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1 Interface Banca &Seguros PUB DOSSIER Marketing Bancário: focos em tempo de crise RADAR Sistema financeiro no triângulo estratégico DOSSIER Tecnologias de informação e gestão de fraude Tendências Mobilidade bancária N.º165 EDIÇÃO 55 SETEMBRO ,5 EUROS

2 Gestor de Frotas CONFERÊNCIA Estratégias sustentáveis para a gestão de frotas 26 de Outubro Lisboa Hotel Fénix PUB Em análise estarão as questões mais importantes que actualmente marcam a exigente actividade de administrar um parque automóvel, nas suas diversas vertentes: - Impacto económico de ter uma frota sustentável; - Racionalização e optimização de veículos: monitorização e localização de veículos em tempo real; - Veículos verdes; - Sensibilização dos utilizadores para práticas de eco-condução; - Modalidades de financiamento da frota enquanto contributo à gestão de tesouraria; - Soluções para a gestão de custos em tempos de crise. Inscrições abertas! Avenida da Liberdade nº227 3º Lisboa Tel: Fax:

3 Interface Banca & Seguros 3 Editorial 04 Radar Sistema financeiro no triângulo estratégico Entrevista: Altina González, CATÓLICA-LISBON School of Business & Economics. Entrevista: Admilson Monteiro Garcia, Banco do Brasil 12 Dossier Marketing Bancário: focos em tempo de crise Opinião: Bruno Cota, Associação Portuguesa de Bancos Entrevista: Francisco Viana, Caixa Geral de Depósitos Entrevista: Rita Lima Candeias, Montepio 24 Dossier Formação e mobilidade funcional Entrevista: Paulo Jesus, Universidade Corporativa BES Entrevista: Manuel Lacasta, Caixa de Crédito Agrícola Mútuo Entrevista: Fernando Bação, Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação 38 Dossier Seguros: Tecnologias de Informação e Gestão de Fraude Entrevista: Rogério Campos Henriques, Império Bonança e Fidelidade Mundial Entrevista: Cristina Nascimento, MetLife Portugal 48 Tendências Mobilidade bancária Entrevista: Bruno Monteiro, Banco Best Entrevista: Nuno Aroeira, Barclays Um novo paradigma O fecho desta edição e o momento em que escrevo estas linhas coincide com a divulgação do Boletim Estatístico de Setembro do Banco de Portugal, que vai ao encontro de uma tendência já abordada no anterior Boletim e que se traduz, desta feita, num recorde histórico dos depósitos das famílias. Nos últimos nove meses, o montante de depósitos dos particulares aumentou 7% e, em Julho, atingiu o valor recorde de milhões de euros. Crescem os depósitos dos particulares, restringe-se o crédito. Boas notícias para a banca nacional que, ainda a recompor-se dos efeitos da crise do subprime nos EUA, despertou para os efeitos da crise da dívida soberana, à semelhança de outros países europeus. Ainda envolvida na realização de novos testes de stress à solvência dos principais bancos da zona euro e na necessidade de robustez financeira decorrente das directivas de reforço de capital do acordo de Basileia III, a banca viu-se confrontada com uma realidade nova, mas, ainda assim, não totalmente inesperada. No contexto deste novo paradigma, esta edição da Interface Banca & Seguros procurou saber quais os objectivos definidos pelos estrategas da comunicação das organizações, quando a mensagem subjacente a muitas das comunicações a clientes visa, precisamente, a captação de recursos. Uma abordagem do marketing bancário que versa também a optimização de custos e o imprescindível foco no cliente. Do marketing para a formação, analisamos, nas páginas que se seguem, o investimento feito no capital humano e quais as prioridades do mesmo, nomeadamente, no âmbito daquela que é a mobilidade funcional proporcionada no sector financeiro. Prioritário para o negócio, o combate à fraude motiva outro dos temas desta edição, no que concerne às estratégias de sistemas de informação das seguradoras. Na senda da inovação organizacional e da aplicação de novas tecnologias no sector, nas páginas da Interface B&S encontra, também, uma análise sobre o mobile banking. Termine a sua leitura acompanhado por esta mobilidade bancária facilitada pelos smartphones e não deixe de reflectir, desde já, sobre a evolução do sistema financeiro no contexto da Lusofonia, a partir das primeiras páginas desta revista, que apontam para as oportunidades de negócio e de investimentos multilaterais. Milene Aguilar

