PLANO DE NEGÓCIO ANALISAR AVIABILIDADE FINANCEIRA DE COMERCIALIZAR BATATA INGLESA NA REGIÃO DE CAMABATELA PROVÍNCIA DO KWANZA NORTE- ANGOLA

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1 Unidade Curricular: Mestrado Em Gestão e Estratégia Empresarial Orientador de Projecto: Profº Jose Manuel Fonseca PLANO DE NEGÓCIO ANALISAR AVIABILIDADE FINANCEIRA DE COMERCIALIZAR BATATA INGLESA NA REGIÃO DE CAMABATELA PROVÍNCIA DO KWANZA NORTE- ANGOLA Discente: ALBUQUERQUE MARCOS MENDES NHUNGA Nº Aluno: Janeiro 2015

2 Unidade Curricular: Mestrado Em Gestão e Estratégia empresarial Orientador de Projecto: Profº José Manuel Fonseca PLANO DE NEGÓCIO: ANALISAR AVIABILIDADE FINANCEIRA DE COMERCIALIZAR BATATA RENA NA REGIÃO DE CAMABATELA PROVÍNCIA DO KWANZA NORTE- ANGOLA Discente: ALBUQUERQUE MARCOS MENDES NHUNGA Nº Aluno: Janeiro 2015

3 DECLARAÇÃO DE AUTORIA O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade do(a) autor(a). Mais declaro que não incluí neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta referenciação. A este propósito declaro que li o guia do estudante sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão advir do incumprimento das normas vigentes. Data Assinatura

4 AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a Deus por me conceder o dom da vida, e por me ter dado forcas para que este sonho se tornasse realidade. Aos meus pais por me terem ajudado nos momentos que sempre precisei. A minha família que sempre me apoio nos momentos difíceis desta caminhada, aos meus colegas e amigos que diante das incertezas e indecisões sempre tiveram uma palavra de conforto. Ao meu orientador PROFESSOR. JOSE FONSECA pela forma paciente e sábia com que sempre me acompanhou na realização deste trabalho. A todos os professores que passaram na minha vida durante a minha formação e me proporcionaram um crescimento intelectual, pessoal, e profissional, através dos seus ensinamentos, trocas de experiências e de diretrizes que foram essenciais na realização deste estudo. A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram na realização deste trabalho o meu muito obrigado.

5 RESUMO Plano de negócio: analisar a viabilidade financeira de comercializar batata rena na região de Camabatela província do Kwanza-Norte Angola. 2014, trabalho de conclusão de curso para a obtenção do grau de mestre em GESTÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL pela UNIVERSIDADE EUROPEIA, LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES. Este plano de negócio está a analisar a viabilidade financeira para o cultivo e comercialização da batata rena na empresa Manhunga, uma empresa que atua no setor agrícola na região de Camabatela Província do kwanza-norte Angola. O objetivo desta pesquisa foi sistematizar melhor o processo de produção e os circuitos de comercialização nesta região, bem como a identificação das oportunidades e as ameaças que ocorrem no mercado, identificar os concorrentes, os pontos fortes e fracos da organização observando as tendências do setor. Foi feita uma análise detalhada da viabilidade através de indicadores económicos e financeiros, onde se avaliaram variáveis como os custos fixos, custos variáveis, o volume de negócios e os indicadores base de um estudo económico e financeiro de um projeto (VAL, TIR, Payback Period, etc.) Palavras chave: Batata rena. Produção. Comercialização

6 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Composição societária da empresa Manhunga.pág.17 Quadro 2: O estabelecimento (supermercado) comercializa batata rena.pág.25 Quadro 3: Tipo de batata rena mais comercializada na região de Camabatela pág.25 Quadro 4: Quantidade de batata rena (amarela) comercializada por mês e o preço médio pago pelo consumidor final no supermercado...pág.26 Quadro 5: Quantidade de batata rena (vermelha) comercializada por mês e o preço médio pago pelo consumidor final no supermercado..pág.26 Quadro 6: Colaboradores.pág.36 Quadro 7: Dados do investimento ativo fixo e pressupostos pág.39 Quadro 8: Pressupostos de funcionamento pág.40 Quadro 9: Gastos e quadros auxiliares...pág.41 Quadro 10: Rendimento e quadros auxiliares.pág.43 Quadro 11: Impostos Cíclicos.pág.44 Quadro 12: Working Capital...pág.44 Quadro 13: Demonstração de Resultados..pág.45 Quadro 14: Plano Financeiro.pág.46 Quadro 15: Balanço...pág.47 Quadro 16: Análise de Sensibilidade.pág.49 Quadro 17: Cenário pessimista.pág.50 Quadro 18: Cenário Otimista..pág.51 Quadro 19: Equilibrio financeiro..pág.52 Quadro 20: Rentabilidade e Risco.pág.54 Quadro 21: Análise de Risco pág.56

7 Quadro 22: Cash Flow..pág.59 LISTA DAS FIGURAS Figura 1: Estrutura Organizacional da Empresa pág.16 Figura 2: Fotografia da Lavoura...pág. 36

8 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO PROBLEMA OBJETIVO GERAL JUSTIFICATIVA SUMÁRIO EXECUTIVO A EMPRESA PLANO ESTRATÉGICO PLANOS DE MARKETING PLANO OPERACIONAL PLANO FINANCEIRO PLANO DE NEGÓCIOS A EMPRESA PLANO ESTRATÉGICOS MISSÃO E VALORES MERCADO CLIENTES PESQUISA DE MERCADO POPULAÇÃO E AMOSTRA INSTRUMENTO E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS RESULTADO DA PESQUISA BLOCO 1: ESTABELECIMENTOS QUE COMERCIALIZAM BATATA RENA FORNECEDORES CONCORRÊNCIA MUDANÇAS E TENDÊNCIAS DO MERCADO ANÁLISE INTERNA (PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS) ANÁLISE EXTERNA (OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS) PLANO DE MARKETING DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO POLÍTICAS DE LANÇAMENTO E INOVAÇÃO COMERCIALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO POLÍTICAS DE PREÇOS... 34

