UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A implementação do endomarketing: Estudo de caso sobre a rede de lanchonete Habib s no estado do Rio de Janeiro Por: Carolina Godoi da Costa Orientador Prof.: Jorge Vieira Rio de Janeiro

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A implementação do endomarketing: Estudo de caso sobre a rede de lanchonete Habib s no estado do Rio de Janeiro Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing. Por.: Carolina Godoi da Costa 2

3 AGRADECIMENTOS A Deus, que por caminhos à primeira vista tortuosos, ensinou-me o autoconhecimento, ajudou-me na evolução como ser humano, e por fim, concedeu-me a graça de concluir esta importante etapa de minha vida. 3

4 RESUMO O presente trabalho tem por finalidade estudar o recente processo de implementação de ações de endomarketing na rede de lanchonete Habib s no estado do Rio de Janeiro, tendo como agente motivacional a insatisfação dos colaboradores. Serão analisadas, as ações tomadas pelo departamento de Comunicação Interna, como ferramentas estratégicas facilitadoras de todo o processo, responsável por disseminar e engajar toda a organização com a identidade corporativa, unindo valores organizacionais já estabelecidos com as novas políticas e comportamentos decorrentes de um cenário que se pretende transformar. A falta e/ou a má qualidade da comunicação em todos os níveis dentro da empresa contribui muito para um serviço não confiável. A comunicação que se busca com o Endomarketing transcende a comunicação tradicional de apenas transmitir algo. O que se busca agora é entendimento e alinhamento. Motivação é o carro chefe para o alinhamento e o comprometimento, elementos essenciais na busca de resultados. O instrumento por excelência para que isso aconteça é o Endomarketing. Palavras chave: endomarketing, ferramentas de endomarketing, satisfação do funcionário. 4

5 METODOLOGIA A pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte, pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução. Os três elementos dúvida/problema, método científico e resposta/solução são imprescindíveis, uma vez que uma solução poderá ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado com instrumentos científicos e procedimentos adequados. Metodologicamente, as pesquisas classificam-se quanto à abordagem, aos fins e aos meios. Com relação aos fins (objetivos), a pesquisa apresentada é uma pesquisa descritiva, cujo objetivo principal é apresentar as características do fenômeno de estudo: a implementação de ações de endomarketing e seus resultados. Quanto aos meios de pesquisa, pode-se classificar este trabalho como: um estudo de caso, pois é limitado à percepção de poucas pessoas, não se destinado à coleta e análise de dados generalizáveis a qualquer organização. O presente trabalho será desenvolvido por meio de entrevista com o profissional responsável pela implementação das ferramentas de endomarketing na empresa em estudo. 5

6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - A História 11 CAPÍTULO II - O Mercado 20 CAPÍTULO III A Proposta 39 CONCLUSÃO 47 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 52 ANEXOS 58 FOLHA DE AVALIAÇÃO 63 6

7 INTRODUÇÃO As instituições, em suas diferentes naturezas, são organismos vivos. Assim como todo ser humano tem a inerente necessidade de falar, se expressar, de se comunicar com o ambiente em que está inserido e com seus pares, com a finalidade de afirmar sua identidade, ser fiel às suas essências; uma empresa também se caracteriza como ser vivo por precisar se posicionar firmemente ao se relacionar com seus diferentes públicos, internos e externos, de forma adequada e efetiva, a fim de viabilizar sua existência e continuidade. Por outro lado, a vida corporativa está em constante transformação. A todo o momento, mudanças tomam conta do mercado com velocidade assustadora e força intimidante. Para passar por todos os percalços com o mínimo de impacto possível, é imprescindível que a organização tenha bem estruturada seu planejamento de marketing tanto externo quanto interno. Entender as ações de endomarketing como fator determinante para o sucesso de uma organização será nosso objetivo principal neste trabalho. Ressaltaremos as mudanças de comportamentos da organização e dos colaboradores para a construção de uma empresa bem-sucedida. Por muitas vezes, a própria mudança é a motivadora dessa construção, uma vez que traz a necessidade de se tornar forte para passar por elas e crescer efetivamente. Este estudo abordará mais a frente este aspecto estimulante da mudança. De acordo com Dubrin (2003), a cultura organizacional é amplamente definida pela literatura especializada como esse sistema de valores que busca a consolidação de uma identidade organizacional em relação à qual os indivíduos se referenciam. Nesse sentido, ela é considerada um mecanismo interno de controle e modelagem de comportamento, fenômeno que requer um monitoramento, pois é também responsável pela adaptação das pessoas as mudanças cotidianas e inevitáveis que afetam as organizações e consequentemente seus princípios pessoais. Além disso, as dimensões ou elementos da cultura ajudam a explicar a natureza das forças sutis que influenciam as ações dos empregados, de acordo com Dubrin (2003). Toda organização é constituída de pessoas e delas 7

