GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO: UMA PROPOSTA DE INDICADORES

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1 Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO: UMA PROPOSTA DE INDICADORES Márcio Aparecido Arruda São Paulo 2013

2 Márcio Aparecido Arruda GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO: UMA PROPOSTA DE INDICADORES Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial. Orientadora: Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes São Paulo 2013

3 Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dr. Moisés Ari Zilber Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Sérgio Lex Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

4 A778g Arruda, Márcio Aparecido Gestão do capital intelectual nas agências de publicidade do estado de São Paulo: uma proposta de indicadores / Márcio Aparecido Arruda f.: il., 30 cm Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Orientação: Prof.ª. Dr.ª Maria Thereza Pompa Antunes Bibliografia: f Ativos intangíveis. 2. Capital intelectual. 3. Gestão do capital intelectual. 4. VBR. 5. Agências de publicidade. I. Título. CDD

5 A prática sem princípio é desprovida de objetivo, e a teoria sem princípio é inútil. Thomas O. Davenport (1999)

6 Dedico este trabalho à Soninha, querida companheira e, apoiadora deste projeto; aos meus pais Pedro e Conceição que me deram a vida e proporcionaram a essência dos meus valores e aos meus filhos, Thyago e Thamires, que são a certeza da minha continuidade.

7 Agradeço antes de tudo a Deus que me ampara, fortalece e me conduz sempre; A minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Maria Thereza Pompa Antunes, pelo conhecimento e sabedoria compartilhados; Aos professores do Programa de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial da Universidade Presbiteriana Mackenzie; Aos sócios da Santa Clara: Ulisses Zamboni, Fernando Campos e Jaime Greene pelo apoio e compreensão das horas investidas neste projeto; Aos colaboradores das áreas Administrativa, Contábil, Financeira, RH e TI da Santa Clara pelo esforço em dar continuidade às tarefas com qualidade e desenvoltura enquanto o líder buscava o conhecimento; Ao Dr. Paulo Gomes de Oliveira Filho pelos esclarecimentos jurídicos acerca do mercado publicitário e importante apoio durante todo o estudo. A todos meu muito obrigado!

8 RESUMO A Visão Baseada em Recursos (VBR), cujos princípios básicos consistem em qualificar os ativos intangíveis e tangíveis internos às empresas como geradores de vantagem competitiva, também os classifica como ativos raros, valiosos e de difícil imitação pela concorrência. Nesse contexto, o segmento das agências de publicidade se apresenta como sendo formado por empresas movidas pelo conhecimento e, simultaneamente, produtoras e dependentes de ativos intangíveis. Dessa forma, se pode considerar que a qualidade e o potencial de geração de benefícios futuros para as agencias são totalmente dependentes das habilidades dos seus gestores em aglutinar os vários tipos de ativos intangíveis transformando-os em Capital Intelectual. Este estudo buscou conhecer como se dá a gestão dos ativos intangíveis que produzem o Capital Intelectual nas agências de publicidade do Estado de São Paulo, de modo a se propor métricas que possibilitem a sua gestão. A pesquisa é descritiva e exploratória e de natureza qualitativa. A coleta de dados foi efetuada por meio de um roteiro de entrevista eletrônica enviado para treze agências de publicidade do Estado de São Paulo, sendo que dentre elas, oito agências figuram entre as 50 maiores do Brasil segundo o ranking do IBOPE de Os dados foram tratados por meio de análises descritivas e análises de conteúdo. Os resultados demonstraram que embora, os gestores das agências de publicidade reconheçam que a gestão do Capital Intelectual seja vital para que as agências obtenham, ou mantenham sua vantagem competitiva, o tema ainda é muito incipiente no setor e, portanto, há a necessidade urgente do desenvolvimento de uma metodologia padronizada que possibilite aos gestores do segmento de agências de publicidade avaliar o desempenho dos seus ativos intangíveis formadores do Capital Intelectual. Com base nos resultados obtidos, a principal contribuição deste estudo é a proposição de métricas que propiciam a gestão dos ativos intangíveis, que formam o Capital Intelectual, no âmbito das agências de publicidades. Palavras-Chave: Ativos Intangíveis; Capital Intelectual; Gestão do Capital Intelectual; VBR; Agências de Publicidade.

9 ABSTRACT The Resource Based View (RBV), whose basic principles are to qualify the internal intangible and tangible assets of the companies as generators of competitive advantage, also classify them as rare, valuable and difficult to imitate by competitors. In this context, the segment of the advertising agencies is presented as being formed by companies driven by knowledge and simultaneously producers and dependent on intangible assets. Thus, can be considered that the quality and potential to generate future benefits to the agencies are very dependent on the skills of their managers into agglutinate the various kinds of intangible assets turning them into intellectual capital. This study sought to know how is the management of intangible assets that produce intellectual capital in advertising agencies of the State of São Paulo, in order to propose metrics that enable its management. The research is descriptive, exploratory, and qualitative in nature. Data collection was performed through an electronics interview script sent to thirteen agencies in the State of São Paulo, and among them, eight agencies are among the 50 largest in Brazil according to the ranking of the IBOPE The data were treated by means of descriptive analysis and content analysis. The results showed that although the managers of advertising agencies recognize that the management of intellectual capital is vital for agencies to obtain or maintain their competitive advantage. The theme is still very early in the industry and therefore there is an urgent need of development of a standardized methodology that allows managers of the segment of the advertising agencies evaluate the performance of its intangible assets trainers Intellectual Capital. Based on the results obtained, the main contribution of this study is to propose metrics that allow the management of intangible assets, which form the intellectual capital within the framework of advertising agencies. Keywords: Intangible Assets; Intellectual Capital; Intellectual Capital Management; RBV; Advertising Agencies.

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização do Tema Questão de Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Específicos Proposições de Pesquisa Justificativas e Contribuições REFERENCIAL TEÓRICO Os serviços das Agências de Publicidade e a valorização dos ativos intangíveis Visão Baseada em Recursos (VBR) Ativos Intangíveis e Capital Intelectual Modelos de Gestão e Modelos de Mensuração do Capital Intelectual PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Tipo de Pesquisa Método de Pesquisa População e Amostra Procedimentos de Coleta de Dados Questionário: Confecção e Aplicação: Procedimentos de Tratamento dos Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Caracterização da Amostra Resultados por Objetivos Específicos Do Objetivo Específico 1: Conhecer quais são os ativos intangíveis de maior relevância para a geração de benefícios econômicos futuros no segmento publicitário, segundo a percepção dos gestores dessas agências Da Questão Da Questão Da Questão Do Objetivo Específico 2: Conhecer quais são os procedimentos internos, ou relatórios gerenciais, existentes nas agências de publicidade que possibilitam a gestão desses ativos Da Questão Da Questão Da Questão

11 Da Questão Da Questão Da Questão Do Objetivo Específico 3: Propor métricas direcionadas à gestão desses ativos intangíveis que formam o Capital Intelectual das agências de publicidade fundamentada no Modelo de Gestão do Capital Intelectual de Brooking (1996) Da Questão EBTIDA / N Total de Funcionários Valor Total Investido em Treinamento / Lucro Líquido Receita Líquida / N Total de Funcionários A Média Salarial da Empresa / Média Salarial do Segmento N de demissões voluntárias / N Total de Funcionários Despesas com TI / Despesas Administrativas Proposição de Instrumento para a gestão do Capital Intelectual CONSIDERAÇÕES FINAIS Limitações do Estudo Sugestões para Futuros Estudos REFERÊNCIAS... 90

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O relacionamento entre o modelo de análise tradicional da VBR forças-fraquezasoportunidades-ameaças e o modelo de atratividade do mercado Figura 2 Análise da relação linear entre a Composição Societária e a Faixa de Receita Bruta das agências Figura 3 Tempo de experiência profissional dos executivos Figura 4 Termos mais citados como Ativos intangíveis mais relevantes para a geração de resultado econômico Figura 5 Palavras de maior evidencia nas citações sobre os Ativos intangíveis mais investidos pelas agências Figura 6 Ativos tangíveis e intangíveis merecedores de atenção nas ocasiões de fusão ou aquisição Figura 7 A diminuição do turnover como mecanismo de manutenção da vantagem competitiva Figura 8 A diminuição do turnover como mecanismo de manutenção da vantagem competitiva... 74

13 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Conceitos de Capital Intelectual segundo vários autores Quadro 2 Classificação de Brooking (1996), dos elementos que compõem o Capital Intelectual Quadro 3 Respostas dos executivos com relação a que ativos intangíveis eles entendiam como sendo de maior relevância para a geração de resultado econômico Quadro 4 Respostas dos executivos com relação ao investimento em ativos intangíveis pelas suas agências Quadro 5 Respostas dos executivos acerca da relevância da avaliação dos ativos tangíveis e intangíveis nas fusões e aquisições Quadro 6 Respostas dos executivos acerca de quais áreas são consideradas por eles como áreas chave para a geração do resultado econômico Quadro 7 Respostas acerca do entendimento dos respondentes sobre a redução do turnover como fator de manutenção da vantagem competitiva Quadro 8 Respostas a respeito da gestão dos ativos intangíveis e a geração de vantagem competitiva Quadro 9 Respostas sobre como se dá a gestão dos ativos intangíveis nas agências de publicidade Quadro 10 Respostas sobre qual área das agências de publicidade seria a responsável pela gestão dos ativos intangíveis Quadro 11 Respostas sobre quais são os procedimentos existentes nas agências que permitam a gestão dos investimentos nos ativos intangíveis Quadro 12 Respostas sobre quais são os motivos que impedem o investimento nos ativos intangíveis Quadro 13 Respostas sobre qual área da empresa seria a mais indicada para ser a responsável pela gestão dos ativos intangíveis de acordo com a percepção dos gestores Quadro 14 Indicadores sugeridos para a gestão do desempenho dos recursos intangíveis Quadro 15 Respostas à sugestão do indicador EBTIDA / N Total de Funcionários para identificar a riqueza média gerada por funcionário da agência. (R$) Quadro 16 Valor Total Investido em Treinamento / Lucro Líquido como indicador do nível de valor agregado pelo conhecimento no resultado econômico da agência. (R$) Quadro 17 Receita Líquida / N Total de Funcionários como indicador da eficiência na gestão do capital humano. (R$) Quadro 18 Média Salarial da Empresa / Média Salarial do Segmento. (%) Quadro 19 N de demissões voluntárias / N Total de Funcionários (%) Quadro 20 Despesas com TI / Despesas Administrativas (%) Quadro 21 Proposição de indicadores para a Gestão do Capital Intelectual das Agências de Publicidade Quadro 22 Indicadores propostos pelo autor deste estudo voltados para o auxílio na Gestão do Capital do Cliente das Agências de Publicidade

14 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Distribuição das Faixas de Receita Bruta das agências respondentes Tabela 2 Distribuição dos Cargos e Funções dos respondentes na amostra Tabela 3 Análise cruzada entre a Composição Societária e a Faixa de Receita Bruta das agências Tabela 4 Idade dos respondentes Tabela 5 Tempo de atuação na função na agência Tabela 6 Tempo de experiência profissional dos executivos Tabela 7 Formação acadêmica dos respondentes Tabela 8 Nível de Formação acadêmica dos respondentes Tabela 9 Faixas de Receita Bruta das agências respondentes... 50

15 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do Tema Embora a história dê conta de que a indústria da publicidade no Brasil surgiu em meados de 1800 e, segundo Martins (1997), a primeira agência de publicidade fundada no país date de 1891, o desenvolvimento do mercado publicitário brasileiro se deu de forma mais efetiva apenas anos mais tarde, em um movimento que pode ser dividido em três fases evolutivas que, basicamente, abrange dois períodos temporais distintos e situados entre antes dos anos 80 e depois dos anos 80 (Editora Meio & Mensagem, 2011). A primeira fase iniciou-se na década de 20, uma época de grandes marcas anunciantes e influenciada pelo modelo norte-americano de publicidade (Silva & Lopes, 2007). Nos anos de 30 a 60 ocorreu a chegada das primeiras agências de publicidade multinacionais ao país. Essas agências trouxeram técnicas e práticas de gestão que colaboraram, significativamente, para a evolução e consolidação de uma indústria que, na época, atuava de uma forma que pode ser classificada como incipiente em termos de gestão. Já em 1965, ocorreu a regulamentação da publicidade brasileira por meio da Lei n 4.680/65, que definiu o procedimento das agências e dos profissionais ligados ao setor (Editora Meio & Mensagem, 2011). A partir da segunda metade da década de 80, fenômenos como a globalização e a abertura do mercado econômico nacional em meados dos anos 90 para os investimentos de capital estrangeiro, marcaram o início da segunda fase evolutiva do mercado publicitário, fase em que as práticas e técnicas de gestão já aprendidas anteriormente puderam ser melhoradas por meio, principalmente, da facilidade de acesso a esse conhecimento, colocando em evidência a importância da gestão dos fatores produtivos tais como os recursos humanos e tecnológicos. Esse movimento se prolongou por mais uma década e pode ser considerado como responsável por acontecimentos marcantes para o mercado publicitário. Dentre outros, pode-se citar a chegada das grandes marcas globais de anunciantes que trouxeram, também, as grandes marcas de agências multinacionais as quais, por sua vez, se estabeleceram no país com a intenção clara de atender aos clientes já existentes no exterior por meio da estratégia de fusões e aquisições de negócios locais. Nessa segunda fase evolutiva, cabe ainda destacar a criação do Conselho das Normas Padrão (CENP), em 1998, órgão regulador formado por membros oriundos de todos os seguimentos interessados no setor, tais como, governo, anunciantes, veículos de comunicação e, principalmente, pelas agências. Seu propósito principal foi o de estabelecer as regras básicas

16 15 de atuação no mercado e os fatores éticos envolvendo pontos importantes, como as práticas de concorrência e as políticas de remuneração das agências a serem adotadas no país. A criação do CENP é considerada como a mais importante mudança estratégica ocorrida no setor publicitário à época. Em continuidade a esse processo evolutivo, o período atual, pode ser considerado como a terceira fase evolutiva. As evidências trazidas pelas modificações advindas dessa fase podem ser verificadas por meio de Turlão (2012), o qual afirma que as negociações entre agências de publicidade resultaram na venda de grandes agências independentes nacionais, que foram construídas por um único proprietário, para grandes redes internacionais colocando o mercado publicitário brasileiro no que o autor denominou de a Era dos Executivos. Nesse contexto, o perfil da gestão das agências mudou de mãos, passando dos empreendedores brasileiros fundadores das agências, diretamente para a atuação de executivos profissionais, em decorrência direta do maior interesse dos grupos internacionais. Esse processo de internacionalização, aliado ao conhecimento adquirido anteriormente acerca da importância da gestão dos recursos produtivos, trouxe ao cenário corporativo das agências de publicidade novas preocupações quanto às técnicas de gerenciamento de maior relevância para a garantia da sustentabilidade dos negócios do setor, onde a concorrência é forte e as estratégias de diferenciação são de curta duração. Isso se deve, principalmente, a uma característica inerente desse mercado que é ter o conhecimento como o seu principal produto, materializado nas campanhas publicitárias que são compostas por diversas peças com conteúdo predominantemente intelectual, desenvolvidas pelas agências por conta e ordem dos seus clientes, os anunciantes. Nesse sentido, e em linha com o seu objetivo principal, as agências de publicidade se tornaram companhias aglutinadoras de ativos intangíveis próprios e de terceiros. Esse processo de aglutinação deve-se ao fato de que as agências são as titulares dos direitos autorais patrimoniais (direito de uso e comercialização) de todas as criações que nascem e que são produzidas por seus profissionais efetivos e, ao mesmo tempo, das criações intelectuais de profissionais freelances e, ainda, de profissionais de outras empresas prestadoras de serviços por elas contratados, que se fundem ao compor o produto final, as campanhas publicitárias. De forma geral, os ativos intangíveis são entendidos como recursos geradores de benefícios econômicos futuros (Brooking, 1996; Edvisson & Malone, 1998; Hendriksen & Van Breda, 2009; Stewart, 1998, 2002; Sveiby, 1998) e, dentre as várias denominações que recebem (Brooking, 1996; Edvisson & Malone, 1998; Stewart, 1998; Sveiby, 1998), adota-se a de Brooking (1996) que os classifica em ativos humanos, ativos de infraestrutura, ativos de

