Critério 2 - Estratégias e Planos FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS...11

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3 SUMÁRIO Perfil da CCCPM P1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO P2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO P3 - ASPECTOS RELEVANTES P4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA Organogramas Critério 1 - Liderança GOVERNANÇA CORPORATIVA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO...07 Critério 2 - Estratégias e Planos FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS...11 Critério 3 - Clientes IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO RELACIONAMENTO COM CLIENTES...19 Critério 4 - Sociedade RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DESENVOLVIMENTO SOCIAL...24 Critério 5 - Informações e Conhecimento INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL...29 Critério 6 - Pessoas SISTEMAS DE TRABALHO CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO QUALIDADE DE VIDA...36 Critério 7 - Processos PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS...46

4 Critério 8 - Resultados RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES...54 Glossário Formulário de Elegibilidade Declaração de Idoneidade

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6 P1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO P1.A - INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO P1.A.1 Denominação da Organização. Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha CCCPM , de 22 de outubro de 1997, a supervisão exercida pelo Ministério da Marinha, que era efetuada por intermédio da Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha passou para a Secretaria-Geral da Marinha. Pelo Decreto nº 5.417, de 13 de abril de 2005, a denominação de sua criação Caixa de Construções de Casas para o Pessoal do Ministério da Marinha passou a vigorar como Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha. A CCCPM é dirigida por um Presidente, ofi cial general proposto pelo Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente da República, por um período médio de dois anos. P1.A.2 Forma de atuação. A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da SGM, com autonomias administrativa, jurídica, operacional e fi nanceira, tendo sede e foro na cidade do Rio de Janeiro e jurisdição em todo o território nacional. P1.A.3 Data da criação. Foi criada pela Lei nº 188, de 15 de janeiro de 1936, com o objetivo de dirimir as difi culdades de aquisição de imóveis para o pessoal da Marinha do Brasil, que no início do século passado estava recrutando mão de obra para trabalhar na construção do Arsenal de Marinha, e em seus navios na cidade do Rio de Janeiro. Até 1996 a CCCPM funcionou com base em Regulamento aprovado pelo Decreto nº , de 20 de setembro de Posteriormente, o seu Regulamento foi atualizado pelo Decreto nº P1.A.4 Descrição do negócio. A CCCPM, embora possua em sua denominação Construções, atua no ramo de operações imobiliárias traduzidas em construções, crédito associativo com a Caixa Econômica Federal (CEF), financiamento imobiliário, empréstimo imobiliário rápido, assessoria imobiliária e bolsa de imóveis. Assim, de acordo com o Decreto de criação, observada a legalidade e dentro da discricionariedade que é permitida ao administrador público, pode a CCCPM atuar diversificadamente para atingir a sua missão. P1.A.5 Porte. A Sede da CCCPM está instalada no centro da cidade do Rio de Janeiro, na Av. Rio Branco, 39, e ocupa sete dos 20 pavimentos do edifício. Possui ainda 16 Postos de Atendimentos (PA), sendo 02 inaugurados em 2012, e 01 em 2013, distribuidos em diversas regiões do território nacional , de 26 de setembro de Pelo Decreto nº Na Sede (RJ) 9º andar Recepção - Departamento de Programas Imobiliários - Assessoria de Projetos de Engenharia - Assessoria de Controle Interno - Auditório - Recuperação de Crédito - Ouvidoria 11º andar - Departamento de Operações Imobiliárias - Atendimento ao Cliente - Assessoria Imobiliária 12º andar - Areas de apoio à força de trabalho (vestiários e academia) - Futuras instalações da Ass. Jurídica 13º andar - Presidência - Diretoria Executiva - Secretaria - Assessoria Jurídica 14º andar - Depto Financeiro - Contabilidade - Informática e Praça D Armas 15º - Departamento de Administração Refeitórios 19º andar - Assessoria da Gestão da Qualidade Assessoria de Marketing - Assessoria de Responsabilidade Socioambiental Assessoria de Planejamento Financeiro - Vestiário Unidade Móvel de Atendimento (UMA) Postos de Atendimento (PA) Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (RJ); Base Naval do Rio de Janeiro (Mocanguê-Niterói- RJ); São Pedro da Aldeia (RJ); Angra dos Reis (RJ); Belém (PA); Fortaleza (BA); Brasília (DF); Florianópolis (SC); Ladário (MS); Manaus (AM); Natal (RN); Recife (PE); Rio Grande (RS); Salvador (BA); Aratu (BA); e São Paulo (SP). Fig. P1.A.5.1 Distribuição das instalações da CCCPM. Em 2013, os clientes procuraram a CCCPM para obter informações ou contratar produtos, conforme quadro abaixo: Produto Atendimentos Solicitações Produtos Montante contratados/atendidos Contratado em R$ Financiamento (*) ,466,35 Imobiliário (FI) Empréstimo Imobiliário ,35 (ERAP) Assessoria Imobiliária gratuito Bolsa de Imóveis gratuito Total ,78 (*) CARTA DE CRÉDITO EMITIDAS Fig. P1.A.5.2. Demanda de produtos da CCCPM, em 2013.

