VIVIANE EMILHANA COSTA ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUÇÕES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERÊNCIA AO PMBOK

Transcrição

1 VIVIANE EMILHANA COSTA ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUÇÕES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERÊNCIA AO PMBOK Monografia de graduação apresentada ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de Lavras como parte das exigências do Curso de Ciência da Computação para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL 2007

2 VIVIANE EMILHANA COSTA ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUÇÕES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERÊNCIA AO PMBOK Monografia de graduação apresentada ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de Lavras como parte das exigências do Curso de Ciência da Computação para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. Área de concentração: Engenharia de Software Orientador: Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL 2007

3 Ficha Catalográfica preparada pela Divisão de Processo Técnico da Biblioteca Central da UFLA Costa, Viviane Emilhana Estudo Comparativo de Soluções em Software para o Gerenciamento de Projetos e sua Aderência ao PMBOK / Viviane Emilhana Costa Minas Gerais, Monografia de Graduação Universidade Federal de Lavras. Departamento de Ciência da Computação. 1. Gerência de Projetos. 2. PMBOK. 3. Software de Gerenciamento de Projetos. I. COSTA, V. E. II. Universidade Federal de Lavras. III. Título.

4 VIVIANE EMILHANA COSTA ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUÇÕES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERÊNCIA AO PMBOK Monografia de graduação apresentada ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de lavras como parte das exigências do Curso de Ciência da Computação para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. Aprovada em 31 de julho de 2007 Prof. M. Eng. Paulo Henrique de Souza Bermejo Prof. Dr. Plínio de Sá Leitão Júnior Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga (Orientador) LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL 2007

5 Dedico este trabalho aos meus amados pais Voli José Costa e Deize Francisca de Souza Costa, aos quais devo todo meu respeito e gratidão. Obrigada pelo apoio e confiança ao longo desses anos e, sobretudo, por vocês existirem e fazerem parte da minha vida.

6 Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter estado sempre ao meu lado, iluminando meus passos e indicando o caminho certo. A minha família linda: meus pais Voli e Deize, minhas irmãs Vanessa, Valéria e Sílvia Vitória e meu sobrinho João Pedro pelo amor e carinho. Vocês são a base de tudo! Ao Dani, meu grande e eterno amor. Obrigada pela compreensão, força, carinho e amor ao longo dessa caminhada. A vitória é nossa! Eu te amo amorzão! Aos colegas de sala pelo companheirismo e amizade ao longo desses anos. Aprendi muito com vocês! Aos meus professores pelo conhecimento que buscaram transmitir. A família SWFactory pela oportunidade dada. Vocês contribuíram muito para o meu crescimento como profissional e de certa forma pessoal também. Ao meu orientador, professor Guilherme Bastos Alvarenga, pelo apoio e confiança que tornaram possível esse trabalho. A Universidade Federal de Lavras e ao Departamento de Ciência da Computação pelas oportunidades. Ninguém consegue o que deseja por si só! Enfim, a todos que contribuíram para essa minha conquista, que torceram e que acreditaram em mim. Obrigada!

