UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

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1 - i - UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE por Sebastião Rodrigues da Silva Neto Rio de Janeiro

2 - ii - Sebastião Rodrigues da Silva Neto SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Latu Sensu em Gestão Estratégica da Qualidade. Prof. Orientador: Prof. Ms. Marco A. Larosa Rio de Janeiro Brasil UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 11/2002

3 - iii - AGRADECIMENTO Agradeço a todos que colaboraram, direta ou indiretamente, para a elaboração dessa monografia. Todos os professores, que durante esse período de caminhada, me orientaram e transmitiram seus conhecimentos para que eu estivesse apto a utilizar um raciocínio lógico e objetivo para desenvolver esse trabalho. Meus pais e familiares que sempre me auxiliaram dando incentivo e força para que eu chegasse até aqui. Finalmente, aos meus amigos que me acompanharam durante todo esse curso e que espero ter muitas oportunidades de troca de idéias e relacionamento profissional.

4 - v - RESUMO Com o crescimento da concorrência no mundo dos negócios, as empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. E tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento em benefício de seus Clientes. Os Clientes, de outro lado, vêm aumentando seus níveis de conscientização e de aspirações, ao mesmo tempo que a qualidade passa a ter um papel central em suas vidas. O conhecimento é avaliado pelas decisões e ações que desencadeia. Um melhor conhecimento das necessidades do seu Cliente pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produção, distribuição, e assim por diante. Baseadas nesta realidade, as empresas passaram a se preocupar com a fonte que possuíam. O interesse das organizações em conhecer melhor os seus Clientes se deve, entre outros fatores, pelo fato da satisfação estar muito associada à qualidade. Este interesse vai além da captura de novos Clientes. O foco principal passa a ser reter os atuais Clientes e gerar novos negócios com eles. É o chamado aumento de participação no Cliente.

5 - vi - METODOLOGIA Para a execução desse trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica em títulos nacionais e internacionais disponíveis sobre satisfação dos clientes, qualidade e fidelidade dos clientes. Foi dada preferência às referências que retratassem a realidade brasileira, buscando sempre situações que exemplificassem o tema analisado. Entretanto, principalmente em termos de estatísticas, em algumas situações, estaremos trabalhando com dados do mercado externo. As informações levantadas foram organizadas de forma a apresentar uma ordem cronológica da evolução do relacionamento Clientes e Empresas.

6 SUMÁRIO Agradecimento... iii Resumo... v Metodologia... vi Capítulo Página I O PROBLEMA Introdução Questões da pesquisa Delimitação do Estudo II Embasamento Teórico A Evolução do Cliente O Despertar do Cliente O Despertar das Empresas O Nosso Cliente como Alvo Prioritário III Conclusão Referências Bibliográficas Índice Folha de Avaliação... 33

7 2 Capítulo I - O PROBLEMA Como as empresas modernas estão associando a Satisfação dos Clientes ao Processo de Fidelidade dos Clientes? Introdução Este trabalho retrata a evolução do processo de conscientização do Cliente, na busca de seus direitos e, a partir daí, o que as empresas modernas estão fazendo para manter seus clientes fiéis aos produtos e serviços. A escolha deste tema foi pautado no seguinte questionamento: A implantação de um programa de satisfação do cliente é suficiente para garantir o crescimento dos resultados de uma empresa? Sabemos que o processo de satisfação passa por diversos fatores. Um deles é a criação de um serviço de atendimento eficiente. Trata-se de um ponto importante da comunicação com o Cliente, o novo modelo de Serviço de Atendimento ganha força especial nas estratégias de relacionamento com os Clientes. Mas, na prática, há muito o que evoluir nos projetos, pois a maioria ainda funciona como recurso isolado da empresa e não fornece base de informações para análise gerencial. Um Serviço de Atendimento tem dupla função, como qualquer canal de comunicação com o Cliente: prestar um serviço de atendimento ao Cliente (atual ou prospect), mas também apoiar a empresa na captação de informações que ajudem ao aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Qualquer estrutura de atendimento a Clientes pode ser muito útil no processo global de Qualidade de uma empresa.