4 RADAR Sistema financeiro no triângulo estratégico

5 Interface Banca & Seguros 5 A localização geográfica de Portugal é estratégica do ponto de vista empresarial: Porta Atlântica para a Europa A frase de Altina Gonzaléz, Coordenadora do Programa Avançado de Gestão para a Banca da CATÓLICA-LISBON School of Business & Economics, entrevistada neste dossier da Interface B&S, desperta atenções para o papel da banca estrangeira em Portugal, que passa, nomeadamente, pelo apoio às transacções comerciais e investimentos bilaterais. Há bancos que há vários anos chegaram a Portugal. Os mercados são complementares, na medida em que o Brasil apresenta mercado consumidor e Portugal apresenta indústrias que podem ser alavancadas com investimentos, assinala, por seu turno, Admilson Monteiro Garcia, Director da área de Negócios Internacionais do Banco do Brasil, nas páginas que se seguem. Mas a internacionalização da banca é notícia em dois sentidos. Em sentido inverso, os bancos portugueses marcam presença de forma directa, ou através de participações no capital de bancos nos países lusófonos, e as estratégias das instituições financeiras portuguesas denotam mesmo um crescimento desta tendência, revelando-se esta presença enquanto potenciadora de negócios multilaterais. No triângulo Brasil Portugal Angola, a banca chega à América do Sul, entra na Europa e está na África Lusófona, proporcionando o conforto dos investidores já atraídos pelas afinidades da língua, culturais e históricas que unem estes três países nos três continentes. Mas qual deverá ser o verdadeiro papel do sistema financeiro neste triângulo estratégico? Os bancos tendem a acompanhar o sentido de negócio dos investidores e têm, igualmente, a possibilidade de incentivar a incipiente bancarização da população, quando é caso disso. Facto é que, enquanto mercados emergentes, não faltam a países como Angola, ou o Brasil, motivos para este intercâmbio económico-financeiro. Veja-se o caso do Brasil, por exemplo, o Fundo Monetário Internacional (FMI) reconhece os avanços da economia brasileira e tece elogios à robustez das políticas económicas seguidas. O Brasil continua a ser um dos destinos predilectos dos investidores internacionais, um reflexo das suas perspectivas económicas favoráveis e elevados rendimentos, sustenta. Os comentários dos responsáveis do FMI vão ainda ao encontro da necessidade de redução da inflação, com recurso a medidas fiscais de âmbito extraordinário, denotando, também, preocupação com a expansão do crédito. Aponta-se ainda para o crescimento do PIB em 4,1%. Uma trajectória descendente em relação ao último ano, mas desejável, tendo em conta que o FMI identifica sinais de sobreaquecimento no Brasil. De Angola chegam notícias de um contexto macroeconómico animador. De acordo com o relatório anual World Economic Outlook do FMI, a economia deste país crescerá muito acima da média estimada para a economia mundial em 2012 (4,5%) e a taxa de crescimento estimada para o PIB, em 2011, está situada nos 7,8%. Menos entusiástica revela-se a inflação crescente que passou dos 14,5%, em 2010, em termos médios, para os 14,6%, este ano, prevendo-se uma descida em Se o desafio de Portugal pode e deve hoje passar pela internacionalização, as economias emergentes e com níveis de crescimento como o do Brasil devem agora concentrar-se na sustentabilidade do mesmo.x

6 6 Banca & Seguros Interface Entrevista Altina González A contribuição da actividade internacional é cada vez mais importante Para Altina González, os efeitos da internacionalização da banca no contexto dos países lusófonos são benéficos em ambas as direcções. A Coordenadora do Programa Avançado de Gestão para a Banca da CATÓLICA-LISBON School of Business & Economics encara que os bancos podem ser importantes canalizadores de investimento para o nosso país, que, do ponto de vista estratégico, pode ser encarado enquanto Porta Atlântica para a Europa. Interface Banca & Seguros: Um quadro de recessão económica em Portugal cruza-se com um quadro de crescimento económico em países como o Brasil ou Angola mesmo num cenário de crise económica global, para onde a banca nacional tende a internacionalizar-se. Qual o contributo do sistema bancário para o desenvolvimento dos países da Lusofonia? Altina González: A taxa de crescimento económico que regista o Brasil ou Angola constitui, sem dúvida, um forte argumento a favor da expansão da banca portuguesa para esses países. Por sua vez, as fortes e crescentes relações económicas, a língua comum e as afinidades culturais, são factores que os nossos bancos ponderam positivamente quando analisam as possíveis alternativas de internacionalização da sua actividade. Além destes, há

7 Interface Banca & Seguros 7 outros factores que, sem dúvida, pesam na decisão como: o grau de maturidade do sector no mercado doméstico, o nível de bancarização da população, a possibilidade de diversificar o risco do negócio e o potencial de crescimento do novo mercado. Se, por um lado, o ciclo de expansão em que vivem estes países, neste momento, serve para alavancar os resultados dos nossos bancos. Por outro lado, as nossas entidades através da sua presença, do seu know-how e dos produtos, e serviços que desenvolvem e oferecem, contribuem para fomentar o crescimento económico local. Por isso, os efeitos são benéficos em ambas as direcções. Por exemplo, há analistas que defendem que as relações económicas entre Portugal e Angola são crescentemente uma estrada de dois sentidos cito Gorjão, P. e Reabra, P., Intertwined Paths: Portugal and Rising Angola, South African Foreign Policy and African Drivers Programme, Occasional Paper, nª 89, August Embora o nexo de causalidade entre o desenvolvimento do sistema financeiro e o crescimento económico tenha sido contestado por alguns economistas, é incontestável a existência de alguma relação entre ambos os conceitos. As instituições financeiras são, de facto, mais líderes do movimento de internacionalização do que seguidoras Altina González, Coordenadora do Programa Avançado de Gestão para a Banca da CATÓLICA-LISBON School of Business & Economics. É Administradora Não Executiva e Presidente da Comissão de Auditoria do Banco Caixa Geral e do Grupo Empresarial San José. IB&S: A que se deve a crescente internacionalização da banca portuguesa no contexto deste triâgulo estratégico América Latina, Europa, África Losófona? Em que convergem os mercados destes países, com afinidades culturais? A.G.: Vivemos, cada vez mais, numa economia global fruto de uma liberalização do comércio, do desenvolvimento dos mercados financeiros e de uma crescente inovação tecnológica, que exige às empresas a procura de novos mercados para os seus produtos e a busca de novos clientes para sobreviverem num mundo com mais concorrência. Assim, a internacionalização é absolutamente necessária

