Silvio Renato Rangel Silveira Diretor Superintendente do Fundo de Previdência Complementar Brasileiro da Itaipu Binacional (FIBRA) No 17 - Março 2012

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1 No 17 - Março 2012 Nestes quase 30 anos de vida profissional, não me recordo de termos vivido um momento tão favorável no Brasil. Logicamente, isso envolve riscos, principalmente a nossa perda de competitividade, influenciada pelo câmbio. Corremos o risco de nos tornarmos o celeiro do mundo, mas num processo de desindustrialização, eliminação e exportação de empregos. Silvio Rangel Silvio Renato Rangel Silveira Diretor Superintendente do Fundo de Previdência Complementar Brasileiro da Itaipu Binacional (FIBRA) Entrevistado por Fernando Luzio Conversamos com Silvio Rangel Silveira, Diretor Superintendente da Fibra, o Fundo de Previdência Complementar brasileiro da Itaipu Binacional, Presidente da PREVIPAR (Associação dos Fundos de Pensão do Paraná), membro do Conselho da ABRAPP (Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar), e autor do livro Previdência Social na Sociedade de Risco O Desafio da Solidariedade com Sustentabilidade. Rangel é um dos maiores especialistas em Previdência do Brasil um tema muito estratégico para o Brasil e outros países e um dos executivos com a visão estratégica mais apurada e sofisticada que já conhecemos. Um líder admirado e respeitado, além de uma pessoa absolutamente adorável. A entrevista foi gravada na sede da Luzio Strategy Consulting em São Paulo. Apresentamos a seguir trechos da entrevista. A versão completa você poderá ouvir pelo site ou baixar no seu tocador mp3 (iphone/ipod ou outros) pelo site da Luzio ou pela itunes Store (utilize o link no nosso site). Fernando Luzio. Conte um pouco da sua história, para que todos possam te conhecer, nas suas próprias palavras. Silvio Rangel. Nasci em Curitiba. Venho de uma família com 5 filhos de um pai professor e de uma mãe dedicada à nossa educação, uma família numerosa onde a quantidade de filhos era maior do que o salário do professor, então, fomos educados cientes das limitações do nosso contexto, da nossa realidade. E isso me fez, desde muito cedo, buscar na educação, no esforço e na dedicação, a superação daquelas limitações. Meus pais sempre priorizaram muito os nossos estudos. Sempre estudei em escolas públicas. Fiz eletrônica no CEFET, e me formei em processamento de dados pela Universidade Federal do Paraná, numa época em que a informática estava iniciando no Brasil, quando existia uma certa mística em relação à tecnologia que ainda era distante, muito restrita a um público mais corporativo, empresarial. Os 1

2 micros estavam surgindo, ninguém tinha micro em casa, a Internet não existia. Era um mundo muito diferente do ponto de vista tecnológico. O mercado de informática demandava muitos profissionais e não existiam muitos cursos nesta área. Diante da oportunidade, comecei a trabalhar desde muito cedo, já no primeiro período da faculdade, aos 18 anos. Meu primeiro emprego foi no extinto Banco Bamerindus, cuja sede era em Curitiba. Trabalhei na área de telecomunicações, depois fui para a área de informática no próprio banco, e depois fui trabalhar na empresa de processamento de dados do Estado do Paraná. Durante 3 anos, fiquei nessa empresa onde atendia, basicamente, a Secretaria de Administração do Estado os sistemas de recursos humanos, o setor de transportes e licitações. Eu estudava bastante e sempre gostei muito de ministrar aulas, dar palestras. Comecei a dar aula à noite, numa faculdade de informática, de onde acabou surgindo o convite para também dar um curso para a empresa Itaipu Binacional. Gostaram muito do curso e me convidaram para ajudar a estruturar a área da informática em Itaipu. Ao ingressar, a Itaipu ainda não tinha um centro de informática e nem rede, e eram poucos os profissionais de informática do quadro próprio a maioria era terceirizada. A estrutura era muito dispersa, até porque a Itaipu estava numa transição era o final de uma obra e o começo de uma empresa, com a gestão em estruturação. Então, tive a oportunidade de participar do processo de criação da área de informática; da estruturação, definição e implantação da plataforma tecnológica; da contratação de equipes; da implantação de todos os sistemas corporativos na área financeira, em gestão, recursos humanos, contabilidade, orçamento e área técnica. Foi um processo muito intenso e rico. Não raro, saíamos de madrugada da empresa e felizes pelo trabalho realizado. Gostei muito daquele período que durou 9 anos. Saí da área de informática como superintendente, fiz uma rápida passagem pela área de planejamento empresarial e, em 1997, fui convidado para assumir a diretoria financeira e administrativa do fundo de pensão da Itaipu. Foi uma surpresa para mim, até porque eu não me sentia qualificado e à altura do desafio. Porém, na época o fundo estava passando por algumas dificuldades do ponto de vista de