8 depende para seu sucesso e continuidade. As organizações abordam a gestão de pessoas por diferentes vertentes: as pessoas vistas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas vistas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos para as tarefas). Contudo, a variabilidade humana é enorme. Cada pessoa apresenta uma multidimensionalidade de influências e variáveis. As diferenças em aptidões são grandes e os padrões de comportamento aprendidos são diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade (THOMPSON, 1976, apud CHIAVENATO, 2002). 1. Justificativa (...) as organizações funcionam como organismos vivos, reconhecemos que elas são dirigidas pelas mesmas forças que impulsionam os indivíduos em seu processo de evolução. E que a sustentabilidade (...) só é possível quando a organização se dispõe a satisfazer todas as suas necessidades física (estabilidade financeira), emocionais (criar relacionamentos harmoniosos com funcionários e clientes e otimizar sistemas e processos), mentais (incentivar a participação, inovação e a renovação) e espirituais (alinhar as ações com o propósito e estar a serviço do bem comum. (ZIEMER, apud BARRETT, 2009). Na atualidade, as organizações precisam estar preparadas para as constantes mudanças que ocorrem a todo o momento, não somente as que trazem impacto direto ao segmento em que esta situada a empresa, mas também as que ocorrem na sociedade, como variações financeiras, conflitos entre países, questões relativas ao cenário político etc. Por outro lado, elas também possuem responsabilidade sobre o desenvolvimento e bem estar do seu funcionário, assim como deverá exercer um papel ativo e de compromisso com a sociedade. 8

9 Por fim, existe o desgaste natural interno, proveniente da rotina que, se mal administrada, pode causar muitos danos ao andamento das atividades produtivas. Desta forma, vê-se a necessidade de as organizações criarem mecanismos para diminuir impactos decorrentes dessas mudanças, ou de ruídos de relacionamento com seus públicos-alvo, ou ainda permitir que desgastes do dia a dia tornem problemas inadministráveis. Existem muitas ações e ferramentas que podem amenizar os problemas, contudo, a melhor forma é tentar prevenir através do fortalecimento da empresa, através da construção de uma identidade corporativa sólida, enraizada, com cultura muito bem definida e valores e comportamentos engajados. Isso aferirá uma característica de resiliência à companhia, que conseguirá passar por mudanças e períodos de muita adversidade sem perder sua essência seja perdida. Com isso, os relacionamentos serão mais fortes e transparentes, a rotina será mais bem administrada e seguirá um fluxo já assimilado culturalmente, as mudanças já não causarão a destruição. Para tanto, se faz necessário diagnosticar o clima organizacional e a partir do cenário identificado, ensinar, comunicar e engajar todos os grupos envolvidos. 9