9 6.5. ESTRATÉGIAS DE PROMOÇÃO / COMUNICAÇÃO E PUBLICIDADE PLANOS OPERACIONAIS ESTRUTURA FUNCIONAL (RECURSOS HUMANOS) SISTEMA DE PRODUÇÃO E/OU SERVIÇO MATERIAIS E MATÉRIAS-PRIMAS PLANO FINANCEIRO PROJEÇÕES VENDAS ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ANÁLISE FINANCEIRA EQUILIBRIO FINANCEIRO RENDIBILIDADE ANÁLISE DE RISCO CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO O VALOR ATUAL LÍQUIDO (VAL) O PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO (PRI OU PAYBACK) A TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE TIR CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA Anexos Anexo 1 - QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS SUPERMERCADOS Anexo 2 - QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AS INSTITUICOES (policia nacional, restaurantes,... 68

10 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho de conclusão de curso, pretende analisar a implementação de um negócio para batata rena cujo local de materialização é Camabatela, região da província de Kwanza Norte, Angola. Angola é um país situado na costa ocidental do continente africano, limitada a norte e noroeste pela República Democrática do Congo, a leste pela Zâmbia e a sul pela Namíbia. A sua extensão territorial é de km² com uma população que ronda atualmente habitantes em 18 províncias. A sua independência foi proclamada em1975, a sua língua oficial é o português. Logo após a declaração da independência, começou a guerra civil entre os movimentos políticos, criando desestabilidade social e económica em todo país. Estima-se que apenas na capital Luanda estejam a viver cerca de de pessoas, ou seja, um terço da população angolana. O clima em Angola é caracterizado por duas estações: a das chuvas que vai de outubro até abril e a seca, conhecida por Cacimbo, que vai de maio até agosto onde predomina a seca e com temperaturas mais baixas. Kwanza-Norte é uma das províncias de Angola. Tem uma área de km² e a sua população aproximada é de habitantes. A sua capital é Ndalatando. A província situa-se no norte de Angola e tem uma altitude que varia entre 500m e 1500m em relação ao nível do mar, o clima é temperado, húmido e com uma temperatura média de 22 a 24 C. Banhado pelo gigante rio Kwanza, que é o maior rio país, as suas verdejantes margens oferecem florestas, principalmente no município do Dondo. Assim como o resto do país, sofreu os efeitos da guerra, o que a tornou uma cidade com deficiência. Atualmente, estão a ser reabilitados os campos agrícolas: produtos como ananás, mandioca, hortícolas, dentre outros alimentos são produzidos já com alguma abundância, o que vai permitir, no curto prazo, diminuir as carências alimentares das populações, e a dependência face mercado externo. A batata rena é um alimento muito consumido em Angola, sendo que sua produção também está a aumentar em larga escala. Kwanza Norte possui as condições adequadas para a produção 9

11 de batata rena, existindo nesta provincia as condições ideias para o seu cultivo (terrenos férteis e facilidade de acesso a água). Para saber da viabilidade da implementação da produção da batata rena há necessidade de se fazer um plano de negócio, que é importante para todo empreendedor, quer seja corporativo, ou startup (empreendedor que deseja entrar no mercado). Muitos arriscam a entrar no mercado sem um plano de negócio, e, por fim, podem acabar numa falência precoce. Desta forma, deve-se criar uma estratégia que permita maior comercialização, para que no futuro se possam abastecer de forma organizada os mercados da região e o resto do país, cumprindo os mais adequados os critérios de produção. De acordo com os seus serviços e produtos pretende-se trabalhar na produção da batata rena, devido a boa aceitação na região. Desta forma, a utilização de tecnologias agrícolas na área da produção desta batata irá contribuir para a redução de doenças no momento da produção. Com um plano estratégico a empresa poderá colher informações que a auxiliarão os gestores na tomada de decisões, portanto a empresa irá identificar todas as oportunidades e ameaças que poderão surgir para alcançar os seus objetivos e metas. O objetivo do plano de negócio é orientar o empreendedor, a entrar no mercado, criar estratégias para a sua defesa no ramo que deseja atuar e identificar oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, criar a estratégia que possibilitará introduzir o produto ou serviço no mercado, e interagir com o consumidor. Segundo Chiavenato (2005, p. 127), todos os planos tȇm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Desta forma, para que haja eficiência num plano de negócio é necessário que haja comprometimento com os dados utilizados e com as análises mercadológicas realizadas. 10

12 1.1 PROBLEMA A empresa Manhunga produz e fornece produtos agrícolas como: mandioca, ananás e milho, a Supermercados, e outras instituições. Para ampliar a produção da empresa e diversificação dos produtos, em específico de batata rena na região de Camabatela Província do Kwanza Norte em Angola, a Empresa Manhunga necessita de um plano de negócios para avaliar a viabilidade de produção de batata nesta região, para poder sistematizar melhor o processo de produção e os circuitos de comercialização OBJETIVO GERAL Elaborar um plano de negócio para produzir e comercializar batata rena na região de Camabatela Província do Kwanza-Norte Angola Objetivos específicos Levantar dados do mercado de batata em Angola; Fazer análise dos riscos, com base nos aspectos económicos financeiros, ambientais e tecnológicos; Identificar pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças para o empreendimento; Elaborar um plano de marketing tomando como base as informações do mercado, suas mudanças, tendências e a procura; Elaborar um plano operacional; Elaborar o plano financeiro JUSTIFICATIVA Devido à escassez da produção de batata rena na região de Camabatela Província do Kwanzanorte em Angola, é necessária a realização de um plano de negócio para poder sistematizar melhor o processo de produção e os circuitos de comercialização para a Província, de modo a 11

13 optar pelo processo que venha facilitar e melhorar a produção e comercialização do produto, melhorando as condições de vida das famílias dependentes deste comércio. Portanto, deve-se encontrar uma estratégia que permita com a maior brevidade possível a comercialização deste produto, na perspectiva de, no futuro poder abastecer organizadamente os mercados regionais e nacionais de Angola, cumprindo com critérios rigorosos de produção e vendas do produto, contando com padrões de exigência estabelecidas pelo mercado e pelas entidades públicas. Através do desenvolvimento do plano de negócio, o pesquisador contará com informações que ajudarão a determinar e conhecer os fatores internos e externos da organização. Para assim saber, quais os passos que serão dados ao entrar num mercado desconhecido e que precisa de dados relevantes para a sua consecução. Existe um valor de benefício, na execução deste trabalho para o estudante, a oportunidade de materializar neste tema, os mais variados conceitos adquiridos ao longo do curso, pondo-os à disposição da instituição académica, e que servirão de base de pesquisa para futuros alunos e para o empreendedor como indicador de viabilidade de seu futuro empreendimento. 12