8 3 Outro fator importante, é quando a empresa passa a trabalhar nos pontos que podem aumentar o padrão de qualidade e, consequentemente, agregam maior valor aos produtos e serviços. Passa a trabalhar para o Cliente e não mais para seus produtos. Esta é uma etapa na qual o envolvimento de todos os participantes do processo (clientes, funcionários, fornecedores) é fundamental para o sucesso do programa. Aqui, tiramos a primeira conclusão : Nenhum programa de satisfação sobreviverá se não contar com a participação efetiva de todos os seus componentes. Finalizando, avaliamos os índices de satisfação dos cliente com os resultados das empresas. É, então, neste encaminhamento de idéias e da análise de resultados práticos, frutos de pesquisas e levantamentos, que este trabalho foi desenvolvido, chegando ao que temos de mais atual em termos de relacionamento Clientes e Empresas.

9 4 Questões da Pesquisa Qual o papel dos Clientes? Qual o papel das Empresas? O que as empresas estão fazendo com relação a seus Clientes? Delimitações do estudo O estudo ficou restrito ao resultado obtido com base nas empresas que já se movimentam em busca da satisfação dos clientes. Não foi levado em consideração o tipo de cultura das empresas avaliadas nem o grau de envolvimento da alta administração. O estudo foi feito procurando estabelecer uma referência para quem possa ter interesse sobre o assunto tratado e foi bem técnico. O estudo foi conduzido com base em livros, revistas e artigos obtidos na Internet que possuam algo a contribuir com o assunto e ficou restrito ao tempo de 3 à 4 meses, sendo o último mês para fechamento e finalização do projeto.

10 5 Capítulo II - EMBASAMENTO TEÓRICO A EVOLUÇÃO DO CLIENTE

11 6 A EVOLUÇÃO DO CLIENTE Apenas como objetivo didático, poderíamos estudar a evolução do papel do Cliente e sua relação com os fornecedores (produtores, comerciantes e prestadores de serviços), considerando como um processo evolutivo dividido em três fases: 1.O Cliente na Idade Média 2.O Cliente na Era do Produto 3.A Era do Cliente 1. Cliente na Idade Média Nessa época, em função da estreita relação entre quem produzia e o consumidor, permitia que o fornecedor, que neste caso era o próprio produtor, conhecesse bem o seu cliente, suas necessidades e anseios. Entretanto, com a evolução do processo produtivo, passando de artesanal para o industrial, o cliente passou a ser uma figura cada vez mais distante de quem produzia. Era do Produto. Surgem então a figura do intermediário, da especialização e a 2. Cliente na Era do Produto Com o fim da segunda guerra mundial, tudo que era fabricado era consumido. Isto porque, comandada pelos Estados Unidos, a economia mundial voltara a crescer de uma forma bastante significativa. Em função disto, dava-se mais ênfase à quantidade produzida do que a qualidade. Assim, com estas condições, o Cliente: não tinha muita importância,

12 7 era um mal necessário, era visto como uma multidão, não tinha voz nem vez, não tinha senso crítico. Uma frase dita por Henry Ford fundador da Ford, pioneiro na fabricação de automóveis, sintetiza bem a filosofia empresarial da época. Quando do lançamento do famoso carro, Modelo T, disse: as pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor, contanto que seja preto. Henri Ford ( ) No entanto, com a crise do petróleo, a economia mundial começou a dar sinais de queda. Era o início da Era do Cliente. 3. A Era do Cliente A partir da década de 70, em função de fatores econômicos, políticos e sociais que abalaram o mundo de uma forma geral, o comportamento do Cliente e o seu relacionamento com as empresas começaram a mudar radicalmente. Ocorre o chamado Milagre Japonês e com ele uma série de resistências dos competidores, como as medidas protecionistas para garantirem suas indústrias locais. O Cliente torna-se mais exigente, pesquisa mais. Surge a preocupação com a Qualidade.

13 8 Sendo que, na década de 80 o diferencial competitivo foi baseado na tecnologia e na qualidade de produtos. Já na década de 90, este diferencial passou a ser na prestação de serviços.