10 1. O conceito de endomarketing Endomarketing é um termo criado por Saul Bekin e patenteado por sua empresa a S.B. & C.A. em A palavra foi utilizada pela primeira vez em 1975, quando Bekin trabalha na Johnson & Johnson como gerente de produtos. Entende-se por Endomarketing ou comunicação interna, as ações voltadas para os funcionários de uma empresa. Bekin em seu livro Endomarketing: como praticá-lo com sucesso (2004, p. XVII) fornece-nos os fundamentos do seu conceito de endomarketing: Definição: Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária ambiental. Conceito: Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. Apoiado em B2E (bussiness-toemployees) e ERM (employee relationship management), como opções empregam-se comunicação interna pessoal, imprensa, telefônica, eletrônica ou digital. Objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. Função: Integrar a noção de cliente e seus valores ampliando-se recursos de B2E, ERM, branding interno nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos. (Grifos nossos.) O endomarketing é um termo bastante conhecido e cada vez mais é utilizado por empresas em nível mundial. Bekin (op. cit., p. 10) nos apresenta os aspectos econômicos que fizeram com que o endomarketing tomasse a proporção que tomou: O Endomarketing começa a ser praticado em escala crescente em diversos países. Seus valores passam a orientar um grande número de empresas, incluindo as líderes no Brasil. (...) Em primeiro lugar, o Endomarketing ganha espaço a partir da constatação das mudanças ocorridas no mercado, a que já me referi antes, e responsáveis pela origem da economia baseada em serviços. Sobrepõem-se a esse fator a globalização, acrescente 10

11 competição internacional e, dentro dela, o extraordinário crescimento do Japão, como mencionei, que chegou a superar os Estados Unidos em setores como o automobilístico, o de eletrônica e o de entrenimento, por exemplo. Como sempre, as mudanças significativas são geradas pela necessidade, por uma nova fase histórica. Esse é o cenário em que ações de Endomarketing surgiram como uma necessidade inevitável, uma estratégia vital para a competição. As ações de endomarketing são realizadas para que não haja nenhum ruído entre a empresa e seus funcionários, com a finalidade de se construir o alinhamento necessário para alcançar os objetivos e as metas da organização O papel do endomarketing nas empresas A comunicação nas empresas apresenta-se como uma ferramenta imprescindível de gestão estratégica para o empresário moderno. A comunicação é fundamental na hora de se conseguir novos clientes, manter contato com fornecedores, zelar pela imagem da empresa, fazê-la aparecer, fortalecer seus produtos etc. No entanto, as empresas se preocupam tanto com a sua comunicação externa, que negligenciam a comunicação interna. Não percebem que os funcionários são o diferencial para o negócio, se estão satisfeitos produzirão mais e melhor. São eles os responsáveis pela primeira propaganda da empresa, tanto a positiva quanto a negativa, e que o cliente dará grande crédito para o que eles falarem a respeito da empresa. Os recursos básicos para a criação de riquezas são informação e o conhecimento. E quem detém esses recursos são as pessoas. A comunicação nas organizações tem um papel fundamental na busca do conhecimento. Ignorar essa realidade no cenário de competição acirrada e dinâmica é um grande risco à sobrevivência. De acordo com Analisa Brum (2010), a gestão de pessoas de forma eficaz tem sido responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas. Os novos tempos exigem modelos de gestão mais eficazes, que conduzam os interesses de toda a empresa, principalmente das pessoas que lá trabalham. 11

