UMA VISÃO INTEGRADA PARA A GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Autoria: Marcos André Mendes Primo

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1 UMA VISÃO INTEGRADA PARA A GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Autoria: Marcos André Mendes Primo RESUMO As empresas de software brasileiras têm se utilizado de vários modelos internacionais visando melhorias na gestão de seus projetos de desenvolvimento. Entretanto, existem muitas críticas à adequação destes modelos à realidade nacional, que vão desde o alto custo de certificação até a pouca flexibilidade para implantação em nossas pequenas e médias empresas. Do ponto de vista acadêmico, existem poucos trabalhos focalizando a efetiva contribuição dos modelos acima para a gestão dos projetos nas empresas brasileiras. Além disto, o foco de análise destes modelos está nos processos internos à organização. Considerando-se que muitas empresas brasileiras de software agrupam-se em arranjos produtivos, é importante levar em consideração variáveis inter-organizacionais presentes nos mesmos. Desta forma, elementos de governança horizontal (entre organizações que não transacionam diretamente) ou vertical (entre empresas da mesma cadeia produtiva) dos arranjos produtivos podem influenciar os modelos de gestão adotados pelas empresas. Assim, apresentamos um ensaio teórico baseado em conceitos de cooperação no arranjo produtivo e da teoria institucional, e discutimos novas questões de pesquisa na gestão de projetos de empresas brasileiras de software. MODELOS DE MELHORIAS NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPRESAS DE SOFTWARE As empresas de software, a exemplo das firmas orientadas por projetos, buscam tornarem-se mais competitivas através da implementação de modelos e ferramentas ligadas às melhorias na gestão de seus projetos de desenvolvimento. Inicialmente, ferramentas de gestão de projetos tais como o PERT/CPM focalizavam a distribuição de responsabilidades entre os membros do projeto e o controle de metas agregadas de desempenho tais como tempo, custo e escopo do projeto (Kerzner, 1995). Com o passar do tempo, adotou-se a postura de que o desempenho das organizações seria melhorado com a adoção de uma visão de processos ou business process orientation e os processos passaram a ser vistos como ativos que deveriam ser gerenciados, ou seja, definidos, executados, medidos e controlados (Lockamy III & McCormack, 2004). Assim, um projeto só poderia ser melhorado a partir de uma gestão sobre os diversos processos contemplados no mesmo. A visão de processos favoreceu a adoção de práticas tais como grupos ou times interfuncionais de projetos, as quais foram sendo adotadas para reduzir a quantidade de re-trabalho e conflitos decorrentes do desenvolvimento de soluções que contemplavam apenas um aspecto funcional. Para auxiliar o controle de seus processos de desenvolvimento, as empresas de software têm buscado a adoção de modelos que incorporam práticas (táticas ou métodos escolhidos para executar uma determinada atividade e/ou alcançar um determinado objetivo) bem sucedidas na gestão de projetos. Neste sentido, vários modelos internacionais têm sido utilizados no sentido de aprimorar os processos associados com os projetos de desenvolvimento, desde os modelos da gestão da qualidade (direcionados para processos genéricos em empresas de serviço) tais como a ISO 9001:2000 até modelos de gestão da qualidade de processos específicos das empresas de software tais como os modelos IEC e IEC da ISO (International Organization for Standardization). 1

2 A adoção das melhores práticas de qualidade em projetos, entretanto, é apenas um componente para o sucesso da gestão de projetos; a maturidade (quão bem um sistema faz o que se propõe) é parte importante da efetividade organizacional e do sucesso da gestão de projetos de desenvolvimento (Dooley et al., 2001). Desta forma, além da prática em si, é necessário analisar a dinâmica dos ciclos de vida organizacionais, tendo em vista quão maduros são os processos da organização que está implementando a prática de gestão. Os ciclos de evolução dos diversos processos organizacionais sugerem estágios de maturidade relacionados com a gestão de projetos. Os níveis de