UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE MARKETING E QUALIDADE NA ÁREA BANCÁRIA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE MARKETING E QUALIDADE NA ÁREA BANCÁRIA Por: João Luiz Saturnino Alves Orientador: Prof. André Gustavo Rio de Janeiro 2003

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE MARKETING E QUALIDADE NA ÁREA BANCÁRIA Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Marketing no Mercado Globalizado. Por: João Luiz Saturnino Alves

3 3 AGRADECIMENTOS Aos professores, pelo ótimo nível profissional e a amizade demonstrada durante o curso.

4 4 DEDICATÓRIA A minha esposa, Andréia, pelo carinho, pela atenção, por compartilhar de forma tão completa minhas idéias e incansável apoio em todos os meus projetos de vida.

5 5 RESUMO Durante os anos 80, o Marketing bancário surgiu como forma de suprir a demanda por informações de clientes e empresas estrangeiras que começavam acenar com a possibilidade de investimentos no país. Neste ponto, o Marketing bancário limitava-se ao conceito de propaganda e promoção de vendas. Entretanto, com o advento da abertura econômica e o fim dos altos ganhos proporcionados pelos spreads praticados em décadas de inflação alta, por ocasião do plano real, as empresas bancárias entraram em regime de concorrência acirrada que, rapidamente, apontou para a personalização dos serviços, redefinindo o Marketing financeiro. O Marketing de Relacionamento surgiu, neste contexto, como uma nova estratégia de desenvolvimento e fidelização da carteira de clientes, impondo, porém, um novo paradigma à empresa, ao abordar de maneira totalmente nova a dinâmica das relações de troca no mercado, defendendo a necessidade de manter e privilegiar relacionamentos de longo prazo, em detrimento do Marketing tradicional, cujos objetivos limitavam-se ao resultado imediato e desconexo de operações futuras.

6 6 METODOLOGIA Para a elaboração da presente monografia utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica, recorrendo-se a Internet na busca de informações inerentes ao assunto abordado.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I O MARKETING NO SETOR BANCÁRIO CAPÍTULO II A COMPETITIVIDADE DO SETOR BANCÁRIO NO BRASIL CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO BANCO DO BRASIL CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE... 37

8 8 INTRODUÇÃO O trabalho aqui proposto tem como objetivo realizar uma reflexão sobre a implementação do conceito de Marketing como estratégia para crescimento e desenvolvimento de negócios no setor financeiro no Brasil. Este setor tem enfrentado grandes desafios desde o início do Plano Real em 1994, tendo buscado alternativas para manter seus níveis de lucratividade e ao mesmo tempo criar soluções criativas para as diversas necessidades dos clientes diante das constantes alterações do cenário econômico do país. A nova ordem restringe às instituições financeiras a obtenção de receitas advindas de artifícios próprios de uma economia inflacionária. Com o objetivo de superar os novos desafios de mercado, as instituições financeiras têm direcionado suas ações principalmente em três direções: (1) introdução de produtos e serviços inovadores no portfolio ofertado, visando atrair novos clientes e reter os clientes atuais; (2) administração da carteira de clientes com o objetivo de incrementar as receitas; (3) reestruturação interna por meio de revisão de processos e implantação de suporte tecnológico, visando melhor atendimento ao cliente e custos menores. Observando-se o direcionamento das ações gerenciais do setor, percebe-se que a prática do Marketing de Serviços torna-se possível e fundamental para enfrentar os novos desafios, principalmente por dois motivos: (1) o serviço prestado por uma instituição financeira implica relacionamento prolongado que permite um alto grau de interação empresacliente entretanto, geralmente, as organizações não estão estruturadas para acrescentar valor continuamente para seus clientes a partir destas interações; (2) As barreiras de mudança de fornecedor do serviço são baixas um cliente pode mudar facilmente de fornecedor caso esteja insatisfeito.