7 P1.B - PRODUTOS E PROCESSOS P1.B.1 Principais produtos. Os principais produtos da CCCPM são: A) Financiamentos Imobiliários: PROMORAR - modalidade de fi nanciamento que atende à compra, à construção ou à ampliação de imóvel, à quitação de fi nanciamento ou à compra de terreno com construção simultânea. PREAMAR - modalidade de fi nanciamento até o valor máximo de 200 salários mínimos (Federal), com taxas de juros especiais, destinado a benefi ciários que comprovadamente residam em áreas de risco, causado pela violência urbana ou com possibilidade da residência ser atingida por ações da natureza. Empreendimento Associativo com a CEF acordo entre a CCCPM e a Caixa Econômica Federal para concessão de fi nanciamento habitacional com condições diferenciadas para o pessoal da Marinha, para as seguintes modalidades: imóvel residencial novo, usado, na planta e construção de unidade isolada. B) Empréstimo Imobiliário (ERAP) - destina-se à realização de reformas, à aquisição de material de construção, à legalização de imóvel e ao complemento de poupança para compra de imóvel. C) Assessoria Imobiliária - serviço de assessoria em assuntos envolvendo documentação de imóveis, tipos de financiamento, compra, venda, legalização, partilha, subrogação de imóveis, etc. P1.B.2 Processos principais do negócio e de apoio. A gestão dos processos principais do negócio é responsabilidade do Departamento de Operações Imobiliárias, apoiado pelos demais departamentos. A gestão de alguns processos de apoio é desenvolvida pelo Departamento de Administração, e outros procesos são conduzidos por setores específicos. Os processos são acompanhados pelo Controle Interno para que obedeçam rigorosamente aos valores e princípios observados pela CCCPM. Processos Descrição Atendimento FI ERAP Assessoria Imobiliária Recrutamento e Capacitação Marketing Limpeza Controle Interno Segurança Ouvidoria Conforto Realização de atendimento inicial para solicitações, prestar informações e esclarecer dúvidas. Atender e prover fi nanciamentos imobiliários dos produtos: PROMORAR - PROHABITAR - PREAMAR. Atender e prover empréstimo imobiliário do produto: ERAP. Prestar informações, esclarecer dúvidas relativas a questões imobiliárias e orientar os clientes para realizar os melhores negócios dentro do seu perfil econômico (orientação sobre condições do imóvel, certidões, registros, etc.). Captação de recursos humanos para a organização e capacitação da força de trabalho. Divulgação da Autarquia e dos produtos e serviços disponíveis; pesquisa das necessidades dos clientes ativos e potenciais, das necessidades referentes à moradia; e à elaboração de novos produtos. Asseio e conservação das dependências da CCCPM. Acompanhamento, verifi cação e orientação da adequação da Autarquia às leis, normas e padrões vigentes. Verifi cação e controle das condições de segurança para o desenvolvimento das atividades na CCCPM. Canal de relacionamento e comunicação que acolhe as manifestações dos usuários tais como: críticas, reclamações, sugestões, elogios e denúncias. Implementação de melhorias na organização para o conforto e incremento da qualidade de vida da força de trabalho. Fig. P1.B.2 Descrição dos processos principais do negócio e de apoio da Autarquia. P1.B.3 Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção. Dentre os principais equipamentos utilizados pela CCCPM para operacionalizar seus processos estão os recursos de informática, que passaram por modernização na sua infraestrutura em 2009, contando, a partir de então, com uma rede de alta velocidade (Gigabit Ethernet), computadores servidores modernos (Sistema BLADE) e dispositivo de backup automático centralizado (Library). Em 2011, foi adquirido software de Virtualização, e em 2012, ocorreu a modernização dos equipamentos de conectividade instalados nos andares. Foram adquiridos equipamentos multifuncionais robustos que, mudaram o paradigma

8 de impressão/digitalização na CCCPM, economizando insumos (papel, toner), facilitando aquisição de cartuchos e nobreaks em todos os switches de conectividade. Com o apoio da moderna infraestrutura, a CCCPM mantém uma rede local com domínio para autenticação dos usuários da sede, uma intranet que concentra as principais funcionalidades para acesso por toda a força de trabalho que atua na sede e nos Postos de Atendimento (PA). Todos os PA contam com microcomputadores e multifuncionais (fax, scanner, impressora e copiadora) modernos e padronizados com as estações de trabalho da sede, o que auxilia a equipe de apoio do Departamento da Tecnologia da Informação no diagnóstico e resolução de problemas de hardware e software. A CCCPM conta também com um sistema de segurança patrimonial que faz utilização de leitor de identifi cação biométrica digital para acesso físico aos recintos, assim como Circuito Fechado de Câmeras de Vigilância (CFTV), ambos revitalizados em 2012 e Os leitores biométricos de acesso são interligados, através da infraestrutura de rede, ao sistema de ponto que registra a entrada e saída de colaboradores. Os sistemas utilizados para o desenvolvimento dos principais processos da CCCPM são: o Sistema de Controle de Crédito Imobiliário (SCCI), que gerencia e acompanha os fi nanciamentos imobiliários; e o Sistema de Controle de Empréstimo Imobiliário (SISERAP), que é utilizado para a concessão de empréstimo imobiliário. P1.C - SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES P1.C.1 Instituidores da Entidade. A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa, supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da Secretaria- Geral da Marinha. P1.C.2 Denominação da Instância controladora imediata. Comando da Marinha. Força de trabalho Total P1.C.3 Necessidades e expectativas dos instituidores. A principal necessidade do Ministério da Defesa como instituidor e do Comando da Marinha como supervisor é que a CCCPM cumpra a missão para a qual foi criada, Facilitar a Aquisição de Moradia Própria para o Pesooal da Marinha. A expectativa é de que a CCCPM opere sua carteira de produtos de modo que o conjunto de seus resultados mantenha o equilíbrio econômico financeiro, observando o ordenamento jurídico vigente e as normas emanadas de instâncias superiores. P1.D - FORÇA DE TRABALHO P1.D.1 Denominação da força de trabalho. Devido à sua origem no seio da Marinha do Brasil, vários termos usados dentro da CCCPM decorrem do linguajar naval. Dentre os termos que refletem a cultura marinheira, utiliza-se constantemente o termo tripulação para designar as pessoas que compõem a força de trabalho, distribuídas em militares e servidores civis. Para os outros componentes, como contratados, emprega-se comumente o termo colaborador. P1.D.2 Composição da força de trabalho. O efetivo da força de trabalho composta por militares está sujeito à constante alteração devido à presença de militares que podem ser movimentados a qualquer tempo, a pedido ou por necessidade de serviço. A CCCPM é composta por militares, servidores civis e colaboradores, estes últimos, atuando nas áreas administrativa, de atendimento ao público e de limpeza e conservação. A distribuição dos integrantes da força de trabalho está demonstrada na tabela P1.D.2. O quadro gerencial é composto por 01 Presidente, 01 Diretor-Executivo, 01 Assessor Jurídico, 05 assessores, 05 chefes de departamento e 15 encarregados de divisão que somam 14% de toda força de trabalho. Em 2012 foi proposta a abertura de concurso público com o intuito de recompletamento de pessoal. Ainda, a Autarquia contribui para a formação profissional da sociedade, acolhendo estagiários para desenvolver atividades de apoio na área administrativa Escolaridade (%) Nivel elementar Nível médio Nível superior Nível gerencial (%) Militares Serv. civis Colaboradores Estagiários Total (14%) Fig. P1.D.2 Perfil da força de trabalho na CCCPM. P1.D.3 Preparação e áreas de atuação de Estagiários Os estagiários atuam na área administrativa desenvolvendo atividades afi ns ao seu nível acadêmico (médio ou superior), e de acordo com necessidade do setor alocado. Em relação à preparação para a força de trabalho, por se tratar de uma instituição pública federal, o acesso ao efetivo só pode ocorrer por meio de concurso público, caso este possua as atribuições exigidas em edital conforme descrito no do 6.1.b, ou por meio da empresa contratada por licitação para complementar a execução de serviços de apoio administrativo, de acordo com as competências