maturidade indicariam que o desempenho da gestão de projetos para a organização poderia ser previsto e melhorado através da observância de áreas de processos a serem implantadas e melhoradas conforme estes processos fossem mais padronizados e maduros. Isto está de acordo com o conceito de ciclo de vida das organizações que afirma que as mudanças nas organizações seguem um padrão previsível e inerente a cada um destes estágios de crescimento (Greiner, 1972; Adizes, 1988). A idéia dos ciclos de vida de negócios inspirou os ciclos de evolução dos modelos de maturidade. Neste sentido, modelos de maturidade têm sido utilizados pelas empresas de software no sentido de aprimorar o desempenho das atividades de projeto em estágios bem definidos, tais como os modelos como os modelos CMM/CMMI (Capability Maturity Model/ Integration), ou em progressão contínua, tal como no modelo SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). Os modelos de maturidade acima descritos focalizam não apenas os processos de qualidade de software, mas também os processos organizacionais de apoio. Assim, tentam capturar a complexidade atual da gestão de projetos de software, adicionando à garantia da qualidade de processos, outros elementos organizacionais envolvidos tais como, gestão de pessoas, gestão das comunicações e gestão de contratações ou aquisições, e a gestão de riscos associada com a incerteza na utilização de recursos e na obtenção das metas (Grandchamp, 2002; Jaeger Neto & Bocoli, 2003). Recentemente, modelos de maturidade têm procurado garantir suporte para a evolução dos processos de negócio, através de modelos como o OPM3 (Organizational Project Management Maturity) e o PMMM (Project Management Maturity Model) (Rao, 2006; OGC, 2006). MODELOS DE MELHORIAS NA GESTÃO DE PROJETOS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Do ponto de vista acadêmico, existem poucos trabalhos focalizando a efetiva contribuição dos modelos acima para a gestão dos projetos nas empresas brasileiras. Concretamente, poucas empresas de software locais têm obtido estas certificações como pode ser comprovado pelo número de empresas brasileiras com o certificado CMMI. Estes números são bem inferiores aos números de empresas certificadas em países emergentes tais como na Índia (Oliveira et al. 2004). Apesar do impacto dos modelos de melhorias na gestão de projetos não ter sido até o memento devidamente validado por estudos acadêmicos, já existem muitas críticas à adequação dos mesmos à realidade das empresas nacionais. Oliveira et al. (2004) mostra que gerentes brasileiros percebem que modelos de melhorias desenvolvidos no exterior apresentam altos custos de certificação e pouca flexibilidade para implantação em MPEs (médias e pequenas empresas). Assim, empresas de software nacionais, que em boa parte são 2

3 MPEs (Machado et al., 2001), não teriam os recursos (financeiros, humanos, etc.) necessários para enfrentar o processo de certificação sem grandes transtornos na realização de seus negócios. Em reação às dificuldades de utilização dos modelos de melhorias existentes pelas empresas brasileiras, foi criado um movimento de ajustar estes modelos ao contexto das empresas locai. Neste sentido foi criado o MPS-BR, uma iniciativa envolvendo universidades, grupos de pesquisa, empresas e o SOFTEX, como uma proposta para orientar a melhoria dos processos de software em empresas brasileiras. Esta proposta é composta de um modelo de referência baseado nos modelos CMM, ISO e PMI (vide figura 1), um método de avaliação e um modelo de negócios para ser utilizado para as empresas buscando certificação na gestão de projetos em software. (Weber et al. 2004). Figura 1: Definição do Modelo de Referência O Objetivo do MPS-BR é promover a melhoria no processo de produção de software a um custo acessível, especialmente para micro, pequenas e medias empresas, que representam a grande maioria das empresas deste setor. A novidade do projeto está na estratégia adotada para sua implementação, através de um modelo de negócios criado para a realidade brasileira com potencial de replicabilidade em outros países em desenvolvimento na América Latina. A preocupação existente em se analisar os modelos de melhorias existentes à luz de características da