gestão, e mais do que conhecimento, o que se esperava naquela função era uma atitude de mudança, de transformação. Diante disso, aceitei o convite. Lá se vão 15 anos em que estou nesse fundo de pensão. Atuei primeiro como diretor financeiro e administrativo, depois como diretor de seguridade cuidando da área de passivo da Fundação, atendimento e pagamentos dos aposentados, e nos últimos 6 anos, atuo como diretor de superintendentes da Fundação. A passagem por todas as áreas da Fundação acabou me proporcionando uma visão muito interessante em termos de gestão, não só da gestão dos investimentos. O fundo de pensão é muito conhecido pela dimensão dos seus ativos, pelo tamanho dos investimentos, pelo patrimônio hoje, nosso patrimônio ultrapassa 2 bilhões de reais, mas poucas vezes ele é reconhecido pela dimensão das suas obrigações, dos seus compromissos com os participantes. Eu diria que, mais relevante do que o nosso patrimônio é o nosso compromisso com os participantes. Portanto, nossa missão não é relacionada ao mercado financeiro, por mais que nos utilizemos dele para cumprir com nossos objetivos. Nossa missão está em prover segurança e garantia para as aposentadorias nunca podemos perder de vista este objetivo. Então, a passagem, tanto pela área de gestão de passivos, quanto de ativos, foi muito importante para mim por ter me dado essa percepção em termos de gestão de um fundo de pensão, e por valorizar muito a questão da gestão dos passivos e das obrigações com os Precisamos investir na educação financeira das pessoas. Fico muito preocupado ao ver pessoas humildes se submetendo a taxas de juros extorsivas em créditos para aquisição de itens, em meses, porque não sabem calcular, não têm a dimensão do valor do juro que estão pagando. O endividamento da população tem um limite que, quando for atingido, pode ter consequências muito ruins para toda a população, tanto para os credores, quanto para os devedores. Este é um ponto que temos que vigiar muito de perto. Silvio Rangel participantes que, em última estância, são o motivo da nossa existência. Enquanto diretor da Fibra, também senti necessidade de mudar, diversificar e incrementar minha formação acadêmica que, até então, era totalmente técnica técnico eletrônico e analista de sistemas. Cursei um MBA executivo internacional, na FIA-USP e, mais tarde, me formei em Direito, em função da dimensão que os litígios têm adquirido na área previdenciária. E minha monografia deste curso de Direito resultou nesse livrou que você mencionou no início, onde compartilho algumas reflexões desse período de gestão da área previdenciária. Fernando Luzio. Rangel, quero conhecer um pouco sua visão sobre o Brasil. Assumimos um posicionamento novo no cenário econômico internacional, atraindo atenção e recursos de investidores internacionais, apesar de todos os gargalos estruturais que, hoje, emperram nosso desenvolvimento sustentável. Como executivo e cidadão, como você vê este novo momento do Brasil? Silvio Rangel. Vejo que estamos num mundo cheio de oportunidades. Nossas oportunidades são inúmeras, nosso momento é muito positivo. Mas, sempre lembrando da sabedoria chinesa: o ideograma chinês para crise é representado por oportunidade e risco, juntos. Então, esse momento de crise internacional que vivemos tem gerado para o Brasil uma série de oportunidades, mas também alguns riscos que devemos considerar. 2

3 3 Em minha opinião alguns fatores influenciam ou geram esse momento positivo para nós: primeiro, nossa situação demográfica. Somos um país ainda jovem em transição demográfica: diminuímos a quantidade de crianças, mas ainda não temos uma grande quantidade de idosos. Portanto, o momento demográfico do Brasil é circunstancialmente favorável. Digo circunstancialmente porque, ao longo do tempo, isso vai mudar. Também, nossa abundância em termos de commodities, num momento em que a China, principalmente, demanda muito dessas commodities na área de alimentos, minério de ferro e outros. E o preço das commodities assume patamares historicamente elevados, o que traz benefícios para o Brasil. Ao mesmo tempo em que nossas exportações estão num preço historicamente alto, aquilo que nós importamos está num preço historicamente baixo. O Real está valorizado, o que facilita nossas importações. Isso também contribui para a administração e queda da inflação à medida que temos produtos importados a preços baixos, a inflação acaba ficando sob controle. Os últimos governos têm investido num trabalho muito importante em relação às políticas sociais que, não só diminuíram a pobreza, como também colocaram milhões de pessoas na classe média brasileira. O próprio crescimento econômico e uma série de outros fatores também favoreceram esse incremento. Assim, o perfil de renda e de consumo brasileiros vem mudando para melhor nos últimos anos. Isso se reflete também sobre as taxas de desemprego. Vemos o Brasil muito próximo do pleno emprego. E ainda somos autossuficientes