9 9 Justificam-se portanto, reflexões acadêmicas neste mercado, com o objetivo de apoiar o setor na busca de alternativas produtivas de comercialização e de relacionamento com os clientes. A importância da análise do tema se dá pelo fato de que no mercado de informações intensivas atual, o sucesso das instituições financeiras não depende apenas da extensão pela qual elas coletam informações sobre seus clientes atuais, mas também da forma que usarão as informações coletadas. As instituições financeiras que se relacionam de forma continuada vendendo seus serviços tem a facilidade de coletar rotineiramente informações de seus clientes adaptar-se-ão ao novo marketing de informação intensiva com relativa facilidade. Os esforços de implantar o banco de dados de clientes serão recompensados pelo aumento da lealdade dos mesmos. Nesse contexto, a monografia tem por objetivo investigar as principais estratégias adotadas pelo marketing bancário no sentido não apenas de captação de clientes, mas também na manutenção dos mesmos.

10 10 CAPÍTULO I O MARKETING NO SETOR BANCÁRIO O marketing é o processo que identifica as necessidades dos clientes e descobre como satisfazê-los de forma a oferecer algum valor acrescentado. Atualmente, as organizações de serviços financeiros vêm dando importância crescente à componente «marketing» como fator estratégico do desenvolvimento dos negócios. Assim sendo, o «marketing» tem cada vez mais se tornado essencial. Para Kotler (1999) um banco não pode utilizar uma abordagem do «marketing tradicional», pois um serviço não está exposto numa prateleira à espera que um consumidor o compre, tal como acontece num negócio que envolve produtos. Então, no setor de serviços financeiros, tudo se torna mais complexo, daí Gronroos (1995) argumentar que o «marketing de serviços» exige um «marketing externo», um «marketing interno» e um «marketing interativo». Marketing Externo - retrata todo o trabalho que a empresa tem para preparar e fixar os preços, assim como, na distribuição e promoção do serviço junto do consumidor; Marketing Interno - analisa todo o trabalho de formação e motivação dos funcionários no bom atendimento do consumidor;

11 11 Marketing Interativo - retrata a experiência dos funcionários no atendimento ao consumidor, onde este vai julgar a qualidade do serviço, não só em termos técnicos mas também a nível funcional. Entender e traduzir necessidades no mercado, interpretar tendências de evolução da procura, perceber o enquadramento competitivo e a partir daí gerar soluções capazes de responder às solicitações, comunicando-as e promovendo-as com eficácia, são as funções assumidas passo a passo pelas estruturas de «marketing» nas empresas de serviços financeiros. Por conseguinte, o aumento progressivo do «marketing» nos bancos possibilita que estes tenham os meios necessários para que, de forma efetiva e eficiente, melhor concretizem os seus objetivos, facilitando assim a tarefa de estar no mercado certo, com os serviços certos, nos momentos certos, de forma cada vez mais pró-ativa. Em suma, o «marketing» tem um papel cada vez mais "fundamental na identificação dos mercados e produtos apropriados e na garantia de satisfação de uma clientela cada vez mais exigente. Nesse contexto, segundo Michael Porter cinco forças são determinantes do processo concorrencial têm vindo a acentuar-se de forma diversa, mas constante no sector bancário: - A concorrência interna e externa atualmente existente; - O nível de exigência (poder de negociação) dos diversos segmentos de clientela de passivo (fornecedores de recursos); - O nível de exigência (poder de negociação) dos diversos segmentos de clientela do ativo (captação de recursos); - O desenvolvimento de produtos e serviços substitutos (não bancários); - A entrada de novos concorrentes nacionais e estrangeiros.

12 12 A atuação destas cinco forças tem operado uma visível alteração no tipo de relação da clientela até há poucos anos existente", pois, de fato, a postura tradicional dos bancos face aos clientes tem sido abalada por um aumento de alternativas financeiras disponíveis, por um maior grau de informação dos clientes e por uma maior sensibilidade destes à qualidade, rapidez e benefícios dos serviços prestados, conforme verificamos no capítulo anterior. É neste contexto, em rápida evolução, que faz sentido enquadrar o marketing bancário, como forma de reforço da competitividade dos bancos face à concorrência, quer esta seja interna ou externa. Para Kotler (1999) os banqueiros, muito recentemente, tinham pouco conhecimento ou consideração pelo «marketing». Segundo o mesmo autor "os bancos eram construídos à imagem de um templo grego, planeado para impressionar o público pela importância e solidez. O interior era austero e os caixas, raramente sorriam. Um encarregado de empréstimo arrumava a sua sala de maneira a que um futuro cliente se sentasse em uma cadeira mais baixa, frente a uma mesa imponente. A janela da sala era localizada atrás do encarregado e o sol batia sobre o desolado cliente que tentava explicar porque necessitava do empréstimo. Esta era a postura do banco antes da era do «marketing»".(p. 42) Sendo impossível apontar a data precisa do aparecimento do conceito moderno de «marketing», muitos autores acreditam que este emergiu nos anos 50 e teve o seu reconhecimento mundial com a publicação do seminário Marketing Myopia, de Ted Levitt em 1960.

