MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC RIO GRANDE DO NORTE RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2012

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1 MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC RIO GRANDE DO NORTE RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2012 Natal/RN 2012

2 MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC RIO GRANDE DO NORTE RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2012 Relatório de Gestão do exercício de 2012 apresentado aos órgãos de controle interno e externo como prestação de contas anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da IN TCU nº 63/2010, da DN TCU nºs 119 e 121/2012, da Portaria TCU nº 150/2012 e das orientações da instituição. Natal/RN 2012

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 7 CONJUNTO DE INFORMAÇÕES QUE IDENTIFICA A UNIDADE COMPREENDIDA PELO RELATÓRIO 7 PRINCIPAIS REALIZAÇÕES DA GESTÃO NO EXERCÍCIO 7 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELA UJ PARA A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS TRAÇADOS PARA O EXERCÍCIO DE REFERÊNCIA IDENTIFICAÇÃO E OUTROS ATRIBUTOS DA UNIDADE IDENTIFICAÇÃO DA UNIDADE JURISDICIONADA RELATÓRIO DE GESTÃO INDIVIDUAL IDENTIFICAÇÃO NA NORMA DE CRIAÇÃO FINALIDADE E COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS DA UNIDADE Finalidade e competência da instituição SETORES DA ECONOMIA ABRANGIDOS PELA ATUAÇÃO DA ENTIDADE ORGANOGRAMA FUNCIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, PLANO DE METAS E DE AÇÕES PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DA UNIDADE JURISDICIONADA Período de abrangência do plano estratégico Demonstração da vinculação do plano estratégico da unidade com suas competências institucionais, legais ou normativas Demonstração da vinculação do plano estratégico da unidade com o Plano Plurianual (PPA), identificando os Programas ou Projetos, os Objetivos Estratégicos, as atividades e ações relacionadas no Plano Plurianual vigente em que estejam inseridas ações de responsabilidade da unidade Se a unidade jurisdicionada estiver inserida no contexto de planejamento estratégico maior (da unidade de âmbito nacional, por exemplo), demonstração dos objetivos estratégicos, dos processos e dos produtos desse planejamento estratégico aos quais se vincula CNC SENAC Nacional FECOMERCIO RN Principais objetivos estratégicos traçados para a entidade para o exercício de referência do relatório de gestão ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO FRENTE AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos objetivos estratégicos do exercício de referência das contas Revisão de macroprocessos internos da unidade, caso tenha sido necessária Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária, etc., caso tenham sido necessárias ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados alcançados Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o atingimento dos objetivos estratégicos EXECUÇÃO DO PLANO DE METAS OU DE AÇÕES INDICADORES ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E DE AUTOCONTROLE E DA GESTÃO ESTRUTURA DE GOVERNANÇA REMUNERAÇÃO PAGA A ADMINISTRADORES ESTRUTURA DO CONTROLE INTERNO ADMINISTRATIVO SISTEMA DE CORREIÇÃO AVALIAÇÃO DO FUNCIONAMENTO DOS CONTROLES INTERNOS PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA DEMONSTRAÇÃO DA RECEITA 42

4 4.1.1 Comentários Gestão orçamentária (Receita) Ocorrências na programação Ocorrências na execução DEMONSTRAÇÃO DA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA Comparação entre os dois últimos exercícios Programação orçamentária das despesas correntes, de capital e da reserva de contingência, ou classificações equivalentes Análise Ocorrências na programação Ocorrências na execução Demonstração e análise de indicadores institucionais para medir o desempenho orçamentário e financeiro, caso tenham sido instituídos pela entidade GESTÃO DE PESSOAS, TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E CUSTOS RELACIONADOS COMPOSIÇÃO DO QUADRO DE SERVIDORES ATIVOS Demonstração da força de trabalho e dos afastamentos que refletem sobre ela Qualificação da força de trabalho de acordo com a estrutura de cargos, idade e nível de escolaridade Custos associados à manutenção dos recursos humanos Composição do quadro de servidores inativos e pensionistas Indicadores gerenciais sobre recursos humanos TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA EMPREGADA E CONTRATAÇÃO DE ESTAGIÁRIOS GESTÃO DO PATRIMÔNIO MOBILIÁRIO E IMOBILIÁRIO GESTÃO DA FROTA DE VEÍCULOS PRÓPRIOS E CONTRATADOS DE TERCEIROS Frota de veículos automotores de propriedade da UJ Frota de veículos automotores a serviço da UJ, mas contratada de terceiros GESTÃO DO PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO Distribuição espacial dos bens imóveis de uso especial Análise crítica Centro de Educação Profissional - Hotel Escola SENAC Barreira Roxa Centro de Educação Profissional SENAC Assu Centros de Educação Profissional SENAC Caicó Centro de Educação Profissional SENAC Mossoró Centro de Educação Profissional SENAC Alecrim Centro de Educação Profissional SENAC Centro Centro de Educação Profissional SENAC Zona Sul Centro de Educação Profissional SENAC Zona Norte Centro de Educação Profissional SENAC Macaíba GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Planejamento da área Perfil dos recursos humanos envolvidos Segurança da informação Desenvolvimento e produção de sistemas Contratação e gestão de bens e serviços de TI Análise Crítica GESTÃO DO USO DOS RECURSOS RENOVÁVEIS E SUSTENTABILIDADE AMB GESTÃO AMBIENTAL E LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS CONSUMO DE PAPEL, ENERGIA ELÉTRICA E ÁGUA Detalhamento da política adotada pela unidade para estimular o uso racional desses rec 82

5 8.2.2 Adesão a programas de gestão da sustentabilidade, tais como Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P), Programa de Eficiência do Gasto (PEG) e Programa de Eficiência Energética em Prédios Públicos (Procel EPP) Evolução histórica do consumo, em valores monetários e quantitativos, de energia elétrica e água no âmbito das unidades que compõem o relatório de gestão CONFORMIDADES E TRATAMENTO DE DISPOSIÇÕES LEGAIS E NORMATIVAS PROVIDÊNCIAS ADOTADAS PARA ATENDER ÀS DELIBERAÇÕES EXARADAS EM ACÓRDÃOS DO TCU TRATAMENTO DAS RECOMENDAÇÕES REALIZADAS PELA UNIDADE DE CONTROLE INTERNO INFORMAÇÕES CONTÁBEIS ADOÇÃO DE CRITÉRIOS E PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO Gestão Financeira Apresentação das demonstrações contábeis e principais práticas contábeis Balanço Patrimonial Variações patrimoniais DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS Adequação às normas contábeis PARECER DA AUDITORIA INDEPENDENTE OUTRAS INFORMAÇÕES SOBRE A GESTÃO 98 ANEXO 99

