INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS FÉLIX FERREIRA RIBEIRO

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1 INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS FÉLIX FERREIRA RIBEIRO GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO NANSEN S/A BELO HORIZONTE, ABRIL DE

2 FÉLIX FERREIRA RIBEIRO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NANSEN S/A Monografia apresentada à Coordenação do Instituto de Educação Tecnológica - IETEC, para a obtenção do título de especialista em Gestão da Inovação em Empresas. Professores-orientadores: Profª Terezinha Araújo (MSc) Prof. Sérgio Viegas (Engº) Prof. Ivo MIchalick (Dr.) Prof. George Leal Jamil (Dr.) Prof. José Henrique Diniz (Engº) BELO HORIZONTE, ABRIL DE

3 AGRADECIMENTO Agradeço aos professores do curso pela dedicação, aos colegas de turma pelo companheirismo e troca de experiências, à Nansen pela oportunidade e a minha esposa Regina Perillo pela compreensão e apoio. 3

4 Estou aqui para dizer que nós, nos EUA, não apenas observamos seus sucessos, mas torcemos por ele. Juntas, duas das maiores economias do mundo podem trazer crescimentos. Precisamos de um compromisso com a inovação e com a tecnologia Barack Obama, 20 de março de 2011, Theatro Municipal, Rio de Janeiro. 4

5 RESUMO Este trabalho foi baseado nas disciplinas do curso de pós-graduação de Gestão de Inovação nas Empresas tendo como base um estudo de caso da empresa Nansen S/A Instrumentos de Precisão. Ele traz um resumo sobre as disciplinas estudadas: Criatividade para Inovação, Gestão da Inovação, Gestão de Projetos, Gestão Estratégica de Marketing e Gestão de Recursos para Inovação. Ao final são apresentadas algumas recomendações para a empresa em estudo. Palavras-chave: Inovação; Criatividade; Gestão da Inovação; Ideias; Estratégia para Inovação. 5

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Sistema de Gestão de Ideias 15 Figura 2 Matriz da Inovação 22 Figura 3 Exemplo de Roadmap Tecnológico 25 Figura 4 Modelo Stage-gate 28 Figura 5 Visão geral da gestão de portfólio 37 Figura 6 Modelo Diamante 38 Figura 7 As 5 Forças de Porter 41 Figura 8 Estratégia Competitiva de Porter 42 Figura 9 Estratégias deliberadas e emergentes. 43 Figura 10 Matriz BCG. 47 Figura 11 Matriz GE 48 Figura 12 Ciclo de Vida dos Produtos. 49 Figura 13 Matriz Ansoff 50 Figura 14 Inovação Tecnológica e Inovação de Mercados 51 Figura 15 Inter-relações do SGRI 53 Figura 16 Dimensões do SGRI 55 6

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Competências e Retornos 44 Tabela 2 Porte das empresas 56 7

8 LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras BCG - Boston Consulting Group BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social FAPEMIG - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos ICT Instituição Científica e Tecnológica IETEC - Instituto de Educação Tecnológica INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial MCT Ministério da Ciência e Tecnologia OCDE - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento OMPI - Organização Mundial da Propriedade Intelectual PAPPE - Programa de Apoio a Pesquisa em Empresas PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute RETEC - Rede de Tecnologia de Minas Gerais RHAE - Recursos Humanos para Atividades Estratégicas SECTES - Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MG) 8

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO CRIATIVIDADE E LIDERANÇA Sistema de Sugestões Pensamento Lateral Tempestade de Ideias Jogo dos Seis Chapéus Liderança e Inovação GESTÃO DA INOVAÇÃO Intensidade da Inovação Inovações Incrementais Inovações Semi-radicais Inovações Radicais Tipos de Inovação Inovação em Produtos/Serviços Inovação em Processos Inovação em Negócios/Marketing Inovação em Gestão Inovação Tecnológica Roadmap Tecnológico Sistema de Indicadores para Processo de Inovação Indicadores de Intensidade Indicadores de Processo Indicadores de resultado Inovação em Rede e Inovação Aberta Modelo de Processo para Inovação GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projetos Processos e Áreas de Conhecimento Iniciação Elaborar o Termo de Abertura do Projeto Identificar Partes Interessadas Planejamento Definir o Escopo Desenvolver o Cronograma

10 Desenvolver o Orçamento Planejar Aquisições Planejar Recursos Humanos Planejar a Qualidade Planejar as Comunicações Planejar o Gerenciamento dos Riscos Monitoramento e Controle Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Verificar e Controlar o Escopo Controlar o Cronograma Controlar os Custos Realizar o Controle da Qualidade Reportar o Desempenho Monitorar e Controlar os Riscos Administrar Aquisições Execução Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Realizar a Garantia da Qualidade Gerenciar a Equipe do Projeto Distribuir Informações Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Conduzir as Aquisições Encerramento Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar as Aquisições Gestão de Programa e Portfólio Modelo Diamante de Gestão ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INOVAÇÃO Alvos para Inovação Ferramentas Estratégicas 5 Forças de Porter Estratégias Competitivas Genéricas Estratégia de Mercado Estratégia Deliberada e Emergente de Mintzberg Análise do Ambiente Interno Competências

11 Burocracia Análise SWOT Gestão do Conhecimento Orientação de Marketing Estratégias Competitivas de Treacy e Wiersema Matriz BCG (Boston Consulting Group Matriz GE Ciclo de Vida dos Produtos Matriz de Ansoff Matriz Inovação de Tecnologia e Inovação de Mercado GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO Definições Sistema de Gestão de Recursos para Inovação - SGRI Dimensões do SGRI Fontes de Recursos para Inovação Recursos Financeiros Subvenção Econômica Financiamentos Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas (RHAE) Incentivos Fiscais Capital de Risco Fundos Setoriais Resumo de Fomentos para Inovação Recursos não Financeiros Gestão da Propriedade Intelectual CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS ANEXOS ANEXO 1 Pesquisa Dimensão da Gestão Estratégica da Inovação

12 1. INTRODUÇÃO Apesar de não ser um tema novo, o termo inovação vem ganhando cada vez mais espaço na mídia, nos livros e nas organizações. Toda empresa busca aumento de produtividade e competitividade e uma das maneiras de conquistar esses objetivos é por meio da inovação. No Brasil, o tema ainda é novo para as empresas assim como para o governo, que só há praticamente uma década vem sistematicamente apoiando atividades inovadoras por meio de linhas de fomento e financiamentos para setores estratégicos. A concorrência acirrada também é outro fator que vem forçando empresas a se adaptarem aos novos padrões impostos pelo mercado. Nesse contexto, só sobreviverão empresas que conseguirem se adaptar às regras cada vez mais rígidas. Para isso, torna-se obrigatório que as empresas ajustem processos, estruturas, conquistem novos mercados e mantenham um portfólio de produtos cada vez mais alinhado às demandas e variações do mercado. A busca pelo sucesso passa por uma gestão eficaz. Nesse sentido a gestão da inovação buscará tratar os recursos e processos para que as empresas consigam cada vez mais minimizar riscos futuros. Usar ferramentas de gestão é preocupar-se com o futuro. E o futuro começa no presente. Existem dois manuais internacionais bastante difundidos que tratam o conceito de inovação - Manual de Frascati e Manual de Oslo. O primeiro teve início em 1963 na Villa Falcioneri, na região de Frascati, Itália, quando especialistas propuseram a primeira versão de um documento que visava padronizar a terminologia em Pesquisa e Desenvolvimento utilizada pelos diversos países da OCDE - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento. O Manual Frascati foi lançado em 1994 e ajudou empresas na compreensão da importância da P&D e da inovação para o desenvolvimento. Também possibilitou a comparação e o monitoramento estatístico destas ações em diversos países. Segundo o Manual Frascati, Inovação é a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente ou contendo alguma característica nova e diferente da até então em vigor. Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o produto/processo/método/sistema deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação a seus competidores. 12

13 Já o Manual de Oslo, que teve sua primeira versão lançada em 1990, tem como objetivo orientar e padronizar conceitos e metodologias, bem como estabelecer as bases estatísticas e indicadores de P&D de países industrializados. Segundo esse manual, Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Qualquer que seja o conceito, o esperado é que a inovação traga valor para as empresas. E dentro dessa linha, o valor pode ser econômico (redução de despesas, aumento de receitas etc.), estratégico (valorização da marca, novo modelo de negócio etc.) ou qualquer outra forma importante para a empresa. Este trabalho aborda temas relevantes para abordar a gestão voltada para a inovação nas empresas. Serão vistos aqui ferramentas utilizadas para melhorar o uso da criatividade e liderança, gestão estratégica para inovação, gestão de projetos, gestão de marketing e gestão de recursos. 2. CONTEXTUALIZAÇÃO A Nansen, empresa situada em Minas Gerais no município de Contagem, atua no segmento de soluções para medição e gerenciamento de energia elétrica, sendo seus principais clientes distribuidores de energia elétrica no Brasil e na América Latina. A empresa começou com a produção de aparelhos cirúrgicos. Em 1937, iniciou atividades na fabricação de hidrômetros, indicando sua vocação para o segmento de medição e para a inovação. A Nansen se destacou como a primeira indústria nacional a fabricar e exportar hidrômetros residenciais e industriais além de ser pioneira no estabelecimento de parcerias para a transferência de tecnologias internacionais para o Brasil. A atuação no ramo de gerenciamento de energia veio em 1970 com a produção de medidores de energia eletromecânicos com tecnologia 100% nacional. Em 1980, passou a fabricar os instrumentos de testes e, em 1995, iniciou a comercialização de seus medidores eletrônicos, produtos de alta tecnologia e com grande aceitação pelo mercado. Atualmente o maior negócio da empresa está na divisão de medidores cujos produtos principais são medidores eletrônicos e eletromecânicos de energia elétrica. Esses medidores atendem os segmentos de consumidores 13

