IDENTIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PROJETOS EM REDES DE COLABORAÇÃO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "IDENTIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PROJETOS EM REDES DE COLABORAÇÃO"

Transcrição

1 IDENTIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PROJETOS EM REDES DE COLABORAÇÃO Resumo Autoria: Patrícia Alcântara Cardoso, Yasmin Mendes Davies, Larissa Honorato Veronez As redes de colaboração são formadas por entidades dos diversos segmentos da sociedade e vem ganhando visibilidade devido aos benefícios resultantes da interação de seus envolvidos. Para se tornarem competitivas e garantir o desempenho de seu negócio, as organizações em redes devem entregar produtos/serviços que cumpram os requisitos do cliente, seja em relação à qualidade, ao prazo ou ao custo. A pesquisa é exploratória e descritiva quanto aos fins, e bibliográfica quanto aos meios. Como resultados, a rede de colaboração Living Lab Habitat foi categorizada como Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) e o sistema de medição de desempenho Balanced Scorecard (BSC) foi o identificado para a gestão de projetos da rede. Palavras-chave: Redes de colaboração; Gerenciamento de projetos; Sistemas de Medição de Desempenho. Abstract The collaborative networks are formed by entities from various sectors of society and have gained visibility from the resulting benefits of the interaction of those involved. To become competitive and guarantee performance of business the organization in network should deliver product/services that attend client s quality, time, and cost requirements. The research is bibliographic. exploratory and descriptive. As a result, the collaborative network Living Lab Habitat was categorized as Virtual Organization Breeding Environment (VBE) and the performance measurement system Balanced Scorecard (BSC) was identify as a model to be used in the project management in collaborative networks. Keywords: Collaborative networks; Project management; Performance measurement system. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 1

2 1. INTRODUÇÃO A colaboração ocorre através de parcerias para a realização de trabalhos conjuntos, onde riscos, recursos e responsabilidades são compartilhados para atingir objetivos comuns, além de ocorrer uma troca de informações e experiências para fortalecer as capacidades individuais de cada parceiro. É uma estratégia que vem sendo adotada pelas organizações em busca de flexibilidade e agilidade dos seus processos. A formação de uma rede de colaboração é, geralmente, motivada pelas características de rápidas soluções e de fluxos de informações eficientes, que com isso buscam constantes mudanças a fim de melhorar seus processos críticos. No cenário atual, onde a competitividade é crescente, as organizações estão preocupadas em entregar produtos/serviços que cumpram os requisitos do cliente, seja em relação à qualidade, ao prazo, ao custo, de forma a garantir o desempenho de seu negócio. Neste sentido, as entregas passam a ser desenvolvidas em forma de projetos. Os projetos desenvolvidos em redes de colaboração, em geral, não são facilmente gerenciados. As dificuldades advêm da complexidade de interação entre as entidades que compõem a rede, da quantidade de projetos que ocorrem paralelamente e da disputa de recursos existente. Uma alternativa de auxílio para o gerenciamento de projetos em redes é a utilização de um sistema de medição de desempenho para avaliar e controlar os projetos, de forma a garantir a satisfação dos seus objetivos de prazo, custo e qualidade, além de permitir ações de melhoria em suas atividades. Vários motivos têm feito com que a medição do desempenho tenha ganhado interesse da comunidade de negócios (Neely, 1999), pode-se citar: a mudança no ambiente de negócios, a crescente competitividade, as novas melhorias em tecnologia e o aumento da exigência dos clientes. De acordo com Cross e Lynch (1990), a implementação de um sistema de medição de desempenho apropriado garante que a tomada de decisão e, posteriormente, a ação, esteja alinhada aos objetivos e estratégias da organização. Esse artigo tem como objetivo identificar um sistema de medição de desempenho que possa ser utilizado para avaliar o desempenho de projetos em redes de colaboração. Como contexto de aplicação, tomou-se como ambiente de estudo o Living Lab Habitat organização em rede de projetos sociais, de educação, de P&D e de extensão universitária Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 2