realidade brasileira tem se concentrado na análise de características individuais das empresas locais. Entretanto, a adoção e a implementação dos modelos de melhorias podem ser fortemente influenciadas pelo modo como as empresas de brasileiras de software se agrupam. Por exemplo, empresas geograficamente agrupadas em arranjos produtivos têm se organizado para desenvolver programas conjuntos de certificação em alguns modelos de melhorias de gestão de projetos. Desta forma, existe uma necessidade de expandir a análise dos modelos de melhorias da gestão de projetos pela inclusão de fatores típicos do relacionamento entre as nossas empresas de software. Dentre estes fatores, destaca-se a cooperação entre empresas e organizações presentes em arranjos produtivos que congregam a maior parte das nossas empresas de desenvolvimento de software. A cooperação dentro de arranjos produtivos pode ser mais bem entendida pelo estudo dos relacionamentos laterais entre empresas que não transacionam diretamente entre si e organizações de apoio presentes nos arranjos produtivos (governança horizontal), assim como os relacionamentos das empresas com membros da mesma cadeia 3

4 produtiva (governança vertical) presentes no arranjo local. Assim, torna-se importante a discussão sobre arranjos produtivos e a competitividade das empresas presentes nos mesmos. ASPECTOS DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS EM ARRANJOS PRODUTIVOS Os arranjos produtivos são encontrados na literatura sob diversos nomes, entre estes ressaltam aglomerados e a versão em inglês, cluster. Aglomerado consiste de um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área vinculada por elementos comuns e complementares (Porter, 1998). Este autor destaca que a proximidade geográfica aparece como indutor de externalidades por aglomeração, como disponibilidade de mão-de-obra qualificada e acesso às matérias-primas, gerando retornos crescentes aos partícipes dos arranjos produtivos. Esta proximidade garante também o acesso a fornecedores especializados de matérias-primas, equipamentos e serviços, bem como infra-estrutura adequada e acesso a canais de distribuição e aos consumidores. Schmitz (1999) destaca que os arranjos produtivos estariam baseados na presença de empresas de diversos tamanhos, mas com um papel destacado das pequenas e médias empresas (MPEs). Segundo este autor os arranjos produtivos seriam caracterizados pela especialização da produção entre firmas diferentes ao nível da divisão vertical na cadeia produtiva, envolvendo produtores e fornecedores de todos os tipos de produtos e serviços e apoio tecnológico, pela divisão da produção entre firmas diferentes através de subcontratação e complementaridade, e pelo acesso a redes de informações e de serviços. Os clusters de empresas de base tecnológica ou pólos tecnológicos distinguem-se dos arranjos produtivos de empresas tradicionais em vários aspectos. Carvalho et al. (2000) e Carvalho (2001) ressaltam que o aprendizado e interação nestes arranjos são características marcantes e a cadeia de valor é menos evidente, o que torna difícil abstrair o valor agregado de um único estágio. Além disto, estes autores argumentam que os perfis da empresa e dos empreendedores são diferenciados e, existe a formação de competências coletivas obtidas através de externalidades dinâmicas. A análise da literatura acerca da competitividade de empresas de base tecnológica em arranjos produtivos destaca o impacto das economias externas e da cooperação entre empresas nestes arranjos (Silva, 2002). Stewart e Ghani (1991) identificam três tipos de economias externas dinâmicas: mudança de atitudes e motivação, formação de habilidades e mudança no conhecimento acerca de tecnologias e mercados. Nos arranjos produtivos de empresas de software, a mudança de atitudes pode ser representada pela decisão das empresas em investir em certificações de qualidade em software enquanto a formação de habilidades seria representada pela forma espontânea e personalizada dos treinamentos oferecidos às empresas do arranjo. Quanto à mudança no conhecimento acerca de tecnologias e mercados, Cândido (2005) afirma que a proximidade espacial facilita o movimento de trabalhadores qualificados tendo efeitos importantes no completo domínio do know how de uma determinada indústria. Segundo este autor, a adoção de inovações pode também ser favorecida pela facilidade de interações entre firmas em encontros e reuniões informais. Assim, do ponto de vista de eficiência seria aparentemente mais econômico para uma empresa de um arranjo produtivo de informática adotar e implementar um modelo específico de melhoria adotado no arranjo do que para uma empresa fora deste arranjo adotar este mesmo modelo. 4