9 P1.D.4 Necessidades e expectativas da Força de Trabalho e seus requisitos. As principais necessidades e expectativas da força de trabalho estão bem defi nidas nas Pesquisas de Clima Organizacional. Podemos relacioná-las a seguir: PRINCIPAIS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO Ambiente saudável, ergonômico e seguro Desenvolvimento de competências para a função atual PRINCIPAIS EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO Reconhecimento pelo trabalho desenvolvido Justa remuneração Contratação criteriosa, privilegiando a capacitação para a função Interesse da Alta Administarção da CCCPM na satisfação e bem estar dos colaboradores Apoio da CCCPM para conseguir equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos colaboradores Estimulo ao trabalho de equipe e cooperação entre as diversas áreas Participação nas decisões que afetam ao seu trabalho Fig. P1.D.4 Principais necessidades e expectativas da Força de trabalho. P1.D.5 Atividades executadas por membros da Força de trabalho terceirizados. Os colaboradores, prestadores de serviço, desenvolvem suas atividades sob a coordenação direta da CCCPM e a quantidade de integrantes está descrita no item P1.D.2. P1.D.6 Percentuais da força de trabalho por nivel de escolaridade/gerencial. Estão descritos no item P1.D.2. P1.E - CLIENTES E MERCADOS P1.E.1 Mercado e segmentos. A CCCPM atua no Mercado Imobiliário, em todo o território nacional, notadamente no segmento de fi nanciamento imobiliário. Dentro deste mercado, facilita a aquisição, reforma de casa própria e construção de imóvel em terreno adquirido pelo beneficiário. Para o fi nanciamento imobiliário, o valor dos imóveis e a renda familiar determinam a distribuição por produto. Os seguintes produtos são disponibilizados: Financiamentos Imobiliários (FI) com recursos próprios da CCCPM, ERAP, Assessoria Imobiliária, Bolsa de Imóveis, Empreendimento Associativo pela CEF e assessoramento nos fi nanciamentos imobiliários da CEF com taxas de juros reduzidas em relação ao mercado. Este último produto está vinculado a um Termo de Cooperação assinado com a CEF em e praças) e servidores civis da Marinha, da ativa ou não, e seus pensionistas, que atendam aos pré- -requisitos descritos na figura 3.1.a.1. Para os militares e os servidores civis que não possuem estabilidade na Marinha, estão disponíveis os seguintes produtos: Bolsa de Imóveis, Assessoria Imobiliária, e Empreendimento Associativo pela CEF, visto que não há pré-requisitos estabelecidos pela CCCPM para estes produtos. A CCCPM utiliza-se de pesquisa anual realizada pela Marinha, por meio da Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM) denominada ANEMAR e de pesquisa própria conduzida pelo Departamento de Programas Imobiliários e analisada pela Assessoria de Marketing, para determinar seus clientes-alvo, conforme detalhado no Critério 3.1.a. P1.E.3 Intermediários. A CCCPM atua diretamente no mercado sem intermediários. P1.E.4 Necessidades e expectativas dos clientes e seus requisitos. As pesquisas de pré-atendimento, os canais da Ouvidoria e Fale com o Presidente determinaram no ano de 2012 as seguintes necessidades e expectativas principais contidas na figura P1.E.4, que, de uma forma geral, referem-se a um tratamento diferenciado e com contratação do produto desejado com taxa de juros abaixo do preço praticado no mercado ou entre as menores. P1.E.2 Principais clientes e clientes-alvo, por produto. Para os produtos fi nanciamento e empréstimo imobiliários, os clientes-alvo são os militares (oficiais Tipo de Cliente Militares Servidor Civil Necessidade Da ativa - adquirir residência próxima ao local de trabalho, crédito acessível para reforma de imóvel próprio Inativos - fi xar residência próxima ao local de origem Ativos - adquirir residência próximo ao local de trabalho, crédito acessível para reforma de imóvel próprio, Inativos - fi xar residência próxima ao local de origem Fixar residência próxima ao núcleo familiar de apoio Pensionistas Fig. P1.E.4 Necessidades e expectativas dos clientes. Expectativa Agilidade no atendimento e na finalização do processo de aquisição, e taxas competitivas