8 8 Banca & Seguros Interface para consolidar uma estratégia de crescimento, evitar a estagnação, compensar a concorrência e recessão no mercado doméstico, diversificar o risco e aceder a factores produtivos a custos mais competitivos. Acresce o facto do triângulo estratégico estar composto por países com afinidades culturais que também são os principais destinos das transações comerciais e de investimento das nossas empresas, o que potencia o processo de internacionalização. Neste contexto, a banca vê-se motivada a acompanhar os seus clientes, quer pela óptica de manter os actuais clientes, como pela perspetiva de diversificar e aumentar, e incrementar a sua base de clientes e negócios. IB&S: A expansão internacional para países como o Brasil ou para África Lusófona pode colmatar a estagnação de um crescimento doméstico? A.G.: A expansão internacional para países como o Brasil ou a África Lusófona não é um fenómeno recente. As afinidades linguísticas, culturais e históricas, desde sempre, contribuíram de forma decisiva para que esses mercados fossem escolhidos pelas nossas empresas e, consequentemente, pela Banca. No entanto, é de admitir que, nos últimos anos, a estagnação do crescimento da economia portuguesa A estagnação do crescimento económico doméstico está na base da dinamização do processo de internacionalização e não o contrário nos resultados líquidos da banca por duas razões principais: por um lado, porque cresce a presença no exterior e, por outro lado, porque o resultado doméstico tem retrocedido. Ou seja, a estagnação do crescimento económico doméstico está na base da dinamização do processo de internacionalização e não o contrário. IB&S: De que forma este triângulo estratégico pode assumir-se enquanto motor de crescimento económico para todos os países envolvidos e, especialmente, para Portugal? A.G.: Através da exportação de bens e serviços para os países que constituem o triângulo estratégico e do investimento directo desses países em Portugal, a nossa economia pode, pelo menos, compensar a quebra de actividade do mercado doméstico. O sector bancário tem visto com clareza que a aposta pela internacionalização é imprescindível para enfrentar a crescente redução da actividade e dos resultados no território nacional. Tal como apontei anteriormente, a contribuição da actividade internacional é cada vez mais importante. IB&S.: A presença simultânea em vários mercados é potenciodora de negócios e pode servir de incentivo à penetração de empresas portuguesas nessses mercados? A lógica seguida por estas instituições financeiras, mais do que de seguidores, é também a de preceder o investimento? A.G.: A presença da banca num país é, sem dúvida, um bom indicador de atracção para diversos sectores económicos e empresas. As instituições financeiras são, de facto, mais líderes do movimento de internacionalização do que seguidoras e quando, como é o caso, estão implantadas em diversos mercados são, simultaneamente, fortes dinamizadoras de negócios para o tecido empresarial. contribuiu para reforçar a dita presença. Por exemplo, podemos apontar que, em 2010, o contributo para o resultado líquido da área internacional (sobretudo, Espanha, África Lusófona e Brasil) dos nossos maiores bancos foi de: 40% Banco Espírito Santo; 32,2% Caixa Geral de Depósitos; 25,3% Banco Santander Totta; 53,2% Banco Português de Investimento; 17% Millenium. Os dados são claros e evidenciam que, indiscutivelmente, o processo de internacionalização tem um peso significativo A presença da banca num país é, sem dúvida, um bom indicador de atracção para diversos sectores económicos e empresas

9 Interface Banca & Seguros 9 IB&S.: Em sentido inverso, o posicionamento de bancos portugueses no exterior pode preceder a entrada, por exemplo, de empresas brasileiras que queiram ganhar mercados como o europeu ou o africano. Sendo Portugal um dos vértices de um triângulo Brasil, África, Europa pode ser entendido enquanto porta de entrada ao continente Europeu? A.G.: Obviamente que sim, os bancos podem ser importantes canalizadores de investimento para o nosso país. Por sua vez, a localização geográfica de Portugal é estratégica do ponto de vista empresarial: Porta Atlântica para a Europa. IB&S: Por outro lado, destaca-se a presença em Portugal de bancos como o BIC Angola. Deve falarse de uma tendência de investimentos e parcerias multilaterais? A.G.: O BIC Angola está instalado em Portugal desde 2008 e, no passado mês de Agosto, ganhou o concurso para a aquisição do Banco Português de Negócios (BPN) ao Estado, o que denota a sua vontade de expansão no mercado nacional. Esta operação revela não só confiança na economia portuguesa, como um enfoque no apoio às transacções comerciais bilaterais e às operações de investimento nos dois mercados. Por um lado, Angola continua a atrair o investimento privado português, que deve aproveitar as oportunidades desta economia em franco crescimento. Por outro lado, os investimentos angolanos continuam a fluir para terras lusitanas em busca de parcerias (participações) que potenciem o know-how, o desenvolvimento tecnológico, a aceleração do processo de industrialização angolano, bem como a abertura de uma porta de entrada na Europa. IB&S.: Que sectores encara poderem vir a seguir e a intensificar as pisadas da internacionalização da banca em ambos os sentidos? A.G.: No sentido Portugal Angola, os sectores mais atractivos são a construção (tanto residencial como de infra-estruturas), conjuntamente com a indústria de materiais (cimento, tijolo, azulejos, sanitários, etc), a agricultura, a indústria agro-alimentar, a pesca, as conservas, o comércio por grosso e a retalho, ou as telecomunicações. No sentido inverso, Angola Portugal, para além da banca, o sector energético, as comunicações e o imobiliário têm sido os mais beneficiados. No entanto, na medida em que a internacionalização Portugal é um mercado natural de expansão para os países lusófonos da empresa angolana vai ganhando peso, é possível que se destaquem outros sectores, porque Portugal é um mercado natural de expansão para os países lusófonos. Prova disso é que as importações de produtos angolanos passaram de 70 milhões de euros, em 2002, para 563 milhões de euros, em Por sua vez, o investimento directo de Portugal em Angola alcançou 693 milhões de euros em 2009, quase doze vezes mais do que em No entanto, no ano passado, esse valor não superou os 227 milhões de euros, acusando a recessão económica do nosso país. Embora a presença de capital angolano nas empresas portuguesas seja bem mais modesta, registou-se um crescimento muito significativo, passando de 1,6 milhões de euros, em 2002, para 116 milhões de euros, em Este aumento respondeu ao interesse das empresas portuguesas em diversificar a sua estrutura accionista e em abrir oportunidades de negócio em Angola. IB&S.: Neste quadro de negócio e de investimento multilateral, que desafios se colocam às economias e aos sistemas financeiros? Qual deverá ser o verdadeiro papel do sistema financeiro neste triângulo estratégico? A.G.: Para as economias lusófonas, na generalidade, o principal desafio é sustentar as elevadas taxas de crescimento actuais, dinamizar o processo de desenvolvimento das suas populações combatendo a desertificação do interior dos países e, no caso das economias mais desenvolvidas, entrar em novos mercados. O papel do sector financeiro, no curto prazo, deve ser, sobretudo, o de dinamizar as relações bilaterais e multilaterais, facilitando o acesso a produtos e serviços financeiros inovadores e personalizados. No médio prazo, dentro de um mundo com uma economia tendencialmente globalizada, é importante analisar os próximos processos de internacionalização à luz da evolução das respectivas economias, no âmbito da evolução dos blocos económicos regionais (EU, SADC, Mercosul, ) em que estão inseridas. x