14 2. SUMÁRIO EXECUTIVO Neste ponto, serão abordados a estrutura da empresa, o plano estratégico, o plano de marketing, o plano operacional e o plano financeiro. 2.1 A EMPRESA A empresa Manhunga é uma empresa de agronegócio, instalada em Camabatela, província do Kwanza Norte, Angola. É especializada na produção e comercialização de produtos agrícolas. Possui uma estrutura organizacional simples, mas bem definida. A empresa pretende trabalhar na produção da batata rena, visto que existe uma boa aceitação no mercado da região de Kwanza Norte, e que, atualmente, grande parte da batata rena consumida em Angola é importada. 2.2 PLANO ESTRATÉGICO Em qualquer organização é importante que haja um plano estratégico porque através deste, os objetivos da empresa serão traçados, visto que vai determinar as oportunidades e ameaças, analisando os pontos fortes e fracos dentro da organização. A missão da empresa em estudo é oferecer produtos agrícolas com qualidade reconhecida, procurando a satisfação do cliente e a rentabilidade do negócio. 2.3 PLANOS DE MARKETING O planeamento de marketing fornece informações que irão possibilitar o empreendedor a criar estratégias que lhe permitirão atingir o seu mercado alvo, procurando a satisfação do cliente. A comercialização do produto oferecido pela empresa será de forma direta, sem algum intermediário entre empresa e os seus clientes. O procedimento será feito pelo gerente administrativo da empresa, como o transporte a partir da área de produção até o estabelecimento do cliente, em nível da província do Kwanza Norte. 13

15 2.4 PLANO OPERACIONAL O plano operacional é muito importante visto que analisará a forma como a empresa estará estruturada e organizada para entender melhor a procura do mercado em que atua e as devidas responsabilidades dos colaboradores da empresa. Também será apresentada a estrutura funcional e as devidas responsabilidades de cada colaborador da empresa. 2.5 PLANO FINANCEIRO Os valores serão apresentados em Dólar, visto que a moeda local (Kwanza) sofre desvalorização. No que diz respeito a taxa de custo de oportunidade do capital foi assumido um pressuposto de 10% devido a dificuldade de encontrat dados fiáveis que dizem respeito a Angola e que impossibilitam o cálculo do WACC. 14

16 3. PLANO DE NEGÓCIOS É importante um plano de negócio para produção e desenvolvimento de um produto ou serviço. O plano de negócio permite analisar a viabilidade técnica, económica e estratégias para a comercialização e marketing, levando sempre em consideração as necessidades do investimento, custos, rendibilidade do capital, disponibilidade de matérias, mão-de-obra qualificada às necessidades dos consumidores e dos concorrentes bem sucedidos. É importante verificar as oportunidades, os pontos fortes e fracos, aspectos económicos, políticos, sociais, demográficos, culturais, missão e valores a serem seguidos. o plano de negócio é um documento para apreciação e avaliação de partes interessadas, e suporte às tomadas de decisão de investimento (Ajzental, 2008, p.12). O plano de negócio é um guia estratégico, que possibilita o empreendedor avaliar os possíveis riscos e resultados a serem evitados ou atingidos na aplicação do projeto. 3.1 A EMPRESA Histórico e/ou definição da empresa A Empresa Manhunga atua no ramo agrícola desde 2002 e foi fundada pelo Engenheiro Marcos Alexandre Nhunga. Ela é especializada no cultivo e comercialização de bens agrícolas, como milho, mandioca, ananás, e também na importação de equipamentos agrícolas como tratores e plantadeiras, sementes e ferramentas. A sua sede está localizada em Luanda capital de Angola. A empresa já realiza atividades agrícolas em Camabatela, província do Kwanza-Norte em Angola e pretende expandir o negócio através da produção de batata rena. 15

17 Estrutura organizacional Por se tratar de uma pequena empresa, a sua estrutura organizacional é simples, mas bem definida, conforme demonstrado na figura 1. Figura 1: Estrutura Organizacional da Empresa. Fonte: Dados do pesquisador. O Sr. Engenheiro Marcos Nhunga, que vai exercer a função de administrador da empresa como um todo e o Sr João Sunda, vai exercer a função de gerente comercial e financeiro (fechamento de caixa/determinará a ação de preços, pagamentos de titulo bancário), a estrutura contará ainda com um engenheiro de produção e 4 trabalhadores Empreendedores Empreendedores são pessoas que identificam novas oportunidades para criar negócios de sucessos, e aceitam assumir riscos ou inovar em negócios já existentes, visando criar mais empregos e gerar desenvolvimento social e económico. Em geral, empreendedor é a pessoa que inicia e, ou opera um negócio para. realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente ( Chiavenato,2003, p. 345). 16

18 A implementação de cursos para empreendedorismo proporcionará aos estudantes universitários espírito e competências que possibilitem não só o desenvolvimento das suas carreiras profissionais, mas, também, a sua sobrevivência numa sociedade altamente competitiva, sendo capacitado para a elaboração de novos planos de vida, e assim, se responsabilizará pela sua organização. (SOUSA, 2001). Aos 53 anos de idade Marcos Alexandre Nhunga, formado na antiga União Soviética, em Agronomia, trabalhou no ministério da agricultura como chefe de departamento do Instituto de Desenvolvimento Agrário (IDA) como diretor provincial da agricultura de Cabinda, em de Angola, vice-diretor do instituto do desenvolvimento agrário (IDA), atualmente diretor geral da IDA. Contém uma vasta experiência no ramo agrícola, que poderá contribuir bastante para o sucesso do empreendimento proposto. Quadro 1: Composição Societária da Empresa Manhunga. Composição Societária da Empresa Manhunga Sócios Percentagem do capital detido Marcos Alexandre Nhunga 40% Alíria de Mussango Nhunga 20% Albuquerque Marcos Mendes Nhunga 20% David António de Mussango Nhunga 20% Total 100% Fonte: Dados do pesquisador. Empreender é ter capacidade e habilidade de saber fazer, agir e transformar os seus ideais em algo concreto, e estando consciente dos riscos que possam ocorrer. Segundo Chiavenato (2005, p. 205), o empreendedor é a pessoa que consegue transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo bem-sucedido no mercado, pois este possui tino para capacitar oportunidades, imaginação e perseverança transformando assim duas ideias em realidade. 17