10 P1.F - FORNECEDORES E INSUMOS P1.F.1 Principais tipos de fornecedores. Os principais tipos de fornecedores são de: material de consumo, material permanente, prestação de serviços de engenharia, obras, serviços de apoio administrativo, serviços de apoio à atividade fi m e serviço de conservação e limpeza. Os gastos durante o ano de 2013 encontram-se distribuídos na fi gura P1.F.1. Material de consumo Material permanente Aquisição de material de expediente e limpeza; suprimentos de informática; e água mineral Aquisição de impressoras, estações de trabalho, mobiliário, aparelhos de ar condicionado, livros, e equipamentos. R$ ,07 R$ ,05 Obras Serviço de reforma de 3 (três) imóveis retomados R$ ,99 Serviços de apoio administrativo Serviços de engenharia Serviços de apoio a atividade fim Serviço de apoio administrativo, licenciamento de software, manutenção e monitoramento de alarmes eletrônicos, manutenção de ar condicionado, manutenção da central telefônica, limpeza e conservação das dependências da CCCPM. Arquitetura consultiva para execução de projetos. Serviços de fi nanciamento imobiliário, cobertura das apólices de seguro dos valores dos financiamentos e dos imóveis fi nanciados e serviços de transferência dos recursos financeiros aos fi nanciamentos e empréstimos imobiliários. Capina de terrrenos em estoque, avaliação de imóveis, e consignação de servidores civis em bilhete de pagamento. Fig. P1.F.1 Principais fornecedores e respectivos gastos. R$ ,78 XXXXXXX R$ ,79 Total R$ ,68 P1.F.2 Particularidades e limitações no relacionamento com os fornecedores. Geralmente não há particularidades ou limitações no relacionamento com os fornecedores em relação ao fornecimento dos produtos habituais. Os fornecedores conhecem os requisitos que devem ser atendidos em relação a seus produtos, como desenvolvido no critério 7.2. Fornecedores de serviços específicos têm seu objeto delineado nos processos de licitação, sendo então, uma particularidade de fácil condução, pois o planejamento e regras claras estão previstas. É o caso de elaboração de projetos de arquitetura, por exemplo. P1.F.3 Principais necessidades e expectativas dos fornecedores. Os fornecedores da CCCPM conhecem, previamente, os requisitos de atendimento que se espera deles. Suas necessidades e expectativas estão relacionadas ao atendimento e fornecimento de seus produtos: reconhecimento da qualidade de material, obra ou serviço prestado; pagamento nos prazos; relacionamento interpessoal do responsável técnico com a administração de maneira profi ssional; bom grau de parceria; fl exibilidade e facilidade de negociação dos problemas administrativos e burocráticos, bem como a obtenção de esclarecimentos necessários. P1.G - SOCIEDADE P1.G.1 Principais comunidades com as quais a organização se relaciona e suas principais necessidades. A CCCPM se relaciona com as empresas que estão localizadas no mesmo edifício onde ela se situa, como a Caixa Econômica Federal, a administração do Condomínio União Mercantil, o Escritório Auxiliar de Contabilidade, o 6º Cartório de Registro, a empresa CESAMAR Turismo, a Sociedade Brasileira de Dermatologia SBD e a empresa de advocacia RAMOS & CAVALCANTE. Também fazem parte desses relacionamentos as empresas localizadas nas imediações que participam das práticas da Autarquia, como a firma LUPO, Link Arquitetura e Fratelli Inovax Ltda ME a AF Informática e a IESA Óleo&Gás S/A. As necessidades dessas empresas possuem uma linha comum com a CCCPM, que é a adoção de práticas de responsabilidade socioambiental, como a campanha Amigos do Sangue a reciclagem de todos os documentos inservíveis e ações sociais relevantes para a sociedade, como as que mobilizaram recursos para as comunidades da região serrana, atingida pelas fortes chuvas em janeiro e fevereiro de P1.G.2 Principais impactos negativos potenciais produzidos por produtos, processos e instalações da organização. Como a CCCPM não possui atribuições para execução de obras civis, e seus produtos são relacionados ao segmento de financiamento imobiliário, o seu principal impacto negativo não se refere a resíduos de obras. Como todos os processos de contratação para financiamento são elaborados pelo Departamento de Operações Imobiliárias, e os demais setores da Autarquia também se utilizam de documentos e acompanham os mesmos processos de descarte de papel nobre, isto é, branco do tipo A4, um volume considerável de documentos é manipulado e arquivado até o momento do descarte. Esse tipo de descarte constitui um impacto negativo poten-