17 16 mercado e ativos de propriedade intelectual. Segundo essa autora, a atuação sinérgica desses ativos forma o Capital Intelectual da empresa. No caso das agências de publicidade, os ativos intangíveis são, na maioria das atividades, gerados internamente. Essa geração se dá por meio das pessoas que atuam em departamentos específicos, a exemplo da criação e produção de anúncios publicitários, da redação de textos, do desenvolvimento de web sites, do desenvolvimento de embalagens para os produtos e do desenvolvimento de estratégias de branding, que visam posicionar ou reposicionar as marcas dos seus clientes junto aos seus consumidores, com a intenção de aumentar o potencial de retenção da atenção desses em relação aos atributos de qualidade dos produtos. Todas essas ações são oriundas do potencial criativo dos profissionais internos das agências. Em algumas situações os ativos intangíveis podem ser gerados no ambiente externo das agências e, ainda assim, elas são as principais gestoras do conhecimento oriundo desse processo. Isso ocorre, por exemplo, na produção de eventos, na contratação de artistas para a participação em filmes publicitários, na produção desses filmes e projetos específicos de interatividade, onde a geração do processo criativo ocorre no ambiente interno das agências (ideia, criação do conceito criativo, sugestão das peças criativas, etc.), sendo que a execução prática dos projetos se dá no ambiente externo dessas, por meio das habilidades dos profissionais contratados excepcionalmente para a realização desses trabalhos. Nessas situações, as agências, como já dito, são as aglutinadoras dos ativos intangíveis utilizados no processo, uma vez que, a gestão geral (aglutinação) do conhecimento de todos os profissionais envolvidos é de total responsabilidade dos gestores das agências, resultando dessa gestão o Capital Intelectual das empresas. Em vista do exposto, se pode concluir que a presença dos gestores internos das agências de publicidade se dá em todos os momentos da geração do conhecimento e que, portanto, a qualidade e o potencial de geração de benefícios futuros para as agencias são totalmente dependentes das habilidades dos seus gestores em aglutinar os vários tipos de ativos intangíveis transformando-os em Capital Intelectual e tangibilizando, assim, o sucesso dessas empresas junto aos seus clientes e, consequentemente, gerando benefícios econômicos para a própria agência. Todavia, ocorre que, dada à experiência profissional do autor deste estudo, que atua há mais de 19 anos no seguimento de agências de publicidade do Estado de São Paulo, dos mais diversos tamanhos, sendo que, nos últimos 2 anos, exerce a função de Diretor Financeiro e Administrativo de uma agência na qual participa diretamente das tomadas de decisões, verifica-

18 17 se que a gestão desses ativos intangíveis próprios e de terceiros não se dá de forma que possibilite aos gestores dessas agências reconhecer e mensurar a contribuição desses ativos para a geração dos benefícios econômicos para o negócio. Uma possível explicação para este fato, segundo a experiência do autor deste estudo, está na inexistência de informações referentes a tais ativos no conteúdo dos relatórios gerenciais, pois estes privilegiam informações de curto prazo e baseadas em paradigmas próprios do mercado publicitário, tais como, considerar margens de Ebitda (do inglês earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) ou Lajida (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) preestabelecidas em torno de 15 a 20% como sendo as ideais para que a agência apresente estabilidade econômica. A prática deste indicador (Ebtida ou Lajida) como parâmetro único de geração de riqueza, sem uma identificação mais detalhada dos componentes geradores dessa riqueza, tornou-se parâmetro de excelência para os gestores desse segmento. Evidencias da existência do problema levantado neste estudo foram também encontradas por Antunes (2004), em estudo desenvolvido em empresas de outros seguimentos econômicos. A autora concluiu que, embora os gestores tenham o conhecimento do conceito do Capital Intelectual e que concordem com a relevância dos mesmos para o desempenho das empresas nas quais atuavam, pôde-se verificar que no momento da geração de informações relevantes para a gestão e tomada de decisões, nem os ativos intangíveis e nem os investimentos neles realizados estavam contemplados no Sistema de Informação Gerencial dessas empresas. A relevância e a importância da prática de gestão eficaz desses ativos gerados por meio do recurso do conhecimento estão presentes nas afirmações de alguns autores (Brooking, 1996; Edvisson & Malone, 1998; Stewart, 1998 e 2002; Sveiby, 1998) e, dentre eles, nas de Antunes (2008) ao ressaltar que: Considerando-se que o recurso essencial é o conhecimento, e quem o possui são as pessoas, a função dos gestores passa a estar basicamente empenhada em gerenciar os Trabalhadores do Conhecimento, empregando-se um termo criado por Drucker em 1959 em sua obra Landmarks of tomorrow. Ainda sobre a questão do gerenciamento dos ativos intangíveis, Antunes (2004) menciona que a sua gestão pressupõe a avaliação quantitativa e qualitativa dos atributos em questão. Dada as limitações impostas pela legislação contábil em relação ao reconhecimento dos ativos intangíveis gerados internamente (CPC 04, 2008), Antunes e Martins (2007) ponderam que:

19 18 Todo o panorama que envolve a complexidade desses ativos intangíveis e do Capital Intelectual faz com que se direcionem os esforços da sua materialização para a Contabilidade Gerencial. Essa, por ser interna e não restrita às imposições legais, pode desenvolver modelos gerenciais para a identificação, registro e gestão dos elementos intangíveis que, associados à estratégia das organizações, podem conduzi-las a maior competitividade, como sugerem Johnson e Kaplan, (1996) e Kaplan e Norton, (1997). Diante do exposto, pode-se entender que a missão de gerar tais informações encontra fundamento no campo da Contabilidade Gerencial e nas funções dos profissionais da controladoria, pois esses possuem as condições necessárias para definir indicadores relevantes para a gestão desses elementos. Adicionalmente, vale mencionar que a Visão Baseada em Recursos (VBR), qualifica os ativos intangíveis e tangíveis internos às empresas como geradores de vantagem competitiva e, por esta razão, são ativos raros, valiosos, de difícil imitação pela concorrência e insubstituíveis (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Tal afirmativa encontra ainda sustentação nas argumentações de Peteraf e Barney (2003), pois esses autores defendem que a VBR é um excelente exemplo de teoria que integra uma perspectiva de gestão com uma perspectiva econômica de longo prazo. Considerando-se que no âmbito interno das agências de publicidade, tidas, por natureza, como indústrias do conhecimento (Drucker, 1976), as pessoas são a sua fonte de riqueza na medida em que detêm o conhecimento necessário para a geração dos demais ativos intangíveis que as possibilitam se diferenciar dos seus concorrentes, entende-se ser necessário que os gestores identifiquem, captem e capitalizem esses ativos vistos como raros, valiosos e de difícil imitação por parte da concorrência. 1.2 Questão de Pesquisa Diante do exposto, formulou-se a seguinte questão de pesquisa: de que forma se dá a gestão dos ativos intangíveis voltados à obtenção de benefícios econômicos futuros nas agências de publicidade do Estado de São Paulo? 1.3 Objetivo Geral Este estudo tem por objetivo principal conhecer como se dá a gestão dos ativos intangíveis que produzem o Capital Intelectual nas agências de publicidade do Estado de São Paulo, de modo a se propor métricas que possibilitem a sua gestão.

20 Objetivos Específicos Objetivo 1: Conhecer quais são os ativos intangíveis de maior relevância para a geração de benefícios econômicos futuros no segmento publicitário, segundo a percepção dos gestores dessas agências. Objetivo 2: Conhecer quais são os procedimentos internos, ou relatórios gerenciais, existentes nas agências de publicidade que possibilitam a gestão desses ativos. Objetivo 3: Propor métricas direcionadas à gestão desses ativos intangíveis que formam o Capital Intelectual das agências de publicidade fundamentada no Modelo de Gestão do Capital Intelectual de Brooking (1996). 1.4 Proposições de Pesquisa Partindo-se da premissa de que o motivo subjacente para a realização de quaisquer investimentos em elementos intangíveis e para sua gestão reside, segundo Antunes (2006), na percepção dos gestores sobre a sua importância para as organizações, sendo que esta importância deve estar contemplada no modelo de gestão da empresa, por meio da sua missão, e, ainda, que as informações necessárias estejam disponibilizadas no Sistema de Informações Contábeis Gerenciais da entidade, adotam-se as seguintes proposições para fins deste estudo: Proposição 1: Não existe unanimidade de entendimento por parte dos gestores do setor publicitário acerca da importância dos ativos intangíveis das suas empresas e da capacidade de geração de benefícios econômicos futuros oriunda da ação direta desses ativos. Proposição 2: Inexistem relatórios gerenciais disponibilizados pela controladoria contendo informações relevantes e consistentes sobre os ativos intangíveis que possibilitem a gestão dos mesmos nas agências de publicidade. 1.5 Justificativas e Contribuições A principal motivação para este estudo advém da prática profissional do autor do presente estudo, que identificou uma lacuna a ser preenchida no tocante à gestão dos recursos intangíveis caracterizados como Capital Intelectual no mercado publicitário do Estado de São Paulo.

21 20 A justificativa de se estudar o mercado publicitário do Estado de São Paulo, além de ser o ambiente da experiência prática deste autor, está no fato de que as agências atuantes na região movimentam a maior fatia dos investimentos publicitários realizados em todo o Brasil. Segundo Argolo (2012), dados publicados pelo relatório Monitor Evolution, serviço oferecido pelo Instituto de Pesquisas Ibope que monitora a publicidade nos principais meios de comunicação, os investimentos publicitários realizados apenas na cidade de São Paulo no primeiro semestre de 2012 representam 28% do montante de R$ 43,8 bilhões, valor total investido em publicidade no Brasil no mesmo período (Ibope, 2012). Ainda conforme Lo Prete (2012), apenas o interior do Estado de São Paulo, incluindo o litoral, representa a quarta maior economia do Brasil, gerando negócios e riquezas da ordem de R$216 bilhões, o equivalente a 7% do Produto Interno Bruto, segundo o IBGE, e a renda per capita da região é 26% superior à média nacional. Entende-se que tais informações qualificam o estado de São Paulo como de grande relevância no cenário publicitário nacional. A principal contribuição que se espera com este estudo, seguindo a proposta principal de um curso de mestrado profissional, é disponibilizar ao setor publicitário um artefato gerencial aplicável na prática que permita apoiar os gestores nas suas ações relacionadas à gestão dos recursos intangíveis que geram o Capital Intelectual e, ainda, abastecendo-os com dados e informações que possam agregar valor às análises econômico-financeiras das empresas desse segmento. Adicionalmente, pretende-se contribuir com sugestões para o desenvolvimento de futuros estudos que versem sobre este tema, visto que o conhecimento que as pessoas possuem e mais os ativos tangíveis e intangíveis gerados por elas (Capital Intelectual), são os propulsores do sucesso desse setor e de outros que façam o uso intensivo do conhecimento.

22 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Os serviços das Agências de Publicidade e a valorização dos ativos intangíveis Inicialmente cabe se esclarecer alguns pontos acerca do uso dos termos Publicidade ou Propaganda como forma de qualificação do segmento de agências de publicidade, assim como da ferramenta estratégica de marketing que leva o mesmo nome. Os termos Publicidade e Propaganda comumente são utilizados como sinônimos. De forma a diferenciá-los, julga-se necessário recorrer a esclarecimentos práticos e jurídicos. Em Marketing, e principalmente no ambiente prático, os termos Propaganda e Publicidade são empregados como sinônimos e, por vezes, para distinguir o anúncio pago (propaganda) do gratuito (publicidade), conforme observa Santos, (2000). Nesse sentido, o uso do termo publicidade de modo mais amplo, sob a ótica legal, está correto desde o advento do Código de Defesa do Consumidor (Lei n o 8.078/90) o qual no capítulo V da seção III, adotou essa nomenclatura como sinônimo geral das atividades promocionais que as envolvem (Santos, 2000). Em relação aos aspectos linguísticos, como na diferenciação que se faz ao traduzir da língua inglesa para o português os termos advertising (propaganda) e publicity (publicidade), Santos (2000) menciona que o uso mais popularizado do termo publicidade acabou gerando a ligação entre este e a atividade econômica que em tese seria representada pelo termo propaganda, uma vez que há uma transação financeira na maioria das ações envolvendo anunciantes, agências de publicidade e veículos de comunicação. Santos (2000) apresenta, ainda, um sentido mais semântico nessas classificações ao discorrer sobre a melhor adequação do uso do termo propaganda. Conforme afirma o autor: A despeito da confusão e da controvérsia sobre a utilização dos dois termos, temos para nós que propaganda adequa-se melhor para simbolizar qualquer divulgação com finalidade não econômica, e sim ideológica ou política, como v.g., a propaganda que partidos políticos realizam em horário gratuito cedido compulsoriamente pela mídia eletrônica. Em linha com alguns autores, (Santos, 2000; Palmer, 2006) o Código de Defesa do Consumidor, conforme já dito, adota o termo publicidade quando se refere às ações de veiculação de peças publicitárias pelos anunciantes com a intensão de divulgar de modo pago os seus produtos aos consumidores.

23 22 Sob a ótica do órgão regulador da atividade de publicidade, conforme exposto pelo CENP, (CENP, 1998) os conceitos básicos das Normas-Padrão da Atividade Publicitária apresentam a seguinte definição de publicidade e propaganda: Publicidade ou Propaganda: é, nos termos do art. 2º do Dec. nº /66, qualquer forma remunerada de difusão de ideais, mercadorias, produtos ou serviços por parte de um anunciante identificado. Em síntese, pode-se verificar que o uso do termo publicidade ou propaganda está correto, não havendo nenhuma restrição acerca do uso de um ou de outro. Para fins deste estudo se adotará o termo publicidade por se entender que este termo já é de uso popular e, de certa forma, se apresenta como sinônimo do segmento econômico. Ainda segundo o CENP (1998), tem-se a definição para Agência de Publicidade e Agência de Propaganda, conforme segue: Agência de Publicidade ou Agência de Propaganda: é nos termos do art. 6º do Dec. nº /66, empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais especializada nos métodos, na arte e na técnica publicitárias, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos Veículos de Comunicação, por ordem e conta de Clientes Anunciantes com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos, serviços e imagem, difundir ideias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem. (grifo nosso) Como se pode observar, assim como se concluiu nas definições acerca do uso dos termos publicidade e propaganda, o CENP trata também a nomenclatura das empresas em nível de similaridade, ou seja, tanto o uso de Agência de Publicidade ou Agência de Propaganda estaria correto. No âmbito as ações de estratégia de marketing das empresas, a publicidade é parte integrante do composto denominado por Mix de Marketing, ou Composto de Marketing e, segundo (Kotler, 2000), é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. McCarthy (1994 como citado em Kotler, 2000, p. 37), classificou o Mix de Marketing em quatro grupos amplos aos quais denominou de os 4Ps do Marketing, devido as iniciais das palavras: Produto, Preço, Praça (ou ponto-de-venda) e Promoção, sugerindo que as decisões estratégicas de marketing devam contemplar todas essas ferramentas para que as empresas obtenham sucesso junto ao seu público-alvo. Nesse contexto, tem-se que marketing é um tipo de sistema social que organiza os esforços de todas as organizações, que visem ou não lucro, e de intermediários, necessários para a geração e a satisfação das necessidades variadas, percebidas ou não, por seus clientes (McCarthy & Perreault, 1997; Kotler, 2000). Considerando que marketing, segundo Kotler

24 23 (2000), é a arte de atrair e reter clientes lucrativos, encontra-se nesse processo um ponto de convergência à ação estratégica de marketing denominada publicidade. A publicidade é uma das ações da ferramenta de Promoção do mix de marketing e, como tal, pode ser utilizada dentre outras formas, como mecanismo de construção de uma imagem duradoura para um produto ou para estimular vendas rápidas, dado o seu poder de alcançar eficazmente compradores dispersos geograficamente (Kotler, 2000). Para que as ações promocionais envolvendo a publicidade obtenham os objetivos esperados pelas empresas, há que se contar com a colaboração de profissionais especialistas das agências de publicidade. As agências de publicidade, segundo McCarthy e Perreault (1997), ocupam papel de independência no processo, dado o seu ponto de vista externo, e são especialistas em planejar e lidar com detalhes da venda em massa para os anunciantes. Como especialistas que são os profissionais das agências eles detêm melhores condições e habilidades para executar um trabalho com mais qualidade que os profissionais do ambiente interno de marketing das empresas (McCarthy & Perreault, 1997). Embora a utilidade prática das agências de publicidade seja amplamente conhecida pelos profissionais de marketing das empresas, a sua utilização como ferramenta estratégica nem sempre ocorre e, uma das possíveis razões para isso se dá devido ao fato de os profissionais de marketing das empresas, principalmente as de menor porte, entenderem que o custo de se contratar uma agência de publicidade seja alto e o retorno financeiro de tal investimento seja de difícil mensuração. Tal visão pode resultar em ações dissonantes com os objetivos estratégicos das empresas e, consequentemente, ocasionar desperdício de recursos. Portanto, as agências exercem um papel estratégico de extrema importância, visto atuarem como integradoras dos interesses econômicos e mercadológicos das empresas anunciantes às necessidades básicas do seu público-alvo, percebidas ou não (McCarthy & Perreault, 1997; Kotler, 2000). A atuação das agências de publicidade junto aos seus clientes pode lhes proporcionar uma boa variação de benefícios que, dependendo da necessidade demandada pelos clientes, podem ir, conforme já exposto, desde a integração dos interesses econômicos e mercadológicos dos clientes às necessidades básicas do seu público-alvo, até a atuação como instrumento de conquista e manutenção de imagem e reputação, atributos reconhecidamente importantes na geração de valor econômico para as marcas, tanto das agências quanto dos seus clientes. Com base na já mencionada experiência prática de mais de 19 anos do autor deste estudo, tem-se o entendimento de que a contribuição dos serviços prestados pelas agências de