6 LISTA DE QUADROS E IMAGENS Quadro A Identificação da UJ Relatório de Gestão Individual 14 Figura UJ Organograma institucional 17 Imagem UJ Mapa estratégico corporativo do SENAC RN diagrama do BSC 24 Figura UJ Cadeia de valor do SENAC RN 28 Quadro UJ Demonstração da execução física e financeira dos programas e atividades institucionais 29 Imagem UJ Desempenho da UJ quanto aos objetivos estratégicos de Quadro UJ Matriz de indicadores de desempenho institucional 31 Quadro UJ Relação dos principais dirigentes e membros de conselho da UJ 33 Quadro A.3.3 Síntese da Remuneração dos Administradores 39 Quadro A Avaliação do sistema de controles internos da UJ 40 Imagem UJ Comparativo da receita corrente orçada com a arrecadada 42 Imagem UJ Comparativo da receita de capital orçada com a arrecadada 42 Quadro UJ Orçamento (Receita) previsão inicial e reformulada 43 Quadro UJ Orçamento (Receita) previsão versus arrecadação 44 Quadro UJ Quadro das despesas executadas e programadas dos exercícios de 2011 e 2012 por ação/atividade e programa/subfunção 44 Quadro UJ Quadro das despesas previstas e exe dos exer 2011 e 2012 por elem de desp 46 Quadro UJ Orçamento inicial e final 47 Quadro UJ Orçamento inicial e final 48 Quadro A.6.1 Força de trabalho da UJ - Situação em 31/12 49 Quadro A Quantidade de servidores da UJ por faixa etária Situação apurada em 31/12 50 Quadro A Quantidade de servidores da UJ por nível de escolaridade - Sit apurada em 31/12 51 Quadro A Quadro de custos de pessoal no exercício de referência e nos dois anteriores 51 Quadro A.6.7 Composição do quadro de servidores inativos Situação apurada em 31/12 52 Quadro UJ Painel de bordo da gerência de Desenv de Pessoas por objetivo tático 53 Quadro UJ Painel de bordo da gerência de Desenvolvimento de Pessoas consolidado 56 Quadro A.6.14 Cargos e atividades inerentes a categorias funcionais do plano de cargos da UJ 57 Quadro A.6.15 Relação dos empregados terceirizados substituídos em decorrência da realização de concurso público ou de provimento adicional autorizados 57 Quadro A.6.16 Autorizações para realização de concursos públicos ou provimento adicional para substituição de terceirizados 57 Quadro A Contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva 57 Quadro A Contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra 59 Quadro A Composição do Quadro de Estagiários 61 Quadro UJ c Quantidade de veículos em uso ou na responsabilidade da UJ discriminados por grupos 63 Quadro UJ d Média anual de quilômetros rodados por grupo de veículos - 63 Quadro UJ e Idade média da frota, por grupo de veículos 64 Quadro UJ f Custos associados à manutenção da frota 65 Quadro A.7.1 Distribuição Espacial dos Bens Imóveis de Propriedade da UJ 69 Quadro A.7.2 Distribuição Espacial dos Bens Imóveis de Uso Especial Locados de Terceiros 69 Quadro A.7.3 Discriminação dos Bens Imóveis de Propriedade da UJ 69 Quadro A.8.1 Gestão da Tecnologia da Informação da UJ 72 Quadro UJ Contratação e gestão de bens e serviços de TI 79 Quadro A.9.1 Gestão ambiental e licitações sustentáveis 80 Quadro A.9.2 Consumo de Papel, Energia Elétrica e Água 82 Quadro A Cumprimento das deliberações do TCU atendidas no exercício 83 Quadro UJ Ativo econômico financeiro, ano 2011 e

7 Quadro UJ Valores de depreciação por conta do imobilizado 87 Quadro UJ Passivo, valores exercício 2011 e Quadro UJ Variações patrimoniais, aumentativas e diminutivas 88 Imagem UJ Balanço orçamentário Receita 88 Imagem UJ Balanço orçamentário Despesa 90 Imagem UJ Balanço financeiro 91 Imagem UJ Balanço Patrimonial 92 Imagem UJ Balanço Patrimonial 93 Imagem UJ Demonstração dos fluxos de caixa Método indireto 94 Imagem UJ Resultado orçamentário versus resultado patrimonial 95 Imagem UJ Comp da despesa autorizada com a realiz da por natureza de gastos 96 Imagem UJ Comp da despesa autorizada com a realiz por natureza de gastos 2 97

8 LISTA DE SIGLAS A3P Agenda Ambiental na Administração Pública AR Administração Regional BSC - Balanced Scorecard CEP Centros de Educação Profissional CDTIC Comitê Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação CFC - Conselho Federal de Contabilidade CRM Sistema de Relacionamento com o Cliente CNC Confederação Nacional do Comércio CPC Comitês de Pronunciamentos Contábeis DN Departamento Nacional DR Departamento Regional FECOMÉRCIO - Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo GIC Gerência de Inteligência Competitiva GCM Gerência de Comunicação e Marketing GRM Gerência de Relacionamento com o Mercado GCP Gerência de Contratos e Patrimônio GAD Gerência Administrativa GFC Gerência Financeiro-Contábil GTI Gerência de Tecnologia da Informação GDP Gerência de Desenvolvimento de Pessoas GEM Gerência de Engenharia e Manutenção GDI Gerência de Diretrizes Educacional GDE Gerência de Desenvolvimento de Pessoas INSS - Instituto Nacional de Seguridade Nacional MIRA Sistema Tecnológico Educacional de uso da UJ MXM Sistema Tecnológico Administrativo de uso da UJ NDP Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas ORION Sistema Tecnológico de uso pela UJ PCLD Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa PDTIC Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação PEG Programa de Eficiência do Gasto PETI Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação PPA Plano Plurianual PROCEL EPP Programa de Eficiência Energética em Prédios Públicos PRODETUR Programa de Desenvolvimento do Turismo PRONATEC Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego PRS Programa de Resíduos Sólidos PSG Programa Senac de Gratuidade SENAC- Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SESC Serviço Social do Comércio SWOT Matriz de diagnóstico situacional corporativo STN Secretaria do Tesouro Nacional TCU Tribunal de Contas da União TI Tecnologia da Informação UJ Unidade Jurisdicionada