11 cial, pois refere-se a papel que deve ser devolvido para a cadeia produtiva, de alguma forma, sob pena de lesar o meio ambiente, uma vez que produção de papel implica em corte de árvores. Existem outros descartes que também são negativos potenciais: pilhas, baterias, celulares, caixas de papelão, revistas e jornais, embalagens metálicas, de vidro e de material plástico, bem como lâmpadas fl uorescentes, e outros, como espumas rígidas de poliuretano, isopor, espumas, etc. e que são signifi cativas em volume. Com o Projeto Coleta Seletiva implementou-se uma prática de educação ambiental que permite reduzir a quantidades de descartes e criar uma fi losofia de reaproveitamento com vistas à sustentabilidade. Sustentabilidade passou a fazer parte estratégica dos valores da CCCPM. P1.G.3 Passivos ambientais da organização. Recentemente foram adotadas as medidas que constituem um signifi cativo passivo ambiental da Autarquia: investimento na aquisição de um novo equipamento triturador de documentos, modelo industrial, para tratar a quantidade de documentos que são descartados e alocação de dois tripulantes direcionados, exclusivamente, para as tarefas de reciclagem. Em 2012 foi adquirida viatura voltada para ações de responsabilidade socioambiental. P.1.G.4 Necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas. As necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas são de que a CCCPM mantenha o funcionamento em suas instalações com a segurança orgânica apropriada e sem impactos negativos em seus produtos. Referem-se, ainda, à possibilidade de participar das práticas de responsabilidade socioambiental que estão sendo desenvolvidas pela Autarquia, que vêm ao encontro das necessidades daqueles que também cumprem a legislação vigente para a questão da Sustentabilidade P1.H - OUTRAS PARTES INTERESSADAS P1.H.1 Denominação de outras partes interessadas. A. Ministério da Defesa (MD); Ministério da Fazenda (MF); Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG); Secretaria de Orçamento Federal (SOF); Tribunal de Contas da União (TCU); Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN); B. Marinha do Brasil (MB), Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), Diretoria de Pessoal Militar da Marinha (DPMM) e Diretoria de Pessoal Civil da Marinha (DPCvM), C. Secretaria Geral da Marinha (SGM), D. Diretoria de Finanças da Marinha (DFM), Diretoria de Administração da Marinha (DAdM); Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM) e Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR); e E. Comando do 1º Distrito Naval (Com1DN) e Comandos dos Distritos Navais. P1.H.2 Principais necessidades e expectativas das outras partes interessadas. Parte interessada A B C D Necessidade/expectativa - Manutenção da transparência operacional com relação ao erário e preservação do capital da Organização; Acompanhar a regularidade da execução orçamentária e financeira, bem como a adequada aplicação dos recursos previstos na LOA; e Cumprimento integral da missão da Autarquia. - Prosseguir com as medidas para a ampliação do acesso ao fi nanciamento da casa própria para o pessoal da MB, priorizando os militares e civis menos graduados e residentes em áreas consideradas de risco, sob o aspecto da violência urbana, mantendo o equilíbrio econômicofinanceiro da CCCPM. - Incrementar a divulgação e ampliar o alcance dos programas e serviços oferecidos buscando adequar o Plano de Negócios às práticas do mercado imobiliário e às necessidades dos benefi ciários da CCCPM; Acompanhar o desenvolvimento das Operações Oficiais de Crédito (O2C), mantendo os entendimentos necessários com os respectivos Órgãos Governamentais envolvidos com o tema, de forma a permitir a correção de eventuais problemas identifi cados e a adoção das medidas de aperfeiçoamento, caso pertinentes; Continuar com as tratativas junto à Caixa Econômica Federal, visando a agilizar a realização dos créditos da CCCPM perante o Fundo de Compensação de Variações Salariais (FCVS) para emprego na redução da dívida dessa Autarquia junto ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS); Dar continuidade às negociações junto às instituições fi nanceiras que operam com crédito imobiliário, para obtenção de melhores condições de financiamento para o pessoal da MB; e Manter o acompanhamento da avaliação econômico-financeira da carteira de produtos oferecidos pela Autarquia e das condições de financiamento. - Avaliação dos resultados e correção de procedimentos administrativos.

12 - Complementação da capacidade operacional da Autarquia por intermédio dos PA; e Prosseguir no estreitamento de seu relacionamento institucional com as Organizações Militares da Marinha do Brasil que atuam na área social (Diretoria de Assistência Social da E Marinha, Serviço de Assistência Social da Marinha, Distritos Navais), de forma a melhor conhecer seu público-alvo e definir o formato e abrangência dos produtos destinados aos militares e servidores residentes em áreas de risco, em face da violência urbana ou de intempéries da natureza. Fig. P1.H.2 Necessidades e expectativas das outras partes Além de seus clientes comerciais, as principais partes interessadas da CCCPM são: P2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO P2.A - AMBIENTE COMPETITIVO P2.A.1 Concorrência direta. A concorrência existente diz respeito ao produto fi nanciamento imobiliário que pode ser contratado pelos clientes em qualquer Agente Financeiro (CEF, POUPEX ou outras organizações do SFH). P2.A.2 Parcela de mercado. Conforme descrito no item P1.A.4, a CCCPM atua no mercado de operações imobiliárias. Por atender exclusivamente ao pessoal da Marinha do Brasil, a CCCPM trabalha com público restrito em comparação aos principais agentes fi nanceiros do mercado. Os principais concorrentes da CCCPM são os bancos comerciais, a CEF e a POUPEX (Associação de Poupança e Empréstimo). A difi culdade maior encontrada pela CCCPM é acompanhar as taxas de juros praticadas pelo mercado devido à procedência dos recursos captados por estas instituições, em geral por depósitos de poupança. Embora a CCCPM empregue taxas de juros compatíveis as dos concorrentes na maioria dos produtos, conforme descrito no item P2.A.3, o tratamento diferenciado, o baixo custo de seus seguros habitacionais e o fi nanciamento de até 100% do imóvel, são diferenciais de condições que tornam a Organização atraente para o seu público. De acordo com as informações extraídas do Anuário Estatístico da Marinha (ANEMAR), os clientes potenciais da CCCPM somam Em 2013, a CCCPM fez atendimentos, porém não há disponibilização, por parte das concorrentes, em site ou outros documentos, sobre a parcela do mercado da Marinha que possui relacionamento com elas. P2.A.3 Fatores que diferenciam a Organização perante seus concorrentes O principal diferencial da CCCPM é o público defi nido, pessoal da Marinha do Brasil ou pensionista, o que gera empatia prévia e confi ança na Organização para a procura ativa dos serviços. Outros fatores são: a gratuidade para os produtos, assessoria imobiliária e bolsa de imóveis; fi nanciamentos imobiliários de 100% do valor do imóvel, contratação dos produtos sem exigência de pagamento de taxa de adesão ou de vinculação a qualquer outro produto da Autarquia. P2.A.4 Principais mudanças no ambiente competitivo. Alterações importantes ocorreram no ambiente externo à CCCPM: explosão de crise financeira mundial em 2010, persistindo até hoje, e grandes eventos - a Copa do Mundo e Olimpíadas - a serem realizadas no Rio de Janeiro. Tendo em vista que os salários dos clientes potenciais não estão sendo reajustados na mesma dimensão da elevada valorização imobiliária, notadamente nos grandes centros urbanos, local de maior concentração de beneficiários, o volume de financiamentos imobiliários sofreu decréscimo, na contramão da expectativa das partes interessadas. P2.B - DESAFIOS ESTRATÉGICOS P2.B.1 Principais desafios. O principal desafio estratégico da CCCPM está relacionado a oferecer produtos competitivos, como aqueles praticados pelo mercado, mantendo o equilíbrio econômico-financeiro da Autarquia. A política governamental de redução de juros, especialmente dos bancos públicos, aliada ao panorama instável das fi - nanças mundiais e dificuldade de captação de recursos do FGTS, é um desafio à concorrência com instituições financeiras de grande porte. Também é um desafio identificado pela estratégia da Organização continuar operando seus empréstimos e financiamentos imobiliários por meio das O2C (Operações Oficiais de Crédito). P2.B.2 Parcerias. Seguindo o Plano Estratégico da Autarquia, durante os primeiros semestres de 2008 e 2010, firmaram-se contratos de parceria operacional com a Caixa Econômica Federal (CEF) para a destinação de recursos oriundos do FGTS à habitação. O contrato de 2008 registrou a CCCPM como a primeira organização do poder público a restabelecer sua condição de Agente Financeiro do SFH na gestão contemporânea do FGTS, suspenso temporariamente. No primeiro semestre de 2011, firmou-se um outro acordo de cooperação, também com a CEF, disponibilizando para os beneficiários da Autarquia crédito habitacional daquela instituição em condições mais favoráveis do que aquelas normalmente observadas pelo mercado. P2.B.3 Novas tecnologias. A inclusão de novas tecnologias foi um recurso utilizado para aumentar a produtividade da CCCPM. Como exemplo, pode ser citada a substituição dos computadores servidores por equipamentos modernos, que compartilham fonte e refrigeração, permitindo, assim, uma economia de energia e espaço físico. No campo da tecnologia de gestão, desde 2010, a