25 24 publicidade aos seus clientes está diretamente correlacionada ao porte econômico destes clientes. Isso posto, se pode exemplificar tal argumentação da seguinte maneira: a) entre as empresas de menor porte, ou as empresas em fase inicial das suas atividades operacionais, conhecidas como start ups, dada a necessidade dessas empresas em manter custos estruturais baixos e enxutos, as agências de publicidade ocasionalmente são utilizadas como uma extensão da empresa cliente, atuando como se fosse o seu departamento de marketing. b) já entre as empresas de maior porte, dotadas de melhor estrutura organizacional, os serviços das agências de publicidade são vistos como estratégicos e importantes para a execução de tarefas de longo e curto prazo. Nesse sentido, as agências no longo prazo colaboram na construção e manutenção da reputação da marca das empresas ao mesmo tempo em que no curto prazo, as colocam em condições estratégicas de alavancar suas vendas. O sucesso de marcas de empresas como a Coca Cola, a Nike e até mesmo da marca dos cigarros Marlboro, são exemplos de que por meio da utilização do capital intelectual das agências, os clientes vêm suas marcas ativos intangíveis por natureza extremamente valorizadas e, em alguns casos, até superando em várias vezes o valor escriturado na Contabilidade Financeira, pois essas marcas já figuraram no cenário econômico como a marca mais valiosa do mundo. O entendimento de que os serviços prestados pelas agências de publicidade contribuem para a valorização do ativo intangível representado pelas marcas das organizações encontra respaldo nas palavras do especialista em marcas Lincoln Seragini. Segundo Seragini (2011), assim como o nome e o sobrenome são itens importantíssimos para a identificação de uma pessoa, uma marca identifica uma organização. O mesmo especialista afirma ainda que no caso das organizações, a identificação de uma marca significa a compreensão de um conjunto de características que estão presentes na empresa e: (...) Esse conjunto de características retrata o que a empresa pretende realizar e implica promessas aos clientes. Tudo isso pode ser entendido como significado da marca. São vários os significados da marca: atributos, benefícios, cultura e valores e personalidade. (...) No caso de uma agência de propaganda, o atributo pode sugerir confiança, sucesso, credibilidade e até mesmo status. Todavia, é possível segundo Seragini (2011), ao analisar os demais significados de marca, sob a ótica dos clientes das agências de publicidade, encontrar um processo de transformação de atributos, como o status da qualidade dos serviços de uma agência que se transforma em benefício emocional para o cliente em tê-la como parceira e a credibilidade

26 25 oferecida pela agência que se transforma em benefício racional, por exemplo, por meio do bom desempenho das vendas de seu cliente. Com base no exposto, pode-se inferir que a principal contribuição do resultado dos serviços prestados pelas agências de publicidade para as suas próprias marcas encontra-se, basicamente, em um conjunto de fatores intangíveis que somados irão se converter no ativo intangível ao qual se pode classificar como a reputação da agência, o qual, segundo Brooking (1996), se enquadra no conjunto de ativos intangíveis denominado pela autora por ativos de mercado, os quais são importantes porque dão à empresa uma vantagem competitiva em relação à concorrência. 2.2 Visão Baseada em Recursos (VBR) Entende-se que a VBR é a abordagem teórica capaz de auxiliar este estudo na identificação das ações de gestão estratégica dos recursos das agências de publicidade uma vez que, essencialmente, a VBR conceitua a empresa como um conjunto de recursos estratégicos (tangíveis e intangíveis) e são justamente estes recursos, e mais precisamente, a maneira como eles são combinados, que fazem as empresas diferentes umas das outras, permitindo, por sua vez, que uma empresa ofereça produtos e serviços no seu mercado de atuação com maior ou menor nível de valor agregado que a concorrência (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Como forma de compreensão da aplicabilidade da VBR a este estudo, apresenta-se na sequencia uma breve revisão de trabalhos que serviram como alicerce para a evolução deste conceito. Segundo Serra, Ferreira, Moraes e Fiates, (2008), a VBR tem como um dos seus primeiros expoentes o trabalho de Penrose (1959), que pode ser considerado como a base para a sua abordagem teórica (Wernerfelt, 1984). Serra et al. (2008), ao discorrerem sobre fatores chaves para o crescimento e o sucesso das empresas afirmam que: Penrose (1959) e outros autores (Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993) argumentam que o crescimento e sucesso das firmas dependem da posse (ainda que por posse não signifiquemos a propriedade, mas pelo menos o acesso, salvo situações específicas) e do uso efetivo de recursos heterogêneos e únicos ou de relacionamentos (Rumelt, 1984, 1987). Os recursos, por sua vez, para gerarem vantagem competitiva, precisam ser valiosos e raros, difíceis de imitar e de substituir (Barney, 1986, 1991). Ainda segundo Serra et al. (2008), foi ao longo da década de 80 e no início da década de 90, que se construíram as bases da VBR por meio da contribuição de diversos estudiosos destacados pelos autores como sendo:

27 26 Lippman e Rumelt (1982) com os conceitos de ambiguidade causal; de Rumelt (1984, 1987) pelos seus trabalhos sobre o conceito de mecanismos de isolamento de recursos; de Dierickx e Cool (1989) que desenvolveram os conceitos de substituição, erosão de ativos e ambiguidade causal; de Ghemawat (1986) pelos seus trabalhos sobre conceito de inimitabilidade; de Castanias e Helfat (1991) pela discussão de qual o papel dos gerentes na geração das rendas; de Amit e Schoemaker (1993) pela sua contribuição para o conceito de vantagem competitiva sustentável a partir das imperfeições de recursos e das decisões gerenciais sobre o desenvolvimento e desdobramento de recursos; e de Hamel e Prahalad (1994) que trabalharam o conceito de core competence, ligado à RBV e comunicado em linguagem acessível aos executivos; entre vários outros. Como ponto principal da essência da VBR, como já dito, surgem então os recursos estratégicos (tangíveis ou intangíveis) das empresas que, segundo Wernerfelt (1984), são caracterizados por qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma. Como tal, segundo Barney (1991), estes recursos podem ser classificados como raros, de difícil imitação e substituição pela concorrência. Dando continuidade na sua análise cronológica acerca da evolução da VBR, Serra et al. (2008), destacam ainda que por meio destes trabalhos seminais, o estudo da VBR evoluiu traçando fronteiras com outras abordagens teóricas, a saber: Mahoney (1995; 2001) e Mahoney e Pandian (1992) apresentam a ideia de complementaridade entre a RBV e outras teorias como aprendizagem organizacional e teoria dos custos de transação. Foss (1996), também argumenta sobre a complementaridade entre os aspectos contratuais - teoria dos custos de transação e direitos de propriedade e os aspectos baseados em conhecimento gestão do conhecimento e RBV. Hoopes, Madsen e Walker (2003) argumentam que a RBV fica clara quando vista como parte de uma teoria ampla de heterogeneidade competitiva combinando economia, teoria das organizações, política de negócios tradicional e RBV. Ao se analisar as características evolutivas dos estudos aqui apresentados, se pode concluir que a VBR, é uma abordagem que visa dar sustentação ao processo de gestão dos recursos estratégicos das empresas, visando possibilitar que as empresas adquiram e mantenham pelo maior tempo possível uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes por meio da utilização destes recursos. Segundo Barney (1991), a VBR substitui duas hipóteses alternativas na análise de fontes de vantagem competitiva para as empresas. Primeiro, segundo o autor, a VBR pressupõe que as empresas dentro de uma determinada indústria (ou grupo) apresentam uma heterogeneidade com relação aos seus recursos estratégicos. E, segundo, a VBR pressupõe que esses recursos não são móveis ao ponto de se transferirem facilmente entre as empresas e, dada esta dificuldade de transferência, a heterogeneidade apresentada entre as empresas pode ser de longa duração lhes proporcionando vantagem competitiva perante aos demais concorrentes. Ubeda (2006), afirma que sob a perspectiva da VBR, a estratégia de uma empresa é concebida não apenas com o desdobramento dos recursos existentes até as posições de

28 27 vantagem competitiva, mas, também, no alargamento do círculo de oportunidades estratégicas da empresa. Esse fato ocorre principalmente porque, segundo Barney (1991), por meio da VBR, para que as empresas entendam a heterogeneidade apresentada nos seus mercados e se coloquem em posição de vantagem, é necessário que se faça uma análise estratégica com maior nível de detalhe acerca do seu ambiente interno, comparando-o às oportunidades ambientais apresentadas e, essa análise introspectiva pode oferecer aos gerentes o reconhecimento de novas alternativas de atuação para os recursos estratégicos existentes nas suas empresas. Se pode sugerir que Essa importância dada à relação entre estratégia e os ambientes com os quais a empresa se relaciona justifica a predileção pela VBR como mecanismo de integração das ações, pois, segundo Barney (1991), a VBR apresenta uma visão mais voltada ao ambiente interno e em como transformar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, utilizando os recursos estratégicos internos das empresas em possibilidades de vantagem competitiva. Barney (1991) afirma ainda que, desde a década de 1960, uma única estrutura organizadora tem sido utilizada para estruturar a maior parte dos estudos sobre a análise ambiental das empresas. A Figura 1 traz a representação gráfica da estrutura descrita pelo autor: Figura 1 O relacionamento entre o modelo de análise tradicional da VBR forças-fraquezas-oportunidadesameaças e o modelo de atratividade do mercado. Fonte: Barney (1991, p. 100) Com base na Figura 1, Barney (1991), sugere que as empresas obtêm vantagens competitivas sustentadas por meio da implementação de estratégias que exploram suas forças internas, e lhes possibilitam responder às oportunidades ambientais, ao mesmo tempo em que neutralizam as ameaças externas, evitando suas fraquezas internas. Barney (1991) afirma ainda que um dos pontos que diferencia a VBR de modelos de análise estratégica de recursos, tais

29 28 como a Análise das Cinco Forças de Porter, é justamente a reconhecida heterogeneidade existente entre as empresas, classificando essa heterogeneidade como sendo de longo prazo, ao contrário de outros estudos que reconhecem a heterogeneidade, porém, a qualificam como sendo de curto prazo. Na intenção de apresentar uma visão mais didática aos esclarecimentos acerca dos conceitos chaves da VBR, Barney (1991) denominou alguns itens importantes para o entendimento da perspectiva apresentada por esta teoria. Estes conceitos são: 1) os recursos das empresas, 2) a vantagem competitiva e 3) a vantagem competitiva sustentada. Embora reconheça que diversos autores criaram listas contendo recursos que poderiam colocar uma empresa em posição de vantagem, Barney (1991) resumiu esses recursos em apenas três categorias, a saber: recursos de capital físico, recursos de capital humano e recursos de capital organizacional. Comparando-se os recursos estratégicos classificados por Barney (1991) com os apontados no modelo de Capital Intelectual de Brooking (1996) este estudo encontra similaridades que referendam a VBR como a teoria que melhor oferece o embasamento teórico necessário para a compreensão dos fenômenos ora estudados, pois, como já dito, Brooking (1996) classifica os recursos em ativos humanos ativos de infraestrutura ativos de mercado e ativos de propriedade intelectual, descrevendo-os individualmente com características muito similares às apresentadas por Barney (1991), conforme segue: (...) Recursos de capital físico incluem a tecnologia física usada em uma empresa, a planta de uma empresa e equipamentos, sua localização geográfica e seu acesso a matériasprimas. Recursos de capital humano incluem a formação, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e visão de gestores e trabalhadores em uma empresa. Recursos de capital organizacional incluem a estrutura de uma empresa, comunicação formal, seu planejamento formal e informal, controle e sistemas de coordenação, bem como as relações informais entre grupos dentro de uma empresa e entre a empresa e os do seu meio ambiente. Trazendo a similaridade supra apresentada entre as classificações de Barney (1991) e as de Brooking (1996) para o universo de pesquisa a que este estudo se dedica, se pode afirmar que também no segmento das agências de publicidade, o planejamento estratégico deve ser um dos principais atributos de gestão, atuando como elemento garantidor do sucesso e da eficiência na implantação das ações táticas e operacionais das organizações por meio da eficiente utilização dos recursos internos (tangíveis e intangíveis) disponíveis. Entre esses recursos, está o capital humano, detentor do conhecimento, recurso primordial para a geração do Capital Intelectual e, um dos principais recursos das agências de publicidade.

30 29 Sob este aspecto, se faz necessário observar a demanda por um processo de gestão estratégica dos recursos humanos, que possa tornar claro e de fácil divulgação pela estrutura organizacional das agências de publicidade qual é o papel a ser desempenhado por cada indivíduo integrante do seu quadro de colaboradores. Este processo de gestão estratégica, segundo Lima (2010), se enquadraria no subcampo de gestão estratégica de recursos humanos (GERH) que ainda segundo o autor teria como devoção, justamente a exploração do RH como suporte estratégico aos negócios das empresas atuando como um caminho para se demonstrar seu valor dentro da estrutura operacional. Lima (2010), ao analisar a convergência entre a VBR e a Gestão Estratégica de RH (GRH), classifica a VBR como uma plataforma de valorização do recurso pessoas na obtenção de vantagem competitiva, conforme segue: A VBR pôs efetivamente as pessoas no radar estratégico (Snell, Stueber e Lepak 2001), pois na busca por vantagem competitiva, estudiosos de estratégia consideram cada vez mais o capital humano (Hitt et al., 2001), intelectual (Edvinsson & Malone, 1997) e o conhecimento (Grant, 1996; Leibeskind, 1996; Matusik e Hill, 1998) como componentes cruciais. Fazendo isso, a VBR forneceu uma plataforma para destacar a importância das pessoas para a vantagem competitiva, e assim, o fato inescapável de que os pesquisadores de estratégia e de VBR devem se deparar com questões de pessoal e/ou RH. De forma conclusiva se pode afirmar que, com base na exposição teórica apresentada até aqui e, na gestão estratégica por meio da integração proporcionada pela VBR, se encontra a justificativa o objetivo específico 3 deste estudo, que busca atender a necessidade de se avaliar o desempenho dos recursos intangíveis empregados nas operações das agências de publicidade do Estado de São Paulo, por meio da proposição de métricas para a gestão destes ativos intangíveis considerando, principalmente, mas não exclusivamente, a importância que o recurso humano representa na geração de vantagem competitiva para este segmento econômico. 2.3 Ativos Intangíveis e Capital Intelectual Domenegheti e Meir (2009), ao analisarem as mutações ocorridas na importância dos recursos estratégicos para as empresas ao longo dos tempos, afirmam que a evolução nos trouxe até um ponto em que as estratégias empresariais só terão sobrevida se levarem em conta o valor de elementos intangíveis como a Marca, Reputação, Imagem, Cultura Corporativa, Talentos, Capital Intelectual dentre outros atributos não materiais, fundamentais para a geração de benefícios econômicos futuros. Entre os autores e estudiosos dos Ativos Intangíveis e do Capital Intelectual (Antunes, 2008; Brooking, 1996; Edvisson & Malone, 1998; Stewart, 1998, 2002; Sveiby 1998), há a

31 30 concordância de que esses ativos podem ser considerados como sendo próprios da sociedade do conhecimento e, também, como os verdadeiros responsáveis pela formação de Valor e Patrimônio das empresas. De forma quase que conclusiva, os referidos autores concordam com a definição de que os ativos intangíveis são mecanismos geradores de vantagem competitiva, quando utilizados da forma correta e em sinergia com os objetivos estratégicos traçados pelas organizações, o que também os qualifica como Recursos Estratégicos. Em linha com a definição apresentada, Zanini (2008) chama a atenção para o fato de que elementos ou fatores de natureza intangível não significam, necessariamente, ativos intangíveis, pois, segundo o autor, para merecer a qualificação de ativo intangível é necessário que o fator ou o elemento propicie, de forma direta ou indireta, benefícios econômicos e financeiros futuros para as empresas. Tal afirmação coloca a definição de ativos intangíveis defendida pelos autores supracitados em conformidade com as práticas contábeis vigentes. Segundo Hendriksen e Van Breda (2009), a correta classificação para os ativos intangíveis se dá como segue: Ativos intangíveis são ativos que carecem de substância. Como tais, esses ativos devem ser reconhecidos sempre que preenchem os requisitos de reconhecimento de todo e qualquer ativo, ou seja, devem atender à definição de um ativo, devem ser mensuráveis e devem ser relevantes e precisos. (...) Ativos intangíveis são difíceis de medir. Essa característica é particularmente verdadeira no caso de intangíveis que não podem ser identificados separadamente, tais como goodwill. Hoss, Rojo e Grapeggia (2010), tecem críticas em relação ao tratamento dado aos ativos intangíveis pela contabilidade financeira afirmando que, esta não possui condições de gerenciar os ativos intangíveis devido ao fato de se basear no princípio da transação, ou seja, contabiliza somente aquilo que tenha passado por uma transação de compra ou venda. Ainda segundo os autores, tal visão não consegue valorizar devidamente os ativos intangíveis que agregam altos valores, pois esses podem nunca terem sido adquiridos por meio de uma transação, como é o caso da marca própria de uma empresa. Digno de nota é a afirmação de Martins, Almeida, Martins e Costa (2010) que ao versarem acerca do tema goodwill gerado internamente ressaltam que, tais ativos intangíveis não são contabilizados em virtude da dificuldade intrínseca de sua mensuração e, não pelo fato de não existirem. Os autores ressaltam ainda que, quando a transação efetivamente ocorre é que surge a possibilidade de sua mensuração com um grau de objetividade que permita o seu registro contábil. Diante disso, se pode afirmar que tal fato ocorre também nas situações colocadas por Hoss, Rojo e Grapeggia (2010).