19 Ser empreendedor não é uma tarefa fácil, pois é necessária habilidade, criatividade e competência para transformar o seu negócio em algo bem sucedido Produtos e serviços A Empresa pretende trabalhar na produção de batata rena, por entender que existe uma boa aceitação no mercado da região de Camabatela. O pagamento poderá ser feito por duas maneiras, Cash on dilivery (a vista), depósito bancário, apresentando o recibo na hora de carregamento do produto, ou transferência da conta do cliente para a conta da empresa. A empresa fará serviço de entrega do produto ao cliente de segunda a sexta. Segundo Kotler (1998, p. 260): Além de diferenciação dos seus produtos, uma empresa tem também que diferenciar os serviços que os acompanham. Quando o produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso competitivo, frequentemente, está na ampliação de serviços que agregam valor e na melhoria da qualidade. Os principais diferenciadores dos serviços são facilidade de pedidos, entrega, instalação, formação do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e serviço de atendimento ao cliente. A Empresa estará sempre em busca de inovação e aperfeiçoamento dos seus serviços para melhor atender os seus clientes Tecnologia A empresa para melhor satisfazer os seus clientes no atendimento, ela vai possuir um sistema informatizado, onde estarão registrados os dados de todos os cliente com endereço, telefone, e , para contactos futuros. 18

20 Segundo Berrigan e Finkbeiner (1994, p.140): Um sistema de informação de cliente que possibilita apresentação de dados do cliente, armazenamento atualização e análise. Como, em geral, a quantidade e a complexidade de tais dados são enormes, e como as necessidades de análise e apresentação são mais do que rudimentares, é uma dádiva que tais sistemas sejam informatizados. Isso vai possibilitar a empresa estar mais perto de seus clientes e atendê-los da melhor forma possível. 19

21 4. PLANO ESTRATÉGICOS O plano estratégico é importante nas organizações porque é através dele que a organização terá os seus objetivos traçados. Ele define as oportunidades e ameaças, analisa os pontos fortes e fracos dentro da organização. Estabelece a missão organizacional e os seus objetivos gerais, embora vários passos sejam estruturados ou analisados seqüencialmente para evitar possíveis erros, portanto, o planejamento estratégico consiste em decisões fortes que possam assegurar a organização. Todos os colaboradores da organização devem estar ligados ou familiarizados com o planejamento estratégico. Segundo Porter (1989, p. 33):O plano estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em um mercado em contínua mutação. O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele conta com uma clara definição da missão da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento portfólio ou carteira de negócio e a condenação de estratégias funcionais. Portanto o plano estratégico elaborado para a empresa em estudo terá informações que auxiliarão no momento de decisão para conduzir o negócio. 4.1 MISSÃO E VALORES É importante a Empresa ter uma missão, e ser conhecida por todos da organização. Para Kaplan (2004, p. 36), a missão é: Declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes. A missão é uma declaração feita pela empresa que demonstra o que ela faz como faz e para quê faz. É a razão de a empresa existir. 20

22 4.1.1 Missão A missão da Empresa Manhunga é: Oferecer produtos agrícolas com qualidade reconhecida, buscando a satisfação do cliente e a rentabilidade do negócio Valores Valores é um conjunto de crenças que se pode encontrar num indivíduo, ou numa organização que determina o seu comportamento. Portanto, os valores podem influenciar no relacionamento com os clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regula conflitos, garante satisfação dos clientes. Para Ashley (2005, p. 05) parece lícito afirmar, então, que hoje em dia as organizações precisam estar atentas não só a suas responsabilidades econômicas e legais, mas também a suas responsabilidades éticas, morais e sociais. Os valores da empresa Manhunga são: Seriedade; Inovação; Qualidade nos produtos; Meio ambiente; Produtividade MERCADO O consumo da batata rena em Angola vem crescendo significativamente nos últimos anos devido ao aumento da produção nacional, diminuindo a importação da mesma e seu preço para o consumidor final. Segundo o Instituto de Desenvolvimento Agrário (IDA) do ministério da agricultura de Angola, em o consumo de batata rena estimado em toneladas foi e a produção de Isso vem aumentando ano a ano com crescimento estimado de toneladas. Em 2010 houve um aumento de toneladas com a produção projetada de , O que significa que poderá haver mais redução da importação nos próximos anos, portanto é necessário que a produção nacional obedeça aos parâmetros internacionais de qualidade. Existem algumas dificuldades, no momento de escoamento do produto devido às infra estruturas das estradas. 21

23 Por outro lado, as estruturas de telecomunicações encontram-se em bom estado não havendo problemas nesta área CLIENTES Os principais clientes da empresa Manhunga, são os supermercados, como a rede Nosso Super e o Jumbo, que pertencem ao governo, onde a Empresa já fornece outros produtos agrícolas que, por sua vez, fará chegar até o consumidor final. Da mesma forma, a empresa também fornece os seus produtos a restaurantes em geral, às comunidades religiosas e o batalhão de polícia. Segundo Berrigan e Finkbeiner (1994, p. 149) responder às necessidades do cliente significa mais do que atender seus próprios clientes. Se você tiver de expandir sua empresa e desenvolver reputação como fornecedor de produtos ou serviços de qualidade, também deve estar atento às pessoas que, apesar de não estarem usando seus produtos no momento, são compradores potenciais. A empresa vai procurar sempre atender aos clientes com responsabilidade para a boa reputação da organização PESQUISA DE MERCADO Neste capítulo, será apresentada a metodologia adotada para levantamento dos dados da pesquisa de mercado. Para Andrade (2005, p. 129), metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento. Desta forma, a pesquisa tem como finalidade identificar os dados reais para possibilitar a realização do estudo proposto Classificação da pesquisa A natureza desta pesquisa é aplicada, segundo Ramos e Busnello (2003, p. 24), tem como propósito a geração de conhecimentos para aplicações práticas dirigidas a soluções de problemas específicos. 22

24 Quanto à abordagem a pesquisa é quantitativa, pois segundo Ramos e Busnello (2003, p. 25.) tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números, opiniões e informações para classificar e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas. É exploratória na medida em que se procurou obter conhecimento através das bibliografias disponíveis da área, e entrevistas com pessoas com devida experiência, prática com o problema aqui tratado. Analisaram-se as hipóteses elaboradas que foram respondidas ao longo da pesquisa com exemplos estimulantes e construtivos pra aplicação satisfatória do estudo. (BUSNELLO, 2003) Local da pesquisa A pesquisa foi aplicada em Angola, na província do Kwanza-Norte em dois super mercados: supermercado Jumbo e o supermercado Nosso Super, e em instituição como a polícia do Kwanza Norte, Comunidades Religiosas e Restaurantes POPULAÇÃO E AMOSTRA Por razões de ordem confidencial e outras não justificadas pelos gerentes contatados, bem como pela insegurança da vazão de informação, foram entrevistados apenas um número reduzido de supermercados e de outras instituições que participam ativamente neste processo de comercialização de batata inglesa como o caso de dois grandes supermercados, Jumbo e Nosso Super, pois são os dois grandes supermercados comercias na região e se encontram espalhados por quase todo país e pertencentes ao governo. Estes supermercados (Jumbo e Nosso Super) são os supermercados por onde a empresa Manhunga fornece os seus produtos agrícolas. Por fim têm os restaurantes, a polícia de Kwanza Norte, comunidades religiosas que também têm uma relação de clientela com a empresa, totalizando oito entrevistados, pesquisados com amostra intencional. Segundo Sampieri e Lucio (2006, p. 273), os pesquisadores recebem instruções para administrar questionários com indivíduos na rua, e, ao faze lo, vão dando forma ou preenchendo cotas de acordo com a proporção de certas variáveis demográficas na população 23