14 residenciais, comerciais, industriais e rurais. Além da medição de energia elétrica, esses equipamentos são destinados à redução de fraudes, combate a perdas, corte e religamento remoto, uso em redes de distribuição inteligente, entre outras aplicações. Outra área que vem ganhando destaque nos últimos anos é a divisão de Soluções em Medição de Energia que atua no gerenciamento do consumo, eficiência energética, automação da medição, sistemas de controle da medição para redução de perdas comerciais, gerenciamento de carga com corte e religamento de pontos específicos, entre outras funcionalidades. A Nansen está organizada em uma estrutura hierárquica, composta das seguintes áreas: Presidência, Diretoria Comercial, Diretoria de Engenharia, Vendas, Marketing, Suporte Técnico, Produção, Sistemas de Informação, Logística, Engenharia de Desenvolvimento, Engenharia de Processos Industriais e Qualidade, Controladoria e Finanças e Gestão de Pessoas. A empresa conta atualmente com 300 colaboradores diretos. O momento atual para o negócio de energia elétrica é de altíssima concorrência com a transição tecnológica do medidor eletromecânico para o eletrônico e a introdução das redes inteligentes de distribuição ou Smart Grid. Apesar da instabilidade no mercado, esse fato apresenta novas oportunidades de negócios e novos desafios. E é nesse contexto que a Nansen vive seu dia a dia. A inovação sempre foi e continuará sendo uma marca para a empresa. 3. CRIATIVIDADE E LIDERANÇA Estimular a criatividade dentro de uma empresa é abrir o leque para novas opções. Mudanças constantes no ambiente corporativo exigem novas formas de trabalho. Daí a importância de se estimular a criatividade dentro de uma empresa. E dentre as ferramentas clássicas para estimular um pensar criativo, temos: sistema de sugestões, pensamento lateral, tempestade de ideias, jogo dos seis chapéus. Neste capítulo será descrita cada uma das ferramentas para trabalho com ideias e seu uso dentro do contexto da gestão da inovação nas empresas. Além disso, serão apresentados alguns pontos sobre a importância da liderança neste processo. 14

15 3.1. Sistema de Sugestões Ideias precisam ser sempre valorizadas e tratadas com presteza para que possam ser exploradas ao máximo e gerem valor para as empresas. Um sistema de gestão de ideias é um excelente canal para administrar novos conceitos gerados por colaboradores, terceiros, fornecedores e clientes. Basicamente, o fluxo de um sistema de gestão de ideias pode ser visualizado na figura 1. Figura 1 Sistema de Gestão de Ideias Para uma gestão efetiva das ideias geradas é necessário que a empresa disponibilize um grupo para administrar as ideias. Esse grupo será responsável por recolher as ideias geradas, fazer uma avaliação inicial e colher mais informação, caso necessário, registrar a ideia em um banco de dados para futuras consultas, administração e mensuração de resultados gerados, acompanhar os resultados gerados pela implementação de uma ideia, reconhecer as ideias implementadas, comunicar desafios e resultados para a empresa e fazer a avaliação do andamento do próprio sistema de gestão de ideias. Um sistema de gestão de ideias vai precisar do apoio dos gestores da empresa para incentivar os colaboradores na geração de ideias e no pensar 15

16 criativo. O gestor precisa estar preparado para não se tornar um assassino de ideias. Toda ideia deve ser tratada como uma boa ideia. A receptividade da primeira ideia gerada por um colaborador poderá ser muito representativa para ele e poderá abrir ou bloquear suas futuras contribuições. É importante que o gestor tenha um cuidado especial no tratamento das ideias geradas para que o programa consiga tirar o maior proveito possível. Outros pontos recomendados por especialistas no assunto de geração de ideias é que o sistema deve ser simples e ágil. O uso de um formulário simples já demonstra para os colaboradores que toda ideia é bem-vinda. Um formulário simples, seja eletrônico ou em papel, mostra que o importante é a ideia em si e não o sistema idealizado pela empresa. Também recomenda-se que toda ideia tenha seu respectivo feedback oportuno, construtivo e informativo. É importante que o colaborador que gerou uma ideia compreenda exatamente o motivo da ideia não ter sido implementada ou da sua ideia ter sido avaliada e a conclusão chegada foi de que ela não será implementada naquele momento. O feedback aumenta a confiança no processo, estabelece um sistema de diálogo e ajuda no aprimoramento das ideias. Outro ponto importante que favorece a agilidade de um sistema de gestão de ideias é que a avaliação da ideia seja realizada no nível em que a ideia surgiu. Isso propicia melhores decisões e implementações mais rápidas. A proximidade entre avaliador e o gerador pode servir como um estímulo ao processo. Uma ideia aprovada terá uma parcela de responsabilidade do aprovador. A grande maioria das sugestões das ideias geradas em sistemas de geração de ideias é simples e permite implementação imediata. Isso incentiva a apresentação de novas ideias e também faz com que a empresa se beneficie imediatamente dos resultados gerados pela ideia. Após a ideia gerada e avaliada é necessário assegurar que se tenha os recursos necessários para sua implementação. Algumas empresas utilizam um sistema de autorização para implementação das ideias geradas. É recomendável que os líderes da empresa tenham autorização para aprovar a implementação de uma ideia até certo valor. Isso acelera o processo de aprovação e garante que ideias simples possam ser rapidamente implementadas. Uma ideia também pode ser implementada em outros departamentos da empresa. É importante que o avaliador tenha em mente o desdobramento que 16

17 uma ideia possa ter. A força do sistema de sugestões aumenta exponencialmente quando se dá amplitude para pequenas ideias. Com relação à forma de reconhecimento para quem gerou uma boa ideia, não há consenso entre os especialistas. O reconhecimento é um fator tão individual que torna difícil descobrir o que dá mais resultado. O consenso é de que as pessoas apresentam ideias porque desejam que elas sejam utilizadas. Em geral, as pessoas gostam do seu trabalho e querem contribuir para o sucesso da organização. Assim, implementar uma ideia é uma forma muito válida de reconhecer seu valor assim como dar o devido crédito a quem a gerou. Cada empresa deve buscar a melhor forma de reconhecimento para seu sistema de gestão de ideias de acordo com sua cultura. De qualquer maneira, sugere-se que um programa de comunicação dê suporte ao sistema de ideias para divulgar rotineiramente os resultados do programa e os autores das melhores sugestões implementadas. Por fim, o sistema de ideias deve passar por uma avaliação constante para verificar sua eficiência e propor suas próprias melhorias. O número de ideias geradas é um bom indicador sobre o desempenho do sistema. Um aumento ou redução repentina no número de ideais em determinada área ou departamento pode servir como alerta sobre algo que esteja ocorrendo no setor Pensamento Lateral O pensamento lateral, ou pensamento criativo, consiste no pensamento que foge dos padrões do raciocínio lógico formal. É aquele pensamento que traça novos caminhos, que encontra desvios laterais, que é fora da lógica convencional. Com o pensamento lateral podemos encontrar opções diferentes para os problemas apresentados. Uma das maiores autoridades sobre o pensamento lateral é Edward de Bono, nascido em Malta, graduado em Psicologia, Medicina, Fisiologia e Filosofia. Novas ideias não são necessariamente geradas por meio de processos lógicos e racionais do pensamento. Trabalhar com inovação requer a utilização de novas alternativas de novos pensamentos, do pensar diferente. Portanto, uma empresa inovadora precisa permitir que pensamentos alternativos sejam incentivados e aproveitados. Se estimuladas adequadamente, as pessoas poderão descobrir soluções inéditas para problemas aparentemente insolúveis. 17