5 Enquanto as economias externas lidam com os efeitos colaterais ou subprodutos de atividades empreendidas dentro do arranjo, a cooperação resulta de comportamento cooperativo voluntário entre as empresas deste arranjo (Silva 2002). Cândido (2005) argumenta que do ponto de vista dos relacionamentos que se verificam dentro de aglomerados produtivos locais existem normas sociais muito bem estabelecidas e aceitas. Existiria também uma interação freqüente de longo prazo entre um grande número de atores econômicos, e uma rápida e difundida disseminação de informações. Segundo Cândido (2005), a cooperação nos arranjos produtivos é induzida pela autoimposição e pela existência de uma massa crítica de seguidores das normas. Como exemplos do comportamento cooperativo em aglomerados produtivos locais, existiria a cooperação na inovação do produto ou no processo de produção e os efeitos de aprendizagem coletiva entre grupos de firmas ligadas, por exemplo, por laços familiares ou amizade. Concretamente, a cooperação em um pólo tecnológico seria institucionalizada pelos consórcios de exportação e de certificação em modelos de melhorias além de grupos cooperando em projetos de inovação do processo de desenvolvimento de software. O EFEITO DA GOVERNANÇA DE ARRANJOS PRODUTIVOS NA GESTÃO DE PROJETOS Trabalhos mostram que as formas de governança em um arranjo produtivo afetam o gerenciamento de processos nas organizações deste arranjo (Humphrey & Smith 2000, Suzigan, Garcia & Furtado 2003). Mais precisamente, a governança afeta os processos interorganizacionais, pois a mesma compreende, entre outros, a definição de papéis e alocação/utilização de recursos em cada nó da rede; o controle do fluxo e a coordenação dos trabalhos entre os nós da rede, etc. (Alvarez et al. 2001). A governança em um arranjo produtivo pode ser vista como vertical ou horizontal, dependendo dos relacionamentos pertencerem ou não a uma mesma cadeia produtiva. A governança horizontal do arranjo produtivo é afetada pela relação entre as empresas produtoras e organizações públicas e privadas no arranjo, especialmente se uma delas detém uma posição de liderança. A governança horizontal também pode ser caracterizada pelas relações laterais entre empresas de desenvolvimento de software que, mesmo não sendo elos de uma cadeia de produtiva específica, buscam sinergia ou redução de custos em seus processos. Da mesma forma que a governança horizontal, a governança vertical associada com elos fornecedor-cliente em cadeias produtivas nacionais ou até mesmo globais, também pode afetar a gestão de projetos. O impacto da governança vertical na gestão de projetos talvez seja importante dado que em geral, existe incerteza e frustração nas empresas que subcontratam empresas de software como fornecedores, visto que projetos de software têm sido apontados como gargalos no atendimento de metas operacionais destas empresas contratantes, especialmente metas relativas a prazos e qualidade de atendimento (McGregor 2004). A TEORIA INSTITUCIONAL APLICADA À GESTÃO DE PROJETOS DE EMPRESAS EM ARRANJOS PRODUTIVOS Da mesma forma que planejamento dos processos organizacionais, as decisões em relação à adoção de modelos de melhorias em gestão de projetos tornam-se cada vez mais similares para as empresas de um mesmo arranjo produtivo. Isto pode ser explicado pelo isomorfismo 5