25 4.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram os questionários, e entrevista. O questionário numa pesquisa é um instrumento de coleta de dados, a linguagem deve ser simples e direta para que o correspondente compreenda com clareza o que está sendo perguntado. Entrevista é método de recolher informações que consistem em conversas orais individuais ou de grupo com várias pessoas selecionadas cuidadosamente. Dessa forma, a coleta de dados ocorreu nos meses de julho a agosto de 2014, por meio de entrevistas pessoais realizadas pelo próprio pesquisador, com os supermercados, por meio do questionário com a polícia do Kwanza Norte, comunidades religiosas e restaurantes. 24

26 5. RESULTADO DA PESQUISA Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos com as pesquisas, que serão divididas em dois blocos. O primeiro bloco trará os resultados obtidos com as entrevistas realizadas com os supermercados Jumbo e Nosso Super. O segundo Bloco trará os resultados obtidos a partir da pesquisa realizada com a Polícia do Kwanza Norte, Comunidades Religiosas e Restaurantes que compram batata inglesa para consumo BLOCO 1: ESTABELECIMENTOS QUE COMERCIALIZAM BATATA RENA A pesquisa buscou identificar junto aos dois maiores supermercados do estado do Kwanza Norte qual o tipo, a quantidade, o preço médio de batata inglesa que são comercializadas. Os resultados serão apresentados a seguir: Quadro 2: O estabelecimento (supermercado) comercializa batata rena O estabelecimento (supermercado) comercializa batata rena Alternativas Frequência % Sim Não 0 0 Total Fonte: Dados da pesquisa. De acordo com o quadro 2, os dois supermercados do estado do Kwanza Norte comercializam batata rena. Quadro 3: Tipo de batata rena mais comercializada na região de Camabatela Tipo de batata rena mais comercializada na região de Camabatela Alternativas Percentagem Amarela 78% Vermelha 22% Total 100% Fonte: Dados da pesquisa 25

27 De acordo com a pesquisa o tipo de batata inglesa mais comercializada pelos supermercados na região de Camabatela é a batata amarela. Quadro 4: Quantidade de batata rena (amarela) que é comercializada por mês e o preço médio pago pelo consumidor final no supermercado. Preço unitário e quantidade de Batata amarela vendida mensalmente pelos supermercados Supermercado Preço médio Quantidade em USD em KG Jumbo Entre 2 e 2, Nosso Super Entre 2 e 2, Total 7000 Fonte: Dados da pesquisa. Os dados da pesquisa demonstraram que o Supermercado Jumbo vende em média Kg de batata amarela por mês e o supermercado Nosso Super kg. A diferença na quantidade mensal de batata amarela vendida entre os supermercados se deve ao fato de que o supermercado Jumbo está localizado no centro da cidade, com uma estrutura maior e oferece uma grande variedade de produtos, por isso a clientela é maior. De acordo com a pesquisa, o preço médio da batata amarela varia equivalente a USD 2,00 e 2,50. Quadro 5: Quantidade de batata rena (vermelha) que é comercializada por mês e o preço médio pago peço consumidor final no supermercado. Preço unitário e quantidade de Batata rena vermelha vendida mensalmente pelos supermercados Supermercado Preço médio em USD Quantidade em KG Jumbo Entre 1,5 e Nosso Super Entre 1,5 e Total

28 Fonte: Dados da pesquisa. Em relação aos dois supermercados, pode-se dizer que comercializam muito pouco a batata vermelha, por isso varia as quantidades de acordo com a procura, visto que nesta região consomem-se mais a batata rena amarela. Quanto ao supermercado Jumbo lhe é fornecido 1500 kg de batata rena vermelha e no Supermercado Nosso Super é fornecido 500 kg FORNECEDORES O nosso principal fornecedor é uma empresa holandesa especializada em material agrícola e líder mundial na produção de sementes de batata rena e que exporta para mais de 100 países. Esta empresa tem grande com variedades de produtos, aprovados por laboratórios existentes na Holanda. Outro dos fornecedores da nossa empresa é a Mecanagro, Empresa Nacional de Mecanização Agrícola. Segundo Kotler (1995, p. 171), fornecedores são indivíduos e firmas de negócios que suprem os recursos necessários à empresa e aos concorrentes para a fabricação de produtos ou serviços. Quanto ao fornecimento de água para a irrigação das plantas, é oferecido pela natureza, que é rio Lucala, bem próximo da lavoura de batata CONCORRÊNCIA Os concorrentes da Manhunga são aproximadamente 11 fazendas, que produzem também entre outros, a batata rena. Na região de Camabatela, que apesar de concorrentes eles não produzem batata para as grandes superfícies, que grande parte das suas produções destina-se ao consumo próprio. Não apresentam nenhuma ameaça para a empresa Manhunga, onde tem um volume de produção com qualidade e com grande perspectiva de vendas num mercado com enorme potencial como o mercado angolano. Apesar de pequenos esses produtores poderão tornar-se uma enorme ameaça num futuro próximo. 27