7 ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUÇÕES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERÊNCIA AO PMBOK RESUMO Este trabalho apresenta um estudo comparativo de algumas das principais soluções em software para o gerenciamento de projetos, avaliando o atendimento às boas práticas propostas no Guia de Conhecimento em Gerência de Projetos, PMBOK. Os pacotes de software escolhidos para a avaliação foram o Primavera Project Management, o MS Project e o netoffice. Foi utilizada a divisão de áreas principais do PMBOK como fonte para posicionar as diferentes ferramentas com as necessidades práticas. Avaliou-se o atendimento de cada software nas nove áreas de gerenciamento de projetos que estão distribuídas em cinco grupos de processos, a saber: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Para cada grupo de processos foram identificados critérios de acordo com as entradas, ferramentas e saídas descritas. Verificouse através das funcionalidades avaliadas que cada software se sobressaiu em alguns determinados critérios. Nenhum deles se adequou completamente ao PMBOK, mostrando que ainda há muita evolução necessária para que as soluções em software para a automatização do gerenciamento de projetos seja completa, sob o paradigma de gerenciamento de projetos do PMBOK. Palavras-chave: gerência de projetos, PMBOK, software de gerenciamento de projetos. COMPARATIVE STUDY OF SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT AND ITS ADHERENCE TO THE PMBOK ABSTRACT A comparative study of some of the main software project management, in agreement with the good practices, proposed in the PMBOK is done. The chosen software set for evaluation were the Primavera Project Management, MS Project and the netoffice. The different solutions are evaluated based if it support or not each of the main areas of PMBOK recommended practice. The nine areas of project management are distributed in five groups of processes: initiation, planning, execution, monitoring and control and closing. For each process group, the mandatory features were identified and used to evaluated how much that is compliant with the PMBOK. None from the chosen software evaluated is complete, by the PMBOK expectation. This result indicates there are many things to implement, in order to establish a good solution in software to facilitate the PMBOK use nowadays. Key-Words: project management, PMBOK, software project management. vi

8 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS 1. INTRODUÇÃO Motivação Objetivos Objetivos Gerais Objetivos Específicos Metodologia Primeira Etapa Segunda Etapa Estrutura do Trabalho GERÊNCIA DE PROJETOS Conceitos Relevância BREVE DESCRIÇÃO DO PMBOK Objetivo Estrutura Grupos de Processos Áreas de Conhecimento AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES EM SOFTWARE DE GP SEGUNDO O PMBOK Considerações Iniciais Software de Gerenciamento de Projetos Definindo o Método de Avaliação Modelo da Avaliação Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Grupo de Processos de Encerramento Resultado da Avaliação CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusão do Trabalho Trabalhos Futuros...43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS vii

9 Apêndice A Planilha de Avaliação dos Processos de Iniciação Apêndice B Planilha de Avaliação dos Processos de Planejamento Apêndice C Planilha de Avaliação dos Processos de Execução Apêndice D Planilha de Avaliação dos Processos de Monitoramento e Controle Apêndice E Planilha de Avaliação dos Processos de Encerramento viii

10 LISTA DE FIGURAS Figura Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI, 2006))...8 Figura 3.1 Project Management Body of Knowledge (Fonte: (Ferraz, 2004))...14 Figura 3.2 Ligações entre grupos de processos numa fase (Fonte: (Sato, 2004))...15 Figura 3.3 Níveis de atividade no framework do PMBOK (Fonte: (Ferraz, 2004))..16 Figura 4.1 Gráfico do Resultado da Avaliação (Fonte: A Autora)...41 Figura A.1 Avaliação dos pacotes de software nos processos de iniciação (Fonte: A Autora)...46 Figura B.1 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (i) (Fonte: A Autora)...47 Figura B.2 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (ii) (Fonte: A Autora)...47 Figura B.3 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (iii) (Fonte: A Autora)...47 Figura B.4 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (iv) (Fonte: A Autora)...48 Figura B.5 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (v) (Fonte: A Autora)...48 Figura B.6 Avaliação dos pacotes de software nos processos de planejamento (vi) (Fonte: A Autora)...48 Figura C.1 Avaliação dos pacotes de software nos processos de execução (i) (Fonte: A Autora)...49 Figura C.2 Avaliação dos pacotes de software nos processos de execução (ii) (Fonte: A Autora)...49 Figura D.1 Avaliação dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (i) (Fonte: A Autora)...50 Figura D.2 Avaliação dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (ii) (Fonte: A Autora)...50 Figura D.3 Avaliação dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (iii) (Fonte: A Autora)...51 Figura E.1 Avaliação dos pacotes de software nos processos de encerramento (Fonte: A Autora)...52 ix