13 Assessoria Jurídica utiliza um aplicativo, criado pelo Serviço de Tecnologia da Informação para gerenciar os processos daquela Assessoria. O programa gerencia e alerta quanto aos prazos para audiências, peças processuais a serem encaminhadas, publicações, e outras funções. P3 - ASPECTOS RELEVANTES P3.1 Requisitos legais e regulamentares na organização Todos os componentes da força de trabalho são submetidos a exames médicos admissionais, periódicos e demissionais, como prevê a norma interna da Marinha e as Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego. A CCCPM possui um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e um Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), que visa prevenir doenças aos integrantes de sua força de trabalho, além de ginástica laboral. Além disso, possui procedimentos para combate a incêndio e evacuação das instalações.. Existe, nas instalações da CCCPM, uma academia equipada com material de alto desempenho, para uso de toda força de trabalho e que permite a prática regular de Treinamento Físico Militar (TFM), conforme descrito no item 6.3.a P3.2 Sansões e conflitos. Não existe sansão de qualquer natureza envolvendo obrigação de fazer ou não fazer, com decisão transitada em julgado imposta nos últimos três anos referente a requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais ou de ações trabalhistas aplicáveis à CCCPM. P3.3 Requisitos considerados de menor importância para a gestão da organização Todos os requisitos foram considerados importantes para a gestão da Organização. P3.4 Outros aspectos peculiares. Como aspecto peculiar da CCCPM está o fato dela operar com capital próprio para os empréstimos e financiamentos imobiliários concedidos aos seus beneficiários por intermédio das O2C. O seu custeio ocorre, também, por conta de seus recursos próprios e de recursos da União, notadamente no que se refere ao pagamento de pessoal civil e militar, a semelhança do que ocorre com outras autarquias. P4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA Ano Ação 1994 Participação em curso Gestão pela Qualidade Total (GQT) Gradativamente, as ferramentas da qualidade começaram a ser usadas nos Processos Finalísticos e de Apoio. Alguns indicadores também começaram a ser utilizados. A gestão por processos começou a ter mais influência e os processos começaram a ser avaliados continuamente quanto ao atendimento de seus padrões e à possibilidade de melhorias Aprovação do Plano de Negócios da CCCPM que possibilita conciliar a continuidade e ampliação dos benefícios ao seu público, com a preservação de seu patrimônio Implementação do Plano de Negócios da CCCPM, iniciando a adoção dos princípios da Qualidade Total, empregando esporadicamente algumas ferramentas da Qualidade Adoção pela Autarquia do Programa NETUNO (Programa de Excelência da Marinha, com os princípios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG)) Realização da autoavaliação institucional com base no Programa Netuno. Preparação, com base no Modelo de Excelência em Gestão (MEG), para concorrer aos prêmios de gestão da qualidade PQRIO e PQGF. Realização de cursos sobre o modelo de Gestão, Workshop para todos os integrantes da força de trabalho Início efetivo de práticas sócio-ambientais na Autarquia. Candidatura ao PQRio e PQGF, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata e pontuação de 370 pontos na candidatura ao Prêmio Nacional da Gestão Pública, ciclo 2008/2009. Inicio da coleta seletiva e manuseio de resíduos.