12 Técnicas e estratégias de marketing são utilizadas para que estabelecer uma coerência entre os discursos interno e externo. A transparência na comunicação da empresa para com seus empregados é um elemento crucial para o estreitamento das relações empresa-empregados. A empresa deve priorizar por uma linha de comunicação comprometida com a transparência, com a clareza das intenções. Uma empresa que deseja empregados comprometidos e engajados com seus objetivos deve reconhecer a importância de uma comunicação responsável e comprometida. O relacionamento da empresa com os empregados baseado na comunicação sistêmica gera confiança, respeito e motivação dos empregados. Ingredientes importantes que levam a organização ao crescimento e resultados financeiros positivos. O papel da comunicação nas organizações vai além da disseminação de informações para o público interno. Ela deve transcender a comunicação própria do sistema de comunicação administrativa da empresa ou a comunicação que se desenvolve no sentido vertical e horizontal, da estrutura organizacional através de processos, ordens, relatórios e reuniões formais. É necessária uma conversa diária. Uma troca de idéias. O respeito pela opinião. Comunicar com o objetivo de facilitar e realizar trocas de informações. A mão estendida para dar o apoio necessário, no momento certo. É para isso que os gestores devem estar voltados. Mesmo que não tenham conseguido fazer isso nas suas famílias, estão obrigados a fazer em suas empresas se querem sobreviver e crescer. Essa é a comunicação que realmente faz a diferença. Para atrair clientes, toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas, sim, proporcionar satisfações que conquistem os clientes. Devem propagar essa idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização. Deve fazer isso sem parar, com vontade, de forma a motivar e estimular as pessoas que fazem parte dela (...). Em resumo, a organização precisa aprender a considerar que sua função reside não na produção de bens ou serviços, mas na aquisição e retenção de clientes, na realização de coisas que levem as pessoas a querer trabalhar com ela (LEVITT, Theodore Artigo Miopia de Marketing ). 12

13 A comunicação no universo das organizações é uma área que permeia todas as outras, que se transformou em ferramenta estratégica de todos os setores fundamentais da empresa, cada vez mais ligada ao negócio. Isso se dá, em grande parte, por atender a umas das mais básicas necessidades do ser humano: se relacionar. Toda organização, no exercício de suas atividades, é obrigada a criar conexões com diversos públicos: clientes, funcionários, investidores, imprensa, fornecedores, comunidade e governo. Manter um relacionamento sadio e construir e sustentar uma imagem positiva junto a esses públicos é fundamental para qualquer organização cumprir sua missão; e essa é a responsabilidade da comunicação. 13

14 2. O Habib s O Habib s é a maior rede de fast-food brasileira e a maior do mundo na cozinha árabe. A primeira loja foi inaugurada em São Paulo, em 1988, e o seu diferencial foi aliar o cardápio variado a uma política de preços extremamente acessíveis. Em 1992, a empresa deu início a abertura de franquias oferecendo suporte avançado em todas as fases do processo de implementação da loja, desde a escolha do ponto comercial, passando por treinamento de toda a equipe, além de reciclagens e constantes incentivos para que lojas e funcionários pudessem atingir os melhores resultados. O Habib s tem um processo de produção vertical, o que propicia a padronização dos produtos e dos processos de produção garantindo a mesma qualidade em todas as lojas. A rede tem 12 centrais de produção instaladas em regiões estratégicas do país, que respondem pelo preparo dos itens consumidos nas lojas e, ainda, pelo fornecimento dos principais insumos, como queijos, pães, sorvetes e doces e abastecem lojas instaladas num raio de até 300 Km. A rede chegou ao Rio de Janeiro em 1997 e atualmente conta com 33 lojas no estado. Com o intuito de promover o desenvolvimento constante das competências dos profissionais que atuam nas lojas da rede, foi inaugurada em 2009, a Universidade Habib s. Em 10 meses de operação, foram ministradas horas de treinamento a turmas de todo Brasil, contabilizando um total de 36 mil participações de funcionários. A pós 22 anos de sua inauguração, rede tem 330 lojas no Brasil, está presente em 16 estados e no Distrito Federal, soma, atualmente, 18 mil funcionários. 14