em energia, alimentos e água, sem mencionar o pré-sal! No final do ano passado, participei de um debate sobre o Brasil, em Nova Iorque. E foi muito interessante ver como os estrangeiros enxergam o nosso país, em termos de potencial. Muito daquilo que entendemos como nossas dificuldades, nossos problemas por exemplo, a falta de infraestrutura, para eles é um mundo de oportunidades. Então, realmente o país passa por um momento único na sua história. Pelo menos nestes quase 30 anos de vida profissional, não me recordo de termos vivido um momento tão favorável como o atual. Logicamente, isso envolve alguns riscos, principalmente relacionados à nossa perda de competitividade, influenciada pelo custo Brasil e pelo câmbio. Corremos o risco de nos tornarmos o celeiro do mundo, mas num processo de desindustrialização, eliminação e exportação de empregos talvez, esse seja um dos grandes desafios. Vemos as indústrias têxtil e de calçados já sendo afetadas por isso. Também, as taxas de juros em patamares historicamente baixos estimulam o consumo, gerando crescimento econômico e vários outros reflexos positivos, mas também estimula o endividamento excessivo. E já vimos o que esse perfil de consumo baseado no endividamento produziu no mundo desenvolvido. Acompanhamos toda aquela crise, principalmente a partir de 2008, gerada pelo padrão de consumo norte americano, basicamente fundamentado no endividamento. Por isso, precisamos investir na educação financeira das pessoas. Fico muito preocupado ao ver pessoas humildes se submetendo a taxas de juros extorsivas em créditos para aquisição de itens, em meses, porque não sabem nem calcular, não têm a dimensão do valor do juro que estão pagando. O endividamento da população tem um limite que, quando for atingido, pode ter consequências muito ruins para toda a população, tanto para os credores, quanto para os devedores. Este é um ponto que temos que vigiar muito de perto. Outra preocupação que tenho é em relação à falta de mão de obra decorrente do baixo nível de desemprego. Estamos nos tornando um país importador de mão de obra, porque faltam engenheiros qualificados, profissionais da área de tecnologia e de algumas áreas que exigem conhecimento e formação maiores, sendo que poderíamos estar investindo na formação e produção desses cérebros no nosso país. Fernando Luzio. Rangel, quero falar sobre previdência. Como você mencionou, o Brasil vem passando por uma importante transformação na sua estrutura social, já verificada na última década. Já somos considerados um país de renda média. E, ao que pese nossas conhecidas barreiras para o crescimento sustentável, o prognóstico é auspicioso. O perfil da nossa população também já não é mais o mesmo, no que se refere à idade. E para muitos técnicos, estamos vivendo o chamado bônus demográfico, que é a maior diferença entre trabalhadores ativos e aposentados. Como você mesmo disse, estamos vivendo um momento bom para o país, mas daqui a mais ou menos 40 anos, vamos viver o inverso desta moeda, com muitos aposentados e, talvez, com poucos trabalhadores contribuintes do sistema. Qual a sua opinião sobre esse tema? Estamos acionando uma bomba relógio, ou não? Que alternativas cabem à sociedade brasileira, a fim de se preparar para esse futuro? Silvio Rangel. Primeiro, gostaria de dividir a população em três categorias. Vamos chamar de crianças aqueles abaixo de 15 anos por mais eles não sejam mais crianças; de população economicamente ativa, aqueles entre 15 e 60 anos; e de idosos, os acima de 60 anos. Por não terem renda, as crianças dependem economicamente de suas famílias. Quem provê todas as suas necessidades são as famílias, o que se chama de solidariedade familiar. Já os idosos têm as suas necessidades providas por instituições previdenciárias. Por que estou fazendo esta diferença entre os grupos? Porque ambos, crianças e idosos, dependem de forma direta ou indireta da população economicamente ativa. Se os pais da criança perdem o emprego, elas sofrem junto. Se o pai é promovido, elas têm uma condição de vida melhor, ou seja: as crianças estão submetidas à mesma volatilidade e instabilidade que as próprias famílias. Já os idosos, não. Os idosos têm uma proteção previdenciária que pressupõe a garantia da renda, quer o país esteja em crise, quer o país esteja num período bom, de aumento da produtividade e de crescimento econômico. Então, os idosos têm sua renda imune à instabilidade da situação econômica do país. Ao longo do tempo, esta situação pode produzir alguns riscos, principalmente quando o número de idosos ultrapassa muito o número de crianças. Os compromissos previdenciários são muito inflexíveis, protegidos do ponto de vista da renda, imunes a essa volatilidade, e podem se tornar muito grandes em relação à capacidade da população economicamente ativa. Com um número pequeno de crianças e, também, com uma redução dessa população economicamente ativa, a carga tende a se tornar muito grande. Li um artigo sobre a crise na Grécia, com aqueles protestos dos jovens na rua incendiando edifícios públicos e bancos, e um grego que confrontava um policial mais idoso da tropa de choque, dizendo a ele: É a sua geração que nos trouxe a este ponto, mas é a minha que vai ter de pagar. Vocês têm de se responsabilizar pelo que está acontecendo. Então, começamos a perceber que essa bomba-relógio tem consequências, inclusive, na geração de conflitos intergeracionais. Vimos em Londres e em Paris, jovens incendiando