18 Durante vários anos, o neurobiologista e fisiologista americano Roger Sperry investigou pacientes que sofriam de epilepsia e descobriu que os hemisférios cerebrais têm funções diferenciadas e complementares. Segundo seus estudos o lado direito do cérebro é responsável pela intuição, criatividade, imaginação, curiosidade, surpresas, está mais em contato com o inconsciente, com a emoção. Já o lado esquerdo representa a segurança, é lógico, analítico, sério, processa dados de forma racional. Assim, para estimular o hemisfério direito, que é mais criativo e intuitivo, pode-se lançar mão de provocações para gerar ideias criativas. Uma forma de se fazer isso é através de convites para que as pessoas tragam propostas inovadoras com o uso de frases incentivadoras como E se...? e Porque não...?. Esse tipo de técnica ajuda a romper os bloqueios que censuram e inibem nosso potencial criativo e estimulam o pensamento lateral, inovador, original, levando a um pensar livre, aberto, ousado. Entre as atitudes para manter um clima criativo em uma empresa temos: acreditar que existe uma segunda resposta certa, dar tempo para que uma ideia cresça, pois elas não nascem perfeitas, colocar em cheque soluções que até hoje deram certo, eliminar o medo no ambiente de trabalho, encorajar os colaboradores a apresentar novas ideias, manter um clima de bom-humor, valorizar a mudança Tempestade de Ideias Criada pelo publicitário norte-americano Alex Osborn em 1953, essa técnica, também conhecida como brainstorming, consiste na promoção do maior número possível de ideias sobre um tema em um espaço de tempo determinado, buscando a livre expressão, fluência e flexibilidade mental, em um clima de tolerância, produtividade e prazer. Nessa técnica, um grupo recebe a missão de gerar ideias para solucionar um determinado problema. Todas as ideias geradas são registradas. É importante mencionar para o grupo que não há restrições para os tipos de ideias. Todas devem ser bem-vindas, ainda que aparentemente sem sentido. Um organizador deverá marcar o tempo para que o grupo produza as ideias. Quanto mais multidisciplinar o grupo, melhor para que as ideias sejam diferentes. Após a geração das ideias, inicia-se a etapa de seleção das melhores ideias. Essa é uma atividade importante e crítica no processo de solução de problemas. Uma análise descuidada pode por a perder frutos de uma boa semente. Nesse momento, a tendência natural é fazermos uma comparação 18

19 entre essas ideias, usando-se critérios como viabilidade técnica, econômica, política etc. As ideias, então, passam por um processo de eliminação sucessiva até restar uma única ideia. Uma forma de evitar que boas ideias sejam desperdiçadas é a utilização de classificações variadas. Assim podemos usar critérios como grau de inovação, facilidade de execução, custo de implementação etc. Ao final, teremos um conjunto de boas ideias, o que pode levar a opções mais ricas e que poderão ser retomadas em outras oportunidades. Um dos princípios do brainstorming está no atraso do julgamento. Nosso estilo de educação nos ensina a julgar uma ideia antes de liberar a mente para opções criativas. O fato de se ter uma fase onde a ideia não será julgada permite que nossa mente libere a criatividade antes de julgar a ideia. Assim o atraso no julgamento é uma excelente técnica para se conseguir boas ideias Jogo dos Seis Chapéus Este método, criado por Edward de Bono, responsável pela criação do termo Pensamento Lateral, é uma ferramenta simples e poderosa para desenvolver a flexibilidade de pensamento em indivíduos. A pessoa é convidada a pensar sobre vários pontos de vista de acordo com o chapéu que está usando. Cada cor do chapéu está relacionada a um tipo de pensamento. Esse processo de organizar o pensamento busca diminuir a complexidade e permitir ao pensador lidar com uma coisa de cada vez. O processo pode ser usado individualmente, mediante uma troca autoconsciente de chapéus (e consequentemente de pontos de vista). Pode também ser usado coletivamente desde que todos os participantes de uma reunião conheçam o método. Chapéu Branco: É neutro, está ligado a informações: Que informações temos? Que informações estão faltando? Quais informações gostaríamos de obter? Chapéu Vermelho: Tem a ver com sentimentos, emoções, palpites. O chapéu vermelho dá permissão ao indivíduo para expressar o que está sentindo, sem precisar de justificativas ou explicações: Não gosto como isto está sendo feito. Minha intuição é que os preços vão cair. Sinto que este projeto pode melhorar. Chapéu Preto: É o chapéu da cautela que nos impede de cometer erros, de fazer coisas tolas. Corresponde ao julgamento crítico. Mostra porque uma coisa 19

20 não deve ser feita, porque não será lucrativa. É um chapéu valioso, mas não deve ser usado em excesso. Chapéu Amarelo: É o otimismo. Visão lógica positiva das coisas. Busca a viabilidade, os benefícios. Toda ideia criativa merece uma atenção do chapéu amarelo. Energia, positivismo, brilho. Estímulo do pensamento lógico-positivo Chapéu Verde: O verde é o pensamento criativo, inovador. É o chapéu das novas ideias para estabelecer novas hipóteses e possibilidades. Ele pede novas alternativas. Criatividade e ousadia. Chapéu Azul: É o controle dos processos. Pensa a respeito do pensamento que está sendo usado. Ele pede resumo, conclusões, decisões, sugere o próximo passo. O chapéu azul é para organizar e controlar o processo do pensamento de forma que ele se torne mais produtivo. A grande vantagem do uso dessa ferramenta é poder mudar o modo de pensar imediatamente e sem ofensas. Se você disser para alguém deixar de ser tão negativo, pode ser que ele se ofenda. Mas se disser para usar o chapéu verde, não haverá ofensa. Depois de algum tempo, os Seis Chapéus passam a fazer parte da cultura corporativa e são usados livre e automaticamente para solicitar modos de pensar Liderança e Inovação Para transformar ideias em produtos e serviços lucrativos será necessária a existência de uma boa liderança ao longo de toda a empresa. Essa liderança deve partir do executivo-chefe, cuja grande responsabilidade é administrar mudanças. A empresa precisará de liderança e administração para alcançar uma ordem produtiva sem sacrificar a liberdade e a criatividade. Tanto o pensamento estratégico quanto o planejamento corporativo requerem o pensamento criativo. Se não houver inovação na diretoria, dificilmente isso vai acontecer no nível da fábrica. 4. GESTÃO DA INOVAÇÃO Esse módulo apresenta tópicos importantes a serem considerados na gestão empresarial voltados para o gerenciamento da inovação nas empresas. A inovação não acontece por acaso. O melhor resultado será obtido se a empresa sistematizar os esforços necessários para que a inovação ocorra. Não menos importante é que a estratégia de inovação esteja alinhada à estratégia competitiva da empresa em suas várias dimensões. 20

21 A inovação precisa de terreno fértil. Ela acontecerá se a empresa tiver foco definido, se forem disponibilizados recursos, se houver planos e acompanhamento dos mesmos, se houver tolerância a riscos, se o ambiente proporcionar a manifestação da criatividade. Não existe uma receita para a gestão da inovação. Cada empresa deverá ter um processo ajustado às suas necessidades, suas prioridades e sua disponibilidade de recursos. As práticas de gestão estratégica da inovação têm como objetivo permitir que os gestores atuem sobre os condicionantes estruturais dos mercados, explorem novas oportunidades e criem vantagens competitivas sustentadas de forma a garantir retornos sobre investimento superiores que os concorrentes. Um bom começo para organizar a inovação em uma organização é fazer uma reflexão sobre o assunto, conforme apresentado por Davila, Epstein e Shelton (2006) nas sete regras para inovação: 1) Há condições de liderança efetiva para inovar? 2) As inovações propostas estão em sintonia com os focos estratégicos do empreendimento? 3) Existe gestão de conflitos em torno da inovação? 4) Há fatores estruturais que dificultam a inovação na empresa? 5) A organização estende facilmente suas parcerias além de seus limites? 6) Há um sistema de indicadores que possibilite a reflexão sobre os resultados de inovações? 7) Qual o tipo de retorno buscado pela empresa? A cartilha da CNI apresenta também um interessante questionário (Anexo 1) com 20 perguntas sobre os seguintes temas: método, ambiente, pessoas, estratégia, liderança e resultados. É recomendável que a empresa que deseje investir em inovação faça este diagnóstico com a participação da alta administração, identifique os pontos que necessitam de melhorias, trace um plano para atingir seus objetivos e faça o devido acompanhamento do plano para sua inovação. Para melhor compreensão da inovação serão apresentados a seguir alguns conceitos sobre o tema Intensidade da Inovação Outro ponto que poderá facilitar o entendimento da inovação em uma empresa e assim direcionar onde concentrar seus esforços em pontos estratégicos é o conceito de intensidade da inovação. Nesse quesito as 21

22 inovações podem ser classificadas como: incrementais, semi-radicais ou radicais. A figura 2 mostra o diagrama da matriz da inovação apresentado por Davila, Epstein e Shelton (2006). Figura 2 Matriz da Inovação Inovações Incrementais São consideradas inovações incrementais as pequenas alterações ou modificações em produtos/serviços ou processos já existentes, frutos de adaptações motivadas pelo uso, desgaste de imagem ou apreciação de produtos ou marcas já esgotadas, obsolescência tecnológica, entre outros fatores. Essas alterações correspondem à combinação de algo novo com algo velho, ou seja, de plataformas já existentes com modificações ou adições inovadoras de recursos e funcionalidades Inovações Semi-radicais A inovação semi-radical é um estágio intermediário na mudança de produtos/serviços ou modelo de negócios, onde há ruptura com um padrão ou plataforma pré-existente. Uma inovação semi-radical, portanto, pode resultar em uma forma diferenciada de atendimento aos clientes ou um novo produto/serviço que nada tem a ver com o anteriormente oferecido. 22