9 INTRODUÇÃO CONJUNTO DE INFORMAÇÕES QUE IDENTIFICA A UNIDADE COMPREENDIDA PELO RELATÓRIO É com satisfação que apresentamos o Relatório de Gestão do SENAC, Departamento Regional do Estado do Rio Grande do Norte, exercício de 2012, tempestivamente exposto por esta Administração, conforme instruções normativas de orientação. Este documento está elaborado de acordo com a estrutura apresentada na Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/2012 Relatório Customizado com inserção dos itens constantes da Parte A do Anexo II da DN TCU nº 119/2012 Conteúdo Geral DN TCU nº 121/2012 altera redação e inclui unidades no Anexo I e altera texto da Parte A do Anexo II, e da Portaria nº 150/2012 Detalhamento do Conteúdo Geral. Apesar da Parte C do Anexo II da decisão normativa apresentada, se aplicar à natureza da unidade, não há conteúdo a ser declarado no exercício de referência para o capítulo 10, item 10.3 e o capítulo 11. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES DA GESTÃO NO EXERCÍCIO O SENAC RN iniciou o exercício de 2012 completando um ano de trabalho da nova gestão organizacional e caracterizou-se como um momento importante na história da instituição. Os preparativos para o desenvolvimento das atividades do exercício iniciaram ainda no segundo semestre do ano de 2011, onde após o período inicial de levantamento de dados e diagnóstico situacional realizado pela Diretoria Regional foi definida a implantação de um novo modelo de gestão, cujo objetivo estava pautado no aprimoramento do processo decisório, fundamentado nos conceitos da gestão estratégica, por objetivos e por processos. Para o desenvolvimento desse trabalho foi realizado um diagnóstico institucional seguindo os critérios da metodologia da análise SWOT, que permite identificar as forças e fraquezas internas à instituição, bem como as oportunidades e ameaças. Esse estudo contribuiu para apontar o direcionamento que a instituição deveria seguir estratégia de crescimento. Neste interim, o início do desenvolvimento do trabalho foi tomado pela estruturação da identidade organizacional, preparar a estrutura corporativa para uma nova fase de crescimento. Foram elaborados novos organogramas para as diretorias e as equipes, partindo da identificação da missão organizacional de cada área, seu papel no contexto organizacional, bem como suas atividades a serem desenvolvidas e os resultados a serem gerados. Em alguns casos esse trabalho conduziu para a remodelagem de algumas equipes. Neste sentido, as equipes da instituição participaram do processo de construção do método, que permitiu a estruturação, em paralelo, do plano estratégico para o período compreendido entre os exercícios de , contemplando a identificação dos objetivos estratégicos, indicadores, metas e estratégias a serem desenvolvidas na organização. Partindo da identidade organizacional e das diretrizes estratégicas, foi elaborado o mapa por processos, contendo as atividades necessárias ao desenvolvimento do trabalho de todas as equipes da instituição, tendo cada processo, um macrofluxo e o descritivo do processo ou atividade. Em seguida, foi elaborado o mapa por objetivo, contendo as ações operacionais a serem desenvolvidas pelos colaboradores para o cumprimento das metas e atingimento dos objetivos táticos. No início do exercício, a alta administração reuniu todos os colaboradores para realizar o lançamento do planejamento estratégico da UJ, mostrando a importância de cada um para a 7

10 concretização dos resultados da instituição e apresentou o display intitulado de painel de bordo, que seria disponibilizado para cada equipe socializar os dados de desempenho da sua área, trazendo os resultados quanto a execução dos objetivos estratégicos corporativos, mas também dos objetivos táticos e indicadores inerentes a equipe. Esse instrumento permitiu ao gestor reunir sua equipe quantas vezes fossem necessárias para abordar os resultados críticos e reforçar as metas ainda a serem cumpridas. O painel de bordo passou a ser um direcionador para o gerenciamento das atividades da equipe. Neste sentido, a cada mês os indicadores foram sendo avaliados e a Diretoria Geral passou a visitar as equipes, sempre após a publicação do desempenho do mês, para refletir os avanços e as dificuldades que estavam impactando as atividades de trabalho e contribuindo para geração de resultados críticos. A ação de visitas in loco pela alta direção foi um dos pontos importantes na adoção do modelo de gestão, uma vez que promoveu a abertura de um canal de comunicação entre a direção e o colaborador, em virtude da reunião permitir a participação de todos os colaboradores da equipe. Essa metodologia permitiu ainda a direção conhecer de perto a realizadas das equipes, discutir e propor soluções e acompanhar o processo de reversão dos pontos críticos. Os principais resultados esperados com a implantação do método estavam pautados na adoção de um modelo de gestão e na melhoria do processo decisório, fundamentado em uma avaliação de desempenho da instituição e das equipes; definição de estratégias e metas a serem desenvolvidas para consecução dos objetivos organizacionais; organização do fluxo de trabalho e remodelagem e normatização das atividades e ou processos das equipes; definição das ações operacionais a serem executadas pelas áreas, por meio dos colaboradores; e na integração das áreas e socialização dos resultados alcançados, com foco no resultado. Dessa forma, pelo já exposto, a Diretoria Regional primou durante o exercício em priorizar ações que buscaram a otimização do modelo gestão organizacional e o alcance dos objetivos estratégicos. Esses aspectos metodológicos, sob o direcionamento eficaz da alta administração conduziram a instituição a bons resultados. De âmbito financeiro, se comparada a receita realizada no exercício de 2011 que foi de R$ ,00 com a alcançada no mesmo período do exercício de 2012, R$ ,00, houve um crescimento de 18,11%. Já em termos de despesas, no mesmo período de 2011 foi realizado R$ ,181 e no ano de 2012, R$ ,00, crescimento da ordem de 0,82%. Essa comparação do crescimento da receita versus a despesa mostra o bom resultado financeiro da instituição, que no exercício de 2011 foi de R$ ,00 e em 2012 de R$ ,00, um crescimento de 167,68%. Em termos de matrículas, das previstas para vendas nos CEP foram executadas , gerando um percentual de 98% de realização. Não menos importante, reforçou ainda mais seu histórico compromisso social, em vista da ampliação do Programa Senac de Gratuidade (PSG), realizando das matrículas prevista, um total de 5.008, 103,75% de realização, utilizando o comprometimento da receita originada pela contribuição das empresas de comércio e serviços do estado, implantado no ano de 2009 em âmbito nacional, com o objetivo de atender à qualificação profissional da população de baixa renda. De forma transparente e eficaz a instituição atuou na execução de importantes projetos organizacionais voltados para o fortalecimento do comércio de bens, serviços e turismo bem como para a inclusão social de pessoas de baixa renda. Um dos projetos de destaque foi o PRONATEC, destinado a formação de mão-de-obra em qualificação técnica, capacitando no exercício das matrículas programadas, 6.766, 50% do realizado. Apesar da UJ não ter atingido sua meta estabelecida internamente, o resultado realizado pela instituição no estado do RN levou a instituição a figurar no Top 10 Brasil de realização do PRONATEC. Neste sentido, no computo geral de matrículas, das previstas para o ano de 2012, o regional realizou , equivalente a 80,19% de realização. 8

