IDENTIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PROJETOS EM REDES DE COLABORAÇÃO

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1 IDENTIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PROJETOS EM REDES DE COLABORAÇÃO Resumo Autoria: Patrícia Alcântara Cardoso, Yasmin Mendes Davies, Larissa Honorato Veronez As redes de colaboração são formadas por entidades dos diversos segmentos da sociedade e vem ganhando visibilidade devido aos benefícios resultantes da interação de seus envolvidos. Para se tornarem competitivas e garantir o desempenho de seu negócio, as organizações em redes devem entregar produtos/serviços que cumpram os requisitos do cliente, seja em relação à qualidade, ao prazo ou ao custo. A pesquisa é exploratória e descritiva quanto aos fins, e bibliográfica quanto aos meios. Como resultados, a rede de colaboração Living Lab Habitat foi categorizada como Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) e o sistema de medição de desempenho Balanced Scorecard (BSC) foi o identificado para a gestão de projetos da rede. Palavras-chave: Redes de colaboração; Gerenciamento de projetos; Sistemas de Medição de Desempenho. Abstract The collaborative networks are formed by entities from various sectors of society and have gained visibility from the resulting benefits of the interaction of those involved. To become competitive and guarantee performance of business the organization in network should deliver product/services that attend client s quality, time, and cost requirements. The research is bibliographic. exploratory and descriptive. As a result, the collaborative network Living Lab Habitat was categorized as Virtual Organization Breeding Environment (VBE) and the performance measurement system Balanced Scorecard (BSC) was identify as a model to be used in the project management in collaborative networks. Keywords: Collaborative networks; Project management; Performance measurement system. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 1

2 1. INTRODUÇÃO A colaboração ocorre através de parcerias para a realização de trabalhos conjuntos, onde riscos, recursos e responsabilidades são compartilhados para atingir objetivos comuns, além de ocorrer uma troca de informações e experiências para fortalecer as capacidades individuais de cada parceiro. É uma estratégia que vem sendo adotada pelas organizações em busca de flexibilidade e agilidade dos seus processos. A formação de uma rede de colaboração é, geralmente, motivada pelas características de rápidas soluções e de fluxos de informações eficientes, que com isso buscam constantes mudanças a fim de melhorar seus processos críticos. No cenário atual, onde a competitividade é crescente, as organizações estão preocupadas em entregar produtos/serviços que cumpram os requisitos do cliente, seja em relação à qualidade, ao prazo, ao custo, de forma a garantir o desempenho de seu negócio. Neste sentido, as entregas passam a ser desenvolvidas em forma de projetos. Os projetos desenvolvidos em redes de colaboração, em geral, não são facilmente gerenciados. As dificuldades advêm da complexidade de interação entre as entidades que compõem a rede, da quantidade de projetos que ocorrem paralelamente e da disputa de recursos existente. Uma alternativa de auxílio para o gerenciamento de projetos em redes é a utilização de um sistema de medição de desempenho para avaliar e controlar os projetos, de forma a garantir a satisfação dos seus objetivos de prazo, custo e qualidade, além de permitir ações de melhoria em suas atividades. Vários motivos têm feito com que a medição do desempenho tenha ganhado interesse da comunidade de negócios (Neely, 1999), pode-se citar: a mudança no ambiente de negócios, a crescente competitividade, as novas melhorias em tecnologia e o aumento da exigência dos clientes. De acordo com Cross e Lynch (1990), a implementação de um sistema de medição de desempenho apropriado garante que a tomada de decisão e, posteriormente, a ação, esteja alinhada aos objetivos e estratégias da organização. Esse artigo tem como objetivo identificar um sistema de medição de desempenho que possa ser utilizado para avaliar o desempenho de projetos em redes de colaboração. Como contexto de aplicação, tomou-se como ambiente de estudo o Living Lab Habitat organização em rede de projetos sociais, de educação, de P&D e de extensão universitária Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 2