23 Inovações Radicais As inovações radicais acontecem quando um novo produto/serviço é ofertado, envolvendo mudanças significativas no modelo de negócios empregado para esta oferta Tipos de Inovação O tipo de inovação também influenciará nos processos empresariais. Eles podem ser classificados como: inovação em produtos/serviços, em processos, em negócios ou em gestão Inovação em Produtos/Serviços A inovação em produtos ou serviços consiste no lançamento de produtos/serviços inéditos ou com melhorias nos existentes. Esse tipo de inovação está voltada para o mercado. Portanto, vai demandar internamente de processos capazes de monitorar o mercado e concorrentes para que se possa aumentar as chances de sucesso. Internamente, a empresa precisará de competências técnicas, envolvimento com parceiros, políticas de incentivo a iniciativas inovadoras, métodos de acompanhamento, entre outras ações para que a inovação em produtos ou serviços ocorra Inovação em Processos As inovações em processos não são geralmente percebidas pelos usuários. Consistem de modificações em processos resultando em economia, agilidade de tempo e flexibilidade no fornecimento de um produto. Esse tipo de inovação abrange, por exemplo, modificações na forma de fazer, reduções de prazo de tarefas do processo produtivo, melhoria na alocação de pessoas em tarefas ou melhoria na gestão de insumos com redução ou eliminação de perdas. A inovação em processo envolverá diretamente mudança e cultura, o que irá requerer da empresa esforços na administração dessas mudanças Inovação em Negócios/Marketing Inovação em negócios/marketing são as ações para desenvolver novas formas de valorização dos produtos/serviços e marcas entre os clientes, alterando significativamente a percepção dos clientes diante do valor agregado. 23

24 Inovação em Gestão As inovações em gestão envolvem alterações na forma de gestão como, por exemplo, modificação na estrutura organizacional, redução no tempo de processamento com o ambiente externo, mudança na imagem da empresa, alteração na estrutura de prestação de serviços, mudança na comunicação interna ou inter-empresarial. A inovação em gestão envolverá riscos, pois estará tratando de mudanças, cultura empresarial, trabalho com a imagem da empresa. Quando bem planejada, pode trazer grandes benefícios como retornos financeiros, redução de custos, melhor identificação do cliente com a empresa, entre outros Inovação Tecnológica Inovação tecnológica pode ser considerada a colocação no mercado de um produto (bem ou serviço) tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado pela introdução na empresa de um processo produtivo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. A inovação tecnológica pode atuar nos vários tipos e intensidade de inovação apresentados anteriormente. A seguir são apresentados alguns pontos importantes a serem considerados pelas empresas com relação às inovações tecnológicas: 1) Fazer um acompanhamento da tecnologia para aplicação correta na sua estratégia. 2) Avaliação contínua dos riscos envolvidos, pois uma inovação tecnológica pode construir modelos de negócios instáveis. 3) Capacitação do pessoal. 4) Avaliação da existência real de mercado para a tecnologia anunciada. 5) Avaliação do ambiente externo, mercado, clientes, fornecedores, canais de distribuição, cultura (sistema associado à inovação tecnológica). 6) Atenção para sinas de tecnologias de ruptura Roadmap Tecnológico O Roadmap Tecnológico é uma ferramenta importante para empresas que exploram a inovação tecnológica. Ele teve origem com a Motorola no final dos anos 70 para alinhamento das estratégias de produto e tecnologia. Um 24

25 roadmap busca mostrar para a empresa onde ela está em um determinado momento e como poderá chegar até o ponto onde a organização deseja estar. O uso do Roadmap ajuda nas tomadas de decisão de investimento frente às necessidades do negócio, constrói consenso sobre as principais necessidades, apoia a priorização de desenvolvimentos, identifica gaps tecnológicos e, ainda, serve como referência para coordenação de esforços de P&D na empresa. A figura 3 mostra um exemplo de um roadmap tecnológico e suas camadas. Figura 3 Exemplo de Roadmap Tecnológico 4.4. Sistema de Indicadores para Processo de Inovação Tão importante quanto a decisão de investir em inovação será o investimento em um processo sistemático de coleta de dados relevantes que vão indicar como estão caminhando as ações em direção aos alvos definidos pela empresa. A seguir serão apresentados alguns indicadores utilizados em processos de inovação Indicadores de Intensidade 25

26 Investimento em P&D Percentual do faturamento investido em P&D Percentual de pesquisadores na organização Indicadores de Processo Taxa de sucesso de projetos Time to market médio Número de ideias geradas por unidade de tempo Número de ideias implantadas por unidade de tempo Indicadores de resultado Faturamento com novos produtos nos últimos 2, 3 ou 5 anos (dependendo do negócio em questão) Índice de satisfação dos clientes Ganhos de competitividade (redução de custos) com projetos de inovação Número de patentes registradas Participação no mercado Imagem/marca Sugere-se que uma empresa eleja um conjunto de indicadores de inovação que realmente façam sentido para o seu negócio. Cada indicador terá suas vantagens e desvantagens. Por isso, uma avaliação sistemática é indicada para verificar as medições estão fazendo sentido, onde pode ser melhorada e o que pode ser eliminado. E sempre verificar se aqueles indicadores estão alinhados com a estratégia da empresa Inovação em Rede e Inovação Aberta O ambiente empresarial cada vez mais instável e incerto, comunicações cada vez mais intensas, organizações cada vez mais interconectadas, redes sociais cada vez mais abrangentes, tecnologias cada vez mais complexas e aceleradas, tudo isso favoreceu o surgimento de redes de inovação caracterizadas por vários agentes que vão se envolver e se ajudar para conquistar resultados que sozinhos não seriam possíveis. Entre os agentes das redes de inovação temos as Universidades e Centros de Pesquisas, com suas pesquisas e conhecimentos, o Governo, com 26

27 suas políticas de incentivo à inovação e as Empresas, com seus conhecimentos para transformar o conhecimento em produtos disponíveis para o mercado. As necessidades cada vez maiores de conhecimento para os processos de inovação favorecem e fortalecem estes tipos de relacionamento. Assim com as redes de inovação, a inovação aberta se refere a um fluxo aberto de conhecimento, no qual os recursos se movem facilmente na fronteira entre empresa e mercado. Esse modelo apresenta algumas vantagens como redução do ciclo de inovação, redução nos custos de desenvolvimento, acesso a tecnologias e mercados emergentes e ampliação da capacidade de desenvolvimento de novos projetos. Por outro lado, como desvantagem, temos um menor aprendizado na organização, uma redução de competências para inovação, possíveis conflitos sobre direitos de propriedade intelectual e resultados e elevados níveis de incertezas Modelo de Processo para Inovação Os processos de inovação vão propiciar a gestão e acompanhamento da inovação empresarial. São eles que vão permitir a gestão da informação e do conhecimento associados a uma inovação. Os processos são uma forma da empresa se organizar para melhorar os resultados a serem atingidos. No caso da inovação, vários modelos passam por estágios desde o início de uma ideia até o lançamento de um produto. Uns dos modelos mais utilizados para inovação é o Stage-gate. Esse modelo é um processo geração, seleção e implementação de projetos de inovação levando em consideração os objetivos do negócio. Uma das vantagens do stage-gate é a antecipação de impasses comerciais e tecnológicos, evitando o dispêndio de capital em projetos arriscados. Cada estágio do modelo stage-gate compreende práticas bem definidas para avaliação do mercado, dos riscos, das oportunidades, da contribuição estratégica do projeto e do resultado financeiro do projeto. Cada empresa pode estruturar o modelo de acordo com seu negócio. A figura 4 mostra um modelo com cinco gates ou portões de decisão. 27

28 Figura 4 Modelo Stage-gate Fonte: Stage-Gate International 5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projetos são o dia a dia nas empresas inovadoras. Novos produtos, novos processos, novos mercados, novo modelo de gestão, mudanças. Tudo isso é motivo para empreender em um novo esforço para atingir objetivos, ganhar mercados, reduzir custos, aumentar a competitividade. O gerenciamento de projetos traz técnicas e ferramentas de grande utilidade para que uma empresa aumente suas chances de sucesso na execução de seus projetos. No caso de projetos de inovação tem-se, normalmente, um maior grau de risco, necessitando ainda mais dos benefícios de uma boa gestão. Este capítulo traz os principais pontos sobre o gerenciamento de projetos de acordo com o conjunto de conhecimento difundido pelo Project Management Institute PMI e também algumas características e cuidados a se tomar quando na gestão de projetos ligados à inovação Projetos As empresas trabalham com operações e projetos. As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Já um projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A necessidade para a realização de um projeto pode surgir devido a uma demanda de mercado, uma nova necessidade para o negócio da empresa, uma solicitação de um cliente, um requisito social ou, ainda, devido a uma necessidade social. Uma das características de projetos é que eles têm início e fim. Um projeto pode chegar ao final por vários motivos: os objetivos são atingidos, é constatado que os objetivos não poderão mais ser atingidos ou a razão de ser do projeto não mais existe devido a diversos fatores como, por exemplo, uma mudança drástica nos rumos da empresa. 28