15 3. A implementação do endomarketing no Habib s do Rio de Janeiro No escritório da empresa no estado do Rio de Janeiro não havia um departamento de comunicação. A ideia de criar o setor surgiu em dezembro de 2009, com o objetivo de se realizar uma política valoração do funcionário. No entanto, a ideia só saiu do papel após a empresa encomendar uma pesquisa para a uma empresa especialista em ambiente de trabalho (Great Place to Work) com a finalidade avaliar as possibilidades da organização em receber uma certificação de que era um bom lugar para se trabalhar. Jeferson Silva, analista de comunicação, ex-funcionário da rede, participou da criação do setor e nos conta como o processo ocorreu. O Habib s encomendou uma pesquisa para identificar o nível de satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho. A diretoria queria entrar para o ranking das 100 melhores empresas para se trabalhar. E o Great Place to Work sinalizou que uma boa oportunidade para avaliar a satisfação dos funcionários era criando um departamento de comunicação interna. De acordo com Silva, desse momento em diante a diretoria optou por fazer uma pesquisa interna sobre satisfação no trabalho, porém os resultados não foram os que esperavam. Foi realizada uma pesquisa de clima pelo RH de São Paulo, mostrando percentuais gravíssimos de insatisfação no trabalho, que incluíam: salário, plano de carreira, promoção, políticas transparentes de gestão, comunicação e relacionamento entre o superior e os colaboradores, devido à centralização da gestão. Com isso, a ideia saiu da gaveta e foi colocada em prática no escritório. Podemos constatar, a partir do relato de Jeferson Silva, que a empresa não dava a devida atenção para o seu público interno. A mesma não tinha percepção do grande descontentamento da equipe. A maioria das reclamações ou da insatisfação de funcionários está ligada à falta de informação e comunicação. Bekin (2004) apresenta dez pontos de questionamentos necessários para se cultivar o ambiente no qual o empregado é o primeiro 15

16 cliente. Basicamente estão ligados à informação e à comunicação que levam à motivação, e consequentemente, ao processo de satisfação dos empregados: 1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários; 2. A gerência está comprometida com essa visão e possuí capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa; 3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa, tanto para integrar seus diversos setores quanto para estimular o potencial do indivíduo; 4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e suas responsabilidades nessa linha de atuação; 5. Os funcionários conhecem as suas tarefas, sentem-se motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual; 6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no aspecto técnico, quer no reforço de valores e atitudes; 7. Os processos de avaliação são transparentes, informando corretamente o principal interessado: o funcionário; 8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à informação e à capacitação de todos; 9. O processo de comunicação tem o modelo da mão-dupla, o que permite que os funcionários revelem suas necessidades e expectativas; 10. O atendimento às expectativas e às necessidades dos funcionários, com base em critérios claros e nos objetivos da empresa, gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência. A implementação do setor aconteceu efetivamente em janeiro de 2010, como uma alternativa para amenizar a insatisfação dos funcionários. O mesmo ficou vinculado ao departamento de Recursos Humanos. A partir desse momento foi montado um plano de comunicação para direcionar as ações a 16

17 serem realizadas. Silva nos explica todas as ações realizadas pelo novo setor (no Anexo 1 poderemos ver alguns exemplos das ações e do planejamento para as mesmas): Fazíamos reuniões mensais com todos os colaboradores, nas quais utilizávamos apresentação de slides, para falar de temas referente à segurança do trabalho. Nestas reuniões eram realizadas dinâmicas, coffe break, em prol de uma melhor interatividade entre os funcionários. Já tínhamos uma revista, mas ela não tinha periodicidade fixa. Com a criação do setor, passamos a fazer a revista com tiragem mensal, voltada para divulgar as ações das lojas. No escritório, realizamos festas típicas (Festa Junina) e confraternização de fim de ano em um sítio com paintball, misturando os colaboradores dos vários setores do escritório. Fizemos cartão de aniversariante do mês, jornal interno, mural, boletim disparado diariamente (tipo um clipping) com as notícias sobre o Habib s, atualidades e assuntos gerais. Esse mesmo boletim era disponibilizado na intranet. Além disto, desenvolvemos fortes ações nas lojas através de campanhas motivacionais como a Gerente Genial e SUPERvisor Habib s (em alusão a figura do super herói) sorteio de moto para a melhor caixa, entre outras conclui Silva. Mesmo com o esforços da equipe em implementar as ações de endomarketing os funcionários só se interessavam pelas ações em que poderiam ganhar algo em troca, como podemos constatar no relato de Silva. No começo eles demonstraram interesse em saber qual seria a próxima ação, o próximo evento, mas aos poucos fomos percebendo que tinha um problema de cultura. A política do cada um no seu quadrado. As atividades só funcionavam de forma eficaz se o colaborador recebesse algo em troca, fosse beneficiado com alguma coisa. Devido ao pouco tempo de existência do setor de comunicação interna a empresa ainda não realizou uma avaliação significativa das ações implementas. Tal avaliação está prevista para acontecer no final de