13 13 No que diz respeito ao «marketing bancário», este surgiu pela primeira vez em 1958 nos EUA devido ao aparecimento de novos tipos de entidades financiadoras. Esta nova concorrência fez aumentar o número de agências na procura de um melhor contacto com clientes potenciais ou reais e num melhor acompanhamento do negócio. O cedo despertar para uma abordagem de «marketing» nos bancos americanos "deveu-se à existência de grandes restrições à expansão da rede de balcões, à fixação administrativa das taxas de juro das operações ativas e passivas e à especificidade inerente ao próprio negócio. Os bancos americanos não acreditavam na simples expansão da rede de balcões como forma de incrementar os lucros e começaram a utilizar uma abordagem de «marketing» para promover a venda dos seus serviços. Por outro lado, os bancos ingleses, os primeiros na Europa a adotar o «marketing», até aos anos 60 limitavam-se a agir como meras instituições de guarda de depósitos ou procura de empréstimos, sendo o livro de cheques a única forma de efectuar transacções sobre uma conta. A partir do início dos anos 70 esta situação alterou-se, pois os bancos ingleses criaram os seus departamentos de Marketing procurando beneficiar da abolição da regulamentação de controlo do crédito e da taxa de juro. Mais tarde, no final dos anos 80, a dinâmica dentro das instituições financeiras passou a sofrer alterações a par com o desenvolvimento do mercado financeiro. Em qualquer economia de mercado a mudança é um processo contínuo e dinâmico. A competição entre instituições é um fator importante

14 14 na efetivação da mudança, mas é ela própria influenciada pelo grau para as quais as oportunidades lucrativas são direcionadas. Estas mudanças podem ser um fator de encorajamento para que as instituições alterem as suas estruturas internamente e externamente, de forma a conseguirem alcançar novas oportunidades no mercado. Deste modo, os bancos deixaram de ser organizações construídas em redor de produtos e focadas no simples serviço ao cliente para serem moldadas em torno dos seus clientes e centradas na venda. Os departamentos de Marketing dos bancos não são alheios a estas mudanças. Desta forma, redefiniram as suas funções e estruturas para acompanharem estas alterações. Todos estes fatores providenciam o contexto no qual todos os esforços do «marketing» de serviços financeiros serão desenvolvidos. Assim, para que possamos compreender a evolução do «marketing» no contexto do sector bancário, Kotler (1999) apresenta as várias fases dessa evolução através dos "diferentes estádios na lenta aprendizagem do «marketing bancá-rio»". Esta evolução não obedece a uma cronologia própria, dependendo apenas das diferentes conjunturas no quadro de desenvolvimento econômico de cada país. Para Kotler "o «marketing» foi introduzido nos bancos não na forma de "conceito de «marketing», mas na forma de conceito de propaganda e promoção". Devido ao aumento da concorrência entre os bancos a propaganda e promoção de vendas tornaram-se os meios privilegiados pelos quais as organizações fornecem informações sobre elas próprias, sobre os

15 15 seus serviços, as suas estruturas de preços e os seus canais de distribuição para os diversos clientes reais ou potencias. Assim sendo, e com o intuito de aliciar os atuais clientes e de captar contas de novos clientes, um grande número de bancos passou a investir fortemente nesta área, oferecendo brindes ou prêmios. Deste modo, os concorrentes foram forçados a apressarem-se em contratar agências de publicidade e especialistas em promoção de vendas. Atualmente, o investimento em publicidade e promoção continua a ser grande, denotando-se uma considerável evolução qualitativa, de forma a diluir o fator intangibilidade dos serviços financeiros A grande questão que se põe é saber se o cliente adere ao serviço pela sua utilidade ou simplesmente pelo benefício pontual que daí advém.