14 2.2 - O DESPERTAR DO CLIENTE 9

15 10 O DESPERTAR DO CLIENTE Mas quais os fatores que determinaram a mudança de postura dos clientes, tanto no mundo como também no Brasil? Foram diversos fatores que levaram o Cliente ao despertar. Alguns deles: aumento da competitividade entre as empresas, maior oferta, evolução tecnológica, globalização da economia, senso de direitos, cidadania. E no Brasil, especificamente, o surgimento também dos Programas de Qualidade e do Código e das Entidades de Defesa do Consumidor. Com todos estes fatores e mais o livre acesso às informações de toda a parte do mundo e de uma forma quase que instantânea, o Cliente passa a ter mais opções de pesquisa e avaliação para compra. Em termos de Brasil, foram vários anos vividos sob a cultura de submissão e do medo. Era perigoso reclamar ou reivindicar pelos direitos. Porém, com o fim da Ditadura, a liberdade voltou a surgir, o medo começou a perder espaço para a conscientização dos direitos. Iniciouse o resgate da cidadania, onde todos ou quase todos passaram a sentir o poder de exigir os seus direitos. Surgem várias iniciativas importantes para o desenvolvimento da qualidade e do processo de conscientização dos empresários e consumidores. Iniciativas do tipo: PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

16 11 PNQ Prêmio Nacional da Qualidade Código de Defesa do Consumidor Juizado de Pequenas Causas Procon levam a um crescente nível de competição empresarial, fazendo com que o cliente assuma seu real papel de controle, direcionando o mercado nacional e no mundo. No entanto, por incrível que pareça, muitas empresas ainda não despertaram para estas mudanças, e continuam atuando como se ainda estivéssemos na Era do Produto.

17 2.3 - O DESPERTAR DAS EMPRESAS 12

18 13 O DESPERTAR DAS EMPRESAS Constantemente, as empresas ( e os clientes) se vêem como ponto central de uma decisão: QUALIDADE OU PREÇO? Sabemos que o valor de um produto ou de um serviço está diretamente ligado a estes dois fatores. Didaticamente, até que poderíamos definir da seguinte forma: VALOR = QUALIDADE / PREÇO E que podemos ajudar o processo decisório do cliente, aumentando este valor de duas formas: aumentando o padrão de qualidade e/ou diminuindo o preço (custo) Para a empresa, a redução do preço passa por uma série de fatores, alguns dos quais ligados a análise de mercado, margem de lucro, produtividade..., cujo detalhamento não seria alvo deste estudo. A outra forma seria através da elevação do padrão de qualidade. Porém, fica a questão:

19 14 Como aumentar o valor dos nossos produtos/serviços, através do aumento do padrão de qualidade sem aumentar os custos? Podemos citar diversos formas que, combinadas ou não, aumentam o padrão de qualidade e, consequentemente, agregam maior valor ao produto/serviço. Relacionamos alguns exemplos neste sentido: Entrega de produtos na residência ou no escritório do cliente (pizzaria, farmácia, locadora, etc...), Estacionamento gratuito, de preferência com manobrista, Na área bancária: caixa eletrônico, operações bancárias via Internet, telefone, Home Banking, 30 HORAS..., Concessionárias de automóveis que emprestam um carro ou levam o cliente na residência ou escritório, após ter deixado o carro para revisão. Seguradoras que renovam os seguros de seus clientes por telefone. Seguradoras que enviam vistoriadores a residência ou escritório de seus segurados para efetuarem serviço de vistoria prévia em seus automóveis. Na prática podemos destacar: A rede Mc Donald s se o cliente derruba uma bandeja dentro da loja, recebe automaticamente uma outra com o mesmo conteúdo. E o que é melhor, de graça.

20 15 No Hotel Regent Park (SP) O hóspede encontra diariamente, na porta de seu apartamento, um jornal de cortesia. O motorista de táxi que oferece seu celular para o cliente usar. A loja de roupas para adultos que tem sempre em estoque pirulitos para serem dadas as crianças, acompanhadas dos pais. Mas afinal, qual é o objetivo maior de uma empresa? Ter lucros cada vez maiores? Prestar serviços de qualidade? Construir uma boa imagem no mercado? Satisfazer os acionistas, os altos executivos e aos funcionários? É bastante claro que atingir os ítens acima é o propósito de todas as empresas. No entanto, é importante que fique explícito que um dos caminhos para atingir tudo isto é a satisfação máxima do cliente. Afinal, é ele que detém o poder, e que viabiliza a satisfação de todos os segmentos envolvidos na empresa. Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar Sam Walton - Fundador da Wal-Mart, maior cadeia de varejo do mundo Neste sentido, torna-se imprescindível para as empresas conhecerem além dos segmentos e subsegmentos de mercado, conhecerem os seus clientes. É preciso conhecer a fundo cada um destes, o que querem,

21 16 o que mais os agradam, o que não os agradam etc... e ir de encontro aos seus anseios e às suas expectativas. E não basta apenas conhecermos os segmentos e subsegmentos de clientes, precisamos conhecer minuciosamente cada cliente de forma individualizada, buscando o que cada um deseja. realidade. Empresas como a Shell e a Volvo já despertaram para esta A Shell, através da criação do Clube Irmão Caminhoneiro Shell, conseguiu reunir, num único banco de dados, informações de uma boa parcela dos caminhoneiros do país. E encara esta iniciativa como uma forma de se diferenciar no mercado. Exame, 28 out. 1994, pp A Volvo também redescobriu que o caminhoneiro é cliente O caminhão da Volvo é bom para o patrão pela resistência e desempenho- porém é ruim para o motorista pelo desconforto. Foi esta a conclusão que a que chegou a Volvo, sediada em Curitiba, depois de ouvir clientes.(...) Para atender à exigência de conforto, os técnicos da empresa aumentaram a cabine em 25 centímetros. Exame, 25 mai. 1994, p. 71 No caso da Volvo, temos um caso de ação a partir do conhecimento de um segmento de mercado e do cliente de forma individual.

22 17 Fica claro que: Conhecer o Cliente é uma condição necessária a todas as empresas que queiram competir na Era do Ciente. E é baseado neste conceito que as empresas do mundo estão se organizando para o foco no Cliente e não mais por Produto, como demonstra o quadro abaixo. Empresas organizadas por cliente 50% 18% Fonte: revista The Economist 10/1998 Entretanto, em função do competitivo ambiente empresarial de hoje, o esforço de manter isoladamente a SATISFAÇÃO DO CLIENTE não é suficiente para a manutenção dos clientes com aumento das compras regulares.

23 O NOSSO CLIENTE COMO ALVO PRIORITÁRIO

24 19 O NOSSO CLIENTE COMO ALVO PRIORITÁRIO Na década de 80 eram comuns livros, artigos e seminários que destacavam atendimento ao cliente, satisfação do cliente, qualidade de atendimento e excelência de atendimento como solução para as empresas. Por trás destes lemas, estava a crença de que através da satisfação dos clientes gerava-se resultados financeiros. Entretanto, pesquisas recentes comprovam que altos níveis de satisfação nem sempre se traduzem em compras regulares e aumento nas vendas. Vejamos algumas descobertas: A Forum Corporation informa que mais de 40% dos clientes que afirmam estar satisfeitos mudam de fornecedores sem hesitar. A Harvard Business Review informa que entre 65 a 85% dos clientes que optam por um novo fornecedor afirmam que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu fornecedor anterior. A empresa Intelliquest, que realiza pesquisa de mercado para fabricantes de computadores no mundo todo, destaca que em mais de 30 mil entrevistados nunca observou a satisfação dos clientes como um indicador confiável de compras regulares. Existem estudos que avaliam as causas desta disparidade. Certamente a principal delas estaria ligada a dificuldade de se medir de forma exata e confiável a satisfação dos clientes. Uma série de fatores pode influenciar e elevar os índices de satisfação, incluindo os seguintes: A maneira na formulação das perguntas,

25 20 O momento da pesquisa, O humor dos pesquisados, Na relutância dos clientes em admitir que fizeram uma compra inadequada. Mas, se a avaliação de satisfação dos clientes é pouco confiável para garantir a manutenção e/ou aumento de compras regulares, qual poderia ser a medida então para garantir tal fato? Os estudos recentes apontam a fidelidade dos clientes como a forma de garantir estes resultados. O conceito fidelidade denota um comportamento de compra não aleatório e não impulsiva, com uma relação relativamente duradoura. CUSTOS PARA OBTENÇÃO DE NOVOS CLIENTES X MANUTENÇÃO DOS ATUAIS. Mundialmente, com o crescimento da concorrência no processo de globalização, a tendência das empresas têm sido conhecer o Cliente, e não apenas voltar-se a produtos. O interesse vai além da captura de novos Clientes (estratégia do aumento da participação no mercado). O foco principal é reter os atuais Clientes e gerar novos negócios com eles. É o chamado aumento de participação no Cliente (estratégia da fidelidade). O quadro abaixo estabelece uma comparação entre a estratégia do aumento da participação no mercado com a do estabelecimento da fidelidade.

26 21 Objetivo Condição de mercado Ponto de concentração Medida do sucesso Estratégia de participação Conquista de compradores Pouca expansão ou mercados saturados Concorrência Participação no mercado em relação à concorrência Estratégia da fidelidade Fidelidade dos compradores Pouca expansão ou mercados saturados Clientes Participação dos clientes e porcentagem de manutenção dos clientes Considerando que o esforço para conquistar novos clientes é maior do que aquele exigido para manter os já conquistados, os custos das estratégias também seguem a mesma relação. Pois os gastos para conquistar novos clientes, normalmente, são acompanhados de uma série de recursos de marketing a curto prazo. Isto até pode levar a uma rápida elevação nos negócios, mas que, isoladamente, não criam um valor duradouro para os clientes. As estatísticas revelam que por não considerarem a avaliação acima, em média, as empresas norte-americanas gastaram sete vezes mais dinheiro atraindo novos clientes do que tentando manter os existentes. Por aqui no Brasil, um bom exemplo disto é o setor de entrega de pizzas a domicílio. As diversas promoções criaram uma situação na qual o cliente está sempre procurando o menor preço. Estes clientes que respondem apenas pela redução de preço podem aumentar o número de pedidos, mas raramente se tornam clientes fiéis, comprando de qualquer fornecedor que ofereça o menor preço.

27 22 Estudo recente mostra a tendência para a origem de receitas futuras para as empresas. Podemos destacar que, trabalhar os clientes conquistados deverá representar quase a metade (46%) da receita global. (vide quadro abaixo) Origem de Receitas Futuras Novos Clientes 19% Aliança s 7 % Aquisições 6 % Clientes Atuais Novos Produtos 22% Maior Penetração no Cliente 46% Fonte: The Alexander Group, Inc. Atualmente, é bastante comum em muitas lojas, um programa de computador conectado às caixas registrando os endereços e as compras dos clientes. As lojas utilizam estes dados para se comunicarem com os seus clientes sobre liquidações ou da chegada de mercadorias de sua preferência. Como exemplo, podemos citar: Vila Romana, Shop 126, Sacada, Folic, Arezzo etc... Para estas empresas, este esforço para transformar um cliente novo em um comprador para a vida toda, estará levando-a às seguintes conclusões: Suas vendas aumentarão pois seu cliente estará comprando mais de sua empresa,

28 23 Sua posição no mercado estará fortalecida enquanto os clientes estiverem comprando em sua loja e não na concorrência, Seus custos de marketing serão reduzidos. Além do que, clientes satisfeitos contarão aos amigos, reduzindo custos com publicidade, A loja estará melhor protegida da concorrência de preços, pois cliente fiel é menos propenso a se deixar seduzir por alguns reais de descontos, O cliente satisfeito estará mais propenso a experimentar outros produtos de sua empresa, possibilitando a conquista de uma parcela maior do orçamento dele.

29 CONCLUSÃO 24

30 25 CONCLUSÃO É possível concluir que a empresa interessada em estabelecer uma clientela sólida e fiel utiliza uma abordagem diferente daquela interessada simplesmente em aumentar sua participação no mercado. O estabelecimento da fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus produtos e serviços e demonstre estar interessada em estabelecer um relacionamento com o cliente. Exemplos práticos disto está na criação dos chamados Ouvidores para clientes. Trata-se de uma prestação de serviço a mais para os consumidores que não conseguem resolver seus problemas através dos já famosos O artigo abaixo, retrata esta evolução no tratamento com os clientes. Empresas oferecem Ouvidores para clientes SÃO PAULO - Consumidor pode falar com ouvidor, após ter tentado sem sucesso resolver problema no 0800 da empresa. Mulheres são as que mais procuram Certamente, poucos consumidores ligaram para um ouvidor ou ombudsman (palavra sueca que quer dizer representante) de uma empresa para resolver um problema no produto comprado ou serviço contratado. Em geral, as pessoas desconhecem esse canal para falar com o fornecedor. Mas isto está mudando. Segundo a Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO), o número de reclamações nas ouvidorias tem crescido no País, em média, 20% ao ano. Hoje existem cerca de 500 empresas com ouvidoria (setor público) e ombudsman (setor privado). Só em São Paulo, existem 120 ouvidores espalhados nas empresas públicas. Em 1995, quando a ABO foi criada, existiam apenas 20. O consumidor tem descoberto cada vez mais o ouvidor, principalmente, porque os serviços de atendimento ao consumidor (SAC) não conseguem atender todas as suas reclamações, diz Edson Luiz Vismona, presidente da ABO.... Para ser atendido na ouvidoria, o consumidor tem de passar primeiro pelo SAC. Nos casos em que a queixa não for solucionada por um dos atendentes, o cliente pode pedir para falar com o ouvidor ou ombudsman. A multinacional HP criou há quatro meses a primeira ouvidoria do grupo no mundo. Por mês, a equipe da ombudsman Giselda Gianpietro atende 500 pessoas. Temos problemas sérios de pirataria dos cartuchos da HP. Os clientes ligam para reclamar disso. Na Comgás, o telefone da ouvidoria vem impresso na conta de gás dos consumidores. Cada vez mais a ouvidoria é procurada, mas esta cultura ainda é recente no País, diz a ouvidora Bete Akemi. A ouvidoria da Sabesp recebe 15 mil ligações por mês. A empresa reduziu o número de reclamações no Procon. Em 1998, eramos o primeiro do ranking geral do Procon. No ano passado, caímos para o oitavo lugar, conta o ouvidor José Edgar Camolese. Do Diário de São Paulo, Segunda Feira, 29/07/2002

31 A apresentação de uma resposta imediata às reclamações significa muito para a manutenção de um cliente. Ouvir as reclamações é sempre melhor do que não ouvir nada. A empresa sempre poderá resolver uma reclamação, mas é praticamente impossível solucionar um problema que nem se dá conta de existir. Os funcionários da linha de frente são a chave para o desenvolvimento da fidelidade. O treinamento para melhoria do desempenho destes funcionários determina e dá forma às opiniões dos clientes sobre a empresa. A resposta rápida às necessidades dos clientes exige funcionários munidos de autoridade e habilidade. A adoção de um fluxo de um sistema eficaz de tratamento de reclamações de Clientes é apoia a mensuração e o acompanhamento, que são fundamentais para todos os programas de fidelidade bem-sucedidos Fazer o trabalho correto na primeira vez Tratamento eficaz da reclamação Satisfação e fidelidade maiores Identificar as reclamações Oferecer ao cliente facilidade para oficializar sua reclamação Monitorar as reclamações Desenvolver a cultura das reclamações = oportunidades Resolver efetivamente as reclamações Ter sistemas eficazes para tratamento de reclamações Aprender a partir da experiência de recuperação Realizar análise das causas do problema e tomar ações para eliminá-las. As empresas podem aprender a manter seus clientes fiéis a partir de suas próprias experiências anteriores, dos próprios clientes e da concorrência. Esta descoberta está levando as empresas de ônibus de Minas Gerais a se movimentarem no sentido de aumentarem a satisfação, agregando maior valor aos serviços prestados e poderem manter seus clientes, conforme trechos do artigo abaixo:

32 27 Empresas de ônibus investem em conforto SÃO PAULO - Por causa da concorrência, empresas de ônibus investem em conforto e facilidades para atrair passageiros. Até as passagens são parceladas. Em Uberlândia, no triângulo mineiro, já existem ônibus com primeira e segunda classes. Microcâmeras vigiando tudo dentro e fora do ônibus e carregador para bateria de celular nas poltronas. No transporte rodoviário, concorrência agora se enfrenta com sofisticação da frota. São 190 empresas disputando 133 milhões de passageiros por ano. Para estimular a fidelidade do cliente, a estratégia tem sido diversificar as opções de mordomias e facilitar o pagamento. Muita empresas já aceitam financiar em até três vezes a passagem que antes só era vendida à vista. Em Belo Horizonte, quem vai para outras capitais nos horários de menor demanda agora compra a passagem de um ônibus convencional e viaja em um semi-leito, com televisão e ar condicionado. A classe executiva de um dos ônibus tem água gelada e café à vontade. As regalias vão mudando quando se desce as escadas. As poltronas têm quase o dobro do tamanho e o passageiro viaja com travesseiro e cobertor. Uma porta, trancada no começo da viagem, separa a primeira e a segunda classes. Quem viaja no primeiro andar paga 50% à mais pelo conforto. do Jornal Hoje - TV Globo Quarta Feira, 23/10/2002 Um ponto que normalmente não é considerado é o custo da perda de um cliente. Os clientes perdidos não representam apenas a perda de uma venda; representam a perda de centenas de vendas futuras. Um setor que sofre mais com as mudanças de hábito dos consumidores é o setor de supermercados, onde a grande variedade de produtos com pouca diferença entre eles, leva ao consumidor a decidir pelo preço. Existem também razões sociais que contribuem para este cenário: a elevação das taxas de desemprego, o aumento das tarifas públicas e o achatamento salarial. A estratégia bem-sucedida no desenvolvimento da fidelidade não é estático, devendo ao contrário, ser constantemente atualizada, aperfeiçoada e corrigida à medida que as condições e as pessoas se modificam. É o que nos mostra a TAM, que já possuía um programa de fidelidade bastante eficiente, mas está se modernizando.

33 28 TAM moderniza programa de fidelidade RIO - A TAM modernizou seu programa de fidelidade e agora já permite que o passageiro resgate seu bilhete grátis automaticamente. O novo sistema substitui o trecho-convite emitido em papel pelo e-ticket. O prêmio pode ser trocado nas lojas da TAM, na central de atendimento por telefone ( ), no site (www.tam.com.br) e nos balcões de check-in, onde só será feito o resgate de pontos para vôos domésticos. O cliente também assa a ter sua pontuação multiplicada por mil. Segundo a TAM, a quantidade de pontos necessários para o recebimento dos prêmios não muda, já que a proporção será mantida. Os cartões que identificam os associados ao programa de fidelidade da empresa ganharam novo layout e substituirão os antigos à medida que os atuais forem vencendo. Da GloboNews.com Quarta Feira, 06/11/2002 O cliente tem sempre razão", disse o empresário H.G. Selfridge, que adotou a frase como slogan oficial em suas lojas. "Nos negócios não existem amigos, apenas clientes", emendou o escritor francês A Dumas. O momento é oportuno para avaliar a evolução da relação cliente x empresa como sendo um fator de sucesso no negócio. Esta relação carece de reparo constante, principalmente num instante que a economia mundial encontra-se inserida num sistema interconexo e complexo comandado pela ciência da informação. A empresa renova-se porque o cliente, mutante e ágil, exige soluções customizadas, estratégias distintas, conveniência, facilidade. Neste processo interconexo e complexo, o segredo é detectar e antecipar-se às necessidades do cliente. Nem sempre é possível. Antever os cenários é uma das competências que se busca. O atendimento precisa proteger-se e precaver-se diante da concorrência voraz. E, nesse ponto, a solução é prosaica, já que o conceito de criatividade é desembaraçar as coisas do dia-a-dia de modo

34 29 diferente. Cliente e Empresas querem eficiência, cumprimento de prazos, compromissos, lucratividade e, principalmente, fidelidade. As pequenas, médias e grandes empresas estão reformulando as estruturas físicas e filosóficas de seus departamentos a fim de alcançarem estas metas. Concluindo, é bom que saibamos. QUE... Cada cliente satisfeito conta para 5 pessoas. Cada cliente insatisfeito conta para 11 pessoas. É mais caro conquistar um novo cliente do que manter um antigo. Dos clientes que trocam de fornecedor, 20% mudaram pela falta de atenção e contato pessoal e 49% porque a atenção recebida era de baixa qualidade. O PREÇO DA INSATISFAÇÃO... Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam Dos clientes insatisfeitos que não reclamam, 65 a 90% jamais voltam a comprar na mesma loja. 82% dos queixosos que tiveram seus problemas solucionados, voltariam a comprar na empresa. O cliente que é bem atendido após uma reclamação, torna-se o mais fiel dos clientes, sendo um excelente propagandista da empresa. PORTANTO... Um cliente furioso não é necessariamente um ex-cliente. Não importa quem errou, corrija o problema com rapidez e eficiência.

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