32 31 Observações acerca da necessidade latente de melhor qualidade por parte da contabilidade em tratar os ativos intangíveis e, principalmente, demonstrar o seu valor estratégico, é encontrada também em Iudicibus, Martins, Gelbcke e Santos (2010), que ao discorrerem sobre as novas exigências técnicas por parte dos profissionais de contabilidade e auditoria acerca do tratamento contábil dos ativos intangíveis, os referidos autores trazem à tona questões muito importantes e, ao mesmo tempo, fortemente ligadas ao conhecimento técnico individual e poder de análise e decisão destes profissionais, conforme segue: O tratamento contábil dos ativos intangíveis requer, por parte dos profissionais responsáveis pela elaboração das demonstrações contábeis e por parte dos responsáveis pela auditoria destas, muito julgamento e boa formação. Técnicas de elaboração de fluxo de caixa projetado e alguns princípios de finanças devem estar bem sedimentados. (...) Ainda com relação à qualidade das informações fornecidas pela contabilidade, o trabalho de Martins, Almeida, Martins e Costa (2010), constatou após a análise de 138 trabalhos científicos, sendo 60 empíricos e 78 teóricos, que a maioria das imprecisões encontradas na conceituação do goodwill referia-se a esse como sendo a diferença entre o valor de mercado (pago ou não) e o valor contábil do patrimônio, conceituação esta que já há algum tempo tem encontrado resistência entre alguns acadêmicos de contabilidade e finanças, os quais defendem a existência de mais valor entre o valor contábil e o valor de mercado das companhias do que somente o seu fundo de comércio e, esse valor merece mais atenção e melhor tratamento de mensuração do que o dispensado por parte da contabilidade até aqui. Dada à diversidade de opiniões e até certo desconhecimento com relação ao conceito do goodwill, Antunes (2008), ao versar acerca da não existência de um conceito conclusivo sobre o tema, ou mesmo com relação à natureza do goodwill, cita a expressão empregada por Edvisson & Malone (1998) que qualificou tal fato como saco de gatos. Ainda com referência aos autores resistentes à conceituação de goodwill encontrada no trabalho de Martins, Almeida, Martins e Costa (2010), Kayo (2006), por exemplo, defendem que o valor econômico de uma empresa é resultado da soma dos seus ativos tangíveis e intangíveis: Os ativos intangíveis em particular têm crescido em importância na formação desse valor. (...) Essa valorização, por sua vez, pode ser derivada da crescente importância que os investidores passaram a atribuir aos ativos intangíveis como a marca, a inovação, os ativos humanos, entre outros. Segundo Ernst & Young (2009), o CPC 15 Combinação de Negócios, aprovado pela deliberação CVM nº 580, de 31 de julho de 2009, trouxe esclarecimento e normatização ao

33 32 conceito de goodwill, ao definir os ativos que não podem ser identificados individualmente, e que provavelmente gerarão benefícios futuros, como ágio por rentabilidade (goodwill). Até a chegada da Lei /2007, esta diversidade de entendimento acerca da contabilização dos ativos intangíveis, tal como constatado por Martins, Almeida, Martins e Costa (2010) era latente no Brasil, porém, segundo Azevedo (2009), a padronização e a regulamentação necessárias foram trazidas principalmente com o advento da referida lei, que conceitua os ativos intangíveis conforme as determinações do CPC Comitê de Pronunciamentos Contábeis e do CFC Conselho Federal de Contabilidade que os qualificam conforme segue: (...) ativo não monetário identificável sem substância física (item 8 do CPC nº 4/2008, IAS 38 e Resolução CFC nº 1.139/2008), e para enquadrar-se como tal, é necessário que os itens sejam (item 10 da Resolução CFC nº 1.139/2008): a) identificáveis; b) controlados; e c) geradores de benefícios econômicos futuros (Azevedo, 2009). Iudicibus, Martins, Gelbcke e Santos (2010), também reconhecem a importância dos pronunciamentos técnicos contábeis para a qualidade das informações contábeis. Segundo os autores, mudanças estruturais importantes foram promovidas nas classificações dos balanços contábeis trazendo à tona a figura dos ativos intangíveis em posição de destaque no grupo dos Ativos das companhias. Os referidos autores afirmam que: Inegável é o grau de qualidade que passa a ter a informação contábil com a disciplina dos intangíveis por meio da inclusão desse grupo de contas no ativo não circulante na Lei nº 6.404/76 e da edição dos Pronunciamentos Técnicos CPC 04 e CPC 15 e Interpretação Técnica ICPC 09. Esse aspecto é deveras relevante, na medida em que concorre para o desenvolvimento do mercado de capitais, ao reduzir incertezas e, por via de consequência, custos de captação das companhias. Para fins deste estudo adota-se o entendimento de que os ativos intangíveis são itens vitais para as empresas e, como tal: (a) são estratégicos, (b) agregam valor, (c) garantem a sobrevivência dos negócios e (d) catalisam a geração de vantagem competitiva, na medida em que colaboram para que as empresas conquistem posição de destaque diante da sua concorrência. A referida posição de destaque, é resultado de grandes acontecimentos e transformações que ocorreram na sociedade moderna protagonizando um novo movimento que pode ser considerado como a revolução do conhecimento (Drucker, 1976; Stewart, 1998). Em linha com este movimento, Antunes (2006) verificou que os elementos do Capital Intelectual são associados ao conhecimento e à capacidade de aprendizagem organizacional, à gestão de recursos humanos e, ainda, à tecnologia da informação, à marca, à liderança tecnológica, à qualidade dos produtos, aos clientes, ao marketing share, dentre outros. Uma explicação para

34 33 esse fato, segundo a autora, pode estar na própria natureza abstrata desses elementos que são gerados por elementos igualmente intangíveis, tendo o conhecimento tanto como recurso (insumo), quanto como produto de per si e que devem ser vistos isoladamente e também no conjunto, pois produzem sinergia. Segundo a interpretação de Lev (2001), o Capital Intelectual é gerado pelos investimentos em três elementos: inovação, desenho organizacional diferenciado e recursos humanos. Brooking (1996) define o Capital Intelectual como um benefício intangível da aplicação pelas organizações empresariais, do recurso do conhecimento, juntamente com as tecnologias disponíveis. O Quadro 1, adaptado de Antunes (2004) apresenta uma síntese dos conceitos de capital segundo vários autores. Quadro 1 Conceitos de Capital Intelectual segundo vários autores Fonte Conceito "Capital Intelectual é o termo dado a uma combinação de ativos intangíveis que criam condições para as Brooking (1996) empresas funcionarem. ( ) As organizações não podem mais funcionar sem eles e a posse dos mesmos trazem vantagens competitivas às organizações". "Capital Intelectual é a posse do conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, Edvinsson e Malone (1997) relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no mercado". "Capital Intelectual consiste no somatório do conhecimento dos seus membros e da materialização Roos, Roos, Edvinsson e Dragonetti (1997) desse conhecimento em marcas, produtos e processos". "Material Intelectual que pode ser usado para gerar riqueza. A soma das patentes, processos, habilidades Stewart (1998) dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a "velha" e boa experiência de uma organização". "Capital Intelectual é o somatório do conhecimento provenientes das habilidades aplicadas (conhecimento tácito) dos membros da organização com a finalidade Antunes (2004) de trazer vantagem competitiva, materializado em bons relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novas tecnologias". Fonte: Antunes (2004) Edvinsson e Malone (1998) defendem que talvez a melhor maneira de se compreender o papel do Capital Intelectual seja por meio da metáfora. Os autores fazem tal colocação ao adotarem o conceito de organismo vivo como definição das empresas e, ao compará-las a uma árvore, qualificam as demonstrações financeiras tal como divulgadas pela contabilidade como o tronco, os galhos e as folhas, ou seja, partes visíveis da empresa, e ainda consideram que se entender que estas partes visíveis representam a árvore toda pode ser um erro, pois, há ainda

35 34 fatores dinâmicos ocultos no sistema denominado de raízes (Antunes, 1999), que representam metade da massa ou o maior conteúdo dessa árvore. As raízes é que tornam o Capital Intelectual tão valioso. Já para Stewart (1998), os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que s ativos intangíveis, identificados pelo autor como o talento dos funcionários, a eficácia dos sistemas gerenciais das empresas e o relacionamento com os clientes. Em linha com essa definição encontram-se alguns autores que defendem a posição de que há uma relação direta entre o Capital Intelectual e os elementos intangíveis resultantes das atividades e práticas administrativas desenvolvidas pelas organizações para se adaptarem e atuarem na realidade atual (Antunes, 2006; Brooking, 1996; Crawford, 1994; Lev, 2001, 2003, 2004; Pablos, 2002; Stewart, 1998, 2001). Concluindo a conceituação de Capital Intelectual, se faz necessário apontar o fato de que, os ativos intangíveis formadores do Capital Intelectual ora citados sofrem alterações nas suas classificações de autor para autor. Isto ocorre porque cada autor apresenta tais elementos de acordo com o seu entendimento acerca do tema Antunes (2006). Como fruto desta particularidade gerou-se ao longo dos anos uma vasta literatura versando sobre as denominações para se intitular os elementos formadores do Capital Intelectual. As primeiras classificações para os elementos que compõem o Capital Intelectual, de acordo com Antunes (2006), encontram-se nos trabalhos publicados por Brooking (1996), Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby (1998). Ainda segundo a autora tais termos podem ser encontrados na literatura como: (...) Elementos Intangíveis, Ativos Intangíveis, Recursos Intangíveis e, ainda, Capital Intangível, conforme se pode verificar em Bontis (2001), Brooking (1996), Caddy (2002), Crawford (1994), Edvinsson e Malone (1998), Johnson e Kaplan (1996), Sveiby (1998), Lev (2001, 2003 e 2004). Dito isto, e conforme já mencionado, para fins deste estudo adotou-se como modelo de classificação o modelo desenvolvido por Brooking (1996) visto que, segundo Antunes (2006), esta seria a forma mais adequada, dada a identificação de quatro grupos que, em linhas gerais, contemplam, operacionalmente, os elementos mais evidenciados nas definições expostas pelos autores anteriormente citados. O Quadro 2 a seguir, adaptado de Antunes (2006) evidencia a classificação ora adotada.

36 35 Quadro 2 Classificação de Brooking (1996), dos elementos que compõem o Capital Intelectual. Brooking CAPITAL INTELECTUAL Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, Ativos de Mercado lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição. Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, Ativo Humano conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem Ativos de propriedade intelectual às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design. Tecnologias, metodologias e processos empregados como: Ativos de infraestrutura cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes. Fonte: Antunes (2006, p. 24) Por meio da análise dos conceitos defendidos pelos autores supracitados, tem-se o entendimento neste estudo que só é correto tratar os ativos intangíveis como Capital Intelectual quando o contexto em análise tratar diretamente do resultado sinérgico da ação desses ativos intangíveis, pois esse resultado é o Capital Intelectual das empresas, responsável pela geração dos benefícios econômicos futuros Modelos de Gestão e Modelos de Mensuração do Capital Intelectual Se pode afirmar com base na teoria apresentada que gerir e mensurar o Capital Intelectual tem sido o grande desafio para os executivos das empresas desde os primeiros estudos acerca do assunto. Vários são os trabalhos que destacam a importância da gestão e da mensuração do desempenho dos recursos intangíveis formadores do Capital Intelectual para a geração de benefícios econômicos para as organizações. Porém, ainda à luz da teoria, o que se observa é que há alguns impedimentos de ordem normativa no caso da contabilidade, ou cultural por parte dos gestores que de uma forma ou de outra tornam esta missão, uma tarefa mais difícil. Entende-se que o processo de gestão do Capital Intelectual é de interesse de diversos públicos, os denominados stake holders das empresas, o que traz para estas a demanda por informações confiáveis e também voltadas para o público do seu ambiente externo. Sveiby (1998) aponta duas finalidades para que os intangíveis sejam avaliados, tendo como referência as partes interessadas. Segundo o autor, na apresentação externa, a empresa descreve-se da

37 36 forma mais precisa possível para os envolvidos, clientes, credores, fornecedores, governo, acionistas e demais interessados pela informação contábil, a fim de que possam avaliar a qualidade de sua gerência. Na apresentação interna, a avaliação é feita para a gerência, que precisa conhecer o máximo possível a empresa para poder monitorar o seu progresso e tomar medidas corretivas quando necessário. Entende-se que tanto o processo de mensuração quanto o de gestão do Capital Intelectual constituem-se em processos de avaliação, pois, independentemente dos objetivos pretendidos e dos critérios envolvidos para tanto, irá proceder-se a um julgamento sobre algum atributo (Antunes, 2004). Segundo Antunes (2004), os modelos de gestão de Capital Intelectual devem objetivar atribuir valor no sentido qualitativo e quantitativo. Para isso, há que se adotar processos de mensuração que possibilitem à gestão das empresas atingirem seus objetivos estratégicos, tal necessidade faz com que, segundo Antunes (2004), os modelos de gestão do Capital Intelectual devam contemplar não apenas a identificação, mensuração e registro desses investimentos, mas, também, o seu acompanhamento de forma a avaliar a expectativa de retorno desses ativos. Antunes (2004) aponta alguns exemplos de modelos de gestão do Capital Intelectual desenvolvidos ao longo dos anos, conforme segue: (...) A título de exemplo de modelos desenvolvidos com essa finalidade tem-se o Navegador da Skandia (Edvinsson & Malone, 1998), o CI-Index (Roos, Roos, Edvinsson & Dragonetti, 1997), o Tecknology Broker s CI Audit (Brooking, 1996), o Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1998) e o Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 1997). Para que a implementação desses modelos se dê de forma estruturada e com a agilidade necessária para a geração de informações proporcionando valor agregado ao seu público interessado, as empresas se utilizam de Sistemas Integrados de Gestão ou Enterprise Resource Planning (ERP), ou softwares customizados. Estas ferramentas permitem uma visão ampla e de forma integrada das movimentações operacionais, de modo a se construir um sistema gerencial capaz de suprir a demanda pelas informações. Em termos dos modelos de mensuração do Capital Intelectual, entendidos como aqueles que visam atribuir um valor numérico e objetivo, preferencialmente, em valores monetários, Antunes (2004) identifica os seguintes modelos: (...) a Fórmula do Capital Intelectual da Skandia (Edvinsson & Malone, 1998), a Diferença entre o Valor de Mercado e o Valor Contábil (Stewart, 1998, Sveiby, 1998, Roos, Roos, Edvinsson & Dragonetti, 1997, Edvinsson & Malone, 1998, Caddy, 2002, Hope & Hope, 2000) e o Intangibles-Driven-Earnings (Lev, 1994). Para fins deste estudo, entende-se que dada a natureza intangível dos recursos formadores do Capital Intelectual e, as questões de normatização da contabilidade financeira,

38 37 que impendem a incorporação dos valores gerados pelo Capital Intelectual nos balanços das empresas, qualquer processo de gestão ou mensuração destes recursos devem contemplar a geração de informações de ordem quantitativa e qualitativa.

39 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Tipo de Pesquisa Esta pesquisa é do tipo exploratório e descritivo. Exploratório porque, muito embora existam estudos sobre o tema Capital Intelectual, no mercado publicitário este tema se apresenta inédito e, portanto, carente de estudos. É descritivo porque se propôs a identificar as práticas existentes de gestão dos ativos intangíveis nas empresas do setor de publicidade do Estado de São Paulo (Beuren, 2008). Para Gil (2002), as pesquisas descritivas, juntamente com as exploratórias, são as tipologias de pesquisa que habitualmente são realizadas pelos pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. Segundo este autor, ao tratar do objetivo maior das pesquisas de tipologia exploratórias afirma que têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema de pesquisa, de modo a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Já com relação às pesquisas de tipologia descritiva, o mesmo autor as descreve como pesquisas que objetivam a descrição das características de determinada população ou fenômeno. 3.2 Método de Pesquisa Quanto à questão de pesquisa trata-se de um estudo de natureza qualitativa, pois, segundo Beuren (2008), esta técnica é a mais apropriada quando a intenção do pesquisador for a identificação de características de cunho mais subjetivo por parte da amostra extraída da população a que se pretende estudar. 3.3 População e Amostra A população deste estudo é composta pelas agências de publicidade cadastradas no banco de dados do Sindicato das Agências de Propaganda do Estado de São Paulo (SINAPROSP) totalizando agências. A amostra final foi composta por 13 agências selecionadas de forma intencional e, portanto, caracteriza-se como uma amostra por conveniência.

40 39 Cabe salientar que para fins deste estudo e, por questão de compromisso ético para com os respondentes, não se revela os nomes das empresas participantes, assim como se respeitou o direito dos respondentes em omitir as informações consideradas por estes como sendo segredo industrial, ou informações estratégicas ou, ainda, como de uso gerencial das companhias. Tal compromisso está expresso no conteúdo do texto da mensagem eletrônica enviada aos respondentes, com cópia para a professora orientadora. Diante do exposto, como forma de identificação destas empresas adotou-se uma sigla formada pela E em abreviação a Empresa, seguida de numeração iniciada em 1 e terminada em 13, seguindo distribuição aleatória. 3.4 Procedimentos de Coleta de Dados Os dados foram coletados durante o período de 02/04/2013 a15/04/2013 por meio de entrevista com os sócios ou principais gestores dessas agências, em geral o CFO ou o Presidente. Para tanto, elaborou-se um roteiro de entrevista eletrônica do tipo estruturada (APENDICE A), que foi disponibilizada aos respondentes via internet por meio do link: https://www.surveymonkey.com/s/5vklvp8. Este roteiro foi elaborado com o apoio de uma matriz de amarração (APENDICE B), para garantir que as questões elaboradas seguissem o pretendido nos objetivos específicos. Por fim, o referido roteiro foi enviado por meio de correio eletrônico (APÊNDICE C), com uma mensagem de apresentação do presente estudo, assim como das garantias de sigilo das informações. Com a intenção de garantir a aderência das questões elaboradas aos objetivos específicos deste estudo e, principalmente, do entendimento dos respondentes, realizou-se um pré-teste junto a dois renomados profissionais do mercado de publicidade, sendo que um deles atuou por mais de 20 anos na função de CEO de grandes agências, tanto no Brasil como em outros países como México, Espanha, Portugal e Chile. As sugestões e solicitações de modificações feitas pelo profissional entrevistado foram incorporadas ao roteiro definitivo (APÊNDICE A). Na sequência, as entrevistas eletrônicas foram realizadas com 13 profissionais, número este que permitiu se chegar a uma reincidência de informações suficientemente capaz de apresentar aos fenômenos pesquisados, respostas muito uteis para o entendimento da realidade de gestão dos ativos intangíveis formadores do Capital Intelectual neste segmento.