11 Quanto a realização dos objetivos estratégicos, entre os principais resultados alcançados podemos citar: Objetivo 1 Fidelizar o cliente o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 97,63 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Realização de diagnóstico de monitoração dos Centros de Educação Profissional; Capacitação e aperfeiçoamento para docentes e pedagogos, potencializando as atuações do eixo de turismo e hospitalidade e do segmento de beleza; Redefinição da atuação da área de mercado; Contratação de consultoria para elaboração do projeto de relacionamento com o cliente CRM. Objetivo 2 Promover a gestão da marca o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 97,63 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Desenvolvimento das ações voltadas para a mudança da marca; Orientação para o mercado com ênfase em ações para a promoção da marca, bem como aumento das vendas. Objetivo 3 Desenvolver a gestão institucional integrada com foco nos resultados o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 36 pontos (universo de 100), conceito suficiente. o Resultado alcançado: Controle e acompanhamento das atividades administrativas e educacionais dos CEP e setores administrativos do regional; Acompanhamento efetivo dos processos jurídicos; Realização de ações de integração da metodologia de gestão institucional. Objetivo 4 Garantir a sustentabilidade financeira institucional o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 41,83 pontos (universo de 100), conceito suficiente. o Resultado alcançado: Atuação da área de relacionamento com o mercado no incremento da receita operacional; Expansão da atuação do Senac nos municípios que não possuem CEP; Realização de visitas de monitoração do painel de bordo para apresentar o desempenho das equipes; Contratação de consultoria especializada nas áreas de logística, compras, licitação e distribuição; Desenvolvimento de trabalho para otimização da metodologia de precificação dos produtos educacionais. Objetivo 5 Promover a inclusão social por meio da oferta de educação profissional. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 80,25 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Oferta de cursos de inclusão social. Objetivo 6 Oferta de produtos e serviços de qualidade que atendam as demandas do mercado. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 99,33 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Elaboração de pesquisas; Desenvolvimento de estratégias de divulgação; Programação de cursos; Participação na olimpíada do conhecimento e no wordskills; certificação internacional e implantação do projeto de boas práticas em resíduos sólidos. Objetivo 7 Desenvolver e ou adequar produtos e serviços educacionais para atender as demandas da copa do mundo de 2014 em consonância com o programa nacional Senac em campo. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 83,33 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Disponibilização de cursos voltados a copa 2014; Realização de pesquisa com foco na copa Objetivo 8 Integrar os sistemas de tecnologia e implementar ações de segurança da informação. 9

12 o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 62,50 pontos (universo de 100), conceito bom. o Resultado alcançado: Remodelagem da gerência de tecnologia da informação; Criação do comitê de elaboração da política de segurança da informação; Integração dos sistemas. Objetivo 9 Redimensionar o programa de educação corporativa. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 100 pontos (universo de 100), conceito excelente. o Resultado alcançado: Terceirização da atividade de recrutamento e seleção; Implantação do programa de incentivo à graduação; Realização de visitas técnicas; Realização do programa de bolsistas; Participação dos colaboradores em diversos congressos, fóruns, seminários e capacitações. Objetivo 10 Melhorar o clima organizacional e a satisfação dos colaboradores. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 100 pontos (universo de 100), conceito excelente. o Resultado alcançado: Construção do aditivo do plano de cargos, carreiras e salários; Pesquisa de clima e satisfação dos colaboradores; Programa de qualidade de vida dos colaboradores. Objetivo 11 Incentivar as iniciativas voltadas para a inovação e gerenciamento do conhecimento. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 92,36 pontos (universo de 100), conceito muito bom. o Resultado alcançado: Implantação do programa de formação de líderes; Grande investimento em iniciativas voltadas para a inovação e gerenciamento do conhecimento. Objetivo 12 Expandir, modernizar e padronizar os CEP em âmbito de infraestrutura física, mobiliário e equipamentos. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 100 pontos (universo de 100), conceito excelente. o Resultado alcançado: Elaboração de projeto de expansão, modernização e padronização dos CEP; Elaboração de cronograma de obras prioritárias; Elaboração e aprovação do programa de atualização tecnológica. Objetivo 13 Otimizar a gestão financeiro-contábil. o Resultado avaliado dos indicadores relacionados: 70,02 pontos (universo de 100), conceito bom. o Resultado alcançado: Adoção de medidas para controle e redução do índice de inadimplência; Repasse do pagamento da assistência estudantil. A instituição, em face da projeção dos resultados a serem alcançados quando da definição do seu planejamento, atestou o atingimento do resultado almejado, com o conceito de muito bom. Durante o exercício ainda houve um conjunto de ações que foram desenvolvidas. A instituição buscou elevar o ritmo da promoção das ações de educação profissional contribuindo para o desenvolvimento de pessoas e organizações, em sintonia com os valores que a norteiam, como a busca pela excelência, postura empreendedora e sintonia com a época e ou cenários atuais. Antenado com as tendências de mercado, o portfólio de produtos e serviços foi aprimorado, buscando atender às exigências legais do governo federal, particularmente quanto à legislação educacional, bem como com a evolução da metodologia educacional dos itinerários formativos, para as áreas do conhecimento de atuação da instituição, o que permitiu a estruturação de uma lógica integrada de cursos que possibilita visualizar o caminho e ou carreira educacional que uma pessoa pode realizar na instituição. Preocupada em ofertar qualificação profissional com o nível de qualidade adequado à formação de mão-de-obra especializada, que possa ser absorvida pelo mercado de trabalho, a instituição buscou otimizar os ambientes educacionais por meio da continuidade do processo de modernização das 10