10 10 Banca & Seguros Interface Entrevista Admilson Monteiro Garcia Portugal pode representar uma porta de entrada para Angola e Moçambique Admilson Monteiro Garcia, Director da área de Negócios Internacionais do Banco do Brasil, com presença em Portugal, defende a complementaridade dos mercados. Os mercados são complementares, na medida em que o Brasil apresenta mercado consumidor e Portugal apresenta indústrias que podem ser alavancadas com investimentos, assinala nesta entrevista à Interface B&S. Interface Banca & Seguros: O Banco do Brasil marca presença em Portugal há várias décadas. Como justifica esta presença, ela decorre num contexto estratégico de entrada na Europa? Admilson Monteiro Garcia: Até ao final da década de 60, as agências internacionais do Banco do Brasil encontravam-se somente na América do Sul. Em 1969, o Banco iniciou a sua actividade nos Estados Unidos e, em 1971, em Londres. O Banco continuou a sua expansão, principalmente, para países que mantinham intensa relação comercial com o Brasil. Neste contexto, o Banco do Brasil marca presença em Portugal desde Muito embora o Banco do Brasil já tivesse operações na Europa

11 Interface Banca & Seguros 11 complementares, na medida em que o Brasil apresenta mercado consumidor e Portugal apresenta indústrias que podem ser alavancadas com investimentos. Admilson Monteiro Garcia, Director da área de Negócios Internacionais do Banco do Brasil antes de iniciar actividade em Portugal, a aproximação cultural, a grande comunidade de brasileiros residentes em Portugal, os investimentos das empresas construtoras brasileiras, além das boas relações entre os dois países, entre outros, são factores que colocaram e colocam Portugal em destaque dentro de uma estratégia de contexto europeu. IB&S: Esta presença tem acompanhado o investimento brasileiro em Portugal e na Europa? A.M.G.: Sim. O Banco do Brasil tem procurado actuar como parceiro para os investimentos brasileiros na Europa e, nos últimos anos, como parceiro para investimentos de empresas portuguesas no Brasil. IB&S: Em que convergem os mercados português e brasileiro? Que sectores podem atrair o investimento brasileiro em Portugal e em sentido inverso? A.M.G.: Embora existam diversas iniciativas de investimentos em diferentes sectores, temos notado que empresas brasileiras têm investido em Portugal, principalmente no sector da construção, sobretudo para actuação em África. Quanto a investimentos portugueses no Brasil, a diversificação de sectores é maior, compreendendo investimentos no sector da construção civil, comunicação, turismo, indústria, energético, imobiliário e financeiro. Os mercados são IB&S: Em que medida o posicionamento de bancos como o Banco do Brasil a operar no continente europeu, pode ser potenciador de negócios multilaterais? A.M.G.: Costumamos dizer que poucos conhecem o Brasil como o Banco do Brasil. Não só pela grande capilaridade da sua rede no vasto e diversificado território brasileiro, mas também pela posição de liderança ou destaque que o Banco possui em praticamente todos os segmentos de actuação bancária. Neste contexto, e estando presente em sete países europeus, o Banco do Brasil figura como um parceiro importante e estratégico para as empresas que pretendam realizar negócios relacionados com o Brasil e com a Europa. IB&S: Neste quadro de negócio e de investimento multilateral, que desafios se colocam ao sector financeiro, nomeadamente a estas duas economias portuguesa e brasileira? A.M.G.: Apesar de ambos os países se encontrarem em situações económico-financeiras distintas, onde se deve destacar o momento difícil vivido por algumas economias da União Europeia, em contraposição aos bons ventos que os países emergentes têm desfrutado, as oportunidades de investimento e acções comerciais mútuas permanecem. Ao sector financeiro é importante estar atento aos contextos de cada uma destas realidades para garantir uma actuação segura, consistente e dentro das necessidades dos mercados, desempenhando o seu papel de financiador de operações comerciais e provedor de soluções bancárias na aproximação destes históricos parceiros. IB&S: Se olharmos para Portugal, como porta de entrada na Europa de países como o Brasil, ou outros países lusófonos como Angola, podemos falar de uma perspectiva de negócio triangular? A.M.G.: A África lusófona tem recebido cada vez mais investimentos brasileiros. Portugal pode representar uma porta de entrada para Angola e Moçambique, se considerarmos que as empresas e os bancos portugueses já actuam nestes mercados há anos e o Banco do Brasil pode realizar negócios conjuntos com os bancos portugueses no financiamento destes mercados. x