29 Segundo Chiavenato (2004, p. 122): muitos concorrentes certamente estarão oferecendo produtos ou serviços similares aos seus e com muitas vantagens e benefícios para os mesmos clientes que você tem como foco. 5.4.MUDANÇAS E TENDÊNCIAS DO MERCADO A tendência do mercado de batata rena em Angola é de crescimento, devido o alto nível de consumo deste alimento notável em todo país, também as apostas de grandes agricultores na produção deste alimento, mas a tendência é crescer a cada ano, devido à entrada de capitais estrangeiros e aos incentivos governamentais para estimular a produção nacional. A Empresa Manhunga estará atenta às novas tendências de mercado, por reavaliação de estratégias de negócios em geral e às estratégias de marketing, e, desta forma, poderá adaptarse às mesmas, visto que elas acontecem de forma muito rápida. Segundo Holley, Saunders e Piercy (2001, p. 376), Maior orientação ao Mercado é um foco na criação de uma superior satisfação do consumidor, repensar o papel do marketing na organização, posicionamento construído nos ativos de marketing, capacidades e competências, estabelecer relacionamentos mais próximos com os principais consumidores. Portanto a empresa Manhunga, não vai medir esforços para conseguir espaços nesse mercado que deve crescer muito ao longo destes anos, trabalhando com muito empenho e honestidade para ganhar credibilidade junto dos seus clientes ANÁLISE INTERNA (PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS) A análise do ambiente tem por objetivo colocar em evidências as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada Pontos fortes Segundo Costa (2005, p. 111): pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento de seu negócio. 28

30 No caso da empresa Manhunga os pontos fortes são: Engenheiros agrônomos; Técnico especializado em produção de batata rena; Máquinas e equipamentos da empresa; Capital para investimento; Boa relação com os futuros clientes Pontos fracos Segundo Costa (2005, p. 112), pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. No caso da empresa Manhunga os pontos fracos são: A localização da empresa por estar distante do consumidor. A localização do escritório visto que se encontra na capital do país e não dentro da região em que a empresa está inserida ANÁLISE EXTERNA (OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS) A análise do ambiente externo, na organização permite identificar as oportunidades, ameaças e outros fatores que poderão afetar no sucesso do negócio em estudo. Segundo Oliveira (2004, p. 92), O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente grande quantidade de força de diferentes dimensões e naturezas em direções diferentes e que muda a cada momento pelo fato de cada uma dessas forças interferirem, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. Portanto a empresa irá procurar identificar oportunidades e ameaças que poderão surgir para adequar seus objetivos e metas. 29

31 Oportunidades Como oportunidade tem o programa de crédito agrário, aprovado pelo Conselho de Ministros de Angola que será para os agricultores que provarem que está precisando da ajuda do governo, um dos meios que o Governo encontrou para reduzir a fome em Angola, e criar mais postos de trabalhos. O clima e terra são próprios para a batata Incentivo do governo para a produção nacional. Dependência do alimento de outros países Segundo Kotler (1998, p. 86), As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercadoalvo, mas também das suas competências para superar os seus concorrentes. A empresa com o melhor desempenho será aquela que irá criar maior valor para o consumidor de modo sustentável. Neste propósito, a empresa estará sempre atenta às novas oportunidades no mercado Ameaças Como ameaça, existe o problema da infraestrutura, na reabilitação das estradas terciárias para possibilitar o acesso, e assim facilitar o escoamento dos produtos. Segundo Kotler (1998, p. 87), para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. É importante a empresa analisar todos esses aspectos para melhor se posicionar no mercado. 30

32 Estratégias A estratégia da empresa é implantar vendas diferenciadas, quanto mais o cliente comprar, maior será o desconto que será feito no momento da compra. Para poder se manter a empresa terá que conquistar a confiança de seus clientes, oferecendo produto e serviço de qualidade. Segundo Drucker (1991, p. 285), da mesma forma que empreendimento o exige administração empreendedora, isto é, práticas e diretrizes dentro da empresa, também ele exige práticas e diretrizes exteriores, no mercado. Ele requer estratégia empreendedora A empresa vai trabalhar para aumentar a produção, e aumentar o número de colaboradores e a participação no mercado de forma integral. 31

33 6. PLANO DE MARKETING O planejamento de marketing terá informações que vão possibilitar ao empreendedor estratégias mais detalhadas para decidir melhor o negócio e saber se o mesmo é viável. Segundo Cobra (1986, p. 11), Quando o dia a- dia operacional é desvinculado de planos, os negócios tendem a correr ao caso, e não é bom. Por isso, o grande desafio do plano de marketing consiste em saber analisar os cenários ambientais e traçar direcionamentos estratégicos e táticos consistentes com os objetivos e os recursos disponíveis na empresa. O marketing é uma ferramenta chave para o sucesso de qualquer negócio. Priorizar a atenção do plano de marketing pode definir o sucesso do negócio empreendido DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO O consumidor encontrará diferenciação na composição do produto, não haverá toxinas, e terá uma gama de característica própria como o tamanho da batata inglesa que será produzida e, no tratamento da mesma, após a produção, que estará a olhos dos consumidores, isso poderá se diferenciar da concorrência. Estando consciente, a empresa buscará sempre inovação para se manter competitiva no ramo que atua. Segundo Kotler (1998, p. 254), uma empresa deve tentar identificar maneiras especificas de diferenciar seus produtos para obter vantagem competitiva. O outro diferencial da empresa será o envolvimento profissional direto dos proprietários com os clientes POLÍTICAS DE LANÇAMENTO E INOVAÇÃO O setor agrícola em Angola é considerado um setor muito competitivo e que está sempre em constante inovação. Portanto, as empresas que desejarem estar neste ramo terão de inovar os seus produtos ou serviços A Empresa Manhunga estará ciente das exigências do mercado, e estará sempre atenta com a qualidade e inovação tecnológica, no sentido de proporcionar uma diferenciação notável do 32

34 produto e serviço, para satisfazer às necessidades dos clientes com tecnologias, propaganda e marketing que será focada na qualidade dos produtos e serviço. Segundo Drucker (1991, p. 25), A inovação é um instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e por em prática os princípios da inovação bemsucedida. A empresa Manhunga tratará das políticas de lançamento, sendo feita de uma forma onde todos colaboradores da organização serão pesquisados antes de lançar um novo produto. Os colaboradores que derem ideias de inovação e lançamento de novos produtos ou serviços que forem implementados serão gratificados COMERCIALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO A comercialização do produto oferecido pela empresa será de forma direta, sem nenhum intermediário entre empresa e os seus clientes. O procedimento será feitos pelo gerente administrativo da empresa, como o transporte a partir da área de produção até o estabelecimento do cliente em nível da província do Kwanza Norte. Segundo Kotler (1998, p. 299), as pequenas empresas, em particular, selecionam uma cidade atraente e promovem intensa campanha de propaganda para entrar no mercado. Depois, entram em outras cidades uma de cada vez. Portanto o produto da empresa, numa primeira fase será comercializado apenas na província do Kwanza Norte, e, posteriormente, entrará em outras províncias do país e criará uma rede de distribuição nacional. 33