6 (discutido na teoria institucional) ou capacidade das organizações tornarem-se similares quanto ás suas políticas de melhorias. DiMaggio e Powel (1983) definem três mecanismos de isomorfismo: isomorfismo coercitivo - derivado de pressões de outras organizações e de pressões políticas da sociedade; isomorfismo mimético - derivado de incertezas tecnológicas ou do ambiente externo; e o isomorfismo normativo - derivado da profissionalização resultante da educação formal (universidades e escolas técnicas) e as redes profissionais. Pelo isomorfismo coercitivo, as empresas de software em um arranjo produtivo poderiam ser obrigadas a adotarem modelos de melhorias sugeridos pelas grandes empresas com as quais fazem negócios. Grandes empresas (especialmente as multinacionais) seriam propensas a exigir de suas empresas fornecedoras de software níveis de certificação em modelos de melhorias internacionais com os quais elas tenham utilizado em outras partes do mundo. Este fenômeno tem sido observado em segmentos tradicionais da economia onde empresas fornecedoras procuram institucionalizar modelos de melhorias não porque busquem um desempenho superior, mas porque a adoção destes modelos é uma solicitação ou mesmo exigência de organizações chaves tais como clientes poderosos (Choi & Eboch, 1998). Assim, haveria uma influência direta da governança vertical do arranjo sobre os modelos adotados por algumas empresas dentro do mesmo. Quanto ao isomorfismo mimético, as empresas de software dentro de um mesmo arranjo produtivo tenderiam a adotar modelos de melhorias semelhantes. Se por um lado esta atitude permite às empresas uma comparação com as outras empresas do arranjo, por outro lado, a utilização das mesmas práticas de gestão de projetos, mesmo que adaptadas à situação específica de cada empresa, leva ao nivelamento de ações, o que pode também nivelar a competitividade das empresas do arranjo. Finalmente, o isomorfismo normativo poderá ocorrer quando contratações de serviços de software exigirem das empresas contratadas certificações ou padrões de melhorias em gestão de projetos. Este ponto é particularmente importante, tendo em vista que o setor público brasileiro ainda é o maior contratante de serviços de software e o mecanismo de licitações de serviços de software poderia exigir o uso de algum destes modelos ou padrões. CONCLUSÕES Baseado no acima exposto verifica-se que alguns pontos necessitam de uma análise mais profunda seja do ponto de vista pratico seja do ponto de vista acadêmico. Em primeiro lugar, os modelos acima descritos, são em número cada vez maior, assim como possuem as mais variadas propostas e focalizam aspectos e processos variados da gestão de projetos. Desta forma, a adoção de um modelo por uma empresa de desenvolvimento de software torna-se uma decisão cada vez mais complexa, especialmente porque nenhum modelo sozinho cobre todas as áreas necessárias para melhorias dos processos organizacionais relacionados com a gestão de projetos em empresas de software. Segundo, os modelos de melhorias adotados nos segmentos tradicionais da economia (por exemplo, os modelos de qualidade) têm a perspectiva de longo-prazo. Isto decorre do tempo necessário para conscientização, treinamento, estabelecimento de padronizações e procedimentos, além do tempo necessário para que as mudanças sejam internalizadas dentro da organização (Juran & Gryna, 1993). A curto-prazo, a produtividade de organizações brasileiras que têm adotado estes modelos pode até cair. (Rodrigues, 1999). 6

7 Um outro ponto necessitando maior atenção das pesquisas diz respeito à análise de do impacto dos elementos do arranjo produtivo nos modelos de melhorias das empresas de desenvolvimento de software. Existe pouca pesquisa enfocando fatores inter-organizacionais tais como os tipos de governança associados com os arranjos produtivos onde as empresas de software estão localizadas. Tendo em vista que a maioria das empresas brasileiras produtoras de software apresenta estruturas de produção que interagem freqüentemente em arranjos produtivos, entendemos que esta lacuna torna-se critica nas pesquisas de gestão de projetos de empresas de software. Pelo exposto acima, entendemos que é importante pesquisar os modelos associados com melhorias da gestão de projetos adotados pelas empresas de desenvolvimento de software em arranjos produtivos de uma forma mais abrangente do que a pesquisa realizada até agora. Esta abrangência implica não apenas em analisar os modelos e seus resultados efetivos (de curto e de longo-prazo) nas empresas de software, mas principalmente analisar a influência de fatores pouco estudados impactando a efetividade dos modelos de