11 LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 Modelo de avaliação e atribuição de notas (Fonte: A Autora)...25 Tabela Avaliação do grupo de processos de iniciação (Fonte: A Autora)...26 Tabela 4.3 Processos do grupo de planejamento (Fonte: A Autora)...28 Tabela 4.4 Avaliação do grupo de processos de planejamento (Grupo A) (Fonte: A Autora)...29 Tabela 4.5 Avaliação do grupo de processos de planejamento (Grupo B) (Fonte: A Autora)...29 Tabela 4.6 Processos do grupo de execução (Fonte: A Autora)...32 Tabela 4.7 Avaliação do grupo de processos de execução (Fonte: A Autora)...33 Tabela 4.8 Processos do grupo de monitoramento e controle (Fonte: A Autora)...35 Tabela 4.9 Avaliação do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo A) (Fonte: A Autora)...36 Tabela 4.10 Avaliação do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo B) (Fonte: A Autora)...36 Tabela 4.11 Avaliação do grupo de processos de encerramento (Fonte: A Autora).38 Tabela 4.12 Resultado da Avaliação (Fonte: A Autora)...40 x

12 1. INTRODUÇÃO 1.1. Motivação A necessidade de novos mercados e a busca por um crescimento contínuo das empresas tornou a gestão de projetos requisito básico para a sobrevivência dentro da comunidade global, sendo este uma premissa para a sobrevivência e garantia de crescimento (CZELUSNIAK et al., 2005). Segundo o francês Hubert Landier, professor do Institut d Études Politiques de Paris e diretor da revista Management et Conjoncture Sociale, o ator principal da vida econômica do planeta daqui a alguns anos será o projeto e não mais a empresa. Cada projeto, de acordo com o seu status, envolverá outras empresas, que se ocuparão de partes específicas do projeto. A partir dessa visão percebe-se que a importância da utilização de métodos, técnicas e ferramentas na gerência de projetos é cada dia mais reconhecida em todas as áreas da atividade humana: organizações, comunidade e pessoas; tanto no setor público quanto no setor privado. Na área de software e tecnologia da informação (TI) o gerenciamento de projetos assume a cada dia uma importância maior. Isto se deve, em parte, à constatação de que parte significativa do insucesso em projetos de software está relacionada com uma má gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de gerenciamento (GMP, 2006). De acordo com Czelusniak et al. (2005), é nebulosa a forma como a gestão de projetos é executada dentro do contexto organizacional, sejam eles projetos de melhorias nos processos, produtos diferenciados para clientes específicos, novos produtos a serem lançados no mercado, entre outros. Este assunto é altamente relevante pelo fato de que cada empresa, em determinado instante, cria ou adapta uma metodologia para atender a uma determinada situação, fazendo com que as ferramentas de software existentes no mercado não atendam suas necessidades. A necessidade de adaptação da empresa ou parte dela à ferramenta, atropelando processos industriais e normas internas procedimentadas, pode gerar problemas administrativos e atrasos em sua linha de produção. Quando estes problemas não são adequadamente gerenciados, a qualidade do produto final pode ser comprometida, a expectativa do cliente pode não ser atendida, e a equipe que precisa conviver com