35 6.4. POLÍTICAS DE PREÇOS A empresa Manhunga cumprirá com os preços praticados pelo mercado, isso para seguir o padrão do mercado formal, bem como a qualidade do produto e do serviço, que serão ferecidos aos seus clientes, isso é, a transportação do produto até a entrega ao cliente, mas apenas dentro da província do Kwanza Norte, porque os produtos da empresa são comercializados de momento nesta província. Segundo Dolabela (2005, p. 189), na formação de preço, precisa ser considerado: o preço que o cliente estaria disposto a pagar, o preço da concorrência para os revendedores e os custos de produção. A outra política, que será adotada pela empresa, é a redução de preços aos clientes que adquirem em grandes quantidades ESTRATÉGIAS DE PROMOÇÃO / COMUNICAÇÃO E PUBLICIDADE A estratégia de comunicação, que será adotada pela Manhunga, é a divulgação através da Rádio de Kwanza Norte, cartazes, placa de identificação, exposição em feiras, que são as mais utilizadas na província. A Empresa acredita que apresentará bons resultados, também fará entrega do produto em toda a região de Camabatela. 34

36 7. PLANOS OPERACIONAIS O plano operacional é bastante importante, porque analisa a maneira de como a empresa estará estruturada e organizada para atender à demanda de mercado que atua. Também serão apresentadas a estrutura funcional e as devidas responsabilidades de cada colaborador da empresa. Segundo Chiavenato (2004, p. 192), O processo operacional nada mais é que a maneira como a empresa opera, isto é, o conjunto de processos e operações para produzir um determinado produto/serviço. Refere-se ao fazer, realizar produzir com materiais, com informações, com máquinas e equipamentos, com métodos e processos de trabalho. O processo operacional nada mais é que a maneira como a empresa opera o conjunto de processos e operações para produzir um determinado produto ou serviço ESTRUTURA FUNCIONAL (RECURSOS HUMANOS) A estrutura funcional da Empresa Manhunga, será com poucos níveis hierárquicos, necessitando de poucos colaboradores. A Empresa conta com uma equipe formada por dez colaboradores, entre eles o Sr Engenheiro Marcos Nhunga, que vai exercer a função de administrador da empresa como um todo, e Sr João Sunda, que vai exercer a função de gerente no setor de vendas, e terá um vendedor, quatro agricultores fixos. O restante do pessoal será contratado apenas nos momentos da colheita do produto. 35

37 Quadro 6: Colaboradores. Colaborador Administrador da empresa Gerente-administrativo Vendedor Fonte: Dados do pesquisador. O vendedor será autnomo e receberá comissão. Função Administrador que organizar planejar, e orientar o uso de recursos. Financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de. Problema administrativo. Vendas, financeiros, fechamento de caixa. Determina a tabela de preços, pagamentos de títulos bancário. Atendimento ao cliente Figura 2: Foto da lavoura. Fonte: Dados do pesquisador. A figura 2 mostra uma lavoura de plantação de batata inglesa com o sistema de irrigação pivoto. 36

38 7.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO E/OU SERVIÇO Para cultivar a batata Inglesa tudo começa pela preparação do solo, que pode ser de várias maneiras: manual (utilizando enxadas), tração animal ou mecanizado, mas no caso da empresa Manhunga, o solo é tratado apenas com trator que normalmente leva dois dias para nivelar melhor o solo. Pode se utilizar tubérculos e batatas-semente com 40g de peso médio. Mantendo sempre a cultura no limpo até o momento da colheita MATERIAIS E MATÉRIAS-PRIMAS As principais matéria-prima da empresa são: adubo, semente, e sulfato de amônio. 37

39 8. PLANO FINANCEIRO PROJEÇÕES A seguir será apresentado o plano financeiro da empresa Manhunga.Os valores serão apresentados em Dólar, uma vez que a moeda local (Kwanza), sofre desvalorização em fins da conjuntura económica local VENDAS De acordo com a pesquisa, a batata inglesa na empresa Manhunga é produzida duas vezes por ano, porém com mais freqüência no tempo de cacimbo que vai de abril a outubro, isto devido à fraca incidência de doenças nesta época Projeção de vendas A planilha apresenta uma estimativa de venda para a produção da batata amarela que ocorre duas vezes ao ano, nos meses de junho e dezembro. A venda é realizada para os supermercados do Governo, Comunidades Religiosas, Restaurantes e o Batalhão da Polícia. Estima se um crescimento anual de 10% para os próximos 5 anos. 38

40 Quadro 7: DADOS DO INVESTIMENTO EM ATIVO FIXO E PRESSUPOSTOS Investimento em Ativo Fixo V. Dep. Tangível Q V.U Total V.útil Anual Máquinas e Equipamentos Trator Adubador Sólido Adubador Líquido Arado Gereador Total Maquinas e Equipamentos Veículos Camião Carrinha Total Veículos Equipamento de Escritório Computador Impressora Calculadora Mesa Cadeiras Sofá Mesa de reunião Total Equipamento de escritório Instalações - Obras e Reformas Reforma do armazém Reforma Casa do Engenheiro Sistema de Irrigação Total Instalações Total Dep. Investimento Total em AFT

41 Investimento em Valor Vida Amort. AFI Q Valor unit. Total útil Anual Sofware Licenças e doc- legais Total Amort. Investimento em AFI Reserva Inicial Investimento Total Fontes de Financiamento Capital Próprio Quadro 8: PRESSUPOSTOS DE FUNCIONAMENTO Impostos Seg. Social empresa 8% seg. Social trabalhador 3% Imposto sobre consumo (ISC) 10% IRT 15% IRAC 0% Prazos de Func. em meses PMR 0 PMP 1,5 ISC 2 40

42 Quadro 9: GASTOS E QUADROS AUXILIARES Remuneração Pessoal. Remunerações Pessoal Função Exercida Nº Pessoas Remuneração Mensal Diretor geral Engenheiro de produção Trabalhadores Total bruta Gastos Valor Mensal Valor Anual Pessoal* Água Renda Combustível Eletricidade Honorários Comunicação Manutenção Equipamentos Manutenção de veículos Material de escritório Material de Limpeza/conservação Total

43 GASTOS Gastos Pessoal* Água Renda Combustível Eletricidade Honorários Comunicação Manutenção Equipamentos Manutenção de veículos Material de escritório Material de Limp Amortizações e Dep Total de Gastos Fixos Custo MP (Batata Amarela) Comissão vendas (5% Vendas) Total de gastos varáveis Anos Taxa de Inflação 0 7% 7,80% 7,20% 6,80% Efeito Inflação 1 107,40% 115,78% 124,11% 132,55% Taxa de Crescimento nominal* 10% 10% 10% 10% 42