4 imóveis e carros uma juventude com desesperança e alto nível de desemprego. Na Espanha, o nível de desemprego dos jovens ultrapassa 40% um percentual muito maior do que o percentual de desemprego médio da população, em geral. Portanto, o problema não é a mudança demográfica e sim a rigidez dos compromissos previdenciários crescentes, inviáveis de serem financiados por uma população economicamente ativa decrescente. Este é um problema muito sério para o qual precisamos encontrar algumas alternativas. No século passado, foi inventada um tipo de fraude nos Estados Unidos chamada Esquema de Ponzi uma fraude antiga que fez escola em diversas variantes onde, mediante a oferta de rentabilidades realmente elevadas, muitas pessoas novas ingressavam no sistema e utilizavam o dinheiro daqueles que tinham recém entrado para pagar aqueles que saíam antes, recebendo lucros irreais. O sistema funcionava sempre que você conseguisse mais pessoas entrando do que pessoas recebendo. Desta forma, você conseguia manter a roda girando. Na medida em que você não conseguia novos entrantes, novos pagantes, a pirâmide ruía. É o golpe da pirâmide já aplicado aqui no Brasil. Em tese, a bomba-relógio previdenciária tem uma semelhança incômoda com a pirâmide de Ponzi, porque enquanto você conseguir muitos jovens para pagar o benefício dos idosos, o sistema fica de pé. Só que quando a pirâmide inverte, ou seja, quando você não tem mais jovens, o sistema acaba por ruir. É uma situação realmente complexa pela qual, como disse aquele jovem grego, nossa geração tem que se responsabilizar. Portanto, somos responsáveis por encontrar soluções e deixar um mundo melhor para nossos filhos e netos. Há vários estudos sobre isso, mas a alternativa, talvez, mais adequada seria não deixar a conta para ser paga pela geração futura e sim, previamente, constituir reservas para seus próprios benefícios, num modelo que chamamos de capitalização previdenciária o modelo que os fundos de pensão adotam. Fernando Luzio. Você mencionou a situação dramática de alguns países europeus. E a crise desses países têm empurrado para longe da população benefícios que, historicamente, caracterizavam o estado de bem estar social que sempre foi motivo de orgulho para gerações e gerações de europeus, e que hoje se encontra em risco. Como um dos melhores técnicos brasileiros sobre este assunto, qual é a sua opinião sobre este drama Europeu? O que podemos aprender com isto? Existe saída para esta situação da Europa? Silvio Rangel. Realmente, a situação europeia é gravíssima. Recentemente, tive acesso a um estudo em que alguns especialistas avaliaram o tamanho das obrigações que os 19 países da Europa têm com sua população atual, ou seja, qual seria o passivo atuarial da população atual, em relação aos compromissos já assumidos. Eles chegaram a um número: 30 trilhões de Euros, isto é, as obrigações previdenciárias dos países europeus, hoje, correspondem a 30 trilhões de Euros que terão que ser pagos. Isso somente para os compromissos já assumidos, sem considerar aqueles que ainda terão acesso a benefício futuro. Estima-se que em 2050, a Europa terá entre 30% e 35% da sua população com mais de 65 anos. Sendo que em 1950, ou seja, 100 anos antes, esse percentual era de apenas 8%. Temos algumas projeções que indicam que estes números são insustentáveis. Por exemplo, mesmo a Alemanha que hoje é vista como o único país capaz de dar sustentação como alicerce do Euro, também poderá enfrentar graves problemas previdenciários. Porque, hoje, a Alemanha tem 4,1 pessoas em idade ativa para cada aposentado, só que em 2050 este número cairá para 1,6 pessoas em idade ativa para cada aposentado. E por que isso? Basicamente, pela redução da natalidade. A conhecida decisão do europeu de não ter filhos, ou de ter poucos filhos, é uma decisão que você pode considerar como sendo individual. Mas, quando esta opção deixou de ser individual e se tornou quase que uma política e prática sociais, ela gerou problemas muito graves para a Europa. Você não tem filhos, seus vizinhos não têm filhos, os vizinhos dos seus vizinhos não têm filhos: quem vai pagar a conta previdenciária, no futuro? Não vou generalizar, mas muitos 4