melhorias Assim, surgem novas possibilidades de pesquisa na gestão de projetos de empresas locais de software, as quais podem ser caracterizadas por algumas questões de pesquisa descritas a seguir: Que motivações são utilizadas pelas empresas brasileiras de software na adoção de um determinado modelo de melhorias na gestão de projetos? Que ajustes seriam necessários nos modelos de melhorias na gestão de projetos para atender a realidade do ambiente de negócios das empresas brasileiras de desenvolvimento de software? Qual o impacto da adoção dos modelos de melhorias de gestão de projetos nos indicadores de performance de curto e de longo-prazo dos projetos de desenvolvimento das empresas brasileiras de software? Qual a influência dos fatores de governança horizontal tais como a cooperação empresa-empresa ou empresa-agência presentes no arranjo produtivo, nos modelos de melhorias da gestão de projetos em empresas brasileiras de software? Qual a influência dos fatores de governança vertical tais como o relacionamento empresa- clientes ou empresa- fornecedores presentes no arranjo produtivo, nos modelos de melhorias da gestão de projetos em empresas brasileiras de software? REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Adizes, I, 1988, Corporate Life-Cycles, Engewood Cliffs, Prentice Hall. Alvarez, R.R. Silva Filho, S.J.M., & Proença, A., 2001, Redes simétricas e seu processo de definição de estratégia coletiva e modelo de governança: propostas no âmbito das incubadoras e parques tecnológicos, Relatório de pesquisa do Grupo de Pesquisa Integrada (GPI) do Programa de Engenharia da Produção - COPPE/UFRJ. Cândido, G., 2005, Aglomerações Produtivas Locais e Inserção Competitiva de Micro, Pequenas e Médias Empresas: a experiência das empresas atuantes no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC s) no Estado da Paraíba, Relatório Sebrae/PaqctPb. Carvalho, M.M., 2001, Relações entre empresas, competências coletivas e tipos de governança em clusters de alta tecnologia no estado do São Paulo, disponível em: 7

8 Carvalho M.M., Machado, S.A., & Rabechini Jr., 2000, Fatores de sucesso em empresas de base tecnológica, Revista Produto & Produção, vol. 4, número especial, pp , abril Choi, T., & K. Eboch., 1998, The TQM Paradox: Relations among TQM Practices, Plant Performance, and Customer Satisfaction, Journal of Operations Management. 17 (1): Dooley, K., Subra, & A., Anderson, J., 2001, Maturity and its impacts on new product development project performance, Research in Engineering Design, vol. 13, pp Grandchamp, R. E., 2002, Gerenciamento de Projetos de Software, monografia de MBA em Gerencia de Produção e Tecnologia da Universidade de Taubaté, SP. Greiner, L.E., 1972, Evolutions and revolutions as organizations grow, Harvard Business Review, 50(4), Humprhey, J. & Schmitz, H, 2000, Governance and upgrading: linking industrial cluster and global value chain research, IDS discussion paper n Jaeger Neto, J.I., & Bocoli, F.S., 2003, Sucesso SW = CMM2 + PMBOK, PMI Journal, Publicação do Project Management Institute seção RS, No. 5, maio Juran, J.M., & Gryna, F.M., 1993, Quality planning and analysis: from product development through use, McGraw-Hill, New York, NY. Kerzner, H., 1995, Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling, and Controlling, New York Van Nostrand Reinhold. Lockamy, A., & McCormack, K. 2004, The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 9 (4), abril 2004, pp Machado, S.A., Pizysieznig Filho, J., Carvalho, M.M., & Rabechini Junior, R., 2001, MPEs de base tecnológica: conceituação, formas de financiamento e análise de casos brasileiros, Relatório de pesquisa IPT/Sebrae-SP. McGregor, J. D., 2004, The weak link in the supply chain, Journal of Object Technology, vol. 8 (3), p OGC Office of Government Commerce, 2006, Project management maturity model, disponível em: pdf Oliveira, S.B., Valle, R.A.B., & Mahler, C.F., 2004, O CMM na indústria de software do Brasil, China e Índia: impactos, perspectivas e tendências, Relatório de pesquisa, Projeto 2.04 do Programa de Engenharia da Produção COPPE/UFRJ. Porter, M. E., 1998, Clusters and the new economies of competition, Harvard Business Review. Nov-dec,

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