12 Dossier Marketing Bancário: focos em tempo de crise

13 Interface Banca & Seguros 13 Os tempos que aí vêm são dos responsáveis que não temem a mudança Bruno Cota frase retirada de um dos artigos que a Interface B&S A reuniu no âmbito deste dossier, assertiva e desafiante, condensa bem a mensagem subjacente a este caderno e ao propósito que move os responsáveis por áreas estratégicas do sector financeiro como a abordada nas páginas que se seguem: os focos do Marketing Bancário em tempo de crise, que é também tempo de necessidade de liquidez para o sector financeiro. Importa questionar qual o posicionamento assumido pelas instituições no que concerne à estratégia de comunicação assumida junto dos clientes. Qual o papel do Marketing e da Publicidade no sector bancário numa conjuntura como a actual? Numa altura em que o marketing bancário e as acções de campanha de produto tendem a focar-se na poupança, num contexto de restrição no acesso ao crédito, a Interface B&S coloca alguns responsáveis por estas campanhas a comentar esta propensão para a comunicação de produtos de captação de recursos, porque o lema da banca tem sido, precisamente, angariar depósitos. A opinião de Bruno Cota traz à reflexão as pessoas. O Coordenador Científico do curso de pós-graduação em Marketing & Banking Social Media e do curso de pósgraduação em Alta Performance nas Vendas do Instituto Superior de Gestão Bancária Associação Portuguesa de Bancos dá enfoque ao serviço prestado ao cliente e às suas necessidades. Refira-se que esta preocupação com o cliente sugerida por Bruno Cota conduz a necessidades já assumidas pelas instituições e que, de acordo com os estrategas desta área nas organizações, passam pela literacia financeira, pela promoção do crédito responsável e pela transmissão de uma mensagem explicativa que contrarie tendências de sobreendividamento. É nessas necessidades, ou é com elas, que se deve construir a estratégia. Rita Lima Candeias, Responsável do Departamento de Publicidade, Imagem e Marca do Montepio, sublinha, precisamente, a necessidade de adicionar um papel explicativo, transparente e responsável à comunicação dos produtos bancários, no âmbito deste dossier. Concretizar um plano de marketing passará, em tempo de crise, por fazer mais, com menos, conforme frisa Francisco Viana, Director de Publicidade da Caixa Geral de Depósitos, em entrevista à Interface B&S. Manda a prudência no investimento, ainda que este seja feito na promoção de produtos que tenham em conta as necessidades do cliente. Pede-se criatividade e inovação, sem o suporte em campanhas demasiado onerosas. O desafio passará por aumentar o grau de satisfação dos clientes, potenciado os produtos e fidelizando-os aos mesmos e à instituição financeira que os promove. Do lado dos clientes, a estratégia dos bancos parece fazer todo o sentido, dando assim resposta a um perfil de cliente que se revela, também, pouco receptivo aos activos de risco, em alerta para as perdas a eles inerente. Os últimos Boletins do Banco de Portugal apontaram, precisamente, para uma alteração do comportamento dos clientes bancários, imbuídos pela recente tendência da poupança. O aforro dos portugueses, sintomático do contexto macroeconómico, traduz de uma certa forma a confiança no sector financeiro, para onde canalizam os seus depósitos, atraídos, igualmente, por taxas mais favoráveis. x

14 14 Banca & Seguros Interface Opinião Bruno Cota* A evolução do Marketing Bancário Bruno Valverde Cota, Coordenador Científico do curso de pós-graduação em Marketing & Banking Social Media e do curso de pós-graduação em Alta Performance nas Vendas do Instituto Superior de Gestão Bancária Associação Portuguesa de Bancos * Biografia Bruno Valverde Cota é membro do Marketing Science Institute, é Doutorado em Gestão de Empresas, na especialidade de Marketing, pela Universidade de Évora, e concluiu o Executive Programme Leading High Impact Learning: building Human Capital Strategies do IMD Business School. É autor, co-autor e coordenador de vários livros nas áreas de Marketing, Estratégia e Comunicação, premiado pelo International Biographical Centre of Cambridge, integrando o Top 100 Educators 2010 e o ranking de Outstanding Intellectuals of the 21st Century É coordenador da secção de Marketing Bancário da Revista Inforbanca, coordenador da coluna Banca e Desafios do Jornal de Negócios e colunista regular da imprensa nacional. Quadro do BES, integra a equipa de Gestão da Universidade Corporativa do Grupo BES, que desenvolvem, entre outros, vários cursos em parceria com as mais prestigiadas Escolas de Gestão nacionais e internacionais. Os livros do autor podem ser consultados em Um sector de fortes transformações Para Kotler [1994] os banqueiros, há uns anos atrás, tinham pouco conhecimento ou consideração pelo marketing. Segundo o mesmo autor, os bancos eram construídos à imagem de um templo grego, planeado para impressionar o público pela importância e solidez. O interior era austero e os caixas raramente sorriam. Esta era a postura do banco antes da era do Marketing. Segundo Michael J. Backer [1993], sendo impossível apontar a data precisa do aparecimento do conceito moderno de marketing, muitos autores acreditam que este emergiu nos anos 50 e teve o seu reconhecimento mundial com a publicação do seminário «Marketing Myopia», de Ted Levitt, em 1960.