29 Um dos guias mais difundidos do mundo sobre gerenciamento de projetos é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge Conjunto de Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos). O PMBOK vem sendo publicado e mantido pelo PMI (Project Management Institute) desde O PMBOK apresenta as melhores práticas de gerenciamento de projetos e será a referência para este capítulo. O responsável pela condução de um projeto é o gerente de projetos. Ele é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Para conseguir atingir os objetivos, será exigido do gerente de projetos, entre outras características, conhecimento sobre gerenciamento de projetos, desempenho, capacidade de liderança, negociação e habilidade de comunicação. Dependendo da estrutura da empresa, o gerente de projetos poderá se reportar a um gerente funcional ou a um gerente de portfólio ou programa. O tipo de estrutura normalmente influencia na autoridade do gerente de projetos Processos e Áreas de Conhecimento Segundo o PMBOK, um projeto passa por cinco grupos de processo: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de monitoramento e controle, processos de execução e processos de encerramento. Para melhor entendimento, o PMBOK também divide os processos em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Durante a fase de iniciação temos processos para definição e autorização do projeto. No planejamento, os processos estão voltados para definição e refinamento dos objetivos do projeto assim como o planejamento das ações necessárias para atingir os objetivos e escopo do projeto. Na fase de monitoramento e controle, o progresso do projeto é medido, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. Durante a execução, o gerenciamento de projeto proporciona a integração de pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto. E, finalmente, no encerramento é formalizada a aceitação do produto, serviço ou resultado do projeto. A seguir será apresentada cada uma das fases do gerenciamento de projetos com as principais ferramentas utilizadas e os produtos gerados em cada momento para o projeto Iniciação 29

30 O objetivo principal dessa fase é ter uma definição inicial do projeto e autorizar o mesmo. É por meio de um documento, Termo de Abertura de Projeto, que o projeto é autorizado formalmente perante a empresa. Nessa fase tem-se as diretivas gerais, as premissas, as restrições e o escopo macro do projeto. Recomenda-se o documento de abertura também deixe registrado como surgiu a necessidade do negócio. Normalmente, um plano de negócio antecede a abertura do projeto Elaborar o Termo de Abertura do Projeto Para a elaboração do termo de abertura, usam-se registros históricos, opinião de consultores, das partes interessadas, de especialistas etc. para construir uma visão inicial geral do projeto. Dentre as informações que o termo de abertura poderá conter podemos destacar: justificativa do projeto, objetivos mensuráveis, critérios de sucesso, requisitos em alto nível, descrição do projeto em alto nível, características do produto em alto nível, cronograma com principais marcos do projeto, resumo do orçamento do projeto, requisitos de aprovação do projeto, gerente do projeto, responsabilidade e autoridade do gerente de projetos, nome de quem autoriza o projeto Identificar Partes Interessadas Partes interessadas são as pessoas e organizações que serão impactadas pelo projeto e seus resultados. Também são comumente referenciadas pelo termo em inglês stakeholders. Nesse ponto, são levantadas as partes interessadas relevantes, o envolvimento e impacto destas pessoas e organizações no sucesso do projeto. O resultado desse processo é um documento onde será identificada cada parte interessada, seus principais interesses no projeto, uma breve avaliação do impacto no projeto e ainda uma abordagem para conseguir maior apoio ou para minimizar os impactos negativos das mesmas sobre o projeto Planejamento Nessa etapa, será detalhado o planejamento geral do projeto. O detalhamento deve ser adequado à complexidade do projeto, à cultura da empresa e aos recursos disponíveis para a execução do projeto. O PMBOK detalha oito planos para um projeto: escopo, tempo (cronograma), custos (orçamento), qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e aquisições, que serão detalhados a seguir. Para elaboração de cada plano poderão ser utilizadas ferramentas adequadas a cada área específica. 30

31 Definir o Escopo Este plano resulta em uma estrutura analítica do projeto ou EAP. Partindo-se do Termo de Abertura do Projeto, o escopo é detalhado para se identificar as entregas do projeto. Esse plano contempla todos os requisitos do projeto e o relacionamento desses requisitos com as necessidades do negócio. Aqui serão detalhados requisitos funcionais, não funcionais, de qualidade, regras de negócio, requisitos de suporte e treinamento, além de premissas e restrições relativas aos requisitos. Nesse ponto também tem-se as entregas e os responsáveis pelas mesmas, sejam eles internos ou terceiros Desenvolver o Cronograma Partindo das entregas, da lista de atividades do projeto, dos recursos disponíveis e do escopo do projeto será elaborado um cronograma do projeto. Durante o desenvolvimento do cronograma a equipe de planejamento poderá lançar mão de várias técnicas para conseguir alinhar os prazos das atividades e suas restrições com os marcos do projeto. Entre estas técnicas podemos citar o estudo do caminho crítico, o nivelamento dos recursos e compressão do cronograma. Para estimativas de duração das atividades, podem-se utilizar ferramentas como a Simulação de Monte Carlo Desenvolver o Orçamento O orçamento é a ferramenta para controlar os custos do projeto. Com base nas atividades do cronograma do projeto, estimam-se os custos para se chegar ao valor total do projeto. Para estimar os custos podemos utilizar estimativas análogas (com base em projetos anteriores), estimativas paramétricas, análise de propostas de fornecedores, opiniões de especialistas, entre outras ferramentas. Nessa etapa são levantados os custos com recursos humanos, recursos materiais, serviços e, ainda, as reservas para contingências. O resultado desse trabalho será um orçamento do projeto. De acordo com a necessidade, o orçamento poderá ser dividido em fases, custos internos, custos externos, custos com mão de obra etc. Desse planejamento será determinada a necessidade de recurso financeiro para a execução do projeto Planejar Aquisições 31

32 Nesse ponto são identificadas que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização e quais pode ser atendidas internamente. Neste processo são realizadas análises entre fazer ou comprar, avaliação de custos, interesse estratégico, sigilo tecnológico. O resultado é um plano para gerenciamento das aquisições para o projeto, contendo os tipos de contratos a serem utilizados, possíveis fornecedores, previsão de custos Planejar Recursos Humanos O plano de recursos humanos identifica e documenta papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas para o êxito do projeto. Esse plano também poderá conter necessidades de treinamento, o cronograma para mobilização e liberação de pessoal, estratégias para construção da equipe, plano de reconhecimento e recompensas e questões de segurança. De acordo com a necessidade do projeto, o plano poderá conter gráfico hierárquico e matriz de responsabilidades Planejar a Qualidade No gerenciamento da qualidade estão os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. A partir dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto, é montado um plano para que o produto gerado pelo projeto atinja a conformidade esperada. Utilizando ferramentas como gráficos de controle, amostragem estatísticas, fluxogramas e metodologias proprietárias da empresa é gerado o plano para o gerenciamento da qualidade. O plano trará informações sobre como medir a qualidade, listas de verificação e entre outros documentos Planejar as Comunicações No planejamento das comunicações são determinadas as necessidades de informação para as partes interessadas e a abordagem que será dada para o projeto. Esse plano mostrará como as informações serão geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de forma apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com a equipe do projeto e as partes interessadas (internas ou externas) Planejar o Gerenciamento dos Riscos 32

33 Nesse processo será definido como conduzir as atividades para o gerenciamento dos riscos do projeto. Os riscos serão identificados, será realizada a análise qualitativa e quantitativa dos mesmos e, então, é gerado um plano de resposta aos riscos. Após a identificação e análise dos riscos é desenvolvida uma estratégia para riscos negativos que pode incluir eliminar, transferir, mitigar ou aceitar, e, para riscos positivos, explorar, compartilhar ou melhorar Monitoramento e Controle Dificilmente um projeto é executado conforme foi planejado. O monitoramento e controle consistem no acompanhamento periódico do progresso e desempenho do projeto, identificando mudanças necessárias no plano atual. Nessa etapa as mudanças são controladas e os planos são atualizados de acordo com as atualizações necessárias. Esses processos permitem uma visão clara sobre a saúde do projeto e ajudam o gerente de projetos a manter o equilíbrio do projeto. A seguir, os processos realizados para o monitoramento e controle do projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Esse processo envolve o acompanhamento, avaliação e regulação do processo para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O monitoramento inclui relatórios de status, medições de progresso e previsões. Aqui são avaliados o escopo, o cronograma, o custo, os recursos, a qualidade e os riscos do projeto. O resultado são solicitações de mudanças no projeto e atualizações dos planos Realizar o Controle Integrado de Mudanças Esse processo realiza a avaliação das solicitações de mudanças no projeto. O resultado é a atualização dos planos do projeto Verificar e Controlar o Escopo Nesses processos o escopo é avaliado e é registrado o aceite das entregas realizadas. São realizadas medições de desempenho e atualizações nos planos do projeto. 33

34 Controlar o Cronograma É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma Controlar os Custos É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos Realizar o Controle da Qualidade É o resultado do monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias Reportar o Desempenho Nesse processo são realizadas coletas e distribuições de informações sobre o desempenho do progresso Monitorar e Controlar os Riscos É o processo de implementação dos planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais e identificação de novos riscos Administrar Aquisições Nesse ponto são realizados monitoramentos sobre o desempenho dos contratos, fazendo mudanças e correções se necessário Execução Durante a execução de um projeto temos os processos responsáveis pela conclusão do trabalho definido no plano do projeto. Aqui o trabalho 34

35 envolve a coordenação de pessoas e recursos além da execução de atividades de acordo com o plano do projeto. Nessa fase é consumida a maior parte do orçamento e é demandada forte coordenação e sinergia entre várias áreas Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto É o processo de realização do trabalho definido no plano. O resultado desse processo são as entregas do projeto e as informações de desempenho do trabalho. Pode ser que, de acordo com o desempenho, sejam necessárias solicitações de mudanças para corrigir desvios Realizar a Garantia da Qualidade Nesse processo os requisitos de qualidade são auditados para garantir que os padrões esperados sejam atendidos Gerenciar a Equipe do Projeto O gerenciamento da equipe consiste de três processos: mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe. Nesse ponto é confirmada a disponibilidade dos recursos humanos para a execução das atividades do projeto. A equipe deve ser desenvolvida para se conseguir que os objetivos do projeto sejam atingidos. O desenvolvimento da equipe é um fator crítico de sucesso. Treinamentos necessários, técnicas de feedback e atividades para formação e fortalecimento de equipes são algumas das ferramentas a serem utilizadas. O resultado é a avaliação de desempenho da equipe do projeto Distribuir Informações É o processo de colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. É a implementação do plano de comunicação do projeto, além da prestação de informações não previstas. Uma ferramenta importante nesse processo é o registro de lições aprendidas. As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados históricos da organização Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas 35

36 É a comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas necessidades. É recomendado um gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas para aumentar a probabilidade de aceitação do projeto. As partes interessadas precisam entender os benefícios e riscos do projeto Conduzir as Aquisições É o processo de obtenção de propostas de fornecedores, realização da seleção e efetivação de um contrato Encerramento O encerramento é o processo de finalização de todas as atividades para encerrar formalmente o projeto ou fase. Nesse processo o gerente do projeto deve garantir que o projeto está completo e que o mesmo alcançou os objetivos planejados. Nesse ponto serão tratadas as ações para transferir produtos, serviços ou resultados do projeto para uma próxima fase, para produção ou para operações Encerrar o Projeto ou Fase É o encerramento formal do projeto ou de uma fase. Lições aprendidas devem ser registradas, bem como o aceite do projeto. Nesse ponto documentos do projeto são armazenados no sistema de informações para gerenciamento de projetos para serem usados como dados históricos. Para projetos encerrados antes do término, aqui são registrados os motivos para as ações tomadas Encerrar as Aquisições É o processo de encerramento de cada aquisição do projeto. O trabalho e as entregas devem ser verificados se são aceitáveis. Os termos e condições de cada contrato são avaliados e os procedimentos para encerramentos são disparados Gestão de Programa e Portfólio Dentro da definição encontrada no PMBOK, programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle a partir de seu gerenciamento de forma individual. O 36

37 gerenciamento de programas se concentra nas interdependências entre projetos e determina o encaminhamento ótimo para o programa. Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de um negócio. Em um portfólio, os projetos e programas não precisam estar relacionados entre si ou possuir interdependência. O portfólio de uma organização são seus trabalhos que refletem a estratégia para conquistar os objetivos. Dadas às limitações de recursos com toda organização tem de enfrentar, o gerenciamento de portfólio é uma ferramenta importante que vai auxiliar no direcionamento dos recursos para projetos de maior prioridade e valor. Assim, o foco do gerenciamento de portfólio é fazer os projetos certos. A figura 5 mostra o fluxo da integração entre o planejamento estratégico, as operações, o gerenciamento do portfólio e o gerenciamento de programas e projetos. Para facilitar a apresentação, a figura não apresenta a integração do mercado neste contexto. Figura 5 Visão geral da gestão de portfólio Dentre as atividades para o gerenciamento do portfólio podemos citar a seleção, a priorização e o balanceamento de projetos com foco estratégico e 37

38 visão de longo/médio prazo. Também inclui o monitoramento e controle dos projetos escolhidos, e ainda uma análise do desempenho de cada projeto da carteira com o objetivo de sempre alinhar o portfólio atual às mudanças na estratégia da organização. Outro benefício importante para a empresa é o fornecimento de informações e recomendações para pessoas com poder de decisão Modelo Diamante de Gestão O modelo de gestão de projetos com enfoque diamante é um modelo adaptativo voltado para transformar o gerenciamento de projetos em vantagens competitivas para as organizações. É um modelo adaptável, flexível e interativo, ajustando as medidas feitas durante o curso do projeto de acordo com as dinâmicas do ambiente. Por essas características, esse modelo pode ser uma boa alternativa para projetos de produtos inovadores, onde a incerteza e necessidade de adaptação podem ser grandes. O Modelo Diamante consiste na representação de riscos e oportunidades nas dimensões Novidade, Tecnologia, Complexidade e Ritmo. Esse modelo também apresenta a diferença entre projetos operacionais, quase sempre derivativos, dos projetos estratégicos, de plataformas e inovações. O modelo facilita a visão de benefícios e riscos de um projeto e vai ajudar no estilo de gerenciamento para cada projeto. A figura 6 mostra como cada projeto pode ser classificado segundo esse modelo. Figura 6 Modelo Diamante. 38

39 Essa forma de classificação ajuda na decisão sobre projetos e como cada um deve ser gerenciado. Cada dimensão possui níveis ao longo do espectro. Na dimensão novidade define-se quão novo o produto é para seus mercados, ou até que ponto o cada consumidor está familiarizado com esse tipo de produto. Essa dimensão também mostra incerteza da meta e do mercado do projeto. A novidade pode ser derivativa, plataforma (novas gerações) ou inovação (produtos novos para o mundo). Na dimensão tecnologia a fonte de risco é a incerteza tecnológica. A incerteza tecnológica causará impacto, entre outros pontos, nos testes, na comunicação e no número de ciclos de planejamento. Essa dimensão afeta a competência técnica necessária para a equipe do projeto. Os níveis podem ser baixa, média, alta ou super alta tecnologia. Com relação à complexidade, ou escopo do sistema, podemos dividir em três níveis: montagem (coleção de elementos e módulos combinados em uma única unidade), sistemas (coleção complexa de elementos interativos para desempenho de várias funções) e matriz (grande coleção de sistemas que funcionam em conjunto para um propósito comum). O nível de complexidade afeta as atividades associadas ao planejamento do projeto: contratação do projeto, execução e controle, e documentação. E a dimensão ritmo indica a criticidade do componente tempo para o projeto. Essa dimensão tem impacto direto na autonomia que a equipe de projeto precisará ter, na burocracia, na velocidade de tomada de decisões e na intensidade do envolvimento da alta gerência. Os níveis são: regulares, rápidos, de tempo crítico (não cumprimento do prazo é fracasso), blitz (projetos de crises). A aplicação da abordagem adaptativa a um projeto não precisa ser complicada. A execução de um projeto deve ser tratada como um processo iterativo e não linear. Isso significa voltar à definição e ao planejamento quantas vezes forem necessárias dadas às incertezas de um projeto e nas descobertas durante a execução. Durante o planejamento, deve-se determinar o sucesso esperado e os critérios de fracasso. Também deve ser identificada que alterações serão necessárias no gerenciamento convencional de acordo com cada tipo de projeto. 6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INOVAÇÃO 39

40 No apoio aos processos de inovação, a área de Marketing, por meio de seus métodos e ferramentas, tem um papel fundamental. Uma inovação não deve ser inicializada e comercializada sem uma visão abrangente do marketing, que integra áreas e departamentos da empresa e o mercado. Neste capítulo serão apresentadas algumas estratégias e ferramentas de marketing que podem ajudar uma organização no esforço para identificar pontos de inovação Alvos para Inovação Os principais alvos para inovação são conhecidos como os 4Ps. São eles: inovação de produto (alterações em produtos ou serviços oferecidos por uma empresa o que), inovação de processo (alterações na forma como os produtos ou serviços são criados e/ou distribuídos como), inovação de posição (alterações no contexto em que os produtos ou serviços são colocados no mercado como selecionamos e comunicamos), inovação de paradigma (alterações nos modelos subjacentes à estrutura da empresa quais elaborações usamos para entender o mundo). Assim, dependendo da estratégia de cada empresa, os esforços para inovação serão concentrados em um ou mais dos alvos mencionados anteriormente Ferramentas Estratégicas 5 Forças de Porter A análise das cinco forças de Porter busca descobrir os setores de menores forças por serem mais lucrativos. Setores muito concorridos tendem a gerar lucros menores. Essas forças devem ser continuamente medidas para verificar necessidade de alterações no posicionamento da empresa. A Figura 7 mostra graficamente as cinco forças de Porter. 40