13 ansiedades e conflitos durante o ciclo de vida do projeto pode ter sua produtividade reduzida (CZELUSNIAK et al., 2005). Com o aumento da atenção às sistemáticas de gerência de projetos nas organizações, as ferramentas que visam a auxiliar na implementação destas sistemáticas também têm sua importância expandida (VIÉGAS, 2005). Os gerentes de projetos devem trabalhar em conjunto com a equipe para garantir o sucesso do projeto. As ferramentas ajudam a facilitar o trabalho dos gerentes de projetos garantindo que o trabalho seja feito melhor, pela sua equipe, buscando evitar surpresas e permitindo desenvolver novas técnicas. Assim, torna-se possível antecipar erros para correção, agilizar as decisões e aumentar o controle do gerente para orientar em revisões, disponibilizar os orçamentos antes do começo do projeto e contratar pessoas, facilitando os próximos projetos. Dessa forma, propõe-se aos gerentes a utilização de uma ferramenta de gerenciamento de projetos com intuito de aumentar as chances de sucesso e diminuir os riscos e o custo, além de buscar entregar os projetos no tempo estimado. Hoje existem instituições específicas para o apoio ao gerenciamento de projetos. Por exemplo, o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association). Elas fornecem regras ou conselhos para ajudar no sucesso de projetos gerenciados. Toda ferramenta para gerenciamento de projetos que seja de utilidade geral deveria atender de alguma forma às diretrizes dessas instituições (LACY, 2006). Muito tem sido feito e estudado em busca de uma área e disciplina de Gerência de Projetos consolidada e bem entendida. Uma iniciativa importante na área é o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI). Este guia reúne as boas práticas reconhecidas amplamente no gerenciamento de projetos. O PMBOK tem sido amplamente e mundialmente aceito como guia de qualidade no gerenciamento de projetos. Por outro lado, soluções em software como ferramentas para o auxílio na condução do gerenciamento de projetos são cada vez mais importantes. Uma ferramenta de software ajuda que o processo de gerenciamento de projetos da empresa seja utilizado por todos de forma padronizada, contínua e ágil. Consequentemente, a avaliação das soluções em software para o gerenciamento de projetos quanto sua aderência ao PMBOK se faz necessária. Neste trabalho, foram utilizadas as principais áreas de conhecimento do PMBOK como fonte para posicionar as diferentes ferramentas com as necessidades práticas 2

14 sugeridas pelo guia. Avaliou-se o atendimento dos pacotes de software nas nove áreas de gerenciamento de projetos (integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições de projeto) que estão divididas em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento Objetivos Objetivos Gerais Objetiva-se com este trabalho realizar um estudo das principais soluções em software para o gerenciamento de projetos hoje existentes: identificá-las e avaliá-las quanto à sua aderência ao PMBOK Objetivos Específicos Trata-se de verificar se essas soluções permitem a automatização das atividades, através de ferramentas e técnicas, entradas e saídas, conforme as boas práticas de gerenciamento de projetos propostas no Guia de Conhecimento em Gerência de Projetos, PMBOK Metodologia A classificação dos tipos de pesquisa varia de acordo com o enfoque dado, segundo interesses, condições, campos, objetivos, etc. Cabe ao pesquisador a escolha do método que melhor se aplique. A metodologia aplicada ao desenvolvimento deste trabalho foi dividida em duas etapas apresentadas a seguir Primeira Etapa Esta primeira etapa constituiu-se na pesquisa e estudo da área de Gerência de Projetos com destaque para o PMBOK e também no levantamento das soluções em software para o gerenciamento de projetos bem como suas principais funcionalidades. Foi utilizada a pesquisa bibliográfica como abordagem metodológica desta fase. A pesquisa bibliográfica tem por finalidade principal formar uma consistente base mental a partir daquilo que é existente. Portanto, proporciona uma ampla aquisição de 3

15 conhecimentos para o entendimento substancial do assunto, viabilizando ao pesquisador ousar ao propor novos argumentos que justifiquem as descobertas (JUNG, 2004). A pesquisa bibliográfica sustentou-se basicamente na terceira edição do PMBOK, livros, artigos e conteúdos disponíveis na Internet Segunda Etapa Esta etapa constituiu-se do estudo comparativo entre as soluções em software para o gerenciamento de projetos. O estudo foi realizado abordando as funcionalidades de cada um dos pacotes de software levantados na primeira etapa e sua aderência às áreas de conhecimento bem como os processos contidos no PMBOK. Quanto aos objetivos, esta etapa se caracterizou como pesquisa descritiva. De acordo com Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Destacam-se também na pesquisa descritiva aquelas que visam a descrever características de grupos (idade, sexo, procedência etc.), como também a descrição de um processo numa organização, o estudo do nível de atendimento de entidades, levantamento de opiniões, atitudes e crenças de uma população, etc (GIL, 2002) Estrutura do Trabalho O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: No capítulo 2, é feita uma revisão bibliográfica sobre o Gerenciamento de Projetos; No capítulo 3 é apresentado o Project Management of Knowledge (PMBOK) bem como as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e grupos de processos; O capítulo 4 se dedica à avaliação das soluções em software para o GP com base no PMBOK, identificando a metodologia utilizada e o resultado da avaliação; O capítulo 5 refere-se às considerações finais do trabalho. 4