3 cujo propósito é desenvolver tecnologias amigáveis ao meio ambiente, com comunidades de baixa renda, para melhoria das condições de habitações urbanas e de propriedades rurais. O artigo se encontra assim estruturado: inicialmente é apresentado o referencial teórico, que discute os conceitos dos principais temas envolvidos na pesquisa, seguido da metodologia. Logo após, o desenvolvimento e a análise dos resultados são expostos. Por fim, algumas conclusões são apresentadas, bem como possibilidades para pesquisas futuras. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Nessa seção são apresentados os conceitos de redes de colaboração, gerenciamento de projetos e sistemas de medição de desempenho, temas centrais deste trabalho REDES DE COLABORAÇÃO Uma rede de colaboração é constituída por uma variedade de entidades (ou seja, organizações e pessoas) que são largamente autônoma, distribuída geograficamente, e heterogêneas nos seguintes termos: ambiente operacional, cultura, capital social e objetivo (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2005). Diante de suas características há um consenso entre os autores (Camarinha-Matos &Afsarmanesh, 2005, e Rabechini Jr. et. al., 2002) que objetivos estratégicos e meios de comunicação sejam definidos e transparentes entre as entidades. Em particular, a informação e tecnologias de comunicação têm desempenhado um papel crescente nas organizações como um instrumento de apoio à integração e flexibilidade. Para Camarinha-Matos, Afsarmanesh e Boucher (2010), conceitos, métodos e ferramentas desenvolvidos na área de Redes Colaborativas Collaborative Networks (CNs) podem facilitar o envolvimento e interação dos múltiplos atores que são participantes necessários em qualquer esforço no sentido da sustentabilidade. O desenvolvimento dessas ferramentas pode apoiar na tomada de decisão, na percepção de dependência mútua, na divisão de responsabilidades e na coordenação das entidades distintas e interdependentes que formam essa complexa organização em rede. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 3

4 Para melhor compreensão dos conceitos de redes de colaboração, Camarinha-Matos e Afsarmanesh, (2005) sugerem que estas sejam categorizadas como a seguir: Organização Virtual (OV) Virtual Organization (VO): Compreende um conjunto de entidades independentes que compartilham recursos e habilidades para alcançar suas metas. Esta categoria não está limitada a uma aliança que almeja o lucro de seus integrantes. Empresa Virtual (EV) Virtual Enterprise (VE): Uma aliança temporária de entidades que se unem para compartilhar recursos e habilidades ou competências essenciais a fim de responder melhor às oportunidades de negócio. A EV é por isso, um caso particular de OV. Seu conceito é semelhante a uma EV, porém tem o lucro como objetivo declarado. Organização Virtual Dinâmica (OVD) Dinamic Virtual Organization (DVO): Uma Organização Virtual estabelecida em curto tempo para responder às oportunidades do mercado competitivo. Possui curto ciclo de vida, pois é dissolvida assim que seu objetivo é alcançado. Empresa Extendida (EE) Extended Enterprise (EE): Um conceito tipicamente aplicado para uma rede em que a empresa dominante da rede "estende" suas fronteiras a todos ou a alguns dos seus fornecedores. Uma empresa estendida pode ser vista como um caso particular de uma EV. Breeding Environment (VBE): Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) Virtual Organization Representa uma associação (também conhecido como cluster) ou conjunto de organizações e suas respectivas instituições de apoio que tem o potencial e a vontade de cooperar umas com as outras pelo estabelecimento de uma base de cooperação em longo prazo. Quando uma oportunidade de negócio é identificada por um membro, um subconjunto dessas organizações pode ser selecionado e, assim, formando a EV ou a OV. Comunidade Virtual Profissional (CVP) Professional Virtual Community (PVC): Representa a combinação de conceitos de comunidade virtual e comunidade profissional. Comunidades virtuais são definidas como sistemas sociais de redes de indivíduos, que usam tecnologias computacionais para mediar seus relacionamentos. Comunidades profissionais proporcionam ambientes para profissionais compartilharem suas competências e habilidades, tais como culturas de trabalhos semelhantes, percepções de problemas, resolução de problemas técnicos, valores profissionais, e comportamento. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 4