5 europeus têm uma postura que se aproxima da xenofobia e enxergam aquelas legiões de estrangeiros que, hoje, moram na Europa, como fonte dos seus problemas. Mas curiosamente, eles não só não são a fonte dos problemas como, possivelmente, serão a solução previdenciária da Europa, já que sem imigração e sem jovens vindo de outros países, a Europa não tem futuro. Portanto, a solução é previdenciária? Sim. Ela envolve os sistemas, os compromissos previdenciários, mas envolve também, aspectos demográficos. Uma população composta só de idosos não tem como se manter, manter níveis de crescimento econômico e de bem estar social que foram atingidos pela Europa, nos últimos anos. Então, como mencionei, a criação de sistemas capitalizados seria uma alternativa para evitar deixar uma herança de déficit para o futuro. É uma solução que seria interessante se tivesse sido adotada há 30, 40 anos. Agora, você não tem nem condição de pagar os compromissos já assumidos, quanto mais de poupar para capitalizar para as gerações futuras. Fazendo um paralelo com nossa própria realidade, não adianta você querer poupar para a aposentadoria quando tem 50, 60 anos de idade. Quanto antes você começar, menos oneroso será para você essa contribuição. Então, a Europa está nesse dilema porque já está envelhecida, descapitalizada e endividada. E aí, talvez, a solução, mais do que econômico financeira e estrutural da previdência, ela tem que ser, principalmente, uma solução demográfica que estimule nascimentos e o crescimento da base da pirâmide etária da população europeia. Fernando Luzio. Uma curiosidade: se a Europa se destaca por este drama previdenciário e pela sua respectiva pressão sobre as contas públicas, você destacaria algum país como um modelo de organização sócio econômico ideal para não sobrecarregar o sistema previdenciário? Silvio Rangel. Sem querer parecer irônico, gostaria de dizer que o sistema previdenciário brasileiro é um modelo muito bom, do ponto de vista da estrutura. Hoje, temos um regime geral obrigatório, que seria o INSS, que tem um limitador de teto de benefícios. Temos um regime próprio dos servidores públicos voltado para servidores da União, dos Estados e Municípios, e um regime complementar de previdência social, capitalizado, voluntário, que pode ser constituído tanto sob a forma de gestão de entidades sem fins lucrativos os fundos de pensão, como também sob a gestão de entidades com fins lucrativos é o caso dos Fundos PGBL, VGBL, previdências vendidas por instituições financeiras, principalmente. O problema do sistema previdenciário brasileiro não está na modelagem da estrutura, mas sim nos parâmetros dos nossos regimes que, com alguns ajustes, tornaria nosso sistema uma referência em termos mundiais. Temos alguns critérios excessivamente generosos para a elegibilidade beneficiária. Por exemplo: um idoso de 80 anos de idade que declara uma união estável com uma jovem de 19, com um mês de relacionamento pode gerar direito a um benefício de pensão vitalícia para esta jovem de 19 anos de idade. Então, nosso modelo de concessão de benefício, de elegibilidade para beneficiário, é muito generoso de forma injustificada. Conceder uma pensão vitalícia para uma jovem de 19 anos carece de razoabilidade. Até porque esta jovem está em idade produtiva, não haveria o porquê da sociedade arcar com esse custo. Também, alguns ajustes precisariam ser feitos em relação à forma de cálculo de benefício, do valor da contribuição. Mas, o verdadeiro problema do regime previdenciário brasileiro não está tanto no INSS, e sim no regime próprio do servidor público, principalmente, pois é um regime que não está capitalizado e que gera, hoje, um déficit anual de 60 bilhões de reais. Hoje, o regime do servidor público é o verdadeiro calcanhar de Aquiles da previdência brasileira. Por isso, acho louvável a iniciativa do atual governo de instituir o fundo de previdência complementar do servidor público. Talvez, este seja um dos projetos de maior importância que já foi votado no nosso congresso, nos últimos anos, porque ele não vai eliminar nenhum direito dos atuais servidores, mas para os novos servidores, vai estabelecer um teto de benefício equivalente no INSS, e o que ultrapassar a renda do teto vai exigir que cada servidor contribua para um fundo complementar e forme suas próprias reservas. E este projeto está sendo adotado ainda num momento excelente, do ponto de vista demográfico brasileiro. Porque daqui a uns 30 anos, talvez, o Brasil terá o mesmo perfil demográfico que a Europa de hoje. Então, precisamos tomar essas medidas agora, sob pena de que, amanhã, a gente enfrente exatamente os problemas que a Europa está enfrentando. Fernando Luzio. Antes de começarmos a entrevista, conversamos sobre os desafios de gerir um plano de previdência privado, um fundo de pensão, um fundo de previdência complementar. Imagino o quanto seja importante uma gestão sólida, eficiente e eficaz, e um bom modelo de governança que garantam segurança para a continuidade do fundo. Conte um pouco para nós sobre sua experiência como gestor da FIBRA, sobre os cuidados que um gestor deve ter. O que ele não pode negligenciar na gestão de um fundo? E qual a importância da governança