16 2. GERÊNCIA DE PROJETOS 2.1. Conceitos Para Dinsmore (1992), gerência de projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas, necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto. Em uma definição semelhante, para Lewis (1995), o gerenciamento de projetos consiste no planejamento, na programação e no controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Sato (2004) acrescenta que o gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, monitoração e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivação de todos os envolvidos para atingir os objetivos do projeto de forma segura e dentro dos critérios acordados de tempo, custo e desempenho. Contém a quantidade total de tarefas de liderança, organização da liderança, técnicas de liderança e medidas de liderança para o desempenho de um projeto. Focalizando-se na área de Software, Pressman (1995) diz que o gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental importância no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto não é visto como uma etapa clássica do processo de desenvolvimento uma vez que ele acompanha todas as etapas, da concepção à obtenção do produto. Ainda para Frame (1995) o gerenciamento de projetos também está baseado em muitos dos princípios da administração geral; por isso, também envolve negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional. De acordo com Torreão (2005), a gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização.

17 Segundo Pfleeger (2004), diferentes aspectos de um projeto podem afetar o esforço, o custo e o cronograma requeridos, assim como os riscos envolvidos. Os gerentes mais bem-sucedidos na construção de produtos de qualidade, dentro do prazo e do orçamento previstos, são aqueles que adaptam as técnicas de gerenciamento de projeto às características específicas dos recursos necessários, do processo escolhido e das pessoas designadas para o projeto. O PMI define gestão de projetos como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que visem a atingir os requerimentos do projeto e a satisfazer ou exceder necessidades e expectativas dos indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, também conhecidos como stakeholders (PMBOK, 2004). Segundo Kerzner (2002), são diversas as pressões externas que levam uma empresa a adotar um gerenciamento de projetos como forma de desenvolver seus negócios, das quais se destacam: Competição de mercado; Pressões econômicas; Redução das margens de lucro; Mudanças tecnológicas; Qualidade; Aspectos legais e sociais. Entre as características mais importantes da gestão de projetos estão (KEELLING, 2002; CLELAND, 1988): Simplicidade e clareza de propósito: metas, objetivos, escopo, limitações, recursos, qualidade dos resultados, etc., devem estar facilmente identificáveis e descritos; Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras; Facilidade de medição: indicadores claros de acompanhamento de metas e padrões definidos de desempenho; Gerenciamento da equipe: incluindo sua liderança, motivação e moral; Flexibilidade: de adaptação a imprevistos e mudanças de escopo e mobilidade. Poucos são os projetos que conseguem chegar ao final sem um planejamento adequado, que certamente não é uma simples lista de atividades do projeto e seus prazos, mas um contínuo estabelecimento de objetivos, táticas e operações necessárias para 6

18 conduzi-lo do início até a conclusão bem-sucedida. (KEELLING, 2002, p. 181). Portanto, faz-se necessário um planejamento definindo as diretrizes de gerenciamento, que permita ao gerente de projeto controlar o andamento das atividades e as interfaces e transições entre os diversos estágios do projeto Relevância Segundo Vargas (2003), a gestão de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcançar resultados desejados, dentro do prazo e orçamento definidos pela organização. Sua principal vantagem está na aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e necessidade e restrições de recursos. Dentre os principais benefícios, destacam-se (VARGAS, 2003): Agiliza decisões, uma vez que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas, mediante detalhamento das atividades; Evita surpresas durante a execução das atividades; Antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; Facilita e orienta revisões da estrutura do projeto, motivadas por modificações no mercado ou na organização, permitindo a adaptação do projeto ao novo contexto; Otimiza a alocação de recursos. Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do gerenciamento de projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, serviços, criação de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos (GERVAZONI, 2006). Um estudo do Standish Group International divulgou em abril de 2005, que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as empresas 7