41 40 Concluindo, se faz necessário ressaltar que, embora segundo Beuren (2008), o tipo de amostragem escolhido, ou seja, não probabilística por conveniência não permita estabelecer uma variabilidade amostral e, consequentemente não estimar o erro amostral, para fins deste estudo, entendeu-se que a amostra foi representativa pelo fato de que, o universo de pesquisa que se pretendia estudar era pequeno e constituído, como já dito, pelas agências paulistas relacionadas entre as 50 maiores agências do ranking nacional do IBOPE de 2011 e, conforme será demonstrado no item 4.1 a maioria dos respondentes são altos executivos de agências paulistas relacionadas no referido ranking e representam 16% da população Questionário: Confecção e Aplicação: Dada à existência de estudos anteriores versando sobre o tema Capital Intelectual, neste estudo optou-se por se fazer uso do modelo de questionário já aplicado por Antunes (2004) e por Lima (2010) sendo que este último foi elaborado com base em Oyadomari (2008). Para tanto, realizou-se uma adaptação dos referidos instrumentos de coleta de dados visando adequá-los ao segmento de publicidade, de forma a refletir mais adequadamente o momento vivido pelas empresas deste segmento. Assim sendo, questões abertas e fechadas elaboradas a luz dos objetivos específicos foram desenvolvidas (APÊNDICE A). O roteiro de entrevista contém duas partes. Na primeira buscou-se conhecer as características demográficas dos respondentes. A segunda parte foi segregada em três estágios (constructos) os quais serviram de guia para a elaboração das perguntas, como segue: Estágio I Recursos / Ativos Intangíveis Geradores de Benefícios Econômicos Futuros: de acordo com o objetivo específico 1 as questões elaboradas neste estágio tiveram a proposição de conhecer quais são os ativos intangíveis de maior relevância para a geração de benefícios econômicos futuros no segmento publicitário, segundo a percepção dos gestores dessas agências. Estágio II A Gestão dos Recursos / Ativos Intangíveis nas Agências de Publicidade: as questões elaboradas neste estágio se propuseram a conhecer quais são os procedimentos internos, ou relatórios gerenciais, existentes nas agências de publicidade que possibilitam a gestão desses ativos. Estágio III Indicadores de Desempenho dos Recursos / Ativos Intangíveis: o terceiro estágio do roteiro de pesquisa, em atendimento ao objetivo específico 3 se destinou a levantar informações acerca dos indicadores utilizados pelo

42 41 segmento de publicidade na avaliação do desempenho dos seus ativos intangíveis, ao mesmo tempo em que serviram de orientação para a proposição das métricas direcionadas à gestão desses ativos intangíveis que formam o Capital Intelectual das agências de publicidade, fundamentadas no Modelo de Gestão do Capital Intelectual de Brooking (1996). 3.5 Procedimentos de Tratamento dos Dados Inicialmente, os dados oriundos das questões fechadas foram organizados em tabelas de frequência que serviram como apoio para a elaboração de tabelas e gráficos que possibilitaram a análise descritiva. As questões abertas foram analisadas utilizando-se da técnica de análise de conteúdo, visando obter a interpretação dos pontos principais e em comum entre os respondentes das entrevistas. Para Bardin (2009), a análise de conteúdo é um método que se apresenta como um conjunto de técnicas de análise que visam descrever de forma sistematizada o conteúdo das mensagens, utilizando-se de indicadores que podem ser quantitativos ou não. Como procedimento de tratamento dos dados em consonância com a técnica de análise de conteúdo, utilizou-se o método de análise por categoria que, segundo Richardson (2007), consiste na técnica de se separar o conteúdo de determinado texto em partes que quando classificadas, permitem o agrupamento em consonância com a questão de pesquisa. Segundo Richardson (2007), entre as possibilidades de categorização, a mais comum, rápida e eficaz é a análise por tema ou análise temática. Ainda segundo o autor, esta técnica consiste em isolar os temas de um texto coletado e extrair as partes utilizáveis e correlacionáveis ao problema da pesquisa, para permitir a comparação com outros textos escolhidos do mesmo modo. Bardin (2009) chama a atenção para o fato de que a análise de conteúdo deve seguir alguns métodos e técnicas que visam lhe garantir um nível aceitável de organização. Para isso, a autora descreve três fases sob as quais a análise de conteúdo se organiza. São elas: 1) A pré-análise; 2) A exploração do material; e, por fim, 3) O tratamento dos resultados: a inferência e a interpretação. A pré-análise é identificada com uma fase de organização em que estabelece o esquema de trabalho tendo-se o primeiro contato com os documentos Godoy (1995).

43 42 A análise do material é a fase de exploração do material cumprindo-se o esquema anteriormente proposto. Na leitura dos documentos, o pesquisador adota procedimentos de codificação, classificação e categorização Godoy (1995). Na fase de tratamento dos resultados e interpretação, o pesquisador, apoiado nos dados brutos, procurará torná-los significados e válidos. Para tanto, utilizam-se de técnicas quantitativas e/ou qualitativas, condensando os resultados em busca de padrões, tendências ou relações implícitas. Essa interpretação deverá ir além do conteúdo manifesto dos documentos, pois o que interessa ao pesquisador é o conteúdo latente, ou seja, o sentido que está por trás do imediatamente aprendido Godoy (1995). Para a realização das análises utilizou-se do software SPSS Statistical Package for Social Sciences, na versão de número 17. E, como apoio à análise de conteúdo utilizou-se de uma ferramenta de interpretação de textos disponibilizada pelo site utilizado para a hospedagem do questionário, disponível no endereço: https://pt.surveymonkey.com/myaccount_login.aspx. Com base nos resultados das análises de texto, se chegou à conclusão de quais variáveis são mais representativas para os gestores das empresas entrevistadas, sob a ótica da sua importância e participação na geração de benefícios econômicos futuros e vantagem competitiva.

44 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste estudo, a apresentação dos resultados é feita de acordo com a sequência dos objetivos específico, após a apresentação dos principais aspectos que caracterizam a amostra estudada. 4.1 Caracterização da Amostra Inicialmente vale ressaltar que em função do compromisso ético de não se identificar o nome das agências e dos respectivos respondentes as respostas das questões 1 (Qual a Razão Social da sua Agência?) e 4 (Qual o seu nome completo?) não são divulgadas. Todavia, podese dizer que dos 13 respondentes, 10 são homens e 3 são mulheres. Em termos de composição acionária, verificou-se que das 13 empresas 9 (nove) são compostas por capital nacional e 4 (quatro) por capital multinacional. Em temos do potencial de geração de receita bruta das empresas, a Tabela 1 demonstra em percentuais, a frequência das agências que se enquadram na mesma faixa de receita bruta, segundo disponibilizado no roteiro de entrevista. Tabela 1 Distribuição das Faixas de Receita Bruta das agências respondentes Q.3) Em qual das faixas abaixo a Receita Bruta Anual da sua agência se enquadra? Frequency Percent Valid De R$ ,00 a R$ , ,4 De R$ ,00 a R$ , ,4 De R$ ,00 a R$ ,00 1 7,7 De R$ ,00 a R$ ,00 1 7,7 Acima de R$ , ,8 Total ,0 Fonte: Elaborado pelo autor A análise dos dados contidos na Tabela 1 permite verificar que sete agências movimentam o maior volume de receita entre as respondentes, localizadas na faixa acima de R$ Além disso, vale observar que todas essas empresas estão entre as maiores do Estado de São Paulo, pois todas figuram entre as 50 maiores agências do Brasil no ranking IBOPE de Em relação aos respondentes, pode-se verificar que a maioria deles (4) ocupa a função de presidente ou diretor financeiro (4), sendo que o respondente da agência E9 não identificou o seu cargo ou função. A Tabela 2 apresenta esses resultados.

45 44 Tabela 2 Distribuição dos Cargos e Funções dos respondentes na amostra Q.5) Qual a sua função / cargo na agência? Frequency Percent Presidente 4 30,8 Diretor Financeiro 4 30,8 Valid Sócio 2 15,4 Gerente Geral 1 7,7 Controller 1 7,7 Total 12 92,3 Missing System 1 7,7 Total ,0 Fonte: Elaborado pelo autor Vale observar que a não resposta do executivo da agência E9, embora signifique um missing na análise dos dados, este questionário não foi invalidado visto que esta foi a única resposta não apresentada pelo respondente, além de que sua representação em percentual em relação aos demais na mesma questão foi interpretada como não representativa para o entendimento da questão. Ao se analisar a distribuição das frequências das funções verifica-se que além dos executivos que ocupam as funções de presidente e diretor financeiro supracitados há ainda a existência de 2 sócios, 1 gerente geral e 1 controller. Dada à heterogeneidade nas respostas, algumas premissas foram adotadas durante as análises dos dados para que algumas características, por exemplo, como o acumulo de função por um mesmo executivo, não distorcessem a frequência nas análises. Seguindo esta premissa em especial, onde, por exemplo, o sócio era também o presidente, ou o diretor financeiro, para fins deste estudo classificou-se pelo cargo de maior representatividade hierárquica, no caso o de sócio. Na intenção de se evidenciar relações diretas entre a geração de receitas e a composição societária das agências fez-se o cruzamento dos dados referentes à questão 2 (Qual a Composição Societária da sua Agência?) com os dados obtidos por meio da questão 3 (Em qual das faixas abaixo a Receita Bruta Anual da sua agência se enquadra?) utilizando-se a técnica de Crosstabulation, disponível na ferramenta estatística SPSS, conforme apresenta a Tabela 3.

46 45 Tabela 3 Análise cruzada entre a Composição Societária e a Faixa de Receita Bruta das agências Q.2) Qual a Composição Societária da sua Agência? X Q.3) Em qual das faixas abaixo a Receita Bruta Anual da sua agência se enquadra? Crosstabulation Em qual das faixas abaixo a Receita Bruta Anual da sua agência se Total enquadra? De De De De R$ R$ R$ Acima de R$ a a a a R$ R$ R$ R$ R$ Qual a Nacional Count Composição 22,2% 11,1% 11,1% 11,1% 44,4% 100% Societária Multinacional Count da sua % Agência?,0% 25,0%,0%,0% 75,0% 100% within Total Count % within 15,4% 15,4% 7,7% 7,7% 53,8% 100% Fonte: Elaborado pelo autor A análise dos dados contidos na Tabela 3 permitiu identificar, que com relação à geração de receita bruta, há praticamente uma igualdade entre as agências nacionais e internacionais situadas na maior faixa de geração de receita bruta. Já com relação à distribuição entre as faixas de receita bruta dentro da mesma composição societária, nota-se que entre as agências nacionais há uma distribuição mais pulverizada do que entre as multinacionais que, ao contrário das nacionais, apresenta uma concentração de 3 agências situadas no grupo de maior geração de receita bruta contra 4 agências. Segundo Corrar, Paulo e Dias (2011), um dos métodos mais conhecidos para examinar relações bivariadas é o diagrama de dispersão. Ainda segundo os autores, só haverá uma relação linear entre as variáveis se houver uma forte concentração de pontos ao longo de uma linha reta. No caso em questão, a Figura 2 demonstra que não há uma relação linear das variáveis e, sim, concentrações em determinadas faixas como já dito. Figura 2 Análise da relação linear entre a Composição Societária e a Faixa de Receita Bruta das agências Fonte: Elaborado pelo autor

47 46 As questões de números 6 a 8 buscaram avaliar quesitos como a idade, o tempo de atuação na função na agência e o tempo de atuação profissional como um todo, de cada executivo respondente. As três tabelas seguintes apresentam detalhadamente os resultados obtidos. A idade média dos executivos respondentes está em torno de 47 anos, conforme apresenta a Tabela 4. Entre os executivos respondentes, se pôde notar que há maior concentração de idade na faixa dos 50 a 59 anos, com 5 executivos. Nota-se ainda que, embora a distribuição geral das faixas de idades seja heterogênea, se pode notar a presença de 1 executivo na faixa mais jovem de idade da amostra (26 anos) e 1 executivo na faixa mais elevada (65 anos), por fim, há uma concentração de 4 executivos na faixa de idade entre 35 e 49. A idade mais elevada dos executivos pode representar entre outras possibilidades uma vantagem para as empresas, pois, segundo Edvinsson e Malone (1998, como citado em Antunes, 2004, p. 242), o Capital Intelectual, em nível individual e traduzido pelo conhecimento tácito, apresenta-se mais latente nas pessoas mais velhas. Tabela 4 Idade dos respondentes Empresa Q.6) Qual é a sua idade? E1 50 anos E2 35 anos E3 26 anos E4 50 anos E5 61 anos E6 37 anos E7 53 anos E8 65 anos E9 41 anos E10 59 anos E11 53 anos E12 49 anos E13 39 anos Média de Idades 47 anos Fonte: Elaborado pelo autor O tempo médio de atuação dos executivos na mesma agência, segundo demonstrado na Tabela é de, aproximadamente, 12 anos. Merecem destaque os tempos de atuação dos executivos das agências E1, E4 e E5, que ultrapassam os 20 anos. Coincidentemente todas estas empresas são nacionais e os executivos se declararam presidentes.

48 47 Tabela 5 Tempo de atuação na função na agência Empresa Q.7) A Quanto tempo o senhor(a) atua na sua função na agência? E1 23 anos E2 6 anos E3 1 ano e 7 meses E4 30 anos E5 35 anos E6 2 anos e 5 meses E7 13 anos E8 5 anos E9 11 meses E10 6 anos E11 14 anos E12 2 anos E13 4 anos Média do Tempo de Atuação 12 anos Fonte: Elaborado pelo autor A Tabela 6 apresenta o tempo de experiência dos executivos de forma detalhada. O tempo médio de experiência profissional dos respondentes é de, aproximadamente, 27 anos, conforme demonstra a Figura 3. A mesma figura apresenta uma frequência homogênea na faixa entre os 20 e 40 anos de experiência, sendo que a maioria dos executivos (7) se concentra na faixa entre 35 e 40 anos. A agência E3 apresenta um executivo com 5 anos de experiência profissional. Neste caso, trata-se de um sócio de agência em princípio de carreira. Tabela 6 Tempo de experiência profissional dos executivos Empresa Q.8) Quantos anos de experiência profissional o senhor(a) têm? E1 30 anos E2 19 anos E3 5 anos E4 30 anos E5 35 anos E6 20 anos. E7 27 anos E8 42 anos E9 20 anos E10 39 anos E11 35 anos E12 29 anos E13 19 anos Média do Tempo de Experiência 27 anos Fonte: Elaborado pelo autor

49 48 Figura 3 Tempo de experiência profissional dos executivos Fonte: Elaborado pelo autor Em termos da formação acadêmica dos respondentes, a Tabela 7, exibe os resultados das respostas. Pode-se verificar que a distribuição das formações acadêmicas é composta por 6 profissionais classificados em Outras, 4 em ciências contábeis, 2 em administração de empresas e 1 em engenharia. A distribuição dos executivos formados em outros cursos se dá da seguinte maneira: publicidade (2), comunicação e marketing (2), direito (1) e jornalismo (1). Tabela 7 Formação acadêmica dos respondentes Q.9) Qual a sua formação acadêmica? Frequency Percent Cumulative Percent Outras 6 46,2 46,2 Ciências Contábeis 4 30,8 76,9 Valid Administração 2 15,4 92,3 Engenharia 1 7,7 100,0 Total ,0 Fonte: Elaborado pelo autor Finalizando a análise do perfil demográfico dos respondentes, a questão 10 levantou o nível de formação acadêmica dos respondentes e os resultados demonstram que a maioria dos executivos (8), possui o nível de graduação e, (4) estudaram em cursos de MBA (Tabela 8).