16 16 CAPÍTULO II A COMPETITIVIDADE DO SETOR BANCÁRIO NO BRASIL Competição, em biologia, pode ser entendida como a luta pela sobrevivência, especialmente quando são escassos os elementos necessários à vida entre os componentes de uma comunidade. Competitividade é, portanto, a capacidade de luta pela sobrevivência de um indivíduo ou grupo em um ambiente com recursos e condições limitadas. No contexto empresarial, o termo aplica-se de forma ampliada, denotando também o esforço para liderança em um cenário caracterizado por incessante disputa pela preferência de consumidores, em um ambiente onde operam forças e ofertas diversificadas. A competitividade de uma empresa pode ser entendida como a utilização de seus recursos e capacidades distintas, de modo a proporcionarlhe um desempenho superior ao de seus concorrentes na indústria, com referência aos atributos do produto/marca, os quais se convertem no conjunto de benefícios proporcionados ao cliente-alvo e considerados como tendo valor para ele. No mercado bancário, competitividade traduz-se pela capacidade das empresas de apresentar um desempenho superior ao da concorrência, em termos, por exemplo, de atendimento de melhor qualidade, preços competitivos, taxas atrativas e outros atributos que agregam valor, tudo isso avaliado segundo a ótica do cliente. Para a consecução deste propósito são necessárias ações internas como, por exemplo, intensificar o

17 17 nível de automação das operações por meio de serviços telefônicos e de computador, reduzir custos administrativos e qualificar o quadro de colaboradores. 2.1 A importância do Atendimento ao Cliente Philip Kotlher (1999) utiliza o termo produto para designar bens e serviços, sugerindo a idéia de que um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Assim sendo, segundo a ótica de marketing, o produto deve ser interpretado à luz dos benefícios que pode proporcionar, de acordo com a percepção do consumidor e não apenas pela suas características e aspectos técnicos e funcionais. Há empresas que agregam serviços aos bens produzidos, como forma de diferenciá-los da concorrência e atrair o consumidor, mas há empresas que trabalham exclusivamente com prestação de serviços. Segundo define o mesmo autor, um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Serviços não podem ser vistos ou provados antes de serem comprados. São produzidos e consumidos simultaneamente e podem ser muito heterogêneos, pois dependem de quem os executa e de outras variáveis. Mesmo aquelas empresas categorizadas como prestadoras de serviços podem recorrer ao conceito de produto ampliado, agregando à sua atividade-fim outros serviços que permitam criar um diferencial em relação à concorrência. Pela ótica do consumidor, qualquer que seja a natureza do

18 18 que está sendo oferecido-produto tangível ou serviço o que é relevante é o benefício proposto ao comprador pela aquisição e utilização do mesmo. Visto pelo ângulo de sua configuração, um serviço é formado por um conjunto de elementos visíveis e por outro de elementos invisíveis. Quando um consumidor dirige-se a um banco procurando crédito, ele encontra outras pessoas esperando por serviços. Tem oportunidade de observar o prédio, as instalações, a sinalização, a organização e limpeza, o tipo de atendimento prestado pelos funcionários, entre outros detalhes. Tudo isso lhe é visível e influenciará, de algum modo, sua avaliação sobre a qualidade do serviço e propiciará a formação de um conceito geral do atendimento que a instituição pode proporcionar. Enquanto estiver sendo atendido, analisará a taxa a ser negociada, o prazo e as condições de pagamento, a cortesia, a presteza e a capacidade do funcionário de resolver seu problema. Não lhe é visível, no entanto, o sistema de produção e a estratégia organizacional que está por trás do serviço e lhe dá suporte. Sob a perspectiva da competitividade, a estratégia adotada pela empresa indicará se o serviço deve focar-se na diferenciação, elevando a qualidade intrínseca do serviço, pela incorporação de atributos superiores, ou focada nos custos, oferecendo ao cliente um preço menor que seus concorrentes, com um nível de qualidade aceitável. No primeiro caso, tem-se uma situação em que a origem da vantagem é externa, buscando a empresa maior poder de mercado, procurando conseguir esse intento com o recurso de estratégias de diferenciação. O poder de mercado pode ser interpretado como a capacidade da empresa de tornar a demanda mais inelástica. No segundo caso, a origem da vantagem é interna, procurando a empresa operar de modo a conseguir um desempenho superior, investindo