18 4. Conclusão Pudemos constatar com base no depoimento de Jeferson Silva que a empresa Habib s falhou na execução de seu plano de comunicação, já que o feedback obtido, mesmo que de forma não incipiente, não correspondeu a expectativa da empresa. Acreditamos que comunicação interna do Habib s não tenha sido clara, no tocante a motivação das implementações. Deveria ter havido um cuidado maior para com o funcionário, explicar a importância de se ter uma comunicação interna sólida, na qual ele pode ouvir e ser ouvido. A atmosfera coletiva do ambiente de trabalho está relacionada às atitudes, percepções e dinâmicas que afetam como as pessoas se comportam diariamente. As empresas devem procurar sempre descobrir o que motiva ou desmotiva seus empregados a trabalhar com maior produtividade e objetivando competitividade. Devem identificar o potencial das variáveis como agentes de motivação e saber usar inteligentemente a comunicação interna em favor da motivação. Não necessariamente o sucesso de algumas empresas está atribuído a um bom clima organizacional, mas um clima ruim certamente impede o sucesso. A comunicação tem um papel fundamental na construção de um ambiente de trabalho agradável. De acordo com Robbins (2002), a aprendizagem e internalização dos elementos da cultura de uma organização ocorrem por meio do processo de socialização, um método de modelagem de comportamentos e atitudes, visando à assimilação e disseminação da cultura entre os outros membros, de forma natural, em suas tarefas cotidianas. Outro modo de aprendizagem da cultura é a reprodução do modelo de comportamento e dos ensinamentos dos líderes de uma organização, observados e considerados pelos subordinados como correto e natural. Não adianta alardear as mudanças se elas não podem ser vistas no dia a dia do profissional. 18

19 A influência de agentes externos, como mitos, crenças ou regras, oriundos da cultura de organizações anteriores, podem se tornar obstáculos para que a nova cultura seja assimilada. Por essa razão, área de Comunicação Corporativa tem um papel relevante no tocante ao suporte ao aprendizado da nova cultura para os diferentes perfis de funcionários bem como a manutenção da identidade da organização, utilizando ferramentas de informação e construção de relacionamento. 19

20 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARRETT, Richard. Criando uma organização dirigida por valores. Uma abordagem sistêmica para a transformação cultural. São Paulo: Antakarana e ProLíbera, BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Ed. Person, BRUN, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas á estratégia da empresa. São Paulo: Integrare Editora, CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos - Coaching & Metoring. Rio de Janeiro: Campus, DUBRIN, Robert. Relações humanas na administração. São Paulo: Atlas ROBBINS, Stephen. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, WEBSITE CONSULTADO 20

21 6. LISTA DE ANEXOS Anexo I - Atividade realizada durante as reuniões mensais com os colaboradores, com a finalidade de unir a equipe Sirva o Fernando Bruno de café, biscoitos, suco e converse com ele sobre a equipe de funcionários os da loja da Ilha Sirva Gestor Lopes de bolo, biscoitos, suco e converse com ele sobre os números do Quiosque. Sirva o Gestor Walter de salgadinho, biscoitos, suco e converse com ele sobre uma de suas s lojas. Sirva a Ana Marcelina de biscoitos, suco e pergunte a ela quais são seus objetivos na Máster Rio. Sirva a Simone de café, bolo, suco e converse com ela sobre as novas inaugurações de lojas Habib s no Rio. Sirva a Cinthya de biscoitos e suco e converse com ela sobre as novas contratações do setor de Treinamento. Sirva o Fernando Bruno de café, biscoitos e suco e converse com ele sobre a loja da Ilha. Sirva o Fernando Bruno de café, biscoitos e suco e converse com ele sobre a loja da Ilha. Sirva o Fernando Bruno de café, biscoitos e suco e converse com ele sobre a loja da Ilha. Sirva a Rosane de café, biscoitos e suco e converse com ele sobre os números da loja Intendente Magalhães. Sirva a Ângela de biscoitos, café e suco e pergunte para onde ela vai fazer hoje à noite. Sirva o Jeferson de café e biscoitos os de polvilho e pergunte quais são os seus planos para o futuro. 21