50 49 Tabela 8 Nível de Formação acadêmica dos respondentes Q.10) Qual é o seu nível de formação acadêmica? Frequency Percent Cumulative Percent Valid Graduação 8 61,5 61,5 MBA 4 30,8 92,3 Especialização 1 7,7 100,0 Total ,0 Fonte: Elaborado pelo autor Em resumo, se pode descrever o perfil demográfico dos respondentes com as seguintes características: A amostra é composta por 9 empresas nacionais e 4 multinacionais, 7 agências geram receita bruta superior a R$ anuais, A maioria entre os 13 executivos (10) é do sexo masculino, 8 dos respondentes ocupam cargos de presidente ou diretor financeiro, A idade média dos executivos respondentes está em torno de 47 anos, com maior concentração de idade na faixa dos 50 a 59 anos, O tempo médio de atuação dos executivos na mesma agência, segundo demonstrado na Tabela 1 é de, aproximadamente, 12 anos, com casos em que os executivos atuam a mais de 20 anos na mesma agência, O tempo médio de experiência profissional dos respondentes é de, aproximadamente, 27 anos, sendo que a maioria dos executivos se concentra na faixa entre 35 e 40 anos. Todos os respondentes possuem pelo menos um curso superior e a maioria (8), cursou o nível de graduação e 4 executivos cursaram MBA. 4.2 Resultados por Objetivos Específicos A apresentação e análise dos resultados seguem a ordem dos 3 (três) objetivos específicos estabelecidos para este estudo, especificamente na ordem das questões que compuseram o instrumento de coleta de dados (APÊNDICE A) necessárias para se alcançar cada um desses objetivos. Inicialmente, faz-se necessário salientar que o executivo da agência E4 se absteve de responder a maioria das questões, respondendo apenas as questões referentes aos dados demográficos. Embora todas as respostas sejam de grande importância para o objetivo deste

51 50 estudo, a ausência das respostas da agência E4 não impactou negativamente nas análises, uma vez que o tamanho desta empresa não é dos mais significativos, conforme evidenciado na Tabela 9. Sendo assim, a amostra passa a conter 12 agências de publicidades, considerando-se as respostas completas. Tabela 9 Faixas de Receita Bruta das agências respondentes Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.3) Em qual das faixas abaixo a Receita Bruta Anual da sua agência se enquadra? De R$ ,00 a R$ ,00 Acima de R$ ,00 De R$ ,00 a R$ ,00 De R$ ,00 a R$ ,00 De R$ ,00 a R$ ,00 De R$ ,00 a R$ ,00 Acima de R$ ,00 Acima de R$ ,00 Acima de R$ ,00 Acima de R$ ,00 Acima de R$ ,00 De R$ ,00 a R$ ,00 Acima de R$ ,00 Fonte: Elaborado pelo autor Do Objetivo Específico 1: Conhecer quais são os ativos intangíveis de maior relevância para a geração de benefícios econômicos futuros no segmento publicitário, segundo a percepção dos gestores dessas agências. O objetivo específico 1 visa conhecer se há, por parte dos gestores das agências de publicidade do estado de São Paulo, o entendimento de que os ativos intangíveis são relevantes para a geração de benefícios econômicos futuros para as suas empresas e, ainda, identificar quais ativos estes gestores entendem como sendo importantes para este processo. Para tanto, foram elaboradas as questões 11, 12, 13, 14 e 15 (APÊNDICE A) cujos resultados apresentamse na sequência. A questão 11 buscou identificar quais ativos intangíveis os respondentes entendiam como sendo os de maior relevância para a geração de resultado econômico no mercado publicitário, as respostas literalmente transcritas são apresentadas no Quadro 3.

52 51 Quadro 3 Respostas dos executivos com relação a que ativos intangíveis eles entendiam como sendo de maior relevância para a geração de resultado econômico Empresa E1 E2 Q. 11) Quais recursos/ativos intangíveis o senhor(a) identifica como os mais relevantes para a geração de resultado econômico no mercado publicitário? Contratação de profissionais adequados a este novo mercado, com a capacidade intelectual e a performance de alguém que podemos chamar de um "profissional eclético" e bem antenado com o mercado. Saber quando e onde aplicar os recursos intelectuais sem perder o time de cada ação. Ativos Humanos: conhecimento coletivo de uma empresa, capacidade de solução de problemas de forma criativa, capacidade de exercer a liderança e as habilidades de gestão e empreendedorismo dos colaboradores. E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Todos os ativos anteriores são de suma importância Não respondeu. Relacionamentos e criatividade. Os recursos/ativos intangíveis mais relevantes para a geração de resultados econômicos no mercado Brasileiro são: - Ativos Humanos = Equipe com vasta experiência no mercado publicitário, capaz de otimizar os investimentos dos clientes, maximizando do resultados destes e trazendo benefícios econômicos a empresa; - Ativos de Infraestrutura = Profissionais bem preparados e ferramentas de gestão, para, em conjunto com os recursos humanos, possam maximizar os resultados econômicos para a empresa. Tais como softwares, sistema ERP especifico para o mercado de propaganda entre outras ferramentas de pesquisa e gestão; - Ativos de Mercado = Uso intensivo da marca, E6, internacionalmente reconhecida por suas características de inovação e apresentação de campanhas provocativas; - Ativos de Propriedade Intelectual = Networking e profissionais experientes no mercado brasileiro, não apenas na área de criação e outras especificas de propaganda, mas nas em áreas de igual importância, como a operacional e gestão financeira. Ativos humanos e de mercado 1) - Conceito da empresa no mercado; 2) - Qualidade do trabalho; 3) - Relação de clientes; 4) Equipe da agência, em especial de criação. Reputação estratégica e criativa, percepção da capacidade de gerar negócio para o cliente/marca, percepção de modernidade/contemporaneidade. Definitivamente, os ativos humanos. Ativo humano, ativo de infraestrutura e ativo de mercado. Capacitação intelectual e de gestão/produtividade. Ativos humanos e ativos de mercado. Fonte: Elaborado pelo autor

53 52 Figura 4 Termos mais citados como Ativos intangíveis mais relevantes para a geração de resultado econômico. Fonte: Adaptado de Survey Monkey Analisando o Quadro 3 com o auxílio da Figura 4, de modo geral, pode-se verificar que a maioria dos executivos identifica os ativos humanos como os que tem maior relevância na geração de recursos econômicos. Se somado aos termos gestão, capacidade e profissionais, por analogia entre o significado dos termos, ou da posse do ativo intangível tem-se, então, 10 citações identificando o ativo humano como o de maior relevância. Entre as características mais citadas dos ativos humanos, há maior ênfase para habilidades de gestão, experiência anterior e capacidade de liderança. O termo capacidade foi citado para se qualificar a capacidade de solução de problemas, de liderança, ou, geração de negócios (E2, E9 e E12) e, este termo, por natureza, também é de propriedade dos profissionais, que estão categorizados nos ativos humanos. O segundo ativo intangível mais citado foi o ativo de infraestrutura (E6 e E11). As respostas mencionam a necessidade de softwares ERPs específicos para o setor, ferramentas de gestão e ferramentas de pesquisas. Houve ainda citações atribuindo importância aos ativos de mercado, reconhecendo o valor do relacionamento com os clientes (E5 e E8) ou a reputação e a força da marca da agência (E6, E8 e E9). À luz da teoria pode-se dizer que a percepção dos respondentes quanto à relevância dos ativos humanos na geração de benefícios econômicos vai ao encontro dos preceitos defendidos

54 53 pela VBR, principalmente na definição de Barney (1991), onde o autor afirma que os recursos utilizados devem ser classificados como raros, de difícil imitação e substituição pela concorrência para que possam ser qualificados como geradores de vantagem competitiva e benefícios econômicos futuros. Uma vez que, o conhecimento é de propriedade dos colaboradores, e é um dos principais componentes formadores do Capital Intelectual, pode-se afirmar que a predileção pelos ativos humanos nas respostas justifica a classificação dada às agências de publicidade neste estudo, como sendo empresas do conhecimento e aglutinadoras de ativos intangíveis próprios e de terceiros. Com relação aos ativos humanos, os mais citados pelos respondentes, encontramos entre os itens citados como componentes destes ativos, termos também identificados por Brooking (1996), quando a autora descreve os pontos fortes dos ativos humanos, como segue: Ativos centrados no ser humano incluem a experiência coletiva, criativa e capacidade de resolução de problemas, liderança, empreendedorismo e habilidades gerenciais incorporados pelos funcionários da organização. (BROOKING, 1996, p.15) Brooking (1996) destaca ainda a importância dos ativos humanos, afirmando que não há um só tipo de companhia que possa ser operada sem a presença de pelo menos uma pessoa. A mesma autora descreve que uma posição de vantagem para as empresas deriva da sua capacidade de obter o máximo benefício dos indivíduos que para elas trabalham. Encerrando seu raciocínio acerca deste tema, a autora enfatiza que as empresas tem que ter claro para si mesmas que realizar estas ações consome tempo e exige dedicação da gestão. A questão 12 de forma indireta investigou se havia investimento em ativos intangíveis por parte das agências e, diretamente, buscou saber em quais dos ativos intangíveis estas empresas investem. O Quadro 4 apresenta a transcrição das respostas. Quadro 4 Respostas dos executivos com relação ao investimento em ativos intangíveis pelas suas agências Empresa E1 E2 E3 E4 Q.12) Em quais destes recursos/ativos a sua agência investe atualmente? Hoje o investimento é feito por etapas, seja com cursos de atualização, ou através de incrementação na tecnologia, desde computadores com mais capacidade, até programas modernos que trazem novas soluções para cada caso, além é claro da participação em todos os eventos deste segmento. Ativos de Infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos, a cultura corporativa, métodos de gestão da força de vendas, estrutura financeira, bancos de dados de informações sobre o mercado ou clientes, sistemas de comunicação ( , telefonia, etc.). Atualmente minha agência vem investindo principalmente em Ativos Humanos e de Infraestrutura Não respondeu. (continua)

55 54 (conclusão) E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Nos dois. Neste momento, a agência está focada em recrutar os melhores talentos criativos do mercado, que conhecem o mercado brasileiro e suas características de consumo, bem como, forte imersão na cultura E6, para que esta seja incorporada a cultura local. Humanos 1) - conceito da empresa no mercado, especialmente com a filosofia de uma empresa que preserva o bem estar da comunidade e de seus empregados; 2) - possa transmitir a seus empregados reconhecimento da importância do trabalho de cada um; 3) - ambiente de comunidade e de uma empresa de comunicação. No primeiro e no segundo itens Sempre nos ativos humanos Nos três. Por enquanto, nenhum. Ativos humanos Fonte: Elaborado pelo autor Embora entre as palavras mais citadas novamente encontre-se de forma quase que unânime os ativos humanos como sendo os de maior investimento pelas agências, algumas colocações encontradas no conteúdo das respostas apontam também investimentos nos ativos de infraestrutura, como no caso dos executivos das empresas E1, E2, E3, E5, E6, E8, E9 e E11. Há ainda a agência E12 que afirma não fazer nenhum investimento nos ativos intangíveis no momento. Encontrou-se, ainda, posições extremas como os casos da agência E2 que afirma investir apenas nos ativos de infraestrutura e das agências E7, E10, E13, que investem apenas nos ativos humanos. Um ponto em comum entre todos os respondentes é a questão de que nenhuma das empresas afirmou investir em ativos de propriedade intelectual, um dos ativos mais produzidos pelas agências de publicidade. Segundo Brooking (1996), a propriedade intelectual representa o mecanismo para a proteção de muitos ativos das empresas.

56 55 Figura 5 Palavras de maior evidencia nas citações sobre os Ativos intangíveis mais investidos pelas agências Fonte: Adaptado de Survey Monkey Ainda segundo Brooking (1996), é trabalho dos bons gestores garantirem que cada ativo humano das suas empresas tenha acesso e oportunidade de conhecer mecanismos com os quais eles possam atingir o seu potencial máximo dentro da organização. Nesse quesito, a análise das respostas obtidas na questão 12 demonstra que há por parte da maioria dos gestores a preocupação em garantir aos seus colaboradores o acesso continuo ao conhecimento. Houve ainda por parte da agência E6 ênfase na questão do investimento em recrutamento de profissionais que, segundo o executivo E6, sejam os melhores talentos criativos do mercado, que conhecem o mercado brasileiro e suas características de consumo. Tal resposta encontra concordância nas afirmações feitas por Antunes (2008), quando a autora apresenta seu entendimento para o maior rigor de seleção dos talentos por parte das empresas, conforme exposto a seguir: Como o Ativo Humano ou Capital Humano compreende os benefícios que o indivíduo pode propiciar para as organizações, é natural que hoje em dia as empresas dediquem maiores esforços para identificar aquelas pessoas que poderão otimizar essa relação de causa e efeito. Quanto melhor o capital humano/ativo humano de uma organização, melhores resultados ela alcançará no Capital Intelectual. (Antunes, 2008, p.82)

57 56 Em síntese, a análise das respostas sugere que no entendimento dos gestores das agências de publicidade, há uma relação direta entre o Capital Intelectual e o elemento humano, da mesma forma como no estudo de Antunes (2004) Da Questão 13 A questão 13 visou identificar qual é o entendimento dos executivos das agências de publicidade acerca da relevância da avaliação dos ativos tangíveis e intangíveis, no momento em que suas agências estivessem se fundindo ou adquirindo outras agências. Tal questionamento se faz relevante diante do grande volume de negociações de fusões ou aquisições ocorridas nos últimos cinco anos no estado de São Paulo, assim como no resto do país. O Quadro 5 apresenta as respostas detalhadas desses executivos e a Figura 6, de forma complementar, os termos de maior recorrência entre os respondentes são apresentados por meio da ferramenta de leitura de textos disponibilizada pelo site utilizado para a hospedagem do questionário/roteiro da entrevista eletrônica, disponível no endereço: https://pt.surveymonkey.com/myaccount_login.aspx. Quadro 5 Respostas dos executivos acerca da relevância da avaliação dos ativos tangíveis e intangíveis nas fusões e aquisições. Empresa E1 E2 E3 Q.13) Caso a sua agência fosse adquirir ou se fundir com outra agência, quais ativos tangíveis e intangíveis o senhor (a) consideraria como os mais relevantes no processo de avaliação do negócio? Definitivamente as contas que a agência captou e os profissionais que fizeram isto acontecer, no mercado nem sempre é isto que acontece, geralmente contratam e fundem apenas as contas que geram recursos, que é o papel moeda que acaba ficando na casa. Ativos de Mercado: marcas, fidelidade dos clientes, repetição de negócios com os clientes, volume de vendas e informações acumuladas com as vendas, canais de distribuição, diversos contratos de licenciamento e franquias e etc. Ativos de Propriedade Intelectual: Know How, segredos industriais, direitos autorais, patentes e demais direitos sobre projetos. Ativos de Mercado e Infraestrutura E4 E5 E6 Não respondeu. Capacidade de gestão, criatividade e networking e logicamente a carteira de clientes. - O atual posicionamento da companhia, desde seu fundador e sócio majoritário é: Vou à falência, mas não me dobro a vender a E6 a nenhum dos grandes grupos econômicos. - Assim, acredito em uma possível fusão, onde o que interessa da E6 fosse a carteira de clientes, bem como alguns profissionais, com histórico conhecimento das marcas e relações duradouras com tais clientes; (continua)

58 57 (conclusão) E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Muito difícil avaliar por estes ativos intangíveis vide que capital humano é muito volátil, o certo é medir por ativos tangíveis, como clientes, últimos 3 anos de atividade, projeções futuras Tangíveis: a) - situação econômica e financeira; b) - equipe e qualidade do trabalho entregue aos clientes; c) - situação fiscal; intangíveis: i) conceito da empresa no mercado; ii) - conceito de seus proprietários/sócios; iii) - conceito de seus principais executivos. O tangível mais relevante é o Ebtida e o intangível mais relevante é a reputação estratégica e criativa. Definitivamente, a sua capacidade de gerar receita e lucro adicionais. Ativo de Infraestrutura e Ativo de Mercado Tangíveis: carteira de clientes. Intangíveis: clima organizacional e nível de entrega de serviços. Ativos humanos e ativos de infraestrutura Fonte: Elaborado pelo autor De modo geral, se pode afirmar que as respostas apresentadas no Quadro 5 demonstram que não há, por parte dos executivos uma padronização acerca dos ativos tangíveis e intangíveis de maior relevância e merecedores de análise em caso de fusões ou aquisições. Outro ponto recorrente observado nas respostas é que os executivos possuem certa dificuldade em distinguir os itens componentes dos ativos tangíveis dos intangíveis. Ha casos em que esta dificuldade se torna evidente, como, por exemplo, nas respostas dadas pelos executivos E7, E8, E9 e E12, as quais ressaltam os elementos de forma incorreta. Como segue: E7: (...) o certo é medir por ativos tangíveis, como clientes (...). E8: (...) Tangíveis: a) - situação econômica e financeira; b) - equipe e qualidade do trabalho entregue aos clientes; c) - situação fiscal (...). E9: (...) O tangível mais relevante é o Ebtida (...). E12: (...) Tangíveis: carteira de clientes (...). Na Figura 6 encontram-se os termos com maior recorrência nas respostas obtidas, e pode-se verificar que os ativos humanos, de mercado e de infraestrutura são os mais recorrentes (E2, E3, E11 e E13) sendo que estes ativos são categorizados apenas pela palavra Ativos e representam 33,33% das citações (4). Entre os ativos intangíveis citados, é de se notar que os ativos de mercado tem grande recorrência na presença de várias citações do item carteira de clientes, que representam 25% das respostas (3), e que se somados ao item ativos de mercado propriamente dito, ou apenas Clientes, se tornam presentes em quase todas as respostas (E2,