5 e-science: Redes globais nas áreas chaves da ciência baseadas em infraestrutura de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) que permite flexibilidade, segurança, compartilhamento de recursos entre organizações dinâmicas de entidades e profissionais. Laboratório Virtual Colaborativo (LVC) Collaborative Virtual Laboratory (CVL): Representa um heterogêneo e distribuído ambiente de solução de problemas que permite um grupo de pesquisadores, localizados geograficamente em diferentes centros de divulgação, trabalhar juntos e compartilhar recursos (equipamentos, ferramentas, dados e informações relacionadas com as experiências, por exemplo). O LVC pode ser visto como parte da e-science. A figura 1 apresenta algumas categorias de redes de colaboração e suas características: Figura 1 Categorização de Redes de Colaboração Adaptado de Camarinha-Matos & Afsarmanesh (2005) 2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS De acordo com o PMI - Project Management Institute (2004), PROJETO é uma reunião de esforços aplicados de forma integrada na busca de um objetivo bem definido. Um projeto tem caráter temporário e único. Único porque cada um é diferente do outro. Temporário porque tem início e fim definidos. Além disso, cada projeto possui uma sequência de atividades relacionadas e recursos limitados. Os projetos podem estar presentes em várias Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 5

6 áreas, seja no desenvolvimento de produtos ou serviços, na condução de campanhas e na implantação ou mudanças de processos de vários segmentos. Para Trentim (2011), o gerenciamento de projetos, consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Segundo o PMI o gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais. São elas: integração, escopo, tempo, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação. Figura 2 - As nove áreas de conhecimento em projetos Fonte: Márcio d Ávila (2010) Dentre as nove áreas, autores como Barboza Filho et al. (2009), Pinto e Slevin (1988), Pinto e Prescott (1988), Pinto e Mantel (1990) e Belout e Gauvreau (2004), afirmam que as áreas TEMPO, CUSTO, ESCOPO e QUALIDADE são as consideradas como críticas. Para estes autores, essas áreas são os Fatores Críticos de Sucesso em projetos, ou seja, as condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que todo projeto tenha sucesso. As outras áreas são consideradas de suporte. RECURSOS HUMANOS e AQUISIÇÕES são os recursos necessários para a execução do projeto. COMUNICAÇÃO e RISCOS são áreas de suporte para manter as expectativas e as incertezas do projeto sob controle. INTEGRAÇÃO garante a coordenação e interação de todos os elementos do projeto. A execução do projeto é completamente influenciada pelo meio em que se encontra, uma vez que, cada organização possui uma cultura organizacional que é composta de regras, crenças, expectativas, políticas e procedimentos. Vale ressaltar que a maturidade da Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 6

7 organização no que tange ao gerenciamento influencia diretamente na realização e no alcance de resultados do projeto SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Neely (1998) define que um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) quantifica a eficiência e a eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e disseminação de dados apropriados, permitindo que decisões sejam tomadas e ações sejam realizadas. De forma complementar, pode-se dizer que um sistema de medição de desempenho é um conjunto integrado de dimensões de desempenho, desdobrados em indicadores, que visam avaliar as áreas de interesse de uma organização. O modelo causal desenvolvido por Lebas (1995), representado na figura 3, ilustra o processo de geração do desempenho. Figura 3 Modelo Causal do Desempenho Fonte: Lebas (1995) apud Maia, Oliveira & Martins (2008) Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 7