3 cujo propósito é desenvolver tecnologias amigáveis ao meio ambiente, com comunidades de baixa renda, para melhoria das condições de habitações urbanas e de propriedades rurais. O artigo se encontra assim estruturado: inicialmente é apresentado o referencial teórico, que discute os conceitos dos principais temas envolvidos na pesquisa, seguido da metodologia. Logo após, o desenvolvimento e a análise dos resultados são expostos. Por fim, algumas conclusões são apresentadas, bem como possibilidades para pesquisas futuras. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Nessa seção são apresentados os conceitos de redes de colaboração, gerenciamento de projetos e sistemas de medição de desempenho, temas centrais deste trabalho REDES DE COLABORAÇÃO Uma rede de colaboração é constituída por uma variedade de entidades (ou seja, organizações e pessoas) que são largamente autônoma, distribuída geograficamente, e heterogêneas nos seguintes termos: ambiente operacional, cultura, capital social e objetivo (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2005). Diante de suas características há um consenso entre os autores (Camarinha-Matos &Afsarmanesh, 2005, e Rabechini Jr. et. al., 2002) que objetivos estratégicos e meios de comunicação sejam definidos e transparentes entre as entidades. Em particular, a informação e tecnologias de comunicação têm desempenhado um papel crescente nas organizações como um instrumento de apoio à integração e flexibilidade. Para Camarinha-Matos, Afsarmanesh e Boucher (2010), conceitos, métodos e ferramentas desenvolvidos na área de Redes Colaborativas Collaborative Networks (CNs) podem facilitar o envolvimento e interação dos múltiplos atores que são participantes necessários em qualquer esforço no sentido da sustentabilidade. O desenvolvimento dessas ferramentas pode apoiar na tomada de decisão, na percepção de dependência mútua, na divisão de responsabilidades e na coordenação das entidades distintas e interdependentes que formam essa complexa organização em rede. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 3

4 Para melhor compreensão dos conceitos de redes de colaboração, Camarinha-Matos e Afsarmanesh, (2005) sugerem que estas sejam categorizadas como a seguir: Organização Virtual (OV) Virtual Organization (VO): Compreende um conjunto de entidades independentes que compartilham recursos e habilidades para alcançar suas metas. Esta categoria não está limitada a uma aliança que almeja o lucro de seus integrantes. Empresa Virtual (EV) Virtual Enterprise (VE): Uma aliança temporária de entidades que se unem para compartilhar recursos e habilidades ou competências essenciais a fim de responder melhor às oportunidades de negócio. A EV é por isso, um caso particular de OV. Seu conceito é semelhante a uma EV, porém tem o lucro como objetivo declarado. Organização Virtual Dinâmica (OVD) Dinamic Virtual Organization (DVO): Uma Organização Virtual estabelecida em curto tempo para responder às oportunidades do mercado competitivo. Possui curto ciclo de vida, pois é dissolvida assim que seu objetivo é alcançado. Empresa Extendida (EE) Extended Enterprise (EE): Um conceito tipicamente aplicado para uma rede em que a empresa dominante da rede "estende" suas fronteiras a todos ou a alguns dos seus fornecedores. Uma empresa estendida pode ser vista como um caso particular de uma EV. Breeding Environment (VBE): Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) Virtual Organization Representa uma associação (também conhecido como cluster) ou conjunto de organizações e suas respectivas instituições de apoio que tem o potencial e a vontade de cooperar umas com as outras pelo estabelecimento de uma base de cooperação em longo prazo. Quando uma oportunidade de negócio é identificada por um membro, um subconjunto dessas organizações pode ser selecionado e, assim, formando a EV ou a OV. Comunidade Virtual Profissional (CVP) Professional Virtual Community (PVC): Representa a combinação de conceitos de comunidade virtual e comunidade profissional. Comunidades virtuais são definidas como sistemas sociais de redes de indivíduos, que usam tecnologias computacionais para mediar seus relacionamentos. Comunidades profissionais proporcionam ambientes para profissionais compartilharem suas competências e habilidades, tais como culturas de trabalhos semelhantes, percepções de problemas, resolução de problemas técnicos, valores profissionais, e comportamento. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 4

5 e-science: Redes globais nas áreas chaves da ciência baseadas em infraestrutura de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) que permite flexibilidade, segurança, compartilhamento de recursos entre organizações dinâmicas de entidades e profissionais. Laboratório Virtual Colaborativo (LVC) Collaborative Virtual Laboratory (CVL): Representa um heterogêneo e distribuído ambiente de solução de problemas que permite um grupo de pesquisadores, localizados geograficamente em diferentes centros de divulgação, trabalhar juntos e compartilhar recursos (equipamentos, ferramentas, dados e informações relacionadas com as experiências, por exemplo). O LVC pode ser visto como parte da e-science. A figura 1 apresenta algumas categorias de redes de colaboração e suas características: Figura 1 Categorização de Redes de Colaboração Adaptado de Camarinha-Matos & Afsarmanesh (2005) 2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS De acordo com o PMI - Project Management Institute (2004), PROJETO é uma reunião de esforços aplicados de forma integrada na busca de um objetivo bem definido. Um projeto tem caráter temporário e único. Único porque cada um é diferente do outro. Temporário porque tem início e fim definidos. Além disso, cada projeto possui uma sequência de atividades relacionadas e recursos limitados. Os projetos podem estar presentes em várias Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 5

6 áreas, seja no desenvolvimento de produtos ou serviços, na condução de campanhas e na implantação ou mudanças de processos de vários segmentos. Para Trentim (2011), o gerenciamento de projetos, consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Segundo o PMI o gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais. São elas: integração, escopo, tempo, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação. Figura 2 - As nove áreas de conhecimento em projetos Fonte: Márcio d Ávila (2010) Dentre as nove áreas, autores como Barboza Filho et al. (2009), Pinto e Slevin (1988), Pinto e Prescott (1988), Pinto e Mantel (1990) e Belout e Gauvreau (2004), afirmam que as áreas TEMPO, CUSTO, ESCOPO e QUALIDADE são as consideradas como críticas. Para estes autores, essas áreas são os Fatores Críticos de Sucesso em projetos, ou seja, as condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que todo projeto tenha sucesso. As outras áreas são consideradas de suporte. RECURSOS HUMANOS e AQUISIÇÕES são os recursos necessários para a execução do projeto. COMUNICAÇÃO e RISCOS são áreas de suporte para manter as expectativas e as incertezas do projeto sob controle. INTEGRAÇÃO garante a coordenação e interação de todos os elementos do projeto. A execução do projeto é completamente influenciada pelo meio em que se encontra, uma vez que, cada organização possui uma cultura organizacional que é composta de regras, crenças, expectativas, políticas e procedimentos. Vale ressaltar que a maturidade da Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 6

7 organização no que tange ao gerenciamento influencia diretamente na realização e no alcance de resultados do projeto SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Neely (1998) define que um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) quantifica a eficiência e a eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e disseminação de dados apropriados, permitindo que decisões sejam tomadas e ações sejam realizadas. De forma complementar, pode-se dizer que um sistema de medição de desempenho é um conjunto integrado de dimensões de desempenho, desdobrados em indicadores, que visam avaliar as áreas de interesse de uma organização. O modelo causal desenvolvido por Lebas (1995), representado na figura 3, ilustra o processo de geração do desempenho. Figura 3 Modelo Causal do Desempenho Fonte: Lebas (1995) apud Maia, Oliveira & Martins (2008) Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 7

8 O modelo representa a venda como sendo o resultado de alguns parâmetros de desempenho como a inovação, o custo, a qualidade, a satisfação do cliente, a flexibilidade e a entrega. Os parâmetros de desempenho são gerados pelos elementos que se encontram no solo : qualificação múltipla de pessoal, treinamento, conhecimento de mercado, relações sociais, estilo de gestão, fluxo de informação, relações com fornecedores, manutenção e investimentos. Dessa forma, o autor explica que os fatores internos e externos da organização, que compõem o solo, são os responsáveis por gerar o desempenho. Neely et al (1995) definem a medição de desempenho como um processo de quantificação da eficiência e da eficácia da ação que orienta o desempenho. Dessa forma, fazendo uma relação ao modelo causal proposto por Lebas (1995), os elementos que compõem o solo de cada organização é que serão quantificados em relação a sua eficiência e eficácia. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas. Corrêa (2004) e Fantini et al. (2010) afirmam que os indicadores de desempenho e as técnicas contábeis eram concentradas em critérios financeiros até a década de 80. Esta afirmativa também é apresentada por Tezza et al. (2010) quando dissertam sobre a utilização de dados contábeis pelos artesãos como forma de medir o desempenho de suas atividades. Com a mudança do cenário empresarial, seja pelo aumento da competitividade ou da exigência do cliente, e o surgimento de conceitos como a Gestão da Qualidade Total, tornouse necessário o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho adequado às novas condições das empresas. Autores como Richardson e Gordon (1980), Santori e Anderson (1987), Keegan et al. (1989), Neely et al. (1994) e Bititci (1995), concordam que as principais características dos novos sistemas de medição que surgiram após a década de 80 e incluem indicadores nãofinanceiros são: 1. Ser congruente com a estratégia competitiva; 2. Ter medidas financeiras e não-financeiras; 3. Direcionar e suportar a melhoria contínua; 4. Identificar tendências e progressos; 5. Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito; 6. Ser facilmente inteligível para os funcionários; 7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 8

9 8. Informações disponíveis em tempo real para toda a organização; 9. Ser dinâmico; 10. Influenciar a atitude dos funcionários; 11. Avaliar o grupo e não o indivíduo. Dentre os novos sistemas desenvolvidos, os mais conhecidos são SMART Performance Pyramid de Cross e Lynch (1990), o Balanced Scorecard (BSC) dos autores Kaplan e Norton (1992), o Sistema de Medição de Desempenho Integrado (IPMS) de Bititci et al. (1997) e o Performance Prism desenvolvido por Neely e Adams (2001). Estes serão apresentados a seguir. Balanced Scorecard é um sistema de medição que complementa a perspectiva financeira com outras três perspectivas que impulsionam o desempenho futuro: i) clientes, ii) processos internos e iii) aprendizado e crescimento. Em geral, é utilizado para propiciar melhor alinhamento das ações operacionais com a missão e objetivos da organização. SMART trabalha com a hierarquia de desempenho para estabelecer uma relação de causa e efeito entre a visão corporativa e as ações realizadas no nível operacional. Além disso, gerencia os aspectos internos e externos que contribuem no desenvolvimento da eficiência interna e de uma eficácia externa das ações. Sistema de Medição de Desempenho Integrado (IPMS) é um modelo de medição de desempenho cuja estrutura está baseada em um loop interno de desdobramento da visão até a medição do desempenho. Performance Prism é um modelo tridimensional que possui cinco fases e possui medições que derivam das necessidades e contribuições dos stakeholders da organização. É muito importante que as organizações definam um sistema de medição ideal que avalie o desempenho de seus processos. De acordo com Kaydos (1991), o desempenho depende das decisões tomadas e, nesse sentido, a qualidade da decisão é limitada pela informação disponível em termos de qualidade e quantidade. Além disso, a informação resultante da utilização da medição de desempenho pode ser usada com diversos propósitos gerenciais planejamento, coordenação, motivação, avaliação e educação (Simons, 2000). Dessa forma, cada organização deve utilizar um sistema de medição de desempenho capaz de coletar as informações necessárias para a tomada de decisão e que auxiliem as atividades dos gestores. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012 9

10 3. METODOLOGIA Este trabalho é parte integrante de uma pesquisa maior que trata da proposição de um sistema de medição de desempenho em gestão de projetos nas redes de colaboração. Neste trabalho a pesquisa está dividida em duas etapas: A primeira consiste na categorização de redes de colaboração e a segunda identifica um sistema de medição de desempenho para projetos em redes de colaboração. Segundo Gil (1991) e Vergara (2000) a pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Quantos aos fins, a primeira etapa da pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. Exploratória porque, embora existam assuntos relacionados a redes de colaboração, não foram encontrados estudos que categorizem redes de colaboração existentes. Descritiva, pois expõe características das redes de colaboração, mas não tem o intuito de explicar os projetos desenvolvidos nessas redes. Já na segunda etapa, a pesquisa é descritiva, pois o sistema de medição de desempenho em projetos escolhido será exposto, bem como suas características, incluindo suas dimensões e possíveis indicadores, porém o levantamento e a proposição dos indicadores não é foco deste trabalho. Quantos aos meios, nas duas etapas, a pesquisa é bibliográfica utilizando-se teses, dissertações, artigos, livros e sites da internet para desenvolver o artigo e atingir o seu propósito. Além disso, Strauss e Corbin (1998) descrevem que a pesquisa qualitativa é qualquer tipo de pesquisa que produz resultados não obtidos por procedimentos estatísticos ou outros meios de quantificação. Sendo assim, pode-se concluir que a pesquisa é qualitativa. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

11 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS O Living Lab Habitat (LL-Habitat) é uma organização em rede de colaboração formada para gerar inovações eco-amigáveis que melhorem as condições habitacionais de populações de baixa renda urbanas e rurais. As ações do LL-Habitat originam-se das necessidades de usuários capazes de explicitar, de forma representativa, seus interesses. Essa interação com os usuários finais no desenvolvimento e experimentação das novas tecnologias caracterizam o processo de inovação aberta (open innovation). Essa concepção baseia-se no entendimento de que a estrutura em redes é a forma organizacional mais promissora para lidar com o grande desafio contemporâneo de encontrar formas de funcionamento sustentável para a sociedade no que se refere aos seus aspectos ambientais, culturais, sociais e econômicos. O Living Lab Habitat faz parte da Rede Europeia de Living Labs (ENoLL European Network of Living Labs) e está representado na Figura 4, destacando seus principais membros. Figura 4 Rede de Colaboração Living Lab Habitat A gestão do LL-Habitat é de responsabilidade do Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de Colaboração LabTAR que reúne competências em Design da Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão da Inovação e Gestão de Projetos. Uma de suas principais atribuições é gerenciar o fluxo de informações dos projetos de interesse do LL- Habitat. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

12 A partir das características apresentadas sobre o LL-Habitat, pode-se fazer uma proposição da classificação adequada para essa rede de acordo com os conceitos apresentados pelo Camarinha-Matos. Como o LL-Habitat é uma organização em rede e integra atores dos mais diversos setores da sociedade que identificam oportunidades de negócio, compartilham conhecimentos e experiências, e que tem potencial de cooperação em longo prazo, a classificação adequada para essas características seria a de Ambiente Associativo de Organizações Virtuais (AAOV) - Virtual Organization Breeding Environment (VBE). Categorizar o LL-Habitat é importante, pois, além de mostrar as interações entre todos os tipos de redes, facilita o entendimento de como as organizações se relacionam bem como a capacidade de identificar quais projetos ela é capaz de realizar. Sob a ótica de Projetos, a rede pode ser representada como na Figura 5. Figura 5 Projetos atuais no LL Habitat Para a gestão de projetos do LLHabitat identificou-se a necessidade de se adotar um sistema de medição de desempenho dos projetos envolvidos nessa rede. Levando em conta a definição de Fatores Críticos de Sucesso em projetos, o SMD deve ser capaz de medir o desempenho das áreas de tempo, custo, escopo e qualidade. Tendo isto como requisito essencial, se a rede entregar um projeto de acordo com o escopo, custo, qualidade e no tempo, acordado para satisfazer as necessidades do cliente, ela obteria sucesso. Entretanto, Carvalho e Rabechini Jr (2005) afirmam que não é suficiente comparar o planejado com o realizado, pois é necessário olhar em uma perspectiva maior de longo prazo 12 Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/2012

13 e alinhada às estratégias organizacionais. Desta forma, em uma organização a escolha de quais indicadores medir e monitorar estarão vinculados a uma decisão anterior com relação à estratégia de competição da empresa e dos Fatores Críticos de Sucesso, alinhados à estratégia selecionada (Muscat & Fleury, 2000). Sendo assim, as alternativas de SMDs para o gerenciamento de projetos ficam limitadas a Sistemas de Medição de Desempenho estratégicos, que, de acordo com Leite (2010), ligam as métricas de desempenho à estratégia da empresa e à sua visão de longo prazo. Os principais sistemas estão representados no quadro abaixo (Pun & White, 2005; Attadia & Martins, 2003). Quadro 1 Sistemas de Medição de Desempenho estratégicos Sistemas de Medição de Desempenho Autores Strategic Measurement Analysis and Report Technique Lynch e Cross, 1990; McNair et al, (SMART) 1990; Dixon et al, 1990 Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton, 1992 Integrated Performance Measurement System (IPMS) Bititci et al, 1997 Performance Prism (PP) Neely e Adams, 2001 Fonte: adaptado de Pun & White (2005) e Attadia & Martins (2003) apud Leite (2010) O PMI (OPM3, 2008) identifica o Balanced Scorecard (BSC) como um sistema de acompanhamento e informação que mensura, consistente e objetivamente, a implementação da estratégia por meio de projetos. Além disso, destaca que o BSC é uma ferramenta importante para a escolha de projetos que estão alinhados com a estratégia organizacional e que criam vantagem competitiva à organização. Além do Balanced Scorecard garantir o alinhamento estratégico do projeto na organização, é possível utilizá-lo para medir o desempenho dos fatores de custo, tempo, qualidade e escopo. Inicialmente é definido em quais perspectivas os fatores críticos serão incluídos. O fator qualidade está relacionado, principalmente, com a perspectiva do cliente, uma vez que a qualidade do projeto será medida pela sua satisfação. Seguindo este mesmo pensamento, temos as seguintes relações: fator custo na perspectiva financeira, prazo na perspectiva do cliente e escopo na perspectiva de processos internos. Os outros três fatores (custo, tempo e qualidade) também podem ser relacionados com a perspectiva dos processos internos. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

14 A etapa seguinte será a definição dos indicadores para medir o desempenho de cada fator. A utilização de pesquisas de satisfação do cliente, por exemplo, pode ser utilizada na coleta de dados do fator qualidade. Uma das técnicas que poderia ser utilizada para a medição de desempenho dos fatores de custo e prazo seria a análise do valor agregado (EVA- Earned Value Analysis), também conhecido por gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned Value Management). Essa técnica, de acordo com o PMI (2004), compara o valor do trabalho efetivamente realizado ao montante originalmente estimado no orçamento, integrando para tal as áreas de custo e prazo. O EVA possui quatro indicadores, onde dois indicadores são de prazo: i) variação de prazo (SV - Schedule Variance) e ii) o índice de desempenho em prazo (SPI - Schedule Performance Index). Os outros dois indicadores são de custo: iii) variação de custo (CV - Cost Variance) e iv) índice de desempenho em custo (CPI - Cost Performance Index). Para complementar esses indicadores, tem-se como alternativa as medições propostas por Stewart (2000), que estão apresentadas no quadro abaixo. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