22 Sirva o Daivys de biscoitos, suco e converse com ele sobre qual a loja que ele mais gostou de trabalhar e por quê. Sirva o Erickson de salgadinho, suco e converse com ele sobre o que ele mais gosta de fazer no treinamento. Sirva a Gabriela de café, biscoitos, os, suco e converse com ele sobre quais são os seus planos para o futuro. 22

23 ANEXO 2 Planejamento de festas FESTA JULINA HABIB S PRODUÇÃO, ORÇAMENTOS E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS: FECHAR ATÉ A SEMANA ANTERIOR DA DATA DA FESTA. 1) DATA PREVISTA: 24/07 OU 31/07/10 2) LOCAL : QUADRA CHUTOU É GOL! CONTATO: 3) QUANTIDADE DE PESSOAS: MASTER 70 FUNCIONÁRIOS. CASO INCLUA COZINHACENTRAL TOTALIZAR 80 PESSOAS (VER COM ANA E FERNANDO) 4) ROUPA: TRAJE TIPICO OBRIGATÓRIO 5) HORÁRIO PARA OS CONVIDADOS: A PARTIR DE 13:00H PARA ALUGUEL DA QUADRA: ENTRE 10:00 e 18:00H (NEGOCIAR) 6) DECORAÇÃO: 1ª Opção = nós mesmos fazermos. Equipe de 6 pessoas (envolver os setores, tipo cada setor cederia um funcionário pra ajudar na decoração, com disponibilidade a partir das 10:00 na quadra no dia do evento) ESCOLHENDO ESSA OPÇÃO, NEGOCIAR COM A QUADRA SE TEM COMO DECORAR NO DIA ANTERIOR! 23

24 Material: bandeirinhas coloridas, lanternas, sanfonas, lantejoulas, correntes, naylon, barbantes, balões coloridos. GASTO: Aproximadamente R$ 100,00 2ª Opção = Incluir na despesa do orçamento total a contratação de uma equipe para decoração ou negociar com o Buffet (Ângela) se tem como incluir a decoração no pacote (na festa anterior foi incluído) 7) BARRACAS DE BRINCADEIRAS: 3 barracas 1) PESCARIA - VARAS, PEIXES, BACIA OU CAIXA DE ISOPOR COM ÁGUA 2) BOCA DO PALHAÇO - PALHAÇO COM A BOCA GRANDE PRESO NA PAREDE, BOLAS DE MEIA OU RAQUETE PARA ACERTAR O ALVO. 3) JOGO DE ARGOLAS - ARGOLAS, PINOS OU BASES PARA O ARREMESO Material de apoio: COMPRAR OS TICKETS JÁ PRONTOS OU FAZER EXEMPLO: VALE UMA PESCARIA 8) BRINCADEIRAS DIVERSAS 1) CORRIDA DO SACO - SACOS DE FARINHA GRANDES (VER COM A COZINHA CENTRAL), CRONOMETRO 2) CORRIDA DA COLHER COM OVO - COLHERES, OVOS COZIDOS E CRONOMETRO 3) CONCURSO MELHOR DUPLA DE CAIPIRA PODENDO SER CASAL, HOMEM COM HOMEM E MULHER COM MULHER 24

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