15 Interface Banca & Seguros 15 Assim, o marketing bancário surgiu pela primeira vez em 1958, nos EUA, devido ao aparecimento de novos tipos de entidades financiadoras. Esta nova concorrência fez aumentar o número de agências na procura de um melhor contacto com clientes potenciais ou reais e num melhor acompanhamento do negócio [Santos, 1989]. Para Arthur Meidan [1984], o cedo despertar para uma abordagem de marketing nos bancos americanos deveuse à existência de grandes restrições à expansão da rede de balcões, à fixação administrativa das taxas de juro das operações activas e passivas e à especificidade inerente ao próprio negócio. Este autor acredita que a forma de contornar estes constrangimentos assumiu aspectos antagónicos nos bancos ingleses e americanos. Os bancos americanos não acreditavam na simples expansão da rede de balcões como forma de incrementar os lucros e começaram a utilizar uma abordagem de marketing para promover a venda dos seus serviços. Por outro lado, os bancos ingleses, os primeiros na Europa a adoptar o marketing, até aos anos 60 limitavam-se a agir como meras instituições de guarda de depósitos ou procura de empréstimos, sendo o livro de cheques a única forma de efectuar transacções sobre uma conta. A partir do início dos anos 70, esta situação alterou-se, pois os bancos ingleses criaram os seus departamentos de marketing, procurando beneficiar da abolição da regulamentação de controlo do crédito e da taxa de juro. Para Meidan [1996], apesar da recessão que está a afectar as várias indústrias nos diferentes países, o sector de serviços financeiros está em constante crescimento, tendo um grande impacto nas diversas esferas da economia. Por estas razões há um crescente interesse em aplicar as técnicas e ferramentas do marketing nos serviços financeiros. Este interesse gerou um relativo número de publicações, desde o «International Journal of Bank Marketing», em Inglaterra, ao «Journal of Retail Banking», nos EUA, entre outros jornais e publicações de marketing de serviços. A situação em Portugal De acordo com Eiglier e Langeard [1991], tal como nas economias mais desenvolvidas da Europa e do resto do mundo, também em Portugal, na última metade da década de 80, se assiste a um aumento do peso e da importância dos serviços financeiros, actuando num cenário de crescimento estratégico pela internacionalização. Segundo estes dois autores, a grande questão reside em saber se esta explosão corresponde a um estádio da procura superior à oferta (óptica da produção), a uma óptica de produto (lançamento contínuo de novos produtos) ou ao real dinamismo de marketing, isto é, a uma coerente actuação dos bancos no sentido de obterem lucros a partir da satisfação dos seus clientes. Para Maria Manuela Ferreira [1997], o marketing bancário em Portugal surgiu impulsionado pelo (re) nascimento da concorrência, fruto da reabertura do sector à iniciativa privada e com a desregulamentação. Refira-se que, até meados da década de 80, a abertura de novos balcões estava condicionada às directrizes do Banco de Portugal, cuja política a este respeito impunha aos bancos a abertura de balcões em lugares remotos, sem qualquer interesse de carácter económico. Segundo esta autora, os bancos viram-se forçados a orientar a sua acção na direcção do mercado e a pensar em função do cliente, depois de, durante várias décadas, o seu negócio se restringir a acolher poupanças e fazer empréstimos. O marketing surge, inicialmente, como uma forma de descobrir novas oportunidades de negócio, contribuindo, portanto, para ultrapassar a natureza dualista que desde sempre caracterizou a actividade bancária. De acordo com Christine T. Ennew, Mike Wright e Des Thwaites [1993], o conceito de marketing como uma função integrada das organizações de serviços financeiros apenas ganhou aceitação no decorrer dos anos 80. Antes desse período, a principal preocupação do marketing era a publicidade e a promoção de vendas. Deste modo, desde os finais dos anos 80 que a dinâmica dentro das instituições financeiras tem vindo a sofrer alterações, a par com o desenvolvimento do mercado financeiro. Estas mudanças podem ser um factor de encorajamento para que as instituições alterem as suas estruturas internamente e externamente, de forma a conseguirem alcançar novas oportunidades no mercado. Assim sendo, os bancos deixaram de ser organizações construídas em redor de produtos e passaram a estar mais focadas no serviço ao cliente. E os Departamentos de Marketing dos bancos não são alheios a estas mudanças. Redefiniram as suas funções e estruturas para acompanharem estas alterações. Desafios futuros Como vimos nos últimos anos, os bancos têm concentrado os seus esforços de marketing nos seus clientes, nomeadamente através da disponibilização de novos produtos/serviços e do acesso a canais de distribuição