15 Quadro 2 Exemplo de indicadores para medição de projetos no BSC Perspectiv Indicadores a Valor presente líquido (VLP); Valor agregado; Período de Retorno (Pay back period); Financeira Retorno sobre o investimento (ROI); Retorno sobre ativos (ROA); Taxa interna de retorno (IRR). Índice de satisfação do cliente (atualidade, qualidade, relacionamentos - capacidade de resposta, confiança, Cliente integridade, empatia, comunicação, garantia, entendimento multidimensional das expectativas dos clientes); Valor econômico agregado. Satisfação da equipe e dos fornecedores; Índices; Processos Internos Atendimento dos objetivos corporativos; Nove áreas de gestão (risco, tempo, custo, escopo, qualidade, comunicação, recursos humanos, integração). Apoio ao projeto/mudança operacional; Melhores práticas/lições aprendidas; Documentação, disponibilidade e implementação; Crescimento e Membros da equipe treinados em Gerenciamento de Aprendizado projetos e campos específicos de especialidades; Informações econômicas (provendo melhores serviços aos clientes ou melhorando a competitividade). Fonte: adaptado de Stewart, 2000 apud Leite (2010) Diante da fundamentação apresentada, o Balanced Scorecard (BSC) é identificado como sistema de medição de desempenho na gestão de projetos em redes de colaboração, de forma a medir e controlar os fatores críticos de projetos além de garantir o alinhamento estratégico do projeto nas organizações em redes. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

16 5. CONCLUSÃO Este trabalho é parte integrante de uma pesquisa maior para identificar um sistema de desempenho para gestão de projetos em redes de colaboração. Nesta etapa uma rede de colaboração foi categorizada e um sistema de medição de desempenho foi identificado para avaliar os projetos nessa rede. Para isto, foram apresentados e discutidos os temas de redes de colaboração, gerenciamento de projetos e sistemas de medição de desempenho. Os benefícios de se adotar um sistema de medição de desempenho para a gestão de projetos está fundamentada, mas pouco difundido para as redes de colaboração. Assim é preciso expandi-lo para ambientes de interesse de pesquisa. A próxima etapa será a aplicação do sistema BSC, bem como proposição de indicadores de desempenho, para suporte à gestão de projetos em organizações em rede, no contexto do LabTAR Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de Colaboração. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

17 6. REFERÊNCIAS Attadia, L.C. L., & Martins, R. A. (2003). Medição de desempenho como base para evolução da melhoria contínua. Revista Produção, 13(2), Barboza Filho, F. U. N., Carvalho, M. M. de, & Ramos, A. W. (2009). Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Produto & Produção, 10(1), Belout, A., & Gauvreau, C. (2004). Factors influencing project success: the impact of human resource management. International Journal of Project Management, 22(1), Bititci, U. S. (1995). Modelling of performance measurement systems in manufacturing enterprises. International Journal of Production Economics, 42, Bititci, U. S., Carrie, A. S., & McDevitt, L. (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management, 17(5), Camarinha-Matos, L. M., & Afsarmanesh, H. Collaborative networks: a new scientific discipline. (2005). Journal of Intelligent Manufacturing, 16(4-5), Camarinha-Matos, L. M., Afsarmanesh, H., & Boucher, X. The Role of Collaborative Networks in Sustainability. (2010). In L. M. Camarinha-Matos, X. Boucher, & H. Afsarmanesh. Collaborative Networks for a Sustainable World. (cap.1, pp. 1-16). New York, Estados Unidos: Springer. Carvalho, M. M., & Rabechini Jr.(2005). Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos. São Paulo, Brasil: Atlas. Corrêa, H. L., & Corrêa, C. A. (2004). Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, Brasil: Atlas. Cross, K. F., & Lynch, R. L. (1990). Managing the corporate warriors. Quality Progress, 23(4), d Ávila, M. (2011). PMBOK e Gerenciamento de Projetos. <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 16 de out. de Fantini, R., Souza, F. B., & Cazane, A. L. (2010). Um estudo dos trabalhos publicados sobre Sistemas de Medição de Desempenho no SIMPEP. Anais do Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP, Bauru, Brasil, 17. Gil, A. C. (1991). Como elaborar projetos de pesquisa (3 th ed.). São Paulo: Atlas. Anais do I SINGEP São Paulo SP Brasil 06 e 07/12/

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