corporativa para um bom funcionamento de um fundo previdenciário, como a FIBRA? Silvio Rangel. Administrar recursos de terceiros, ainda mais em se tratando de recursos previdenciários, é um desafio muito maior do que gerir os próprios recursos. Quando você gere seus próprios recursos, suas opções afetam somente a você. Agora, quando se gere recursos de terceiros, e ainda recursos previdenciários, as consequências afetam milhares de pessoas. Então, o primeiro ponto que um dirigente do fundo de pensão precisa ter em mente é a percepção clara das consequências dos seus atos. Há alguns anos, fui convidado para uma palestra num evento de investimentos, aqui em São Paulo. Comecei a palestra mostrando um vídeo com depoimentos de aposentados e ex-funcionários da antiga VARIG, que tiveram seus benefícios prejudicados em função do problema com o fundo de pensão para o qual contribuíam. Esses depoimentos são emocionantes, dramáticos. Neles, você vê ex-comandantes, ex-aeromoças, engenheiros de manutenção de aeronaves passando necessidade pessoas que deram toda a sua vida ao trabalho e que acreditaram que, no futuro, teriam uma vida tranquila pela contribuição que faziam aos seus fundos de pensão. Um problema de gestão da própria patrocinadora, no caso a VARIG, que não repassava recursos financeiros ao seu fundo de pensão, o que redundou na inviabilidade do próprio plano de benefício deles quando a VARIG quebrou. Portanto, a maior responsabilidade do gestor financeiro de um fundo de pensão está em perceber as consequências dos seus atos. E como você toma decisões que envolvem o futuro dos participantes ativos, é 5

6 importante que você os traga para o debate e para participar do processo de gestão. Quando assumi a diretoria (1997), nossa primeira iniciativa foi criar um Comitê de Investimentos, para o qual chamamos os representantes indicados pelos empregados e pelos aposentados, num modelo de governança realmente focado dentro do objetivo maior que é obter rentabilidade, mas também primar pela segurança este foi um dos pontos, na época, que introduzimos em termos de melhoria de governança. Outro ponto pelo qual também primamos muito dentro desse processo de governança, foi introduzir uma política de investimentos formal, com critérios quantitativos e qualitativos de seleção de investimentos. Como dirigente do fundo de pensão, não posso chegar numa segunda feira de manhã e pensar O que vamos fazer com dois bilhões de reais?. Quer dizer, não pode ser uma decisão voluntarista, baseada apenas em feeling, em percepção de mercado. É preciso haver critérios técnicos formais, quantitativos, qualitativos, método, pessoas altamente qualificadas que façam e formalizem as análises, os estudos. Todas as nossas operações de investimentos têm um documento onde, ao sugerir aquela operação, formalmente o técnico posiciona o contexto e os motivos que o levaram a fazer aquela sugestão, e depois isso é aprovado pela diretoria. Isso também é importante para dar rastreabilidade ao processo, ou seja, nos nossos investimentos de longo prazo, daqui a 5, 10, 15 anos, você tem que poder retornar à origem e saber como aquele investimento foi decido, qual era o contexto, qual era o cenário. Desde 1999, passamos a adotar, também, os padrões da ISO 9000 para esses investimentos. Nosso perfil de rentabilidade não é de liquidez diária, não precisamos do recurso amanhã. Vamos precisar do recurso daqui a 2, 5, 10, em alguns casos, daqui a 50 anos. Investimos em títulos com vencimentos até 2050, e fazemos isso porque temos compromissos que iremos pagar somente em Então, essa gestão de investimentos é direcionada pelo passivo, ou seja, não fazemos a melhor gestão para obter apenas a melhor rentabilidade dos ativos. Olhamos para a necessidade do passivo, para o fluxo de caixa projetado, aí usamos modelos estocásticos para identificar os riscos e a possibilidade de variação desse fluxo de caixa projetado para os próximos 40, 50, 60 anos. A partir dessas projeções e de uma série de modelos matemáticos, identificamos a melhor alocação dos investimentos, no presente. Tudo isso envolve, logicamente, tecnologia, base de dados. Investimos muito em informação. Dispomos de sistemas com a base de dados de todos os fundos de investimento do país, com cota diária. Conseguimos realizar simulações e análises de forma proativa e prospectiva. Não precisamos que ninguém vá lá nos oferecer o produto. Em tese, temos toda a informação do mercado onde podemos identificar e monitorar o melhor produto, e ir atrás dos melhores fornecedores. Devido à nossa preocupação e foco com a rastreabilidade e a transparência, todas as operações que realizamos são por meio de plataformas eletrônicas. A mesa de operação é gravada, todos os telefones da sala de investimento são gravadas. Este é um processo de construção ao longo do tempo, não foi rápido. Hoje, temos um bom modelo de gestão, mas nada que não possa ser melhorado. A única certeza que temos é a da constante mudança, onde somos confrontados com novas necessidades. Por exemplo, agora, essa redução de taxas de juros nos confronta com uma rentabilidade decrescente que tem nos obrigado a revermos nosso modelo de gestão, eventualmente alocando mais em ativos de risco ou em ativos vinculados à economia real, ou relacionados à infraestrutura, ou até ao segmento imobiliário. É algo muito dinâmico. Por mais que a gente utilize todos esses modelos, dependemos, como em Daqui a uns 30 anos, talvez, o Brasil terá o mesmo perfil demográfico que a Europa de hoje. Então, precisamos tomar essas medidas agora, sob pena de que, amanhã, a gente enfrente exatamente os problemas que a Europa está enfrentando. Silvio Rangel 6