59 58 E3, E5, E6, E7, E11 e E12). Em síntese, os ativos mais citados são os ativos humanos, os ativos de mercado e os ativos de infraestrutura. Figura 6 Ativos tangíveis e intangíveis merecedores de atenção nas ocasiões de fusão ou aquisição Fonte: Adaptado de Survey Monkey É digna de nota a resposta dada pelo executivo E1, o qual enfatiza um formato de negociação muito usual no segmento de agências de publicidade, quando afirma que os ativos ou profissionais certas vezes são deixados em segundo plano na avaliação dos negócios, conforme segue: (...) no mercado nem sempre é isto que acontece, geralmente contratam e fundem apenas as contas que geram recursos, que é o papel moeda que acaba ficando na casa.. A mesma colocação fez de forma similar o executivo da empresa E6. Com referência ao tema avaliação dos ativos tangíveis e intangíveis no momento de se determinar o valor pago ou não por uma empresa, a teoria traz alguns pontos divergentes, tais como, o conceito de Goodwill já discutido neste estudo no item 2.5. Ainda se tratando do tema avaliação de ativos por parte dos investidores, Brooking (1994) afirma que o mercado claramente acredita que há mais em uma companhia do que os seus ativos tangíveis. A mesma autora afirma ainda que os investidores sempre valorizaram o Capital Intelectual. Um exemplo clássico, segundo a autora, se dá quando os investidores estão avaliando um investimento em empresas entrantes nos mercados, ou start ups, e neste momento não há nada tangível para se investir nestas companhias, o que leva os investidores a avaliarem

60 59 o valor percebido nas pessoas enquanto gestores, na ideia do negócio e no seu potencial de mercado, na longevidade das suas patentes ou resultados de pesquisa e desenvolvimento e, por fim, nas suas crenças e cultura. Nenhum destes itens, segundo Brooking (1994), são tangíveis, porém, são extremamente valiosos. Concluindo a análise das respostas da questão 13, se pode inferir que, dada a visão eclética dos executivos acerca de quais ativos devem ser avaliados nas fusões e aquisições, não se encontra no segmento de agências de publicidade uma padronização de indicadores para balizar o valor dos seus ativos tangíveis e intangíveis, levando, segundo a experiência prática do autor deste estudo, a simplificações por meio da aplicação de múltiplos do EBTIDA/LAJIDA ou, múltiplos da receita bruta gerada, por exemplo Da Questão 14 A questão 14 tratou da percepção dos respondentes acerca de quais áreas das suas agências poderiam ser consideradas como sendo áreas chave para a geração do resultado econômico. O Quadro 6 demonstra detalhadamente o entendimento desses executivos. Quadro 6 Respostas dos executivos acerca de quais áreas são consideradas por eles como áreas chave para a geração do resultado econômico. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.14) Quais áreas na sua agência o senhor(a) considera como áreas chave para a geração do resultado econômico? A Criação com certeza tem 70% de parcela, mas hoje o criativo precisa ser planejador e ao mesmo tempo ter o instinto do profissional assertivo, o atendimento tem uma grande parcela, mas a criatividade neste segmento tem uma parcela forte. Comercial, Atendimento, Finalização, Mídia e Back Office nesta sequência. A integração entre as áreas na minha agência é o fator chave, não aponto uma área e sim o conjunto, se uma área começa a render menos há alguma coisa errada e atrapalha todo o desenvolvimento dos Jobs. Não respondeu. Bom atendimento, boas respostas aos clientes, boa gestão financeira e de RH. Área de Mídia e Finanças Mídia e atendimento Todas as áreas, pois o trabalho em equipe não pode diferenciar uma área mais importante do que outra, apesar de que o resultado somente advém da conscientização de todos. A gestão financeira, o planejamento estratégico e a criação. Planejamento, criação e atendimento, nessa ordem. Todas as áreas são importantes na agência para geração do resultado econômico, basta dar um target para eles e vc terá um grande benefício. Atendimento e mídia. Mídia, Planejamento e Criação. Fonte: Elaborado pelo autor

61 60 As respostas apresentadas no Quadro 6 demonstram o entendimento dos executivos de que as áreas de atendimento (E1, E2, E5, E7, E10 e E12), mídia (E2, E6, E7, E12 e E13) e criação (E1, E9, E10 e E13) das agências são as principais responsáveis pela geração de benefícios econômicos. Há ainda ênfase à importância da área de finanças (E2, E5, E6 e E9), evidenciadas em termos como back office, gestão financeira e finanças. Houve ainda citações de que todas as áreas de uma agência tem o mesmo nível de importância para a geração do resultado econômico (E3, E8 e E11). A experiência prática do autor deste estudo lhe habilita a sugerir que dada à pequena margem de diferenciação entre as respostas obtidas, pode estar ocorrendo um viés trazendo para a área de atuação direta dos executivos respondentes, o sentido subjetivo de importância de cada uma das áreas citadas como áreas chave para a geração do resultado econômico das suas agências de publicidade Da Questão 15 A questão 15 buscou identificar se os respondentes entendiam que a redução do turnover nas agências de publicidade seria ou não um fator importante para manutenção de vantagem competitiva. O Quadro 7, em conjunto com a Figura 7, demonstram o entendimento dos gestores. Quadro 7 Respostas acerca do entendimento dos respondentes sobre a redução do turnover como fator de manutenção da vantagem competitiva. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 Q.15) O senhor(a) considera que a diminuição do turnover de colaboradores em uma agência é um fator primordial para a manutenção de vantagem competitiva diante da concorrência? - Justifique: Hoje o turnover pode mudar o ritmo da agência, a força do cliente e das contas que precisam ser saneadas de uma forma power onde todos tem sua parcela de apoio. A concorrência conta pontos quando isto acontece quase como numa competição onde ganha quem carregar o bastão por mais tempo. A ida e vinda de pessoas faz com que o histórico dos clientes e da própria empresa acabe indo embora dia a dia. A integração entre os colaboradores e principalmente o conhecimento aprofundado sobre cada cliente e mercado em que ele está inserido faz toda a diferença diante da concorrência. Não respondeu. Publicidade é uma área de atuação que requer criatividade e depois de algum Não tempo os colaboradores perdem esta capacidade na agência, mas tem esta mesma capacidade em outras agências, outros clientes, etc. (continua)

62 61 (conclusão) E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Apenas a estabilidade do quadro de colaboradores pode trazer segurança e estabilidade à companhia. Mantendo assim, clientes confiantes de que a equipe conhece as marcas, são fieis a ela, bem como traz segurança a matriz, quando analisado o turn over em áreas como finanças, operações e administração. Leva-se tempo para treinar pessoas para que elas entendam qual é a forma com que a empresa trabalha e o seu jeito de pensar. Creio que não seja nem sim nem não, mas é um fator de importância, pois o turnover pressupõe que a empresa não faz muito para preservar seus profissionais, contudo em uma agência de propaganda, algumas áreas é normal este "entra e sai", especialmente na criação e mídia, pois estes profissionais sentem a necessidade de "circular" no mercado para conhecer outros clientes e engrandecer seu portfólio. Na criação os salários são importantes, contudo um dos itens de extrema importância para os criativos é facultar suas participações no festival de Cannes. Há pessoas que dão maior valor a este benefício do que um aumento salarial. Com o aumento de custos de mão de obra, é fundamental que treinemos e aculturemos os nossos times. Isso tem um custo de tempo e de dinheiro. Uma vez feito esse investimento, é muito importante reter os melhores talentos dentro de casa. A diminuição do turnover (ou a eliminação do mesmo) traz um componente de estabilidade nas relações diárias com cada cliente. Mantendo a base dos colaboradores com incentivo, benefícios vc terá um Know How diferenciado, já que estes tem um conhecimento da agência e dos clientes. Quanto maior for o conhecimento das características e objetivos da agencia, mais fácil fica o alcance desses objetivos pelo profissional. E só o tempo traz isso. Numa indústria que não possui escala a manutenção de colaboradores promove eficácia e mitiga o ônus das curvas de aprendizado (lado econômico) e do lado estrutural fortalece a cultura da companhia. Fonte: Elaborado pelo autor

63 62 Figura 7 A diminuição do turnover como mecanismo de manutenção da vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Survey Monkey Pode-se concluir que as respostas sim obtidas (10), aliadas às justificativas dadas pelos respondentes, apontam de forma quase unânime, 90,91%, que a redução do turnover é um fator de manutenção da vantagem competitiva para as agências e, também, atua como mecanismo que garante a estabilidade nos relacionamentos com os clientes, assim como possibilita a retenção do conhecimento no ambiente interno das empresas. Analisando-se as justificativas, se pode notar que três componentes são citados por quase todos os respondentes, sendo eles: conhecimento, pessoas e estabilidade. Esses itens somados representam aproximadamente 80% de todas as citações. Vale mencionar com base no referencial teórico, que estas questões envolvendo a gestão estratégica do capital humano das agências voltada para a redução do turnover, encontram na Visão Baseada em Recursos (VBR), segundo as argumentações de Peteraf e Barney (2003), um excelente exemplo de teoria que integra uma perspectiva de gestão com uma perspectiva econômica de longo prazo.

64 63 No âmbito interno das agências de publicidade, tidas, por natureza, como indústrias do conhecimento (Drucker, 1976), as pessoas são a sua fonte de riqueza na medida em que detêm o conhecimento necessário para a geração dos demais ativos intangíveis que as possibilitem se diferenciar dos seus concorrentes. Em suma, concluindo as análises das questões voltadas a atender ao objetivo específico 1 do estudo, destacam-se os seguintes pontos: a maioria dos executivos identifica nos ativos humanos aqueles que tem maior relevância na geração de recursos econômicos. de forma quase que unânime os respondentes afirmaram investir em ativos humanos e nos ativos de infraestrutura, de modo geral se pode afirmar que não há por parte dos executivos, uma padronização acerca dos ativos tangíveis e intangíveis de maior relevância e merecedores de análise em caso de fusões ou aquisições. os executivos apresentam certa dificuldade em distinguir os itens componentes dos ativos tangíveis dos intangíveis. as áreas de atendimento, mídia e criação das agências são as principais responsáveis pela geração de benefícios econômicos, com certa ênfase à importância da área de finanças. os respondentes apontam, de forma quase unânime, que a redução do turnover é um fator de manutenção da vantagem competitiva para as agências e também é garantidora de estabilidade nos relacionamentos com os clientes, assim como possibilita a retenção do conhecimento no ambiente internos das empresas Do Objetivo Específico 2: Conhecer quais são os procedimentos internos, ou relatórios gerenciais, existentes nas agências de publicidade que possibilitam a gestão desses ativos. O segundo objetivo específico deste estudo visou conhecer quais são os procedimentos internos, ou relatórios gerenciais, que auxiliam os gestores nas suas atividades de gestão dos ativos intangíveis reconhecidos como relevantes. Para tanto, foram elaboradas as questões 16, 17, 18, 19, 20 e 21 (APÊNDICE A) cujos resultados apresentam-se na sequência.

65 Da Questão 16 A questão 16 objetivou entender como os gestores viam a importância do processo de gestão dos ativos intangíveis para se obter, ou manter, a vantagem competitiva das suas agências. As respostas e justificativas estão expostas detalhadamente no Quadro 8. Quadro 8 Respostas a respeito da gestão dos ativos intangíveis e a geração de vantagem competitiva. Empresa Q.16) O senhor(a) considera a gestão destes recursos importante para a geração de vantagem competitiva e benefícios econômicos no mercado publicitário? - Justifique: E1 Ter as vantagens competitivas para atingir estes recursos é quase como montar um barco, com motor onde, precisamos a todo o momento, alimentar com combustível de primeira, sem perder os detalhes nem deixar esquentar muito, os benefícios acontecem primeiramente pela boa gestão e segundo pela manutenção daquilo que realmente dá resultado para o mercado publicitário. E2 Saber liderar uma equipe e principalmente conseguir motivação é a alma de qualquer empresa. E3, precisamos gerir cada recurso com cuidado e atenção e separadamente. Aqui na agência fazemos investimentos focados em cada recurso para equilibrar todos eles. E4 Não respondeu. E5 Para se ter "vantagem competitiva e benefícios econômicos", precisamos gerir bem estes recursos. E6 Primordialmente a gestão de pessoas, que como mencionado anteriormente, um time equilibrado, bem preparado, constrói histórico consistente, que gera confiança aos clientes e acionistas. E7 Principalmente o recurso humano cada vez mais escasso e pouco preparado. E8 O conceito da equipe é valorizado numa eventual negociação do controle acionário da empresa; contudo se existe uma permanência muito grande em determinadas áreas, pressupõe que estes profissionais são acomodados e a empresa não procura qualificá-los, ou até mesmo fazer um upgrade nesta equipe. E9 Pelos mesmos motivos anteriores e por conta da manutenção da cultura corporativa junto aos clientes. E10 Recurso humano feliz com o que faz, é um recurso humano que produz resultados diários. E11 Não respondeu. E12 Absolutamente. O mercado publicitário vive de intangíveis: desde o serviço que vende até a dinâmica processual de trabalho. E13 Acredito que o mercado publicitário foi pouco exigido do ponto de vista de gestão em função do conforto proporcionado pela cadeia de valor durante muitos anos. Há algum tempo, todavia, método e eficiência na gestão passaram a contar pontos preciosos na manutenção das margens do negócio. Fonte: Elaborado pelo autor Analisando o conteúdo apresentado no Quadro 8, é possível se notar que é unânime entre os respondentes que a gestão dos ativos intangíveis é vital para que as agências obtenham, ou mantenham, sua vantagem competitiva. Entre os ativos intangíveis mais citados estão os ativos humanos e ativos de mercado, e apenas um dos gestores mencionou os ativos de infraestrutura (E9) quando citou a cultura corporativa.

66 65 É digno de nota o comentário feito pelo gestor da E13, o qual apresenta em tom crítico a afirmação de que os processos de gestão receberam pouca atenção por parte dos executivos e empreendedores do mercado publicitários durante vários anos e que, método e eficiência na gestão se tornaram muito importantes para a manutenção do negócio de agências de publicidade. A argumentação feita pelo gestor da E13 vem ao encontro do pensamento de Turlão (2012), o qual afirma que as agências de publicidade vivem nos últimos tempos na Era dos Executivos. Nesse contexto, o perfil da gestão das agências mudou de mãos, passando dos empreendedores brasileiros fundadores das agências, diretamente para a atuação de executivos profissionais. Essa movimentação, aliada ao conhecimento adquirido acerca da importância da gestão dos recursos produtivos, trouxe ao cenário corporativo das agências de publicidade novas preocupações quanto às técnicas de gerenciamento de maior relevância para a garantia da sustentabilidade dos negócios do setor, onde a concorrência é forte e as estratégias de diferenciação são de curta duração. Ainda a luz do referencial teórico pode-se encontrar ênfase às habilidades de gestão nos trabalhos de autores como Barney (1991), que afirma que a VBR apresenta uma visão mais voltada ao ambiente interno e em como transformar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, utilizando os recursos estratégicos internos das empresas em possibilidades de vantagem competitiva. Encerrando o raciocínio acerca de como os recursos internos de uma empresa podem se tornar fontes de vantagem competitiva, Barney (1991) retorna aos conceitos defendidos por alguns autores (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991 & Grant, 1991) de que a vantagem competitiva sustentável em um determinado mercado somente pode ocorrer quando se baseia em recursos raros, inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem encontrar substitutos com facilidade, como o conhecimento, reconhecido item de propriedade dos ativos humanos, por exemplo Da Questão 17 A questão 17 buscou conhecer como se dá a gestão dos ativos intangíveis nas agências de publicidade. O Quadro 9 demonstra detalhadamente as respostas obtidas. Quadro 9 Respostas sobre como se dá a gestão dos ativos intangíveis nas agências de publicidade.