8 O modelo representa a venda como sendo o resultado de alguns parâmetros de desempenho como a inovação, o custo, a qualidade, a satisfação do cliente, a flexibilidade e a entrega. Os parâmetros de desempenho são gerados pelos elementos que se encontram no solo : qualificação múltipla de pessoal, treinamento, conhecimento de mercado, relações sociais, estilo de gestão, fluxo de informação, relações com fornecedores, manutenção e investimentos. Dessa forma, o autor explica que os fatores internos e externos da organização, que compõem o solo, são os responsáveis por gerar o desempenho. Neely et al (1995) definem a medição de desempenho como um processo de quantificação da eficiência e da eficácia da ação que orienta o desempenho. Dessa forma, fazendo uma relação ao modelo causal proposto por Lebas (1995), os elementos que compõem o solo de cada organização é que serão quantificados em relação a sua eficiência e eficácia. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas. Corrêa (2004) e Fantini et al. (2010) afirmam que os indicadores de desempenho e as técnicas contábeis eram concentradas em critérios financeiros até a década de 80. Esta afirmativa também é apresentada por Tezza et al. (2010) quando dissertam sobre a utilização de dados contábeis pelos artesãos como forma de medir o desempenho de suas atividades. Com a mudança do cenário empresarial, seja pelo aumento da competitividade ou da exigência do cliente, e o surgimento de conceitos como a Gestão da Qualidade Total, tornouse necessário o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho adequado às novas condições das empresas. Autores como Richardson e Gordon (1980), Santori e Anderson (1987), Keegan et al. (1989), Neely et al. (1994) e Bititci (1995), concordam que as principais características dos novos sistemas de medição que surgiram após a década de 80 e incluem indicadores nãofinanceiros são: 1. Ser congruente com a estratégia competitiva; 2. Ter medidas financeiras e não-financeiras; 3. Direcionar e suportar a melhoria contínua; 4. Identificar tendências e progressos; 5. Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito; 6. Ser facilmente inteligível para os funcionários; 7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 8

9 8. Informações disponíveis em tempo real para toda a organização; 9. Ser dinâmico; 10. Influenciar a atitude dos funcionários; 11. Avaliar o grupo e não o indivíduo. Dentre os novos sistemas desenvolvidos, os mais conhecidos são SMART Performance Pyramid de Cross e Lynch (1990), o Balanced Scorecard (BSC) dos autores Kaplan e Norton (1992), o Sistema de Medição de Desempenho Integrado (IPMS) de Bititci et al. (1997) e o Performance Prism desenvolvido por Neely e Adams (2001). Estes serão apresentados a seguir. Balanced Scorecard é um sistema de medição que complementa a perspectiva financeira com outras três perspectivas que impulsionam o desempenho futuro: i) clientes, ii) processos internos e iii) aprendizado e crescimento. Em geral, é utilizado para propiciar melhor alinhamento das ações operacionais com a missão e objetivos da organização. SMART trabalha com a hierarquia de desempenho para estabelecer uma relação de causa e efeito entre a visão corporativa e as ações realizadas no nível operacional. Além disso, gerencia os aspectos internos e externos que contribuem no desenvolvimento da eficiência interna e de uma eficácia externa das ações. Sistema de Medição de Desempenho Integrado (IPMS) é um modelo de medição de desempenho cuja estrutura está baseada em um loop interno de desdobramento da visão até a medição do desempenho. Performance Prism é um modelo tridimensional que possui cinco fases e possui medições que derivam das necessidades e contribuições dos stakeholders da organização. É muito importante que as organizações definam um sistema de medição ideal que avalie o desempenho de seus processos. De acordo com Kaydos (1991), o desempenho depende das decisões tomadas e, nesse sentido, a qualidade da decisão é limitada pela informação disponível em termos de qualidade e quantidade. Além disso, a informação resultante da utilização da medição de desempenho pode ser usada com diversos propósitos gerenciais planejamento, coordenação, motivação, avaliação e educação (Simons, 2000). Dessa forma, cada organização deve utilizar um sistema de medição de desempenho capaz de coletar as informações necessárias para a tomada de decisão e que auxiliem as atividades dos gestores. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 9