13 estruturas físicas, de mobiliários e equipamentos dos Centros de Educação Profissional do estado, de forma a promover a padronização dos serviços oferecidos. Com o objetivo de otimizar e elevar o nível dos serviços internos de acordo com o crescimento da organização, foram desenvolvidas ações para contribuir com a elevação do nível de eficiência e eficácia do modelo de gestão, sendo a continuidade do processo de implantação de novos sistemas de tecnologia de gestão educacional e administrativo-financeiro, como medida para promoção do fluxo de dados e informação de forma integrada, com a redução máxima de pontos dificultadores que gerassem retrabalho, por meio de operações manuais, bem como que promovessem ganhos de escala com a otimização de fluxos de processos através dos sistemas. É importante mencionar, a preocupação com o desenvolvimento dos colaboradores, trabalho este que vem sendo ampliado nos últimos anos e que no exercício em análise teve como objetivo, a capacitação e o treinamento dos colaboradores para o aprimoramento das técnicas e conhecimentos de trabalho, principalmente relacionados aos novos sistemas de tecnologia implantados, bem como na formação e qualificação do corpo de docentes que atuam diretamente entregando o produto ao cliente, bem como a formação continuada dos líderes da instituição e o benefício aos colaboradores com o programa de incentivo a graduação, alinhado ao desenvolvimento das competências dos colaboradores em favor da instituição. As ações descritas neste relatório demonstram os bons resultados obtidos pelo Regional, bem como asseguram o propósito contínuo de melhoria dos processos institucionais e da capacidade de renovação, gerenciando de forma cada vez melhor e mais estratégica uma rede de Centros de Educação Profissional, distribuídas em todo o Estado do RN, por meio de uma gestão com foco em resultados sustentáveis e sociais, construindo, assim, um SENAC antenado com o futuro. Dessa forma, diante dos desafios que surgiram durante o exercício de 2012 e da grande e incessante busca pelo aprimoramento educacional e desenvolvimento institucional, é possível afirmar que o SENAC RN cumpriu o seu papel e reafirma a sua missão ofertando educação profissional e oportunidade para todos. Finalizando, faz-se necessário agradecer o apoio incondicional dos membros do Conselho Regional, aliado ao comprometimento e dedicação de todos os colaboradores do SENAC RN, contribuindo decisivamente para o cumprimento da missão institucional. PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELA UJ PARA A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS TRAÇADOS PARA O EXERCÍCIO DE REFERÊNCIA O SENAC RN, em face da meta de concretizar os objetivos estratégicos contemplados em seu plano de ação para o exercício supracitado, enfrentou situações que se colocaram como desafios para a consecução bem sucedida dos objetivos propostos, conforme exposto a seguir: Objetivo 1 Fidelizar o cliente o Dificultador: Redirecionamento quanto a implantação dos programas de Fidelização do Cliente e de Relacionamento com o Cliente CRM, em virtude da criação do grupo de técnico de trabalho, que após construção das etapas necessárias ao bom funcionamento da metodologia, desenvolveu no exercício um conjunto de ações, tendo ficado para o ano de 2013, sua implantação efetiva. Objetivo 2 Promover a gestão da marca. o Dificultador: Redirecionamento dos prazos quanto a mudança da marca. A UJ seguiu as diretrizes do Departamento Nacional da entidade, que orientou a alteração nos prazos do calendário de implantação da nova marca institucional, a nível de Brasil. Objetivo 3 Desenvolver a gestão institucional integrada com foco nos resultados. o Dificultador: Redirecionamento de parte das atividades das áreas de inteligência competitiva e da área de contratos e patrimônio para a área de desenvolvimento educacional. A instituição criou no escopo da sua estrutura corporativa uma nova área destinada a acompanhar os Centros de Educação Profissional. As atividades que eram 11