14 Ano Ação Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Ouro. Contratada consultoria para elaboração de Mapeamento de Processos e Implantação de Melhorias. A Autarquia foi classificada entre as 220 Melhores Empresas para se trabalhar, em avaliação da revista Você S/A. Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata. Incremento do Investimento em capacitação para melhoria dos indicadores de gestão. Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata / / Participação nos I, II,III e IV Simpósios de Práticas de Gestão na Escola Naval como divulgador de práticas de gestão. Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata. Curso in company Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 16 colaboradores da CCCPM e 2 membros do Centro de Intendência de São Pedro d Aldeia. Curso de Indicadores de Desempenho Organizacional para a Assessora e a Assessora- Adjunta da Gestão da Qualidade. Participação dos Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade na Jornada Internacional da Gestão Pública, em Brasília. Recebimento do Prêmio Excelência em Gestão, na área da SGM, com base nos critérios de excelência do Programa Netuno e apresentação de palestra referente ao prêmio, no IV Simpósio do Programa Netuno. Palestra, a convite da coordenação do PQRio, na sede da FECOMERCIO, para apresentação de Boas Praticas. Curso in company Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 13 colaboradores da CCCPM. Participação Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade no European Foundation for Quality Management, Viena, Áustria, nos dias 23 e 24OUT; e Revisão de todos Indicadores de Desempenho Realização de workshop e curso de Formação de Auditor Interno; Elaboração do Manual da Qualidade; Participação de componentes da Assessoria no Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração CONSAD, em Brasília; e Realização de Auditoria Interna do SGQ. Fig. P.4 Cronograma do histórico da busca pela excelência ORGANOGRAMA A estrutura organizacional da CCCPM apresenta-se de acordo com o organograma da Fig. P5.2, que encontra-se no Regimento Interno, sendo aprovado em 05 de agosto de 2014, pela Portaria Nº.68/CCCPM, e apresenta uma formatação tipo linha staff. O modelo da CCCPM prevê o uso de gerência matricial para o gerenciamento de projetos específicos. Ressalta-se, também, que as ligações de nível informal são bastante ativas chegando a ter uma tendência ao modelo matricial e auxiliando na disseminação de informações e conferindo flexibilidade para adaptar-se às questões ambientais.

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16 P5.1- Organograma Marinha do Brasil

17 P5.2- Organograma CCCPM

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19 1.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA. 1.1.a Atualização de valores e princípios organizacionais. A CCCPM incorpora os Valores e Princípios da Administração Pública em sua gestão (Figuras 1.1.a.1 e 1.1.a.2) e os baliza pelo Código de Ética da organização, vigente desde outubro de Os valores e princípios organizacionais são atualizados por ocasião da revisão anual do Plano Estratégico, onde constam Missão e Visão de Futuro da Organização (Fig.1.1.a.3). Os valores e princípios organizacionais ratificam o compromisso da Organização com a ética, com o oferecimento de produtos e serviços de qualidade e que atendam as necessidades dos clientes, e com a sustentabilidade. Princípios da Administração Pública Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Efi ciência Fig. 1.1.a.1 Princípios da Administração Pública. Valor Sustentabilidade Comprometimento Igualdade Transparência Descrição Nossa obrigação é atender nossos clientes, sem distinção, prestandolhes um serviço altamente qualificado, independentemente de posto, graduação ou categoria funcional. Disponibilizamos o maior número de informações para nossos clientes, permitindo e incentivando um maior conhecimento de nossos produtos e serviços, aumentando dessa forma, a credibilidade e confiança na nossa instituição. Nossos clientes podem contar com a dedicação de profi ssionais, que irão acompanhá-los, não só por ocasião do primeiro atendimento, mas em todas as etapas do processamento de sua solicitação. Filosofia que estimula a ação conjunta de todos os componentes da força de trabalho, desde os processos relacionados à sua Missão até as menores práticas do dia a dia, para manter condições de vitalidade saudável da organização e de seus produtos no presente e assegurar sua continuidade para as gerações futuras. Fig 1.1.a.2 - Valores fundamentais previstos no Plano Estratégico da CCCPM Missão Facilitar a aquisição de moradia própria ao Pessoal da Marinha. Fig. 1.1.a.3 Missão e Visão da CCCPM Visão de Futuro A CCCPM será modelo nacional de excelência em administração pública; e exemplo de sucesso em operações do mercado imobiliário. 1.1.b Tratamento das questões éticas. Desde 2007, a administração da CCCPM possui um Código de Ética, que estabelece regras de conduta na Organização. As orientações contidas no Código de Ética da CCCPM deverão ser aplicáveis a todos os componentes da Força de trabalho, sem exceção ou diferenciação hierárquica. Como forma de prevenção de desvios de conduta, foi criada a Comissão Setorial de Ética em 2008, atualizada em 20 de fevereiro de 2013, de acordo com a Portaria nº13/2013, e é composta por 8 (oito) membros, 4 titulares e 4 reservas componentes da Força de trabalho. Possui a incumbência de promover as ações pertinentes para o cumprimento do Decreto nº 6.029, de 01FEV2007 e para a aplicação do Código de Ética da Autarquia. As denúncias apresentadas pela sociedade, e demais partes interessadas, em face de práticas que possam desrespeitar a ética, podem ser comunicadas à Presidência da CCCPM por meio de correio eletrônico, audiência pessoal e pela Ouvidoria e serão encaminhadas à Comissão Setorial. Denúncias oriundas da Força de trabalho podem ser oferecidas por intermédio de participação direta àquela Comissão, que tomará as providências devidas. A Comissão de Ética, além de tratar das questões internas, promove correções nas questões externas em que haja a participação direta de algum componente da Força de Trabalho. Nos casos em que alguma questão ética alcance a esfera externa da Autarquia, a Presidente da Comissão participa o fato ao Presidente da Autarquia, que conduzirá a resolução do assunto dentro dos preceitos previstos nos decretos e resoluções do código de conduta da alta administração federal. Periodicamente, são divulgadas em Plano do Dia e nos murais disponibilizados em todos os andares, matérias que dizem respeito à responsabilidade da Organização como um todo e dos componentes da força de trabalho com os clientes, com a sociedade, e com seus pares, superiores e subordinados. 1.1.c Identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais. Todos os possíveis riscos empresariais vêm sendo identificados desde 2007, anualmente, na ocasião da revisão do Plano Estratégico, ou extraordinariamente nas reuniões dos conselhos de Gestão, e Técnico, conforme figura 1.1.d.1; ocasiões em que são revisados tempestivamente, de forma a se estabelecer ações específicas, com a finalidade de amenizar o impacto desses riscos na atividade da Autarquia. A Assessoria de Planejamento Financeiro da CCCPM classifica como riscos empresariais aqueles que possam afetar o seu negócio, utilizando como ferramentas de acompanhamento e atualização a 1

20 consulta de periódicos especializados e a participação em seminários e congressos afetos aos mercados imobiliário e fi nanceiro. Os riscos empresariais são tratados, com especial atenção, por meio da análise de índices econômicos e fi nanceiros, divulgados por instituições que lidam com o mercado imobiliário, pela trajetória da SELIC e por acompanhamento da execução dos produtos, notadamente o resultado fi nanceiro e indicadores mensais. Os Indicadores de Desempenho utilizados pela CCCPM são os previstos no Plano Estratégico, afetos aos Objetivos Estratégicos da Organização, e indicadores de Desempenho para medição da eficiência e efi cácia dos setores da CCCPM. Os principais riscos identifi cados, sistematicamente desde o ano de 2005 são: aumento do preço dos imóveis, principalmente nos grandes centros urbanos, pois interfere diretamente no negócio da instituição, uma vez que inibe a procura por fi nanciamentos; as taxas de juros adotadas para os produtos, as quais devem observar custo de oportunidade da Autarquia, no caso a taxa de juros SELIC, e serem competitivas com aquelas adotadas pelo mercado; e ainda, a possibilidade do aumento do endividamento do público-alvo, com consequente aumento da inadimplência nos fi nanciamentos concedidos, o que infl uencia diretamente na liquidez e rentabilidade da carteira de produtos da CCCPM. A Matriz de Análise Estratégica (2.1.c) é utilizada, ainda, como ferramenta para representar e analisar, matematicamente, o posicionamento estratégico da organização. As pontuações alcançadas permitem estratifi car a importância das ameaças, oportunidades, fraquezas e forças da CCCPM. 1.1.d Tomada, comunicação e implementação das decisões. Desde a criação da CCCPM, as principais decisões da liderança são balizadas por diretrizes e orientações corporativas, oriundas da Alta Administração Naval. Estão registradas em documentos revisados anualmente e chamados de ORCOM Orientações do Comandante da Marinha e ORISET Orientações Setoriais, assim como pelos objetivos estratégicos da Autarquia, desde 2002 (2.1). O Presidente é assessorado por um Conselho Técnico, convocado para tratar de assuntos relacionados à atividade fi m da Autarquia, ou seja, viabilização de empreendimentos ou operações imobiliárias, que considera as necessidades de clientes, da força de trabalho e de partes interessadas, o impacto para a sociedade, ou para a comunidade local. As decisões são registradas em Atas, disponibilizadas posteriormente em rede interna e comunicadas pela Presidência ou Direção- Executiva da CCCPM, em reuniões de Parada com Chefes de Departamento, Assessores da Presidência e Encarregados de Divisão, que disseminarão posteriormente aos demais componentes da força de trabalho, e às demais partes interessadas, ou diretamente ao interessado, quando necessário. Os veículos de disseminação das decisões são: informe interno (Plano do Dia), que é distribuído diariamente via intranet e também é afixado em murais espalhados pelas dependências da Organização; por meio de Ordem Interna ou, ainda, em reuniões da Direção com toda a Força de trabalho (Figura 1.1.d.1). A implementação das principais decisões, depois de comunicada a toda a Força de trabalho, é feita por intermédio dos chefes de departamento e encarregados de divisão. É estabelecido um prazo para a implementação e um responsável pelo acompanhamento e divulgação dos resultados. A prontificação da tarefa é controlada pelo líder que a determinou. 1.1.e Prestação de Contas. A CCCPM, de acordo com seu perfil, é uma Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da Secretaria Geral da Marinha (SGM) (P1.A.2), com autonomias administrativa, jurídica, operacional e financeira e é dirigida por um Presidente, oficial general proposto pelo Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente da República. A prestação de contas das ações da Autarquia é feita, formalmente, ao seu comando superior, o Órgão de Direção Setorial (ODS) a que se Evento Periodicidade Participantes Planejamento Estratégico Parada com o Presidente Anual 2ª e 4ª feiras Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e Principais Lideranças de todos os níveis Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e Oficialidade Reunião do Conselho de Gestão e Técnico Eventual Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e principais lideranças de todos os níveis Disseminação de orientações à FT Diário Assessores, Chefes de Departamento, Encarregados de Divisão, Encarregados de Seção e Força de Trabalho (FT) Fig. 1.1.d.1 - Reuniões realizadas na CCCPM envolvendo a Liderança. relaciona que é a SGM. Ao fi nal do exercício fi nanceiro é encaminhado o Relatório de Gestão Anual, no qual a CCCPM relata as principais atividades desenvolvidas ao longo do ano por seus Departamentos. No relatório são apresentados: o plano de trabalho elaborado para o exercício, os indicadores de gestão, os resultados alcançados, as atividades programadas e não executadas, dentre outros aspectos. Este relatório serve de subsídio para a elaboração do Relatório de Gestão Setorial, feito pela SGM, que 2

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