10 3. METODOLOGIA Este trabalho é parte integrante de uma pesquisa maior que trata da proposição de um sistema de medição de desempenho em gestão de projetos nas redes de colaboração. Neste trabalho a pesquisa está dividida em duas etapas: A primeira consiste na categorização de redes de colaboração e a segunda identifica um sistema de medição de desempenho para projetos em redes de colaboração. Segundo Gil (1991) e Vergara (2000) a pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Quantos aos fins, a primeira etapa da pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. Exploratória porque, embora existam assuntos relacionados a redes de colaboração, não foram encontrados estudos que categorizem redes de colaboração existentes. Descritiva, pois expõe características das redes de colaboração, mas não tem o intuito de explicar os projetos desenvolvidos nessas redes. Já na segunda etapa, a pesquisa é descritiva, pois o sistema de medição de desempenho em projetos escolhido será exposto, bem como suas características, incluindo suas dimensões e possíveis indicadores, porém o levantamento e a proposição dos indicadores não é foco deste trabalho. Quantos aos meios, nas duas etapas, a pesquisa é bibliográfica utilizando-se teses, dissertações, artigos, livros e sites da internet para desenvolver o artigo e atingir o seu propósito. Além disso, Strauss e Corbin (1998) descrevem que a pesquisa qualitativa é qualquer tipo de pesquisa que produz resultados não obtidos por procedimentos estatísticos ou outros meios de quantificação. Sendo assim, pode-se concluir que a pesquisa é qualitativa. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

11 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS O Living Lab Habitat (LL-Habitat) é uma organização em rede de colaboração formada para gerar inovações eco-amigáveis que melhorem as condições habitacionais de populações de baixa renda urbanas e rurais. As ações do LL-Habitat originam-se das necessidades de usuários capazes de explicitar, de forma representativa, seus interesses. Essa interação com os usuários finais no desenvolvimento e experimentação das novas tecnologias caracterizam o processo de inovação aberta (open innovation). Essa concepção baseia-se no entendimento de que a estrutura em redes é a forma organizacional mais promissora para lidar com o grande desafio contemporâneo de encontrar formas de funcionamento sustentável para a sociedade no que se refere aos seus aspectos ambientais, culturais, sociais e econômicos. O Living Lab Habitat faz parte da Rede Europeia de Living Labs (ENoLL European Network of Living Labs) e está representado na Figura 4, destacando seus principais membros. Figura 4 Rede de Colaboração Living Lab Habitat A gestão do LL-Habitat é de responsabilidade do Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de Colaboração LabTAR que reúne competências em Design da Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão da Inovação e Gestão de Projetos. Uma de suas principais atribuições é gerenciar o fluxo de informações dos projetos de interesse do LL- Habitat. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

12 A partir das características apresentadas sobre o LL-Habitat, pode-se fazer uma proposição da classificação adequada para essa rede de acordo com os conceitos apresentados pelo Camarinha-Matos. Como o LL-Habitat é uma organização em rede e integra atores dos mais diversos setores da sociedade que identificam oportunidades de negócio, compartilham conhecimentos e experiências, e que tem potencial de cooperação em longo prazo, a classificação adequada para essas características seria a de Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) - Virtual Organization Breeding Environment (VBE). Categorizar o LL-Habitat é importante, pois, além de mostrar as interações entre todos os tipos de redes, facilita o entendimento de como as organizações se relacionam bem como a capacidade de identificar quais projetos ela é capaz de realizar. Sob a ótica de Projetos, a rede pode ser representada como na Figura 5. Figura 5 Projetos atuais no LL Habitat Para a gestão de projetos do LLHabitat identificou-se a necessidade de se adotar um sistema de medição de desempenho dos projetos envolvidos nessa rede. Levando em conta a definição de Fatores Críticos de Sucesso em projetos, o SMD deve ser capaz de medir o desempenho das áreas de tempo, custo, escopo e qualidade. Tendo isto como requisito essencial, se a rede entregar um projeto de acordo com o escopo, custo, qualidade e no tempo, acordado para satisfazer as necessidades do cliente, ela obteria sucesso. Entretanto, Carvalho e Rabechini Jr (2005) afirmam que não é suficiente comparar o planejado com o realizado, pois é necessário olhar em uma perspectiva maior de longo prazo 12 Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012