14 desenvolvidas por essas equipes passaram a se concentrar em uma única área, com a missão de acompanhar sistematicamente, monitorar e prestar suporte as atividades administrativas e educacionais dos CEP. Objetivo 4 Garantir a sustentabilidade financeira institucional. o Dificultador: Fluxo de aquisição de produtos e controle dos estoques críticos, onde uma das medidas adotadas pela UJ foi a terceirização de um trabalho de consultoria especializada na área, que continuará no exercício de Outro aspecto está relacionado ao redirecionamento da implementação da política de precificação, em virtude do processo de maturação do uso da metodologia. Objetivo 5 Promover a inclusão social por meio da oferta de educação profissional. o Dificultador: Operacionalização do PRONATEC. O programa governamental iniciou suas atividades junto as entidades executoras sem que houvesse a preparação adequada para sua realização. Diversos alinhamentos foram necessários durante o processo e a UJ coube realizar ajustes na sua estrutura de pessoal, equipamentos, processos, sem o planejamento prévio. Como nem todos os ajustes estavam planejados, essas mudanças impactaram a execução do programa. Outro aspecto está relacionado a sistemática de execução, que dependia de uma grupo de atores, externos a instituição, onde nem todos estavam preparados e munidos do conhecimento necessário para execução do programa, o que também contribui para o comprometimento de várias etapas. Objetivo 6 Oferta de produtos e serviços de qualidade que atendam as demandas do mercado o Dificultador: Redirecionamento da implantação da metodologia do banco de oportunidades. Com o objetivo de impulsionar e maximizar a atuação dos serviços ofertados pelo banco de oportunidades, a instituição decidiu pela reestruturação dessa área, de forma que sua atuação ganhe grande escala e permita o maior número de inserções de alunos no mercado de trabalho. Os estudos realizados durante o exercício não foram suficientes para identificar a metodologia e estrutura adequada para o cumprimento dessa meta, neste intuito houve o redirecionamento do projeto. Objetivo 7 Desenvolver e ou adequar produtos e serviços educacionais para atender as demandas da copa do mundo de 2014 em consonância com o programa nacional Senac em campo. o Dificultador: Lançamento da nova marca conforme diretrizes e prazos do Departamento Nacional, conforme detalhamento já apresentado no objetivo 2. Objetivo 8 Integrar os sistemas de tecnologia e implementar ações de segurança da informação. o Dificultador: Integração dos sistemas de tecnologia. A resolução desse caso é caracterizada como de alta complexidade. A integração depende de várias instituições que fornecem os sistemas e infraestrutura tecnológica e aquelas que precisam executálas. Diversos foram os aspectos críticos identificados quando da utilização dos sistemas durante o execício, uma vez que a instituição ainda passa pelo processo de adaptação. Nesse intuito, várias ações foram realizadas, mas sua resolução não dependeu só de fatores internos, mas sobretudo de externos. Outro aspecto também citado como dificultador foi a implementação da política de segurança da informação. Foi definida a estruturação de um comitê técnico para elaboração da política de segurança da informação, no entanto, após o período de maturação foi identificado a necessidade da instituição se preparar internamente para que as medidas da política pudessem ser adotadas. Objetivo 9 Redimensionar o programa de educação corporativa. o Dificultador: Nenhum. Objetivo alcançado com sucesso. Objetivo 10 Melhorar o clima organizacional e a satisfação dos colaboradores. o Dificultador: Morosidade no fechamento de parceria para realizar as ações do programa de qualidade de vida. No exercício em análise, a UJ realizou trabalho de mapeamento das principais instituições em nível local que pudessem em parceria com a instituição, 12

15 promover a implantação do programa de qualidade de vida para os colaboradores. Contudo, em virtude do alto custo envolvido na concretização desse programa, várias negociações foram realizadas, estando próximo de fechar a proposta com a entidade almejada. Objetivo 11 Incentivar as iniciativas voltadas para a inovação e gerenciamento do conhecimento. o Dificultador: Nenhum. Objetivo alcançado com sucesso. Objetivo 12 Expandir, modernizar e padronizar os CEP em âmbito de infraestrutura física, mobiliário e equipamentos. o Dificultador: Implantação da remodelagem da gerência de engenharia e manutenção. Com o objetivo de gerar maior velocidade no que compete aos serviços prestados pela área de engenharia e manutenção, a UJ realizou a reestruturação dessa área, com a definição dos focos voltados para planejamento de obras, manutenção dos serviços e inspeção da qualidade. A proposta foi implementada, no entanto, por inadequação do perfil de alguns profissionais existentes com as atividades contempladas na projeto, a expectativa não foi atingida. Objetivo 13 Otimizar a gestão financeiro-contábil. o Dificultador: Não realização da remodelagem da gerência financeiro-contábil em virtude de redirecionamentos institucionais. O alcance desse objetivo está atrelado a revitalização da estrutura financeiro-contábil da instituição, contemplando pessoas, processos, infraestrutura, tecnologia dentre outros. Essa otimização depende de um olhar específico, de forma a identificar as mudanças necessárias para que área apresente um desempenho satisfatório, com elevado nível de produtividade e sem comprometer a qualidade de vida de seus colaboradores. Nesse sentido, torna-se fundamental a remodelagem, que não ocorreu em virtude de outras prioridades institucionais. Neste sentido, esses foram os grandes desafios encontrados que dificultaram a realização dos principais objetivos traçados para execução no exercício. Contudo, em face desses pontos críticos e ou dificultadores, a UJ não mediu esforços para identificar, investigar as causas, adotar medidas e acompanhar o seu processo de reversão, buscando a excelência e o alcance dos objetivos traçados. 13

16 1. IDENTIFICAÇÃO E OUTROS ATRIBUTOS DA UNIDADE Este capítulo tem por objetivo apresentar os elementos identificadores da Unidade Jurisdicionada (UJ) cuja gestão está inserida neste relatório de gestão, tomando-se por base as classificações especificadas nos documentos orientadores. 1.1 IDENTIFICAÇÃO DA UNIDADE JURISDICIONADA Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/ Identificação da unidade (nome, CNPJ, natureza jurídica e vinculação ministerial); endereço postal e telefones da unidade; endereço da página da Internet; endereço de correio eletrônico institucional Relatório de Gestão Individual As informações a cerca da identificação da unidade jurisdicionada estão descritas no quadro A.1.1. Parte A, item 3, do Anexo II da DN TCU nº 119/2012 Quadro A Identificação da UJ Relatório de Gestão Individual Poder e Órgão de Vinculação Poder: Executivo Órgão de Vinculação: Ministério do Trabalho e Emprego Código SIORG: Não se aplica Identificação da Unidade Jurisdicionada Denominação completa: Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC Administração Regional do Estado do Rio Grande do Norte Denominação abreviada: SENAC RN Código SIORG: Não se aplica Código LOA: Não se aplica Código SIAFI: Não se aplica Situação: Ativa Natureza Jurídica: Serviços Sociais Autônomos Principal Atividade: Outras atividades de ensino não especificadas anteriormente Código CNAE: Telefones/Fax de contato: (84) (84) Página na Internet: Endereço Postal: Rua Jundiaí, 644, Tirol, Natal/RN - Cep: , Natal, RN Normas relacionadas à Unidade Jurisdicionada Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial- SENAC é uma entidade de direito privado, criada pelo Decreto-Lei nº de 10 de janeiro de e regulamentada pelo Decreto nº de 05 de dezembro de 1967, com alterações aprovadas pelo Decreto nº de 16 de março de 2006 e ainda alterada pelo Decreto nº de 05 de novembro de Outras normas infralegais relacionadas à gestão e estrutura da Unidade Jurisdicionada Não se aplica. Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada Não se aplica. Unidades Gestoras e Gestões relacionadas à Unidade Jurisdicionada Não se aplica. Unidades Gestoras relacionadas à Unidade Jurisdicionada Código SIAFI Nome Não se aplica Não se aplica Gestões relacionadas à Unidade Jurisdicionada Código SIAFI Nome Não se aplica Não se aplica Relacionamento entre Unidades Gestoras e Gestões Código SIAFI da Unidade Gestora Código SIAFI da Gestão Não se aplica Não se aplica Fonte: Gerência Administrativa 14