7 qualquer modelo, dos inputs da realidade, das projeções. E aí temos ter que uma flexibilidade muito grande para, diante de novos cenários, encontrar novas soluções. Este é o nosso processo de gestão. Fernando Luzio. Como dizia o Steve Jobs, você não consegue ligar os pontos olhando para frente, você só consegue ligar os pontos olhando para trás. Então, é incrível como toda a sua carreira na área de informática e tecnologia permitiram a você, hoje, desenhar essa plataforma tecnológica de apoio a essa gestão que depende tanto de tecnologia. Muito interessante. Hoje, a previdência privada complementar é um benefício que tem feito parte de bons pacotes de contratação de pessoas, em grandes empresas. Na sua percepção, o quanto é atrativo para o brasileiro ter, na sua cesta de benefícios, a previdência complementar? Como a Geração Y percebe o valor deste benefício? Há dois anos, participei de um projeto nos Estados Unidos, assessorando um banco para tentar entender por que era tão difícil vender previdência privada complementar nos Estados Unidos. O trabalho foi feito por meio de Imprinting Sessions uma espécie de Focus Group com jovens, para quem a aposentadoria era quase sinônimo de começar a antecipar a própria decadência pessoal e morte. Por que vou abrir mão de algo, parar de consumir no presente para ter um bem estar no futuro se tenho minha vida inteira para conquistar esse futuro e constituir meu patrimônio? Na época, a conclusão a que chegamos é que o banco precisaria conscientizar as pessoas com relação a essa visão de futuro. Qual é a sua visão sobre esta questão? Você acha que o trabalhador brasileiro valoriza previdência complementar no pacote de benefícios? Ele está preocupado com isso? Silvio Rangel. Vou citar nossa experiência concreta com nosso plano de previdência. A Itaipu, nos últimos anos, tem passado por um processo de intensa renovação dos seus quadros. Nos últimos anos, tivemos mais de 500 pessoas que se aposentaram e jovens que ingressaram, mediante concurso e processo seletivo. Naquele momento, havia uma grande preocupação: esses jovens irão aderir ao plano? Eles terão essa visão de futuro? Citando números da nossa realidade, 99% dos jovens aderiu ao nosso plano de previdência. Então, acredito que até o jovem se preocupa sim com o futuro e está disposto a isso, mas ele precisa confiar na entidade que faz a gestão do plano, confiar no plano, confiar naquilo em que ele está investindo. Não é só uma questão de abrir mão do consumo presente em prol do futuro, mas saber como esse veículo de transporte do presente para o futuro irá se comportar. Portanto, talvez a grande questão dos jovens seja a falta de confiança nesse veículo, na gestão do plano de previdência. Quando você vê algumas instituições financeiras oferecendo planos com taxas de administração muito elevadas, será que aquilo que ele está comprando hoje, efetivamente, vai corresponder às suas expectativas, no futuro? Dou aula sobre previdência complementar em alguns módulos de cursos de pós-graduação, e uma das primeiras perguntas que faço aos alunos é se eles possuem planos de previdência complementar. Num público de 30 jovens, em média, 20% possui planos eu poderia dizer que é até um público razoável. Peço a esses 20% que me expliquem o plano que adquiriram e, até hoje, nunca obtive uma explicação completa. Então, ele não conhece seu próprio plano de previdência, não conhece a forma de cálculo da renda do benefício que terá no futuro e nem os benefícios em si se está coberto com invalidez, com pensão para morte, etc.. Ou seja: simplesmente ele não conhece o produto que está comprando. E as instituições que vendem esses produtos, principalmente aquelas que visam lucro, estão muito focadas em vender, e não em realmente explicar e fazer o cliente entender. Então, existe uma desinformação muito grande. Portanto, teríamos que investir muito em educação previdenciária e financeira, temas que não podem ser negligenciados. Tínhamos que inserir isso nas escolas e faculdades como uma disciplina, para que as pessoas, quando confrontadas com as alternativas que o mercado lhes oferece, tenham condição de decidir conscientemente, e não movidas por um processo de marketing e de venda baseado em alguns produtos que