13 e alinhada às estratégias organizacionais. Desta forma, em uma organização a escolha de quais indicadores medir e monitorar estarão vinculados a uma decisão anterior com relação à estratégia de competição da empresa e dos Fatores Críticos de Sucesso, alinhados à estratégia selecionada (Muscat & Fleury, 2000). Sendo assim, as alternativas de SMDs para o gerenciamento de projetos ficam limitadas a Sistemas de Medição de Desempenho estratégicos, que, de acordo com Leite (2010), ligam as métricas de desempenho à estratégia da empresa e à sua visão de longo prazo. Os principais sistemas estão representados no quadro abaixo (Pun & White, 2005; Attadia & Martins, 2003). Quadro 1 Sistemas de Medição de Desempenho estratégicos Sistemas de Medição de Desempenho Autores Strategic Measurement Analysis and Report Technique Lynch e Cross, 1990; McNair et al, (SMART) 1990; Dixon et al, 1990 Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton, 1992 Integrated Performance Measurement System (IPMS) Bititci et al, 1997 Performance Prism (PP) Neely e Adams, 2001 Fonte: adaptado de Pun & White (2005) e Attadia & Martins (2003) apud Leite (2010) O PMI (OPM3, 2008) identifica o Balanced Scorecard (BSC) como um sistema de acompanhamento e informação que mensura, consistente e objetivamente, a implementação da estratégia por meio de projetos. Além disso, destaca que o BSC é uma ferramenta importante para a escolha de projetos que estão alinhados com a estratégia organizacional e que criam vantagem competitiva à organização. Além do Balanced Scorecard garantir o alinhamento estratégico do projeto na organização, é possível utilizá-lo para medir o desempenho dos fatores de custo, tempo, qualidade e escopo. Inicialmente é definido em quais perspectivas os fatores críticos serão incluídos. O fator qualidade está relacionado, principalmente, com a perspectiva do cliente, uma vez que a qualidade do projeto será medida pela sua satisfação. Seguindo este mesmo pensamento, temos as seguintes relações: fator custo na perspectiva financeira, prazo na perspectiva do cliente e escopo na perspectiva de processos internos. Os outros três fatores (custo, tempo e qualidade) também podem ser relacionados com a perspectiva dos processos internos. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

14 A etapa seguinte será a definição dos indicadores para medir o desempenho de cada fator. A utilização de pesquisas de satisfação do cliente, por exemplo, pode ser utilizada na coleta de dados do fator qualidade. Uma das técnicas que poderia ser utilizada para a medição de desempenho dos fatores de custo e prazo seria a análise do valor agregado (EVA- Earned Value Analysis), também conhecido por gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned Value Management). Essa técnica, de acordo com o PMI (2004), compara o valor do trabalho efetivamente realizado ao montante originalmente estimado no orçamento, integrando para tal as áreas de custo e prazo. O EVA possui quatro indicadores, onde dois indicadores são de prazo: i) variação de prazo (SV - Schedule Variance) e ii) o índice de desempenho em prazo (SPI - Schedule Performance Index). Os outros dois indicadores são de custo: iii) variação de custo (CV - Cost Variance) e iv) índice de desempenho em custo (CPI - Cost Performance Index). Para complementar esses indicadores, tem-se como alternativa as medições propostas por Stewart (2000), que estão apresentadas no quadro abaixo. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

15 Quadro 2 Exemplo de indicadores para medição de projetos no BSC Perspectiv Indicadores a Valor presente líquido (VLP); Valor agregado; Período de Retorno (Pay back period); Financeira Retorno sobre o investimento (ROI); Retorno sobre ativos (ROA); Taxa interna de retorno (IRR). Índice de satisfação do cliente (atualidade, qualidade, relacionamentos - capacidade de resposta, confiança, Cliente integridade, empatia, comunicação, garantia, entendimento multidimensional das expectativas dos clientes); Valor econômico agregado. Satisfação da equipe e dos fornecedores; Índices; Processos Internos Atendimento dos objetivos corporativos; Nove áreas de gestão (risco, tempo, custo, escopo, qualidade, comunicação, recursos humanos, integração). Apoio ao projeto/mudança operacional; Melhores práticas/lições aprendidas; Documentação, disponibilidade e implementação; Crescimento e Membros da equipe treinados em Gerenciamento de Aprendizado projetos e campos específicos de especialidades; Informações econômicas (provendo melhores serviços aos clientes ou melhorando a competitividade). Fonte: adaptado de Stewart, 2000 apud Leite (2010) Diante da fundamentação apresentada, o Balanced Scorecard (BSC) é identificado como sistema de medição de desempenho na gestão de projetos em redes de colaboração, de forma a medir e controlar os fatores críticos de projetos além de garantir o alinhamento estratégico do projeto nas organizações em redes. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