41 Figura 7 As 5 Forças de Porter 6.3. Estratégias Competitivas Genéricas Estratégias competitivas são as ações ofensivas e defensivas escolhidas por uma empresa para criar uma posição sustentável no seu setor de atuação. Segundo Porter, uma empresa pode optar pela estratégia de custo, pela diferenciação ou pelo foco em um segmento (e optar pelo custo ou diferenciação dentro do segmento escolhido). Na estratégia por custo, a empresa concentra seus esforços na eficiência produtiva, ampliação de volume de produção, minimização de gastos de propaganda etc. tendo no preço o principal atrativo. Na estratégia pela diferenciação a empresa investe na imagem, tecnologia, qualidade etc. para criar diferenciais para o cliente. 41

42 Figura 8 Estratégia Competitiva de Porter 6.4. Estratégia de Mercado Empresas inovadoras devem decidir entre duas estratégias de mercado: ser a líder ou acompanhar a inovação. Se a posição de uma empresa é a liderança, serão necessários altos investimentos em P&D, ambiente favorável à criatividade etc. A empresa será a primeira a negociar no mercado, vai correr mais riscos, mas também terá a possibilidade de ter retornos acima da média. No posto de líder, as estratégias adotadas serão: expandir o mercado (novos usuários, novos usos para um produto), proteger a participação no mercado (defender-se) e aumentar a participação de mercado (conquistar clientes do concorrente através de inovação contínua). O líder vai deparar com o segundo colocado ou empresa desafiante. O desafiante usará estratégias voltadas para tomar a posição do líder a todo momento. Já as outras empresas serão consideradas seguidoras, podendo escolher três estratégias: ser uma cloner (copiadora de produtos), imitadora (copia mais barata) ou adaptadora (tenta se destacar e desafiar com melhorias em um produto) Estratégia Deliberada e Emergente de Mintzberg Para Mintzberg, as estratégias de uma organização não devem ser somente deliberadas. Para facilitar a inovação, uma organização deve também adotar estratégias emergentes. Para ele, uma empresa precisa delinear 42

43 algumas estratégias centrais e pode também mudar de estratégia à medida que surjam oportunidades. Figura 9 Estratégias deliberadas e emergentes\ 6.6. Análise do Ambiente Interno O ambiente interno de uma organização é outro ponto importante a se considerar no processo de inovação. Uma empresa tem recursos limitados e precisa otimizar o uso desses recursos, que podem ser tangíveis (financeiros, organizacionais, físicos, tecnológicos) ou intangíveis (humanos, inovação, reputação). Os recursos se transformam em capacitações da empresa. A seguir serão apresentadas algumas ferramentas relacionadas com o ambiente interno de uma empresa Competências Competências são desenvolvidas ao longo do tempo por uma empresa com a utilização dos recursos disponíveis. Elas são responsáveis pela identidade de uma empresa e refletem sua personalidade. Caso as competências desenvolvidas sejam raras, valiosas, de difícil imitação e insubstituíveis, elas são consideradas competências essenciais, que são a 43

44 chave para a sobrevivência de uma empresa pois ajudam a organização a manter sua vantagem competitiva. A tabela 1 a seguir mostra a relação entre as competências e o desempenho de uma empresa. Competências Valiosa? Rara? Imitar é difícil? Substituível? Não Não Não Não Sim Não Não Sim/Não Sim Sim Não Sim/Não Sim Sim Sim Sim Consequências Competitivas Desvantagem Competitiva Paridade Competitiva Vantagem Temporária Vantagem Sustentável Retornos Abaixo da média Na média Equivalente e superior à média Acima da média Tabela 1 Competências e Retornos Burocracia Para aumentar o empowerment (delegação de autoridade) das equipes e facilitar o processo de gestão e inovação, a liderança de uma empresa precisará reduzir ao máximo a burocracia. O enrijecimento da empresa e de seus processos deixa uma organização inflexível a mudanças de rotas, novidades e novas ideias Análise SWOT Essa ferramenta ajuda no levantamento de forças e fraquezas e sua ligação com as oportunidades e ameaças. O objetivo é auxiliar os gestores a reforçar suas forças, mitigar as fraquezas e tentar aproveitar as oportunidades. Forças e fraquezas se referem ao ambiente interno da empresa. E oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo. Essas informações ajudam a maximizar os pontos fortes com as oportunidades e a tomar decisões sobre ações para se defender de ameaças ou melhorar pontos fracos na organização. É uma ferramenta simples, como mostra um exemplo abaixo: Forças (Strengths) Portfólio de produtos 44

45 Participação no mercado Localização Fraquezas (Weaknesses) Falta de acesso a fontes de matérias-primas Pouca força da marca Pouco controle sobre a rede de distribuição Oportunidades (Opportunities) Aumento do poder de compra do mercado Grandes mudanças de tecnologia Novos canais de distribuição Ameaças (Threats) Mudanças no padrão de consumo Lançamento de produtos substitutivos no mercado 6.7. Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento são as atividades voltadas para criar, disseminar e utilizar conhecimentos estratégicos de uma organização para que sejam transformados em resultados melhores, novas capacitações, novos valores e aumento de competitividade para a empresa. O conhecimento pode estar materializado na forma explícita (livros, manuais, documentos etc.) ou apresentado de forma tácita (ideias, valores, suposições, experiências, habilidades etc.). O conhecimento adquirido por uma organização é fundamental para tomadas de decisões estratégicas. Para uma boa gestão do conhecimento de uma empresa, é necessário que a organização entenda bem o seu negócio para determinar quais informações são necessárias e estratégicas. A partir desse mapeamento, deve ser definido como a informação será criada, coletada, processada e distribuída para gerar novo conhecimento. Alguns mecanismos de transferência do conhecimento são: apresentação escrita, oral e visual; visitas e excursões a outras empresas; programas de rodízio de pessoal; programas de educação e treinamento; programas de padronização. 45

46 6.8. Orientação de Marketing A forma de relacionamento entre empresas e clientes passou por três momentos. A orientação inicial era o produto, onde o foco era um olhar para dentro da empresa. A ideia era produzir o melhor produto. A qualidade era definida por quem produzia aquele produto, o que causava uma miopia em marketing. Em um segundo momento, a orientação de algumas organizações passou para o processo de vendas e promoções, com o objetivo de conquistar vendas em alta escala. A ideia era vender o que fosse produzido. Em um terceiro momento, mudou-se a orientação para o mercado. As necessidades e desejos dos clientes passaram a ser o foco de algumas empresas. Aqui os lucros são conseguidos através da satisfação dos clientes. Essas orientações servem para que as empresas analisem onde se encontram e tirem o melhor proveito do seu posicionamento. Não há uma orientação melhor que a outra. E, em se tratando de inovação, qualquer modelo que apresente possibilidade de sucesso é válido Estratégias Competitivas de Treacy e Wiersema Para Treacy e Wiersema, uma organização pode entregar valor para o cliente de três maneiras: Excelência Operacional: combina qualidade, preço e facilidade de compra. Liderança em Produtos: cria produtos constantemente, ampliando o leque de vendas. A ideia é ter o melhor produto. Intimidade com o Cliente: oferece o que o cliente específico deseja, adaptando produtos e serviços. Nesse modelo as organizações podem trabalhar em mais de uma opção ao mesmo tempo Matriz BCG (Boston Consulting Group Uma das ferramentas mais utilizadas para criar um modelo de apresentação para facilitar a visualização e apoio na definição de estratégias é a matriz BCG. Para usar essa ferramenta, os gestores devem posicionar 46

47 graficamente os produtos/serviços da organização em relação à participação no mercado e o crescimento do mercado. Esse posicionamento facilita uma compreensão do portfólio e sinaliza algumas ações necessárias. Figura 10 Matriz BCG Matriz GE A Matriz GE/McKinsey, ou modelo de portfólio multifatorial, apresenta a relação entre atratividade de mercado e a força competitiva da empresa. O objetivo é verificar onde a empresa pode colocar esforços para melhorar seus resultados, ou seja, posicionar produtos/serviços ou unidades de negócios com de maior força competitiva em mercados mais atrativos. A organização consegue planejar ações para melhorar sua força competitiva, investindo no melhor negócio. Abaixo um exemplo da matriz GE. 47

48 Figura 11 Matriz GE No gráfico, cada produto/serviço ou unidade de negócio é distribuído de acordo com sua atratividade e a força competitiva. Cada círculo representa um produto/serviço ou unidade de negócio. O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado. A fatia em destaque é o market share daquele produto/serviço ou de uma unidade de negócio Ciclo de Vida dos Produtos O Ciclo de Vida dos Produtos é uma forma de representar os produtos/serviços no portfólio de uma organização em relação ao estágio em que este produto/serviço se encontra. O posicionamento de cada produto/serviço no gráfico ajuda na tomada de decisões sobre necessidades de inovações, reduções de preço, investimentos em marketing etc. 48