16 16 Banca & Seguros Interface alternativos. Os bancos estão a aprender que o cliente, e não apenas o produto, é a parte mais importante da transacção e que, na verdade, os negócios podem ser quebrados por três componentes distintos o produto, a entrega e o cliente. Os clientes são então uma fonte muito importante de recursos que os bancos necessitam, ainda mais na presente crise que vivemos, para o seu negócio e devem ser considerados um fim e não apenas um meio. Isto poderá implicar algumas mudanças na forma de actuação dos bancos, ainda mais quando surgem novos desafios em matéria de supervisão comportamental, Basileia III, entre outros. Os bancos devem deixar de estar orientados segundo uma estratégia de vendas, para começarem a preocupar-se com uma verdadeira estratégia de marketing que englobe as necessidades dos clientes, bem como a satisfação das suas expectativas. E a prioridade deverá ser a de fidelizar os actuais clientes e torná-los rentáveis, ao mesmo tempo que se procura angariar novos. Humanização e Mérito: um ponto de vista O período anterior à presente crise falava-nos de um mundo de trabalho pragmático, objectivo e muito técnico. Agora, julgo que se começa a sentir a necessidade de novos comportamentos, ainda mais éticos, e sobretudo no ambiente de trabalho. É tempo de entrarmos na era da humanização, no primado das pessoas, em que é privilegiado o desenvolvimento da identidade pessoal nas várias experiências profissionais e empresariais. Por isso, nunca como agora, foi tão importante a atenção às relações psicológicas interpessoais, à gestão de conflitos, às técnicas de motivação e à tentativa de fortalecimento das personalidades dos colaboradores. Estará o(a) estimado(a) leitor(a) a pensar, mas primeiro temos que salvar os bancos, ter um balanço robusto e equilibrado, que permita a competitividade a médio prazo. E eu estou plenamente de acordo com essa prioridade, mas simplesmente acredito que é insuficiente se não houver uma maior consciência ética. Não podemos ver o problema como mera sobrevivência, mas também no papel que um banco poderá ter na expressão de talentos individuais, na realização de sonhos, alimentando motivações, força, energia e entusiasmo que poderá servir de inspiração a comportamentos éticos e tornar-se num projecto maior, onde todos são elementos activos, onde podem crescer e desenvolver continuamente as capacidades pessoais e organizacionais. E estas mudanças têm que partir do topo. Dos gestores, dando o exemplo e incentivando uma nova cultura empresarial, que deverá ser muito mais aberta, flexível e exigente. Para isso é fundamental que se implemente uma gestão com base na meritocracia, assente no mérito das pessoas, onde as posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento e com uma predominância de valores associados à educação, formação e competência. Este desafio de que falamos é enorme, pois quase implica uma conversão do coração do Homem, mas é necessário para evoluirmos e nos tornarmos uma sociedade e uma geração em que os nossos filhos e os nossos netos se orgulhem. Em síntese Durante muitos anos houve a noção de que a aquisição e satisfação de novos clientes geravam, naturalmente, lucros. Embora isso possa ter sido verdade no passado, presentemente a procura de novos clientes significa altos custos, que normalmente não podem ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços a estes novos clientes. Torna-se essencial o planeamento de todos os recursos para alcançar objectivos quantificados num determinado período de tempo. E aqui, o trabalho dos departamentos de marketing dos bancos deverá incidir também sobre o planeamento, análise e controlo da actividade de marketing, pois geralmente ocorrem algumas surpresas durante a implementação do plano de marketing, havendo a necessidade de um controlo assíduo das actividades. Os bancos terão que fazer uma análise das capacidades financeiras, humanas e tecnológicas de forma a avaliarem a boa concretização dos planos. Esta análise ajuda os bancos a graduarem as suas actividades em relação às melhores práticas adoptadas pela concorrência. É, de facto, no cliente que está a chave para se alcançar o sucesso pretendido, pelo que os bancos devem fazer com regularidade uma revisão crítica das suas metas globais e da eficácia de marketing, pois, como diz Kotler [1994], é uma área em que a obsolência de objectivos, políticas, estratégias e programas representa uma possibilidade constante. Daí que a capacidade de criar algo novo e de diferente se torne mais premente no sector bancário. Para isso é necessário que os vários responsáveis tenham sentido ético e percebam que a capacidade criativa que não é usada se perde [Cota, 2008]. Os tempos que aí vêm são dos responsáveis que não temem a mudança. x

17 Interface Banca & Seguros 17 Entrevista Francisco Viana Temos que continuar a apostar na inovação, só assim será possível transformar as dificuldades em oportunidades Francisco Viana fala de mudança. O Director de Publicidade da Caixa Geral de Depósitos mostra-se ciente dos desafios do actual contexto à Interface B&S e crê que é possível fazer mais e melhor com menos dinheiro. Este responsável traça a meta de um consumo memorável, que pode socorrer-se dos social media. Foto Pedro Martinho Francisco Viana, Director de Publicidade da Caixa Geral de Depósitos

18 18 Banca & Seguros Interface Interface Banca & Seguros: Qual o papel do Marketing e da Publicidade no sector bancário numa conjuntura como a actual? Francisco Viana: É um papel que assume uma importância acrescida na medida em que temos que fazer mais e melhor com muito menos dinheiro, mas, como é em tempos de crise que surgem as oportunidades, esta é uma época incrível para as marcas. Vemo-nos obrigados a ser mais criativos na construção da nossa oferta segmentada e desenhada à medida das necessidades dos consumidores, mas também a ter propostas de valor mais consistentes e abrangentes que permitam obter níveis de serviço e modelos de atendimento estruturados, tendo em vista o aumento da eficiência na relação com os clientes e o público em geral. Para além da publicidade, julgo que as diferentes estratégias de comunicação do sector devem ser um facilitador da gestão da mudança. São vários os desafios da comunicação do sector, mas quando nos questionamos, concluímos que são os mesmos desafios das pessoas, dos cidadãos, das empresas, da sociedade. Acredito que é possível fazer mais e melhor com menos investimento Foto Pedro Martinho IB&S: Como é que a actual conjuntura financeira se traduz na estratégia de comunicação da CGD, num momento em que as contingências de reforço dos capitais próprios e a necessidade de uma desalavancagem determinam a imposição de limites no acesso ao crédito ao consumo? F.V.: No contexto actual e nos valores e ambições da Caixa encontramos a inspiração para construir uma marca mais próxima dos portugueses. Solidez, reputação, confiança, sustentabilidade. Este é o nosso posicionamento, é assim que os outros nos vêem, é a nossa diferenciação. Aos portugueses queremos falar de certeza, de forma realista, simples e próxima das suas necessidades financeiras. A Caixa assume a sua responsabilidade no futuro de Portugal com ética e seriedade. Aos portugueses queremos falar de uma atitude mais precisa, que se baseia na confiança, presença e conhecimento profundo, que encara o futuro com realismo, esperança e, acima de tudo, com disponibilidade para estar a seu lado. IB&S: O sector financeiro está hoje mais focado na captação de poupança e novas contas no que concerne à sua comunicação? F.V.:A primeira prioridade do nosso plano comercial para 2011 e, claro está, em termos de comunicação, é a captação de poupança. É um tema que é transversal ao sector financeiro, que decorre da actual conjuntura, do próprio programa do governo para o sector, mas com o qual a Caixa tem sabido viver. Somos líderes na captação de poupança, porque os portugueses sabem que poupar é na Caixa. Com certeza. Soubemos fazer no passado, no presente e acredito que vamos fazer melhor no futuro. É tempo de mudar de vida, o quadro mental das pessoas, que ouvem todos os dias que o dinheiro é escasso e que temos que pagar a dívida, acrescido da diminuição forçada do rendimento permanente, vai levar à adopção de comportamentos onde se passará da lógica do consumo para a lógica de poupança. A Caixa, no âmbito do seu programa de responsabilidade

19 Interface Banca & Seguros 19 São vários os desafios da comunicação do sector, mas quando nos questionamos, concluímos que são os mesmos desafios das pessoas, dos cidadãos, das empresas, da sociedade social, criou o Saldo Positivo, o site de educação financeira, com o objectivo de melhorar as finanças pessoais dos portugueses, para ajudar as famílias e os indivíduos a gerirem melhor o seu dinheiro e a fazerem escolhas informadas. Foram, previamente, definidas quatro linhas de orientação: combate à iliteracia financeira, prevenção do sobreendividamento familiar, estímulo da poupança e do investimento, e orientação dos consumidores no planeamento e gestão dos seus recursos. Paralelamente, temos na nossa oferta um conjunto de produtos que fomentam e incentivam a poupança automática. IB&S: O número de acções de campanha de produto cresceu nos últimos anos em função do aumento da concorrência na banca nacional. Os players do sector financeiro deverão manter esta frequência nas suas estratégias? E qual o cenário no que à comunicação institucional diz respeito? F.V.: Efectivamente, o elevado nível de concorrência do sector levou, nos últimos anos, a um crescimento do número de acções de campanha de produto. Como já referi anteriormente, vamos ter que fazer mais e melhor com menos dinheiro, o que não implica manter a quantidade, mas fazer com muito mais qualidade, eficácia e eficiência. Como também disse, temos que ter propostas de valor consistentes e abrangentes, mas simples e que satisfaçam efectivamente as necessidades dos clientes. Os clientes, hoje, valorizam mais o consumo e não a compra, nem mesmo a publicidade, para decidir repetir a transacção. O consumo terá que ser memorável e, acredito, temos que saber explorar o pós-compra, a partilha de experiências e os novos meios de comunicação. Acredito, apesar de tudo, que haverá espaço para a comunicação institucional, para mostrar o que nos diferencia. IB&S: Quais os investimentos previstos em acções de produto pela CGD e que preocupações estarão subjacentes à sua mensagem? Foto Pedro Martinho

20 20 Banca & Seguros Interface Acredito que temos que mudar. Temos que compreender melhor o cliente, o seu estilo de vida, mudar a forma como nos vêem F.V.: A Caixa não tem o hábito de tornar públicos os investimentos que realiza. Posso-lhe dizer que, comparativamente com anos anteriores, o orçamento foi substancialmente reduzido, como empresa do sector empresarial do estado que somos, estamos sujeitos às contingências orçamentais impostas pelo orçamento de estado para 2011, bem como pelo próprio programa do governo. Contudo, temos previsto uma campanha de comunicação de razoável dimensão que ajude os portugueses a mudar os hábitos de poupança. IB&S: Sendo o investimento em comunicação entendido enquanto auxiliar do desenvolvimento de uma estratégia de negócio, uma eventual redução deste investimento nomeadamente na inovação e na comunicação em cenários de contenção orçamental, representaria um erro estratégico por parte das instituições? F.V.: Eu acredito que é possível fazer mais e melhor com menos investimento. Ser criativos. Ser mais eficazes e eficientes. Temos que continuar a apostar na inovação, só assim será possível transformar as dificuldades em oportunidades. Abandonar o investimento na comunicação e inovação, isso sim, consideraria um erro estratégico, mas não me parece que seja um cenário para as instituições do sector. IB&S: Encara que existe uma maior pressão sobre a optimização e a eficiência das campanhas? Neste âmbito, as redes sociais e os social media podem servir este propósito? F.V.: Sem dúvida que sim, sabemos que temos que estar nestes novos meios de comunicação, que temos que os utilizar, mas acredito que, verdadeiramente, ninguém sabe, ainda, qual a melhor forma de os utilizar e conseguir a optimização e eficiência das campanhas. É uma área que estamos a explorar, mas que, em minha opinião, deverá ser explorada para divulgar o consumo memorável de que falei há pouco. IB&S: De acordo com o Edelman Trust Barometer 2011, os seguros, serviços financeiros e a banca estão posicionados num lugar menos confortável no que respeita à confiança dos portugueses (31% para os três). O rigor da mensagem subjacente às acções de produto e à comunicação institucional pode actuar sobre o vector confiança, num período de crise económica? F.V.: No nosso sector é difícil criar aquela ligação emocional à marca que, por si só, gera confiança. As pessoas, por norma, não gostam de bancos. Actualmente, vêem-nos, inclusive, como os responsáveis da crise que vivemos. Mas enquanto o sector compara mal com os outros, a Caixa compara muito bem com os seus concorrentes. A Caixa Geral de Depósitos sempre se pautou, na sua gestão, por critérios de grande rigor e transparência, tem sido reconhecida quer no mercado doméstico, quer no mercado internacional, como o banco português mais sólido financeiramente, tem sido reconhecida como o banco de confiança dos portugueses e esse reconhecimento resulta da sua actuação, pelo que manteremos a nossa estratégia de actuação assente nos valores de sempre, com os quais nos comprometemos com os portugueses. IB&S: Que desafios futuros antevê naquele que é o trabalho de promoção de uma marca junto de um cliente cada vez mais selectivo, em função da diversidade de informação disponível? F.V.: Acredito que temos que mudar. Temos que compreender melhor o cliente, o seu estilo de vida, mudar a forma como nos vêem. Mas os bancos têm que continuar a ser a referência de estabilidade e segurança na mudança que se opera, garantindo um nível de bem-estar e conforto que o ser humano alcançou. O grande desafio é ir buscar referências ao nível dos valores, do entendimento das necessidades mais profundas das pessoas e das novas formas de relacionamento, influência e comunicação entre os cidadãos. As marcas que consigam proporcionar um consumo memorável e souberem explorar a relação com o bem comprado, acredito que serão as mais bem sucedidas no futuro. x

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