16 5. CONCLUSÃO Este trabalho é parte integrante de uma pesquisa maior para identificar um sistema de desempenho para gestão de projetos em redes de colaboração. Nesta etapa uma rede de colaboração foi categorizada e um sistema de medição de desempenho foi identificado para avaliar os projetos nessa rede. Para isto, foram apresentados e discutidos os temas de redes de colaboração, gerenciamento de projetos e sistemas de medição de desempenho. Os benefícios de se adotar um sistema de medição de desempenho para a gestão de projetos está fundamentada, mas pouco difundido para as redes de colaboração. Assim é preciso expandi-lo para ambientes de interesse de pesquisa. A próxima etapa será a aplicação do sistema BSC, bem como proposição de indicadores de desempenho, para suporte à gestão de projetos em organizações em rede, no contexto do LabTAR Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de Colaboração. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

17 6. REFERÊNCIAS Attadia, L.C. L., & Martins, R. A. (2003). Medição de desempenho como base para evolução da melhoria contínua. Revista Produção, 13(2), Barboza Filho, F. U. N., Carvalho, M. M. de, & Ramos, A. W. (2009). Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Produto & Produção, 10(1), Belout, A., & Gauvreau, C. (2004). Factors influencing project success: the impact of human resource management. International Journal of Project Management, 22(1), Bititci, U. S. (1995). Modelling of performance measurement systems in manufacturing enterprises. International Journal of Production Economics, 42, Bititci, U. S., Carrie, A. S., & McDevitt, L. (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management, 17(5), Camarinha-Matos, L. M., & Afsarmanesh, H. Collaborative networks: a new scientific discipline. (2005). Journal of Intelligent Manufacturing, 16(4-5), Camarinha-Matos, L. M., Afsarmanesh, H., & Boucher, X. The Role of Collaborative Networks in Sustainability. (2010). In L. M. Camarinha-Matos, X. Boucher, & H. Afsarmanesh. Collaborative Networks for a Sustainable World. (cap.1, pp. 1-16). New York, Estados Unidos: Springer. Carvalho, M. M., & Rabechini Jr.(2005). Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos. São Paulo, Brasil: Atlas. Corrêa, H. L., & Corrêa, C. A. (2004). Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, Brasil: Atlas. Cross, K. F., & Lynch, R. L. (1990). Managing the corporate warriors. Quality Progress, 23(4), d Ávila, M. (2011). PMBOK e Gerenciamento de Projetos. <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 16 de out. de Fantini, R., Souza, F. B., & Cazane, A. L. (2010). Um estudo dos trabalhos publicados sobre Sistemas de Medição de Desempenho no SIMPEP. Anais do Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP, Bauru, Brasil, 17. Gil, A. C. (1991). Como elaborar projetos de pesquisa (3 th ed.). São Paulo: Atlas. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

Caracterização de Projetos em Redes de Colaboração

Caracterização de Projetos em Redes de Colaboração Caracterização de Projetos em Redes de Colaboração Identificação: Grande área do CNPq: Engenharias Área do CNPq: Engenharia Civil Título do Projeto: Avaliação de Desempenho de Projetos em Redes de Colaboração

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO Estevanir Sausen¹, Patricia Mozzaquatro² ¹Acadêmico do Curso de Ciência da Computação ²Professor(a) do Curso de Ciência da Computação Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ)

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto?