49 Figura 12 Ciclo de Vida dos Produtos Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff é uma ferramenta bastante utilizada para avaliação de necessidade de inovação. Nela podemos avaliar os movimentos possíveis para a organização. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando o porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. 49

50 Figura 13 Matriz Ansoff Matriz Inovação de Tecnologia e Inovação de Mercado Essa matriz possibilita a visualização da relação entre a inovação tecnológica e a inovação de mercado. Nesse modelo temos quatro possibilidades: Inovação Diferenciada (baixa inovação de mercado e baixa inovação tecnológica): utilizada para mercados maduros. Aqui são utilizadas inovações incrementais nas tecnologias para atender as necessidades dos clientes atuais. O foco será em diferenciar produtos pela embalagem, preço e suporte. Inovação Arquitetônica (alta inovação de mercado e baixa inovação tecnológica): as tecnologias atuais são aplicadas ou combinadas para criar produtos ou mercados. O foco está no relacionamento com o cliente. Inovação Tecnológica (baixa inovação de mercado e alta inovação tecnológica): novas tecnologias são utilizadas para satisfazer necessidades já conhecidas. O foco deve estar no desempenho do produto/serviço e não no preço e qualidade. Inovação Complexa (alta inovação de mercado e alta inovação tecnológica): a tecnologia e o mercado são novos. O foco será em criar novas aplicações com lead users. 50

51 Figura 14 Inovação Tecnológica e Inovação de Mercados 7. GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO Para uma efetiva gestão da inovação no ambiente empresarial é fundamental que se estabeleçam critérios e métodos para que os recursos necessários sejam disponibilizados de forma adequada, potencializando o processo e os resultados. Outro aspecto importante são as interconexões internas e externas: visão sistêmica, a correta inter-relação entre áreas, processos e sistemas (existentes ou que venham a ser criados), a identificação e o acesso a mecanismos de incentivo e fontes de recursos, o conhecimento da legislação, o monitoramento do processo e a aferição de sua efetividade, entre outros. Este capítulo apresenta as bases para a implementação de um Sistema de Gestão de Recursos para Inovação SGRI com foco no monitoramento de recursos financeiros e não financeiros Definições Para efeito do presente trabalho, aplicam-se as siglas e abreviaturas apresentadas anteriormente e as seguintes definições principais: ANÁLISE DE RISCO - Avaliação contínua e sistemática dos riscos do negócio, que podem advir do desenvolvimento de novos projetos, da entrada de empresas nos novos mercados, da relação com clientes específicos. 51

52 ANGEL INVESTOR - Os angel investors (investidores anjo) são investidores não institucionais que em geral financiam os empreendedores que estão entre o estágio de concepção do negócio e a sua implementação, com aportes de até US$ 1 milhão. Em troca do seu capital e dedicação ao empreendimento, os angel investors requerem uma participação societária na empresa em que estão investindo, e podem vir a assumir uma posição no conselho de administração, mas, na maioria das vezes, seu envolvimento, apesar de ativo, é mais informal. O retorno sobre o investimento dos angels investors é resultado da valorização da empresa à medida que esta se desenvolve. ATIVOS TECNOLÓGICOS - Patentes, licenças, máquinas, equipamentos e instrumentos. CORE BUSINESS - Identificação do negócio central de uma empresa. De acordo com grande parte dos gestores e economistas, uma empresa deve centrar todos os seus esforços na sua atividade principal, delegando a outras empresas tudo o que seja secundário ("outsourcing"). ESTUDO DE VIABILIDADE - Estimativa dos investimentos necessários à implantação de projetos e de custos operacionais. Faz-se por meio de análises técnico-econômico-financeiras, da definição de localização da empresa e do estabelecimento do esquema de captação de recursos humanos. EQUITY - Lucro obtido por investidores em virtude de propriedade de ações ordinárias e preferenciais de uma empresa. LOVE MONEY - Capital inicial, geralmente originário de poupança pessoal ou familiar, que um empreendedor utiliza para iniciar seu negócio sem contrair encargos financeiros. PRIVATE EQUITY (PE) - É o termo relacionado ao tipo de capital empregado nos fundos de PE que, em sua maioria, são constituídos em acordos contratuais privados entre investidores e gestores, não sendo oferecidos abertamente no mercado e, sim, por meio de colocação privada. Além disso, empresas tipicamente receptoras desse tipo de investimento ainda não estão no estágio de acesso ao mercado público de capitais, ou seja, não são de capital aberto, tendo composição acionária normalmente em estrutura fechada. SEED MONEY Capital semente é aplicado na alavancagem de empresas, geralmente na fase de grande risco tecnológico, é utilizado para realização de provas de conceito e desenvolvimento do negócio. 52

53 VENTURE CAPITAL É capital de risco aportado em estágios iniciais de desenvolvimento de novos empreendimentos, serviços ou produtos. Participação direta no capital social da empresa por aquisição de ações ou debêntures conversíveis em ações visando rentabilidade acima das alternativas disponíveis no mercado financeiro Sistema de Gestão de Recursos para Inovação - SGRI Tradicionalmente, quando se aborda o tema Gestão de Recursos para Inovação tem-se em mente somente o processo de recuperação fiscal e sua prestação de contas. No atual contexto, o Sistema de Gestão de Recursos para Inovação é tratado como resultado da estratégia empresarial e como parte integrante de um sistema de gestão da inovação amplo e abrangente, fruto da estratégia de inovação. O SGRI está baseado no diagrama apresentado na Figura 15, no qual observa-se a importância do perfeito entrosamento entre os processos empresariais e a estratégia do negócio, estabelecida pelo seu planejamento estratégico e desdobramentos. Fica, então, evidente que o SGRI é parte integrante da estratégia de inovação, sintetizada pelo sistema de gestão da inovação e composta pelos demais sistemas aqui abordados. Figura 15 Inter-relações do SGRI O SGRI deve cuidar para que as necessidades do processo de inovação sejam conhecidas e avaliadas sistematicamente, de forma a se identificarem os 53

54 recursos adequados para sua operacionalização, considerando-se as melhores práticas para obtenção dos resultados esperados e a otimização dos insumos, buscando, adicionalmente, se apropriar dos incentivos proporcionados pela legislação vigente. Enfatiza-se a necessidade de uma perfeita coordenação do SGRI com todas as áreas e demais processos empresariais, sem o que os resultados obtidos se situarão aquém daqueles que podem ser alcançados, mascarando o processo, gerando dúvidas sobre a efetividade do SGRI e do próprio processo de gestão da inovação e resultando em perdas Dimensões do SGRI A amplitude do SGRI depende do porte da empresa, de suas disponibilidades de recursos, aí incluídos recursos financeiros e humanos, regime tributário, grau de maturidade do processo de inovação, estratégia empresarial, core business, assim como outros aspectos relevantes associados com as questões intrínsecas da empresa. Ainda que incentivos fiscais sejam um dos principais focos do SGRI é perfeitamente possível e desejável sua implementação, ainda que para determinada empresa esses não sejam o principais ganhos ou não se apliquem em sua totalidade. O simples monitoramento e acompanhamento da legislação e das oportunidades oferecidas permanentemente por órgãos de fomento e de financiamento, além da própria gestão do conhecimento e da inovação que o SGRI propicia, já são motivadores suficientes para sua implementação, mesmo que de forma simplificada. A Figura 16 ilustra as dimensões principais de um Sistema de Gerenciamento de Recursos para Inovação considerando a interdependência dos relacionamentos, visão sistêmica e diretrizes, desdobramentos e demandas dos processos de: a) Estratégia Empresarial; b) Sistema de Sugestões, detalhado no Capítulo 3; c) Gestão de Marketing, conforme Capítulo 6; d) Gestão de Projetos, descrito no Capítulo 5; e) Gestão da Inovação, detalhado no Capítulo 7, aí incluída a Gestão de da Inovação e de Ativos Tecnológicos; 54

55 f) Produção, Suporte e Logística, aí incluídos os suportes Administrativo e Jurídico; g) Gestão de Pessoas e do Conhecimento; h) Gestão de Recursos Financeiros para Inovação. Adicionalmente, considera-se todo o espectro do processo de monitoramento da legislação e dos mecanismos e fontes de fomento, incentivo e financiamento, assim como elaboração dos processos de mapeamento de oportunidades, recuperação fiscal, prestação de contas e acompanhamento e divulgação de resultados e indicadores. Figura 16 Dimensões do SGRI 7.4. Fontes de Recursos para Inovação Para a correta operacionalização do processo de gestão de recursos para inovação é necessário que se identifiquem as fontes de recursos disponíveis. De maneira genérica, as fontes de recursos se dividem em: a) recursos financeiros: próprios ou de terceiros; 55

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