17 1.2 IDENTIFICAÇÃO NA NORMA DE CRIAÇÃO Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/ Identificação do número, data e ementa da norma de criação e das demais normas, regulamentos e manuais relacionados à gestão e à estrutura da unidade jurisdicionada. O Senac foi criado em 10 de janeiro de 1946 e o Regimento Interno da Instituição foi aprovado pelo Decreto no de 5 de dezembro de 1967, alterado pelo Decreto no de 16 de março de 2006, e novamente modificado pelo Decreto no 6.633, de 5 de novembro de 2008, que regulamenta o Programa Senac de Gratuidade (PSG), instituído pela Resolução Senac 876/ FINALIDADE E COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS DA UNIDADE Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/ Finalidade e competências institucionais da unidade jurisdicionada definidas em leis infraconstitucionais e em normas regimentais, identificando cada instância normativa Finalidade e competência da instituição O motivo de criação da UJ está descrito no fragmento do Regimento Interno que elucida a competência e finalidade da Instituição: Art. 1º. O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial é organizado e administrado pela Confederação Nacional do Comércio, nos termos do Decreto-lei no 8.621, de 10 de janeiro de 1946, tendo como objetivos: a) realizar, em escolas ou centros instalados e mantidos pela Instituição, ou sob a forma de cooperação, a aprendizagem comercial a que estão obrigadas as empresas de categorias econômicas sob a sua jurisdição, nos termos do dispositivo constitucional e da legislação ordinária; b) orientar na execução da aprendizagem metódica, as empresas às quais a lei concede essa prerrogativa; c) organizar e manter cursos práticos ou de qualificação para o comerciário adulto; d) promover a divulgação de novos métodos e técnicas de comercialização assistindo, por esse meio, aos empregadores na elaboração e execução de programas de treinamento de pessoal dos diversos níveis de qualificação; e) assistir, na medida de suas disponibilidades técnicas e financeiras, às empresas comerciais, no recrutamento, seleção e enquadramento de seu pessoal; f) colaborar na obra de difusão e aperfeiçoamento do ensino comercial de formação e do ensino superior imediato que com ele se relacionar diretamente. Art. 2º. A ação do Senac abrange: a) em geral, o trabalhador no comércio e atividades assemelhadas, e, em especial, o menor aprendiz; b) a empresa comercial e todo o conjunto de serviços auxiliares do comércio; c) a preparação para o comércio. Art. 3º. Para a consecução de seus fins, incumbe ao Senac: a) organizar os serviços de aprendizagem comercial e de formação, treinamento e adestramento para o comerciário adulto, adequados às necessidades e possibilidades locais, regionais e nacionais, do mercado de trabalho; b) utilizar os recursos educativos e assistenciais existentes, tanto públicos, como particulares; 15

18 c) estabelecer convênios, contratos e acordos com órgãos públicos, profissionais e particulares e agências de organismos internacionais, especialmente de formação profissional e de pesquisas de mercado de trabalho; d) promover quaisquer modalidades de cursos e atividades especializadas de aprendizagem comercial; e) conceder bolsas de estudo, no país e no estrangeiro, ao seu pessoal técnico, para formação e aperfeiçoamento; f) contratar técnicos, dentro e fora do território nacional, quando necessários ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de seus serviços; g) participar de congressos técnicos relacionados com suas finalidades; e h) realizar, direta ou indiretamente no interesse do desenvolvimento econômico-social do país, estudos e pesquisas sobre as circunstâncias vivenciais dos seus usuários, sobre a eficiência da produção individual e coletiva, sobre aspectos ligados à vida do comerciário e sobre as condições socioeconômicas da empresa comercial. 1.4 SETORES DA ECONOMIA ABRANGIDOS PELA ATUAÇÃO DA ENTIDADE Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/ Identificação e descrição sucinta dos setores da economia local ou nacional abrangidos pela atuação da entidade no exercício. O Setor Terciário veem crescendo e fortalecendo as relações com a qualificação e com a educação. As questões relativas ao crescimento do terciário como fenômeno do movimento contemporâneo do capital são significativas para a compreensão dos seus reflexos sobre a produção e reprodução da força de trabalho e, principalmente, para a compreensão do sentido que a qualificação tem nesse movimento, como categoria mediadora entre o trabalho e a cultura. Parece ser possível afirmar que a qualificação, entendida como relação social, exerce uma função especialmente importante na formação e transformação cultural, atendendo aos interesses do capital, pois é o mercado de trabalho capitalista quem define as tendências e os requisitos dessa qualificação. A qualificação é um princípio simbólico-cultural da sociedade capitalista e é também elemento fundamental de negociação para a força de trabalho que se relaciona com o capital como mercadoria. Assim sendo, como mediadora da relação social que se estabelece entre capital e trabalho, é ela que oculta a dominação que o primeiro exerce sobre o segundo, no contexto cultural que se forma a partir do fetichismo da mercadoria. Todos os indivíduos são pressionados pela lógica capitalista a se manterem qualificados dentro dos requisitos lançados pelo mercado. Entretanto, isso não é garantia de conseguirem espaço dentro desse mesmo mercado, porque seus critérios de seleção são altamente excludentes. Há critérios relacionados à idade, sexo, raça, religião, dentre outros, que vão se sofisticando tecnologicamente até aspectos de formação genética, como já acontece atualmente, em alguns países. A qualificação passa, então, por transformações que vão desde a formação educacional, complementando-se pelo próprio trabalho e nas diversas instâncias culturais da sociedade, impregnadas pela ideologia do capital. Ainda que, posta dessa forma, a questão da qualificação pareça estar absolutamente subsumida à lógica capitalista, não se trata de uma questão tão linear. O que é perceptível é que há uma íntima e complexa relação entre o crescimento do setor de serviços e a forma como vem se dando sua racionalização atrelada às mudanças no setor moderno da produção, tanto em termos de incorporação de novas tecnologias como em termos de assimilação das técnicas de gestão e organização do trabalho que acompanham tais mudanças. É através dessa relação complexa que o capital produz, culturalmente, o tipo de homem necessário à sua reprodução. Nesse movimento, a educação se reveste de uma nova importância e as reformas educacionais ganham centralidade. As mudanças culturais desejadas pelo capital são tão profundas, nesse momento histórico, que até a educação infantil passa a ser considerada parte do sistema educacional abrangido 16

19 pela nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 9.394/96);34 o mercado de trabalho estabelece as habilidades que devem ser desenvolvidas na formação do perfil de profissional necessário à transição para o novo modelo de desenvolvimento desde o ensino fundamental; o ensino médio e o ensino superior passam por reformas viscerais. 1.5 ORGANOGRAMA FUNCIONAL Parte C do Anexo II da DN TCU nº 119/ Apresentação do organograma funcional com descrição sucinta das competências e das atribuições das áreas, departamentos, seções, etc. que compõem os níveis estratégico e tático da estrutura organizacional da unidade, assim como a identificação dos macroprocessos pelos quais cada uma dessas subdivisões seja responsável e os principais produtos deles decorrentes. Por ocasião da elaboração do planejamento estratégico para o exercício de 2012, a UJ desenvolveu um trabalho interno de reestruturação da identidade da organização, de forma a subsidiar a atualização do organograma institucional. Fundamentado metodologicamente pela gestão estratégica, por processos e por objetivos, as equipes da instituição passaram por um momento de reflexão sobre o papel de cada área na estrutura organizacional. Para tanto foi elaborado o mapa por objetivos de cada equipe, identificando os objetivos táticos, as ações operacionais, indicadores e metas a serem atingidas. Este trabalho propiciou a elaboração do mapa por processos, um instrumento que define a missão de cada equipe à luz dos objetivos traçados, relacionando as atividades de trabalho a serem desenvolvidas pelos colaboradores. O resultado deste trabalho permitiu a atualização do organograma institucional, conforme exposto na figura abaixo. Figura UJ Organograma institucional Fonte: Gerência de Inteligência Competitiva A seguir será apresentada de forma resumida a missão de cada equipe, que demonstra as competências e atribuições de cada área. 17 Equipes vinculadas à Diretoria Regional: Gerência de Inteligência Competitiva GIC

20 o Missão: Promover a estruturação organizacional e seu desenvolvimento por meio do alinhamento das ferramentas da administração estratégica, para garantir o crescimento da gestão institucional. o Macroprocessos: Gerir e coordenar as ações da gestão por processos; Planejar e gerir as ações de planejamento estratégico e gestão por objetivos; Gerir e coordenar as ações de sustentabilidade social e financeira; Promover e gerir as ações de integração da metodologia de gestão institucional. o Resultado gerado: Promover, intermediar e realizar ações de melhorias para o desenvolvimento institucional. Gerência de Comunicação e Marketing GCM o Missão: Planejar e gerenciar a comunicação institucional para garantir valor à imagem e à marca SENAC, e produzir informações estratégicas para contribuir com os resultados de negócios da instituição no RN. o Macroprocessos: Planejar e gerir ações de comunicação institucional; Planejar e gerir ações de marketing. o Resultados gerados: Contribui para os resultados de negócios da instituição; Garanti valor à imagem institucional; Produz informação estratégica. Gerência de Relacionamento com o Mercado GRM o Missão: Atuar como um elo de relacionamento entre a instituição e o mercado, identificando e desenvolvendo suas demandas, de forma a contribuir para concretizar as vendas e encaminhar novos negócios. o Macroprocessos: Planejar e gerir ações de gestão comercial; Planejar e gerir ações de relacionamento com o cliente. o Resultados gerados: Promove o relacionamento com o cliente; Contribui com o cumprimento das metas de vendas. Gerência de Contratos e Patrimônio GCP o Missão: Garantir a correta aplicação dos procedimentos e da legislação que regem a organização, através do acompanhamento das atividades jurídicas, além de propor soluções eficazes sob os princípios da ética e da justiça. o Macroprocessos: Desenvolver ações relacionadas aos processos administrativos e judiciais; Planejar e desenvolver as recomendações e determinações sinalizadas pelos órgãos de controle. Equipes vinculadas à Diretoria Administrativo-Financeira Gerência Administrativa GAD o Missão: Promover a gestão da cadeia de suprimentos e acompanhar o desenvolvimento das atividades administrativas, contribuindo para o controle e a qualidade dos serviços. o Macroprocessos: Planejar e desenvolver ações da gestão administrativa; Planejar e desenvolver as ações da cadeia de suprimentos o Resultado gerado: Garanti o desenvolvimento institucional através da gestão das atividades administrativas. Gerência Financeiro-Contábil GFC o Missão: Gerir os recursos financeiros promovendo a execução, o controle e a aplicação eficaz. o Macroprocessos: Planejar e gerir as ações contábeis; Planejar e gerir as ações de tesouraria; Planejar e gerir as atividades financeiras. o Resultado gerado: Promove a execução e controle dos recursos financeiros da instituição. Gerência de Tecnologia da Informação GTI o Missão: Gerir os recursos tecnológicos da instituição de forma a promover a utilização adequada de hardware e software, a integridade e segurança da informação, a inovação tecnológica e a governança de TI. 18

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