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto? Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. Objetivos da aula 1) Dizer o que é gerenciamento de projetos e a sua importância; 2) Identificar os grupos de processos do gerenciamento de projetos

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Universidade Federal de Santa Maria

Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MELHORES PRÁTICAS PARA T.I. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS COBIT Control Objectives for Information

Leia mais

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como

Leia mais

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) CMMI Conceitos básicos 113 CMMI integra as disciplinas de engenharia de sistemas e de engenharia de software em um único framework de melhoria de processos. 114 No tocante às disciplinas de engenharia

Leia mais

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos Orientações para o Projeto, Implantação, Gerenciamento e Avaliação de Maturidade do Escritório de Projetos Objetivo O que leva as

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,

Leia mais

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

CMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009)

CMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009) CMMI Governo do ES (CESPE 2009) Na versão 1.2 do CMMI, 111 os níveis de capacidade são definidos na abordagem de estágios. 112 os níveis de maturidade são definidos na abordagem contínua. 113 existem seis

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD - BSC) 2010 2014. Fone: (47) 433.2351 www.simpesc.org.br

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD - BSC) 2010 2014. Fone: (47) 433.2351 www.simpesc.org.br PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (BALANCED SCORECARD - BSC) 2010 2014 Sumário - Desafios das Organizações - Histórico do Trabalho - Breve Conceituação BSC - Apresentação do Mapa Estratégico - Objetivos Estratégicos

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI GovSIG past-chair PMA Diretora Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação Funiversa 1 O Guia do PMBoK O Guia

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL Cristiane de Oliveira 1 Letícia Santos Lima 2 Resumo O objetivo desse estudo consiste em apresentar uma base conceitual em que se fundamenta a Controladoria.

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise

Leia mais

GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL

GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL A Sytel Reply foi comissionada por uma grande operadora global de Telecom para o fornecimento de um Service Assurance de qualidade.

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta

Leia mais

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos Introdução Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Um trabalho voluntário A idéia de um modelo não é novidade, as organizações

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde Luis Augusto dos Santos 1, Heimar de Fátima Marin 2 1 Engenheiro Eletricista, membro do NIEn e pós-graduando pela

Leia mais

ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ISO DA CONFIANÇA CIA. DE SEGUROS

ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ISO DA CONFIANÇA CIA. DE SEGUROS ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ISO DA CONFIANÇA CIA. DE SEGUROS Alessandra Lübbe 1 Paulo Roberto de Miranda Samarani 2 RESUMO Este artigo refere-se a proposta de trabalho de conclusão do curso

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação

CobiT 5. Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação CobiT 5 Como avaliar a maturidade dos processos de acordo com o novo modelo? 2013 Bridge Consulting All rights reserved Apresentação Sabemos que a Tecnologia da

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Empresas e as mudanças climáticas

Empresas e as mudanças climáticas Empresas e as mudanças climáticas O setor empresarial brasileiro, por meio de empresas inovadoras, vem se movimentando rumo à economia de baixo carbono, avaliando seus riscos e oportunidades e discutindo

Leia mais

Processo de Software

Processo de Software Processo de Software Uma importante contribuição da área de pesquisa de processo de software tem sido a conscientização de que o desenvolvimento de software é um processo complexo. Pesquisadores e profissionais

Leia mais

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas 4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas O método de avaliação foi proposto especialmente para esta pesquisa, mas poderá ser utilizado em outros casos relacionados à avaliação de desempenho

Leia mais

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler 2 Introdução A política corporativa de RH da Schindler define as estratégias relacionadas às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nos

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte I Agenda Processos CMMI Definição Histórico Objetivos Características Representações

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima INDICADORES DE RH E METAS ORGANIZACIONAIS JÚLIO SÉRGIO DE LIMA Blumenau SC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PERSPECTIVAS DE NEGOCIO, ARQUITETURA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E NIVEIS DOS

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Fator Estratégico para a Governança e a Efetividade da TI

Fator Estratégico para a Governança e a Efetividade da TI Fator Estratégico para a Governança e a Efetividade da TI Introdução Conceituação Transformando a TI: de Operacional para Estratégica Por que implementar Quem implementou Quem está implementando Como Implementar

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais