo de seleção dos candidatos à expatriação, pode considerar-se que, mesmo com toda a estrutura de gestão dos expatriados presente na Empresa Alfa, os 12

13 mecanismos e critérios para a escolha dos candidatos utilizados podem ser considerados precários nesta empresa. A etapa subsequente ao processo de seleção do candidato à expatriação na Empresa Alfa é a preparação do candidato escolhido e de sua família. De acordo com a política da Empresa Alfa, somente as transferências para localidades consideradas periféricas (por exemplo, a China, a Índia, a Rússia e os Emirados Árabes) são contempladas com essa modalidade de formação. Nesse sentido, a distinção da necessidade de formação intercultural entre as transferências internacionais na Empresa Alfa, pode ser considerada um ponto fraco do processo de preparação da Empresa Alfa, na medida em que, a formação intercultural é considerada do mesmo modo necessária em casos onde a expatriação acontece entre países considerados culturalmente semelhantes (SELMER, 2006). Ainda, a despeito da disparidade cultural entre as regiões destino e origem entre as expatriações na Empresa Alfa, a abordagem utilizada na totalidade das sessões de formação intercultural, é a abordagem expositiva, através de palestras instrutivas desenvolvidas pela prestadora de serviços selecionada pela Empresa Alfa. Com relação ao suporte organizacional prestado pela Empresa Alfa, foi constatado que o suporte organizacional aos expatriados e seus familiares, é dado, fundamentalmente, através de ações de apoio, compensações financeiras específicas aos expatriados e pela assistência durante as missões internacionais. Assim, a política da Empresa Alfa caracterizase por possuir uma abordagem equitativa ao buscar manter o padrão de vida no país destino similar as condições de vida no país de origem. Porém, acredita-se que, apesar da manutenção do poder aquisitivo, esta política pode resultar na percepção entre os expatriados que o programa básico de compensações não é essencialmente o mesmo, o que pode vir a comprometer a efetividade de um plano de remuneração internacional (KAMMEL; TEICHLMANN apud FEHRENBACHER, 2006). Outro aspecto analisado do suporte organizacional neste estudo foi a assistência relacionada com a comunicação durante a expatriação. Na Empresa Alfa, os expatriados durante toda a permanência no exterior mantêm a comunicação com os assistentes do Centro de Gestão dos Expatriados, principalmente para tratar de questões relacionadas com a educação das crianças, seguro saúde e viagens ao país de origem. Ainda, além da assistência promovida pelo Centro de Expatriação, o estabelecimento de uma rede interna de comunicação entre todas as entidades e subsidiárias da Organização e de um portal de notícias global, resulta na constante atualização acontecimentos e políticas internas da empresa, e fomenta desse modo, as oportunidades de crescimento profissional num futuro (TUNG, 1988). A despeito da importância dos mecanismos de assistência na recolocação do expatriado e de sua família no país de origem, considera-se que o processo de repatriação da Empresa Alfa é defasado com relação ao seu caráter estratégico, seja pela ineficácia no desenvolvimento e aproveitamento das habilidades desenvolvidas ao longo da missão ou pela carência de um programa estruturado de repatriação a todos os expatriados (BLACK; GREGERSEN, 1999). Foi verificado que tanto as habilidades adquiridas durante a expatriação não são avaliadas no retorno ao país de origem, assim como, tampouco há um plano formal de carreira aos repatriados, sendo que, o funcionário fica a mercê das posições disponíveis ao retornar a organização de origem. Neste sentido, pode-se considerar que o processo de repatriação na Empresa Alfa ainda não é bem desenvolvido embora contemple mecanismos de assistência na recolocação e de comunicação com os expatriados, não há qualquer programa de reintegração cultural, acompanhamento psicológico ou de desenvolvimento de carreira, na intenção de amenizar o choque cultural reverso no retorno ao país de origem. Acrescentar à expatriação o caráter de um programa de desenvolvimento poderia enriquecer a formulação de conferencias de capacitações que articulem teoria e 13

14 prática, ao incorporar ao programa práticas de trabalho e também incluir a relação do indivíduo com o contexto social da empresa (RUAS; COMINI, 2007). Não obstante aos pontos fracos identificados em algumas das etapas do processo de expatriação da Empresa Alfa analisadas, parece ser irrisório o número de retornos prematuros em relação à população expatriada, ou seja, em sua maioria os expatriados dessa organização se ajustam interculturalmente no estrangeiro, de forma que, pode-se dizer que o conjunto das ações realizadas pela Empresa Alfa para a transferência de um profissional, desde as práticas de gestão até a recolocação deste indivíduo ao país de origem, parece estar alcançando seus objetivos. Dentre os aspectos do processo de expatriação da Empresa Alfa, os aspectos positivamente relacionados com ajustamento intercultural do expatriado identificados neste estudo, foram: a) aspectos do processo de preparação: o estabelecimento de programas de formação intercultural, de cursos de idiomas e de assistência na familiarização com assuntos cotidianos oferecidos aos expatriados e seus familiares; b) suporte organizacional: mecanismos de apoio, assistência durante a expatriação e as compensações financeiras, e c) mecanismos de assistência na recolocação do expatriado e sua família no país de origem. Ao se retornar aos fatores organizacionais apontados na literatura como essenciais ao ajustamento intercultural do expatriado, e consequentemente, à gestão efetiva das expatriações (BLACK; GREGERSEN, 1999; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991; MCEVOY; PARKER, 1993; TUNG, 1981), constata-se que a Empresa Alfa privilegia a preparação do expatriado e da sua família com relação às questões culturais e de idioma e a administração de compensação, benefícios e mecanismos suporte ao expatriado e sua família no inicio e ao retornar ao país destino. No entanto, o processo de seleção, as práticas de repatriação e o planejamento e desenvolvimento de carreira são aspectos pouco considerados na empresa. Com base na literatura pesquisada, considera-se que a adoção de uma perspectiva mais completa do processo de expatriação possa contribuir para que a adaptação e integração dos expatriados e seus familiares seja ainda mais bem-sucedida, com práticas que levem em consideração as diversas etapas do ciclo de expatriação (WRIGHT; GEROY; BAKER, 1996). A despeito das limitações do processo de expatriação da Empresa Alfa evidenciadas por esta pesquisa, avalia-se que o processo de expatriação dessa organização pode ser considerado base de estudo para outras empresas multinacionais em termos de complexidade do trabalho global e gestão de recursos humanos que utilizam a expatriação como parte da estratégia de internacionalização. Acredita-se que apesar do pouco tempo da criação de um departamento e políticas únicas para a gestão da expatriação, a Empresa Alfa realiza de forma bastante sistematizada e eficaz grande parte das etapas do processo de expatriação. Diante das reflexões que este estudo proporciona, acredita-se que a produção e o incentivo a outras pesquisas nesta área, são importantes, principalmente considerando discussões a respeito dos possíveis efeitos das deficiências encontradas no presente processo analisado. De maneira geral, os pesquisadores na área não discutem a ponderação das diferentes práticas adotadas pela empresa que podem influenciar no sucesso da expatriação. Neste sentido, questões sobre contexto, histórico da organização na prática, perfil dos seus profissionais são aspectos, que talvez também mereçam uma análise mais atenta. 1 No total, cento e cinquenta e quatro (154) organizações de pequeno, médio e grande porte foram pesquisadas - o equivalente a uma população de 4,3 milhões de expatriados. Cinquenta (50) por cento das empresas pesquisada possuíam sede nos Estados Unidos, quarenta e oito (48) por cento entre a Europa, Oriente Médio e África e, apenas dois (2) por cento possuíam sede no continente Asiático. 14

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