19 19 em maior produtividade e eficiência de seus processos de produção, distribuição e administração. Com a redução de custos decorrente desta última proposta, a empresa terá um leque de opções de preço mais elástico para criar diferenciais em relação aos concorrentes. O modo como a empresa administra seu negócio e define sua estratégia competitiva determinará como ela organizará seus sistemas, ou seja, seus processos e práticas, e a performance que poderá obter de seus empregados. Contudo, é a experiência do cliente diante dos elementos visíveis que determina sua percepção da qualidade, que é afetada principalmente pela qualidade do atendimento prestado pelas pessoas com quem o cliente tenha estabelecido contato. Assim como o produto é o que o cliente obtém, o atendimento é o como ele obtém. O atendimento é uma dimensão pela qual o cliente avalia, escolhe ou rejeita determinado produto. Pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam de fornecedores mostram que 70% das razões nada têm a ver com o produto, mas com a qualidade do atendimento prestado. Apesar de, atualmente, o atendimento, de modo geral, e o atendimento bancário, de modo específico, realizarem-se por meio de um extenso número de instrumentos, tais como telefone (telemarketing receptivo e ativo), internet (sites interativos e home banking) e terminais de autoatendimento (geralmente localizados nos saguões das agências bancárias, shopping centers, postos de gasolinas e supermercados), para o consumidor, o termo atendimento é ainda interpretado quase que exclusivamente sob o aspecto de contato pessoal.

20 20 Observa-se nas pesquisas de satisfação dos clientes, bem como na literatura sobre o assunto, que apenas atributos relativos ao atendimento pessoal são apontados pelos consumidores: - PRESTEZA - desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço. - COMPETÊNCIA capacitação dos recursos humanos e tecnológicos. - CORTESIA educação, respeito, consideração, cordialidade do prestador de serviço. - CONFIABILIDADE - capacidade de cumprir o prometido. - CREDIBILIDADE transmissão de confiança e honestidade no trato com o cliente. - SEGURANÇA sigilo, confidencialidade nos negócios, segurança pessoal, segurança do patrimônio. - FACILIDADE DE ACESSO pessoas acessíveis e canais de comunicação sempre abertos. - COMUNICAÇÃO manter o cliente informado em linguagem compreensível, fornecendo instruções de uso adequado, manuais, etc. - ADAPTABILIDADE capacidade de resposta a situações não-previstas. - IMAGEM visão ou conceito formado sobre a empresa.

21 A qualidade no atendimento ao cliente Um ponto fundamental para os bancos é a prestação de serviços de alta qualidade. O essencial é equiparar ou até exceder as expectativas dos clientes, pois apenas desta forma se consegue que estes se mantenham fiéis aos serviços. Na realidade, os clientes têm a exata noção das diversas alternativas de oferta e dos elevados padrões de serviços, daí as suas expectativas na qualidade de serviço serem bastante elevadas. Como as expectativas dos clientes são geradas por experiências passadas e também por aquilo que ouvem, os bancos e as outras instituições financeiras estão a desenvolver iniciativas de qualidade de serviço. De fato, a qualidade de serviço aliada ao bom atendimento do cliente constituem a chave da estratégia de «marketing», pois os clientes após serem atendidos comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Segundo Parasuraman, Zeitthaml e Berry (1988) existem cinco lacunas que originam problemas na prestação de serviços, a saber: Lacuna entre a expectativa do consumidor e a percepção da empresa - nem sempre os gestores têm a percepção correta daquilo que os consumidores querem na realidade. Os gestores de um banco podem pensar que os clientes desejam melhores condições nas taxas de juro, enquanto eles podem estar mais preocupados com um bom atendimento personalizado.