44 Custo para Kg de batata Produzida Custo Matéria Prima Unidad Uni Total Aduto (sacos 50 Kg) Sulfato de amonia (sacos 50 Kg) Semante Saco , Total 4663 Custo unitário 0, Quadro 10: RENDIMENTOS E QUADROS AUXILIARES Anos Produto acabado Taxa Cresc. Vendas 10% 10% 10% 10% Efeito Crescimento 1 110% 121% 133% 146% Existência Inicial Quant. Vendida Existência Final Produção Existencia final 0,1% das Vendas Anos Receitas Preço de Venda 1 1,074 1,243 1,543 2,046 Volume de Negócios , ,

45 Quadro 11: IMPOSTOS CÍCLICOS Impostos Cíclicos ISC Liquidado ISC Dedutível Seg. Social Empresa Seg. Social do Trab IRT Total Quadro 12:WORKING CAPITAL NFM Nec. Cíclicas Clientes Inventários Fundo Fixo caixa Total NC Rec. Cíclicos Fornecedores Estado RC NFM Variação NFM

46 Quadro 13: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Rubricas Volume de negócios Gastos Variaveis Margem de Contribuiçao Pessoal* Água Renda Combustível Eletricidade Honorários Comunicação Manutenção Equipamentos Manutenção de veículos Material de escritório Material de Limp EBITDA Amortizações e Dep EBIT / Resultado Operacional Gastos Financeiros RAI Imposto R. Líquido R. Acumulados

47 Quadro 14:PLANO FINANCEIRO Plano Financeiro Origens EBIT Amort.Dep Cap.Realizado Total Origens Aplicações Inv. Ativo fixo Investimento em fundo maneio Total Aplicações Saldo de Tesouraria Emprestimo de c/prazo Juros de emprest de c/prazo Saldo de tesouraria acumulado

48 Quadro 15: BALANÇO Rúbricas Activo Fixo Activo Fixo Tangível Activo Fixo intangível Total Activo Fixo Inventarios Disponibilidades Total Activo Corrente Total do Activo Capital Próprio Capital Social Reservas Resultados Transitados Resultado Líquido Total do Capital Próprio Passivo não Corrente Empréstimos bancários Outras contas a Pagar Total do Passivo não corrente Passivo Corrente Fornecedores Estado Empréstimos Bancários Total Do passivo Corrente Passivo Total Total do Passivo e CP

49 9.. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE. Na análise de sensibilidade iremos utilizar como pressuspostos a variação dos custos fixos desembolsáveis e a variação das vendas. Tendo como taxa de variação de referência 10%. Quadro 16: Análise de sensibilidade Análise de Sensibilidade Pressupostos Cenário Otimista Cenário Pessimista Variação das vendas 10% -10% Variação do Custos Fixos -10% 10% 48

50 Quadro 17: Cenário Pessimista Cenário Pessimista Volume de negócios Gastos Variaveis Margem de Contribuiçao Pessoal* , , , ,8 Água , , , ,18 Renda Combustível , , , ,75 Eletricidade , , , ,522 Honorários , , , ,34 Comunicação , , , ,317 Manutenção Equipamentos , , , ,7267 Manutenção de veículos , , , ,317 Material de escritório ,96 671, , ,658 Material de Limp , , , ,7267 EBITDA Amortizações e Dep EBIT / Resultado Operacional Gastos Financeiros RAI Imposto R. Líquido

51 Quadro 18: Cenário Otimista Cenárrio Otimista Volume de negócios Gastos Variaveis Margem de Contribuiçao Pessoal* Água Renda Combustível Eletricidade Honorários Comunicação Manutenção Equipamentos Manutenção de veículos Material de escritório Material de Limp EBITDA Amortizações e Dep EBIT / Resultado Operacional Gastos Financeiros RAI Imposto R. Líquido

52 10. ANÁLISE FINANCEIRA 10.1 EQUILIBRIO FINANCEIRO Quadro 19: equilibrio financeiro Equilibrio Financeiro Fundo de Maneio NFM Tesouraria Líquida Liquidez Geral 6,61 11,87 18,83 27,61 37,04 Liquidez Reduzida 6,61 11,87 18,83 27,61 37,04 Autonomia Financeira 0,96 0,96 0,96 0,97 0,97 Solvabilidade 26,45 26,09 27,24 31,34 37,80 Liquidez Geral Liquidez geral e parte dos capitais permanentes que sobra para financiar o ativo corrente. Este indicador e outra forma de ler o fundo de maneio. A LG e o indicador de equilíbrio financeiro mínimo de curto prazo. Uma empresa cumpre esta regra se apresentar um valor maior ou igual a unidade, ou seja, um fundo de maneio maior ou igual a zero. 51

53 LIQUIDEZ GERAL A liquidez geral da empresa apresenta-se com valores superiores a unidade, ou seja, o ativo corrente cobre a totalidade do passivo com igual exigibilidade (passivo corrente) ao longo dos 5 anos. Apesar dos valores positivos, podemos concluir que a empresa se encontra com valores excessivos, situação essa que pode ter efeitos negativos. Para reduzir essa situação excessiva, a empresa terá de diminuir o ativo corrente, por exemplo através da distribuição de dividendos, visto que tem tido resultados positivos. Solvabilidade O Rácio de Solvabilidade reflete o grau de independência sobre os credores bem como os riscos que estes correm, isto é, compara os níveis de Capitais Próprios investidos pelos sócios ou acionistas com os níveis de Capitais Alheios aplicados pelos credores. 52

54 40.00 SOLVABILIDADE Pelos dados apresentados no gráfico, verificamos o elevado grau de solvabilidade da empresa, impulsionado principalmente pela acumulação de resultados e pela ausência de financiamentos bancários RENDIBILIDADE Quadro 20: Rentabilidade e Risco Rendibilidade e Risco R. Econ. Do Activo (REA) 3,23% 9,83% 23,89% 38,97% 49,77% R. dos Capitais Próprios (RCP) 3,23% 9,83% 23,89% 38,97% 49,77% R. Oper. das Vendas (ROV) 4,60% 13,20% 30,38% 49,93% 66,83% R. Liq. Das Vendas (RLV) 4,60% 13,20% 30,38% 49,93% 66,83% 53

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