67 66 Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.17) De que modo se dá a gestão destes recursos na sua agência? Descreva sucintamente este processo. Dentro do nosso budget anual estimamos o que acontecerá no ano, depois disso por escalonamento usamos os recursos com suas devidas proporções sem deixar nada para depois, com margem de erro bem pequena podemos contemplar o que acontece durante esta gestão, dia a dia, quinzena a quinzena e assim durante o ano, conseguimos construir uma gestão bem equilibrada para nosso porte. Aqui na agência estamos refazendo todo o processo e fazendo a reestruturação da parte de pessoas para evitar a constante troca de talentos que vinha acontecendo com frequência. Com pesquisas de mercado e inovação, no caso de infraestrutura. Bom relacionamento com o cliente e principalmente atenção às pessoas colaboradoras, com incentivos e audiência contínua. Não respondeu. Penso ser difícil descrever isto de forma sucinta. De toda forma gerir RH é uma arte, gerir clientes é um desafio e nós precisamos estar preparados para isto, com treinamento da equipe, firmeza na gestão, etc. A agência ainda está em processo de estruturação. Mas o projeto é implantar um processo de revisão e avaliação semestral de desempenho dos colaboradores, bem como possibilidade de um incentivo financeiro, a cada ano. A agência também faz questão de enviar os principais colaboradores à matriz, para imersão na cultura E6. A parte tecnológica através de diretrizes vindo do grupo a que pertencemos e com isso termos uma eficiência em novas tecnologias quanto a parte de recursos humanos ainda é muito incipiente, tentamos mapear as pessoas para poder entender quais são aquelas que a agência deve investir para não as perder. Procuramos sempre contratar pessoas atualizadas e que possam trazer experiências novas para os clientes. Atualmente estamos incentivando a preservação do "verde" e para tanto criamos a campanha do "leão verde", aberto ao mercado e que irá premiar com uma viagem a Cannes a campanha que possibilite melhor preservação do meio ambiente à cidade de São Paulo. É muito mais um processo intuitivo que depende de cada líder de departamento do que um processo consolidado e estabelecido pela agência. Além do gerente de RH, temos um comitê gestor de pessoas, formado pelo gerente de rh + um representante de cada área da agência. Esse comitê se reúne, quinzenalmente, e traça objetivos e busca corrigir rotas. Não permitida a publicação do processo. Manutenção de clima; identificação de áreas de risco; visão crítica (autocrítica) dos gestores constante. É tema fixo na pauta dos sócios. Em mais de uma ocasião contratamos consultoria em gestão para nos assessorar com o método para atuar como facilitadores. Fonte: Elaborado pelo autor A análise das respostas contidas no Quadro 9 permite concluir, em comparação com as demais, que muito embora esteja evidenciado que os gestores reconheçam a importância dos ativos intangíveis, que enfatizem, principalmente, o valor dos ativos humanos, que afirmem investir nestes ativos, ao serem solicitados a descrever os seus processos de gestão, verifica-se é que na maioria absoluta das agências que compuseram a amostra deste estudo, não existem processos implantados voltados especificamente para a gestão dos ativos intangíveis. Há exceções como nos casos das agências E3, E6, E7 e E10, que tem algumas atividades voltadas ao mapeamento dos ativos intangíveis, embora não possam ser interpretados como processos de gestão propriamente ditos. No caso da agência E13, há a contratação de

68 67 consultorias para a orientação das ações envolvendo os ativos intangíveis, mas, este procedimento também não é recorrente, como se pode entender nas colocações do gestor respondente. Diante das diversas argumentações expostas até aqui, e à luz do referencial teórico, entende-se que a VBR é a abordagem teórica capaz de auxiliar os gestores na identificação das ações estratégicas de gestão dos recursos das agências de publicidade uma vez que, essencialmente, a VBR conceitua a empresa como um conjunto de recursos estratégicos (tangíveis e intangíveis) e são justamente estes recursos e, principalmente, a maneira como eles são combinados, que fazem as empresas diferentes umas das outras permitindo, por sua vez, que uma empresa ofereça produtos e serviços ao seu mercado de atuação com maior ou menor nível de valor agregado que a concorrência (Barney, 1991 e Wernerfelt, 1984) Da Questão 18 A questão 18 buscou identificar qual área das agências seria a responsável pela gestão dos recursos intangíveis. As respostas transcritas detalhadamente se encontram no Quadro 10 Quadro 10 Respostas sobre qual área das agências de publicidade seria a responsável pela gestão dos ativos intangíveis. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.18) Qual área interna da sua agência é responsável pela gestão dos recursos intangíveis? Logicamente os donos são os principais responsáveis por esta gestão que deve ser bem aplicada, e depois os deptos. administrativo, de planejamento, de gerenciamento e assim por diante. RH Departamento Comercial e RH Não respondeu. Não temos uma área especifica, penso que todos os diretores e alta gerencia tem esta responsabilidade. Recursos Humanos RH no capital humano e CFO no de tecnologia Toda diretoria, aliada ao RH. Cada líder de departamento é responsável pela respectiva gestão dos recursos intangíveis. O presidente e o diretor geral da agência (eu) Planejamento Financeiro Operações e presidência. Um pouco Diretor de Criação. Sócios com assessoria de gestão e assessoria de RH Fonte: Elaborado pelo autor

69 68 Fica evidente na análise das respostas contidas no Quadro 10 que a área de RH é a principal responsável pela gestão dos recursos intangíveis nas agências de publicidade entrevistadas (E2, E3, E6, E7, E8 e E13). A segunda área mais citada foi a da presidência, ou os sócios (E1, E10, E12 e E13). Os gestores das E5, E8 e E9 não determinaram uma área específica e declararam que nas suas agências esta gestão é compartilhada entre os membros da diretoria. Com base nas respostas apresentadas, pode-se sugerir que o resultado evidencia o nível de importância que o ativo humano ocupa nas avaliações dos gestores. Por esta razão, o RH assume a gestão dos ativos intangíveis nas agências, porém, com base na teoria, esta ênfase exacerbada nos ativos humanos pode não ser sinônimo de eficiência em gestão. Antunes (2008) em linha com Edvinsson e Malone (1998) e Stewart (1998), defende que em função da contribuição individual para os resultados da organização, não há uma hierarquia de importância entre os elementos componentes do Capital Intelectual o Capital Humano, o Capital Estrutural e o Capital de Clientes segundo os autores, estes elementos apresentam-se de forma dinâmica, homogenia e interdependente e que o valor da organização provém da interação entre todos esses elementos. Stewart (1998) elaborou dez princípios para a gerência do Capital Intelectual e, entre eles, o autor afirma que as empresas não detém a propriedade do Capital Humano e do Cliente, elas compartilham a propriedade desses ativos com seus funcionários, seus fornecedores e clientes, Ainda segundo Stewart (1998), uma empresa só obterá eficiência de gestão e lucro com estes ativos se reconhecer esta propriedade compartilhada. Ainda em relação à valorização dos ativos humanos em detrimento dos demais elementos intangíveis apresentados nas análises desenvolvidas até aqui, Antunes (2008) argumenta que: [...] De nada adianta uma empresa ter forte potencial em Capital Humano e não apresentar Capital Estrutural condizente, ou, estar bem estruturada e não possuir Capital de Clientes que justifique tais investimentos. [...] Da Questão 19 Tratando indiretamente do Capital Estrutural, a questão 19 objetivou identificar a existência de procedimentos de controle dos investimentos em ativos intangíveis voltados às melhorias estruturais nas agências.

70 69 Quadro 11 Respostas sobre quais são os procedimentos existentes nas agências que permitam a gestão dos investimentos nos ativos intangíveis. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.19) Quais são os procedimentos existentes na sua empresa que permitem a gestão dos investimentos nesses ativos intangíveis em termos de: Sistema de Informações (ERP); Relatórios para controle; Indicadores de desempenho específicos? No caso da E1 usamos um consultor de negócios externamente, onde ele nos coloca a par de todos os melhores investimentos, usamos isto como uma prática segura e inusitada porque a visão de quem entende de negócios é muito melhor, do que aquela visão interna que tínhamos, esta fórmula que aplicamos foi a forma que encontramos para melhorar a nossa gestão de ativos intangíveis. Relatórios de controle de todos os jeitos possíveis nos são enviados através de um relatório semanal. Hoje tem o Ad Solutions como ERP, como relatórios de controle temos o time sheet bem específico e de desempenho fizemos um relatório mensal de motivação pessoal. Temos um sistema interno que gera relatórios totais e divididos por áreas ou por cliente. A análise desses relatórios nos dá a visão total da agência. Não respondeu. Não temos procedimentos padronizados, estruturados, penso que a gestão é feita com alguns elementos de controles, mas sem um sistema "cientifico". Controle de orçamento; Sistema de informações e Validação de desempenho semestral; O grupo a que pertencemos tem uma área dedicada à gestão de tecnologia com procedimentos internacionais aplicados a eles, quanto a gestão de pessoas propriamente dito trabalhamos com avalição de pessoal previamente determinados através de um trabalho feito em Não temos relatórios específicos, contudo toda diretoria acompanha diariamente o desempenho da maioria de nossos profissionais, e aqueles que mais se destacam possuem um "bônus" especial ao final de cada ano, bônus este que poderá chegar a representar até 10 salários. Nenhum desses Avaliações periódicas (semestrais, informalmente e anuais, formalmente), com reunião entre avaliador e avaliado. Relatórios de Controle e Indicadores de Desempenho para Gerenciamento. Reuniões mensais de gestão com efetiva participação do departamento financeiro. Algumas ferramentas de gestão de pessoas - avaliação de desempenho, plano de carreira, talent grid. Planejamento estratégico formalizado com KPIs quali e quantitativos. Fonte: Elaborado pelo autor A análise das respostas apresentadas no Quadro 11 demonstra que as agências utilizam sistemas ERP, geram relatórios diversos e fazem reuniões periódicas para discutir o desempenho dos recursos intangíveis, principalmente os recursos humanos. Ha entre as agências duas empresas que apresentam procedimentos de gestão aparentemente mais estruturados que as demais, são as agências E7 e E13. Duas agências (E5 e E9) no entanto, declararam não possuir procedimentos estruturados de gestão de ativos intangíveis.

71 70 Digno de nota é o procedimento adotado pela agência E8, que de forma totalmente subjetiva e empírica, adota um programa de premiação por desempenho que, segundo o gestor respondente, pode chegar a 10 salários anuais. Quando se traça um comparativo entre as respostas obtidas nas questões 17 e 18 com as da questão 19 encontra-se certo antagonismo entre elas, em pontos que deveriam apresentar complementariedade, conforme segue: na questão 17 não se conseguiu obter de forma clara qual é a metodologia adotada para a gestão dos ativos intangíveis, quando na questão 19 os mesmos gestores declaram possuir ferramentas e relatórios que lhes possibilitem gerenciar os recursos intangíveis. já na questão 18, ficou evidenciado que a área de RH era a responsável pela gestão dos ativos intangíveis nas agências respondentes, no entanto, só se encontrou procedimentos de gestão de pessoas declarados em duas agências apenas (E7 e E13). E, nos demais procedimentos não se evidenciaram a presença da área de RH como fornecedora das informações. Diante dessas análises, se pode sugerir que o tema gestão de Capital Intelectual ainda é muito incipiente entre os gestores, embora, alguns demonstrem entendimento claro acerca dos elementos que compõem o Capital Intelectual, a maioria dos respondentes ainda têm dúvidas diversas acerca da correta qualificação dos elementos. Tal fato foi também evidenciado por Antunes (2004), que ao realizar análise qualitativa acerca do entendimento do conceito do Capital Intelectual por parte dos gestores de grandes empresas brasileiras, chegou à seguinte conclusão: [...] Os gestores entendem muito bem o conceito do Capital Intelectual, mas o ambiente empresarial interno, traduzido em seu modelo de gestão, não possibilita as ações, ou ao menos não contribui para ações efetivas de investimentos em Capital Intelectual. [...] Os gestores realizam investimentos em Capital Intelectual, mas o modelo de gestão das empresas não contempla a gestão desses investimentos por meio da identificação correta dos elementos investidos e seus respectivos valores a serem disponibilizados pelo Sistema de Informações Gerenciais. [...] Da Questão 20 A questão 20 buscou identificar quais os motivos responsáveis pela não existência de procedimentos internos para a gestão os ativos intangíveis nas agências de publicidade que

72 71 compuseram a amostra deste estudo. As respostas detalhadas estão demonstradas no Quadro 12. Quadro 12 Respostas sobre quais são os motivos que impedem o investimento nos ativos intangíveis. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.20) Caso na sua agência não existam procedimentos internos para gerenciar os seus ativos intangíveis, quais seriam os motivos? Não conseguimos gerenciar internamente, não por falhas e sim por achar que a fórmula através da experiência era contratar alguém que entendia mais que a gente. Por isto não temos os procedimentos internos de gerenciamento, mesmo assim temos nossa administradora que coordena tudo. Mesmo com as ferramentas acima listadas, ainda assim acho que necessitaríamos de mais ferramentas que nos ajudassem a quantificar os nossos erros internos. Não respondeu. Não respondeu. Penso que precisamos ter uma estrutura maior e temos dificuldades em ter profissional para isto, o mercado ainda engatinha nesta questão. Não respondeu. Não respondeu. Não nos sentimos uma indústria. Temos 150 funcionários distribuídos em 3 escritórios o que nos possibilita estar em contato direto com toda equipe. A falta de um processo estabelecido para isso. Não respondeu. Não se aplica. Estamos implementando isso. Não respondeu. Fonte: Elaborado pelo autor As razões declaradas no Quadro 12 evidenciam alguns aspectos que corroboram com as proposições de pesquisa do presente estudo, conforme demonstrado no item 1.4. Assim como com a sugestão feita quando da análise dos resultados obtidos pela questão 19. Merece destaque, ainda, as colocações feitas por alguns dos gestores das agências, conforme segue: E1: _ Não conseguimos gerenciar internamente, não por falhas e sim por achar que a fórmula através da experiência era contratar alguém que entendia mais que a gente. [...]. E5: _ Penso que precisamos ter uma estrutura maior e temos dificuldades em ter profissional para isto, o mercado ainda engatinha nesta questão. [...]. E8: _ Não nos sentimos uma indústria. Temos 150 funcionários distribuídos em 3 escritórios o que nos possibilita estar em contato direto com toda equipe.. Das respostas supracitadas se pode identificar duas posições distintas 1) embora os gestores entendam o conceito de Capital Intelectual, não se sentem preparados e também não encontram facilmente profissionais capacitados para realizar as ações práticas necessárias para

73 72 a implementação do processo de gestão (E1 e E5) e; 2) tal como em Antunes (2004), há o entendimento do conceito do Capital Intelectual por parte dos gestores, mas, por conta do modelo de gestão adotado na agência, o ambiente empresarial interno não possibilita as ações, ou ao menos, não contribui para ações efetivas de investimentos em Capital Intelectual Da Questão 21 Em posição contrária da utilizada na questão 18, a questão 21 buscou saber, na percepção dos gestores, qual a área da agência que seria a mais indicada para ser a responsável pela gestão dos ativos intangíveis. O Quadro 13 apresenta as respostas literalmente. Quadro 13 Respostas sobre qual área da empresa seria a mais indicada para ser a responsável pela gestão dos ativos intangíveis de acordo com a percepção dos gestores. Empresa E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Q.21) De acordo com a sua percepção, qual a área da empresa seria a mais indicada para ser a responsável por essa gestão? Como disse, depois da minha administradora interna, a solução por nós encontrada foi contratar alguém da área financeira um consultor oriundo do mercado financeiro. Talvez a área de planejamento estratégico Diretoria Não respondeu. Com certeza RH subordinado diretamente à presidência. Recursos Humanos Da forma com que está hoje: RH na gestão de pessoas e o TI na gestão de procedimentos tecnológicos Diretoria geral juntamente com a área de RH A presidência O comitê de pessoas, conforme já afirmei anteriormente. Financeira Presidência e financeiro Planejamento e Inovação Fonte: Elaborado pelo autor A maioria dos respondentes das empresas (E5, E6, E7, E8) entende que a área de RH das suas agências deveria ser a responsável pela gestão dos ativos intangíveis, ou sozinha, ou em conjunto com outras áreas tais como: presidência (E5), diretoria (E8) e TI (E7). A segunda área mais citada como a mais indicada para as ações de gestão foi a financeira (E1, E11 e E12). Com referência às indicações da área financeira, cabe salientar que, segundo a experiência prática do autor deste estudo, no mercado publicitário são poucas as agências que

74 73 possuem uma área de controladoria ou contabilidade com gestão independente da área financeira e administrativa. Por esta razão, a área financeira assume posição geral de gestão das ações de controle e administração das operações de back office nas agências. Digno de nota que a recorrência na indicação da área de RH, pela maioria dos respondentes, pode evidenciar o entendimento indevido por parte dos gestores de que os ativos humanos ocupam papel de destaque na composição do Capital Intelectual, o que, conforme já dito, e à luz da teoria, não se justifica, pois, a relação entre os recursos componentes do Capital Intelectual deve ser de interdependência, homogeneidade e dinamismo (Antunes, 2008; Edvinsson & Malone, 1998 e Stewart, 1998) Do Objetivo Específico 3: Propor métricas direcionadas à gestão desses ativos intangíveis que formam o Capital Intelectual das agências de publicidade fundamentada no Modelo de Gestão do Capital Intelectual de Brooking (1996). O terceiro e último objetivo específico 3 foi o de se propor métricas direcionadas à gestão desses ativos intangíveis que formam o Capital Intelectual das agências de publicidade, fundamentadas no Modelo de Gestão do Capital Intelectual de Brooking (1996). Para tanto, se buscou conhecer qual o entendimento dos gestores respondentes acerca de alguns indicadores sugeridos e, com base nas respostas obtidas por meio da questão número 22, apresentar uma proposta baseada em indicadores com a finalidade de demonstrar a geração de benefícios econômicos para as agências de publicidade Da Questão 22 Questionou-se os gestores participantes desta pesquisa sobre o seu entendimento acerca da utilidade de alguns indicadores sugeridos, como mecanismos de controle, demonstração e comparação da geração de benefícios econômicos para as suas empresas (APÊNDICE A). O Quadro 14 apresenta os referidos indicadores, tal como no Apêndice A. Quadro 14 Indicadores sugeridos para a gestão do desempenho dos recursos intangíveis. EBTIDA / N Total de Funcionários Valor Total Investido em Treinamento / Lucro Líquido para identificar a riqueza média gerada por funcionário da agência. (R$) como indicador do nível de valor agregado pelo conhecimento no resultado econômico da agência. (R$) (continua)

75 74 (conclusão) Receita Líquida / N Total de Funcionários Média Salarial da Empresa / Média Salarial do Segmento N de demissões voluntárias / N Total de Funcionários Despesas com TI / Despesas Administrativas como indicador da eficiência na gestão do capital humano. (R$) como indicador de atratividade ou retenção de talentos. (%) como indicador do turn over e perda de conhecimento. (%) como indicador de investimento em Estrutura. (%) Fonte: Elaborado pelo autor O gráfico contido na Figura 8 apresenta o entendimento dos gestores acerca da utilidade dos indicadores. Analisando essas respostas se pode notar que segundo os respondentes, apenas um dos seis indicadores sugeridos não seria útil como auxiliar na gestão dos recursos intangíveis (Despesas com TI / Despesas Administrativas (%)). Figura 8 A diminuição do turnover como mecanismo de manutenção da vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Survey Monkey As justificativas para a sugestão desses indicadores são apresentadas na sequência.

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