22 22 Lacuna entre a percepção da empresa e as especificações da qualidade do serviço - os gestores até podem perceber corretamente os desejos dos consumidores, no entanto não adotam um padrão de desempenho específico. Os gestores de um banco podem dizer que o atendimento de clientes está mais rápido, embora não especifiquem isto quantitativamente. Lacuna entre as especificações de qualidade do serviço e sua execução - o padrão mínimo de qualidade no atendimento pode não ser atingindo, devido à sobrecarga de trabalho ou à falta de preparação dos funcionários. Existe o dilema de como dedicar tempo em ouvir os consumidores e, ao mesmo tempo, executar um serviço com rapidez. Lacuna entre a execução do serviço e as comunicações externas - as declarações dos funcionários de um banco e a publicidade influenciam as expectativas dos consumidores. Se um folheto de divulgação de crédito habitação diz que o banco tem taxas muito atrativas, mas se o consumidor ao dirigir-se a um balcão considera as taxas elevadas, então a comunicação distorceu as expectativas do consumidor. Lacuna entre o serviço percebido e o esperado - neste caso o consumidor subestima a qualidade do serviço, pois avalia o desempenho da empresa de maneira diferente. Um cliente assíduo de um banco vai fazer um depósito num dos caixas do banco, contudo se o gerente o chama ao seu gabinete para o cumprimentar, o cliente pode interpretar isto como uma indicação que poderá haver algum problema. Ainda, segundo estes três autores existem cinco determinantes da qualidade de um serviço, apresentadas numa ordem decrescente de importância dada pelos consumidores: Confiabilidade - A habilidade em desempenhar o serviço com segurança e precisão.

23 23 Atenção - Disponibilidade e cortesia dos funcionários em ajudar o consumidor fornecendo um serviço exato e rápido. Segurança - Conhecimento e habilidade dos funcionários em transmitir confiança e responsabilidade. Empatia - Atendimento personalizado ao consumidor. Tangibilidade - A aparência das instalações, equipamentos, funcionários e materiais de comunicação O Modelo dos Cinco Gaps O simples fato de uma empresa acreditar na importância do atendimento não é suficiente. É preciso pôr em movimento o ciclo contínuo de monitorar as percepções do cliente daquilo que seja qualidade do serviço, identificando as causas da não-qualidade percebida e tomando medidas apropriadas para superar a carência. Parasuraman (1988) apresenta um modelo teórico para auxiliar as empresas a avaliarem a qualidade do serviço prestado e entenderem as razões da dificuldade de oferecer serviços de alta performance e a desenvolverem meios para conseguí-lo. O modelo foi desenvolvido a partir da identificação de gaps ou lacunas durante o processo de prestação de serviços que afetam a qualidade do produto final. O Quadro 1 ilustra como uma empresa de prestação de serviços pode identificar as lacunas de qualidade, as quais implicam perda de competitividade e de dinheiro.

24 24 Quadro 1 Modelo conceitual de qualidade em serviços Fonte: PARASURAMAN, 1988, p. 36. Os quatro primeiros gaps associam-se aos processos internos da empresa, materializados na entrega do serviço ao cliente. São eles: - GAP 1: A alta administração não percebe corretamente as expectativas do consumidor - GAP 2: A alta administração não traduz as expectativas do consumidor em especificações de processos e serviços.

25 25 - GAP 3: O serviço prestado na linha de frente não coaduna com as especificações de processos e serviços - GAP 4: Há um viés entre a comunicação externa da organização e os serviços prestados aos clientes na linha de frente. O quinto gap está associado ao sentimento do cliente com relação ao serviço recebido, ou seja: - GAP 5: A percepção do cliente acerca da qualidade dos serviços recebidos está aquém de suas expectativas. Uma empresa de grande porte, com muitos níveis hierárquicos, pode não conseguir suficiente interação entre a alta administração e os funcionários do atendimento ao cliente, de modo que a opinião do cliente não circule adequadamente pela empresa e chegue distorcida, ou talvez nem chegue à alta administração, prejudicando a qualidade das diretrizes que possam emanar dos níveis decisórios hierárquicos mais altos. Essa situação propiciará o surgimento dos Gaps 1 e 2. Analisando empresas prestadoras de serviços, Parasuraman listou uma série de fatores capazes de gerar gaps, os quais podem ser vistos com mais detalhe no quadro 2.

26 26 Quadro 2 Fatores associados aos Gaps Fonte: PARASURAMAN, 1988, p. 46.

27 27 Esses fatores orbitam o estilo de gestão da empresa, especialmente no que tange aos recursos humanos, e afetam a qualidade do serviço prestado. A partir da análise dos fatores, as organizações deixam de tratar os problemas relativos ao atendimento em seus efeitos, passando a identificar em sua própria essência as causas de seus desajustes.