19 falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de projetos (GERVAZONI, 2006). 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos; Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados; Os projetos ultrapassam, em média 222% do prazo originalmente estimado. Uma pesquisa feita pelo PMI-Rio ( em 2004, ao ser questionado sobre as empresas participantes acerca dos temas que pretendiam investir nos próximos 12 meses, 85% dos entrevistados responderam que seria no Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos. Na Figura 2.1 apresenta-se um gráfico com os principais investimentos futuros das empresas de tecnologia da informação (GERVAZONI, 2006). Figura Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI, 2006)) 8

20 Pode-se também citar uma pesquisa do Meta Group, com executivos da área de Tecnologia da Informação (TI), que apontou os seguintes resultados (GERVAZONI, 2006): Somente 35% dos entrevistados têm um consistente processo de gerenciamento de portfólio; Somente 25% fazem estudo de viabilidade (business case) para projetos de TI selecionados; 20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas no projeto (skateholders); As empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, é fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamento de projetos, para obter (GERVAZONI, 2006): 1. Apropriada estrutura de governança; 2. Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas; 3. Padronização e integração de processos; 4. Métricas de desempenho; 5. Processos de controle e melhoria contínua; 6. Compromisso com o gerenciamento de projetos; 7. Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional; 8. Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio; 9. Alocação adequada de recursos a projetos; 10. Trabalho em equipe. E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, tem-se presenciado nos últimos anos especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas de Gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo Project Management Institute (PMI) - organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu 9

21 principal compromisso é promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. Atualmente o PMI está representado no Brasil por seções regionais (Chapters), formadas por brasileiros voluntários, em vários de nossos estados. Mais detalhes sobre esse instituto podem ser obtidos no site do PMI em < Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)". Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3º edição lançada em outubro de 2004, possuindo tradução para vários idiomas, inclusive em português, sob o título "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos". O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Integração, Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Esse guia tem sido a principal fonte de informações para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento. As metodologias para gestão de projetos exigem ferramentas e produtos de software de apoio. Atualmente, os gerentes de projetos dispõem de uma ampla variedade de soluções em software para planejamento e controle de projetos. Tais soluções podem ser excelentes ferramentas para a gestão de projetos e serem usadas no rastreamento das inúmeras variáveis e tarefas relacionadas que estão em jogo nos projetos. As soluções em software para o gerenciamento de projetos devem: Estar de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos definida na empresa; Possibilitar a utilização dos métodos e técnicas desenvolvidos; Utilizar os modelos e templates definidos; Atender às necessidades de todo o ciclo de vida da gestão de projetos; Interagir ou integrar as funções operacionais de acompanhamento dos projetos através de controle em tempo real; Possibilitar a gestão do portfólio de projetos; Armazenar e manter métricas relacionadas aos projetos desenvolvidos na empresa. Lord Kelvin, em suas palavras mostra como é importante medir e quantificar um projeto:... Quando se pode medir aquilo sobre o qual se está falando e expressá-lo em 10

22 números, sabe-se alguma coisa sobre o mesmo; mas quando não se pode medi-lo, quando não se pode expressá-lo em números, o conhecimento que se tem é de um tipo inadequado e insatisfatório; este pode ser o começo do conhecimento, mas dificilmente alguém terá avançado em suas idéias para o estágio de ciência. (PRESSMAN, 1995). Isto mostra realmente a importância do uso de indicadores na gerência de projetos, onde são mostrados números reais obtidos de medições feitas em projetos e apresentados de uma forma clara e que todos possam entender, seja com os próprios números apresentando em forma de comparações, estatísticas ou gráficos. No capítulo a seguir será apresentada uma breve descrição sobre o guia PMBOK bem como seus processos e áreas de conhecimento. 11