28 28 CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO BANCO DO BRASIL 3.1 Perfil da Empresa em Estudo O Banco do Brasil, em quase dois séculos de existência, participou diretamente dos principais acontecimentos da vida econômicofinanceira do Brasil. Foi responsável pela liberação das primeiras linhas de financiamento agrícola e pela introdução do crédito rural, um dos marcos na expansão da agricultura brasileira. A diversificação das linhas de atuação e o ingresso em novos segmentos do mercado não afastaram o Banco do propósito de fomentar as atividades produtivas. Para cumprir sua missão, tem dado prioridade ao atendimento a empresas e produtores de pequeno porte, executado funções de agente financeiro do Governo e mantido a Fundação Banco do Brasil. É o banco brasileiro com a maior rede de Agências no exterior e, por esse motivo, importante apoio às operações do país no comércio internacional. O Banco do Brasil vem destacando-se também como banco de varejo, ancorando-se na condição de possuir a maior rede nacional de pontos de atendimento, contando com mais pontos, dos quais cerca de mais de situados no Estado de São Paulo. A empresa é reconhecida principalmente por atributos como solidez e confiabilidade, ostentando por vários anos seguidos o título de top of mind da categoria Bancos. No segundo semestre de 1998, o Banco do Brasil apresentou resultado financeiro de R$ 869 milhões, que representa retorno de 13,1% sobre o Patrimônio Líquido.

29 29 O lucro conquistado nos últimos semestres deve-se, principalmente, às mudanças estruturais implementadas ao longo dos últimos anos, mudanças estas que visam a tornar o Banco flexível, ágil e moderno, mantendo sua imagem de segurança e credibilidade. 3.2 Como os Clientes Avaliam o Atendimento do Banco do Brasil Em pesquisa realizada junto a correntistas que operam com um ou mais bancos, objetivando avaliar o serviço prestado pelo Banco do Brasil, observou-se a ocorrência de atributos positivos como solidez e segurança. Esta é a primeira associação que se realiza com a apresentação do nome do banco. É seu principal ponto forte, seu diferencial positivo, diz o relatório de pesquisa. O atendimento recebeu pontuações inferiores em relação a outros atributos. Por esse motivo, a administração tem investido intensamente na melhoria do desempenho relativamente a esse fator desde o último trimestre de Pesquisa semelhante foi realizada entre seus clientes 15. Em geral, um pequeno mas importante número de respondentes reclama da atenção e cortesia com que são tratados. 3.3 O Modelo dos Cinco Gaps Aplicado ao Banco do Brasil Para investigar a origem da insatisfação com o atendimento do Banco do Brasil, apontada nas pesquisas de opinião, foi utilizado o modelo proposto por Parasuraman, descrito anteriormente.

30 30 Cada fator foi analisado a partir de dados secundários provenientes de relatórios de trabalhos realizados por diferentes institutos de pesquisa independentes. Alguns dos trabalhos referem-se a pesquisas feitas junto a pessoas que possuem conta em um ou mais bancos, ou a pesquisas junto a clientes do Banco; outros trabalhos consultados dizem respeito à questão relativa a clima organizacional. Foram utilizados, ainda, como fonte de dados secundários, os resultados decorrentes de pesquisas desenvolvidas pela própria Empresa. Cada fator considerado recebeu um peso, de acordo com sua importância relativa para a determinação do GAP. Além disso, avaliou-se cada fator mediante a atribuição de um conceito, segundo a observância da seguinte escala: não atende, atende pouco, atende parcialmente, atende plenamente. Estabeleceu-se como ideal este último conceito. A indicação de qualquer um dos três primeiros conceitos foi interpretada como a presença de um gap. O tamanho do gap revela, figurativamente, a gravidade da situação existente na empresa. 3.4 Medidas Corretivas para Estreitar os GAPS A partir da compreensão da importância, origem e dimensão dos fatores associados aos GAPs foi realizado um trabalho de orientação das deficiências que lhes dão origem, visando a supri-las ou, ao menos, minimizá-las. As recomendações constantes no documento foram realizadas de maneira genérica para que a Empresa pudesse ter liberdade de trabalhálas individualmente ou em conjunto, mediante um cronograma estabelecido por ela própria.

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