visam lucro. O governo já tem algumas iniciativas, inclusive um programa nacional de educação financeira, mas isso precisa ser incentivado e incrementado de forma bastante importante. Fernando Luzio. Estamos vivendo hoje, uma situação provocativa no mundo corporativo, que batizo como a era dos jovens : pessoas muito jovens ocupando muito cedo altas posições executivas. Principalmente em empresas de bens de consumo, varejo e tecnologia. E ao mesmo tempo, pessoas com muita capacidade intelectual e experiência se aposentando cedo, ou tendo dificuldade de se sustentar numa boa posição, por um longo tempo. E falamos, no início da entrevista, sobre o envelhecimento da população brasileira. Como você vê o desafio das empresas para aproveitar essas pessoas com experiência, que já produziram tanto e que muitas vezes se afastam das empresas ou acabam se aposentando cedo? Qual o impacto que isso pode trazer? Silvio Rangel. Acredito que as empresas não estão utilizando, da forma mais adequada, a diversidade e riqueza da combinação do impulso e da energia dos jovens, com a sabedoria dos mais idosos e experientes. A empresa que conseguir um equilíbrio entre estes dois fatores terá um diferencial. O impulso, a energia e audácia do jovem são necessários para ingressar em novas tecnologias e novos mercados. As empresas precisam dos jovens, mas também precisam da experiência do idoso que introduz aspectos relacionados à prudência e avaliação de riscos que a juventude, muitas vezes, desconsidera. Não é a toa que, em nosso país, o maior índice de mortalidade masculina é entre 20 e 25 anos, justamente quando o jovem assume riscos excessivamente elevados, do ponto de vista de segurança e de trânsito, e acaba comprometendo a própria vida, assim como pode comprometer também a vida das empresas. Assim como os pais são necessários para educar e advertir, você precisa possuir na empresa pessoas para orientar os jovens em termos de padrões de conduta, e pessoas com experiência que sirvam como coachs dessa energia toda, para direcioná-la de forma adequada. Por isso, é importante as empresas saberem utilizar o melhor destes dois mundos. O grande problema é que profissionais mais experientes e idosos são vistos, dentro da empresa, como jurássicos, desatualizados, resistentes à mudança. Há um estigma em relação a estes profissionais. E acredito que isto os desmotiva, inclusive, a dar as contribuições efetivas. Eu diria que não são questões financeiras que motivam este grupo, mas principalmente o respeito e reconhecimento da sua própria experiência. Chamar uma pessoa idosa, mais experiente, e pedir para ela contar um pouco sobre sua experiência, vale mais, muitas vezes, do que um bônus ou mérito. Tirar deles este estigma de jurássicos e colocá-los como ícones de sabedoria e experiência, podem ajudar, também, na construção de um processo empresarial mais sadio. Fernando Luzio. Rangel, você sempre atuou de 7

8 Uma empresa que não quer mudar, não precisa ter planejamento estratégico. Se você quer continuar fazendo tudo igual, você não precisa de plano estratégico. Fique fazendo tudo igual, mantenha seu planejamento operacional do jeito que está. Só devem fazer planejamento estratégico aquelas instituições que estão dispostas à mudança. Silvio Rangel Editado pela ABRAPP (Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar), seu livro Previdência Social na Sociedade de Risco O Desafio da Solidariedade com Sustentabilidade é uma referência imprescindível sobre o tema previdenciário maneira muito estruturada e relevante nos processos de planejamento estratégico da FIBRA. Quais são suas impressões sobre a atividade de planejamento estratégico em uma Fundação, como um fundo de previdência complementar? Quais são os benefícios que vocês colheram com estes processos de planejamento? Silvio Rangel. Nosso primeiro desafio como entidade sem fins lucrativos lembrando que um fundo de pensão não tem fins lucrativos, todo o seu patrimônio é direcionado para os próprios participantes foi, justamente, identificar e modelar uma cadeia de valor onde a Perspectiva Financeira não estivesse no topo, e sim nossos Clientes. O produto final não é o lucro, e sim o produto e os serviços que entregamos aos nossos clientes. A Perspectiva Financeira não é irrelevante para nós, mas ela está numa perspectiva de suporte aos nossos objetivos maiores. Com as perspectivas na ordem correta, nós também buscamos um processo de planejamento que servisse não só como diagnóstico, mas também como instrumento de mudança. Anteriormente, já participei de outros processos de planejamento onde, no final do trabalho, você listava inúmeras declarações de intenção, ou inúmeros projetos, inúmeras ações que não geravam transformação ou resultados efetivos. Nossa preocupação foi nos afastarmos deste modelo de planejamento e entrarmos num processo de planejamento estratégico realmente voltado para a mudança. Uma empresa que não quer mudar, não precisa ter planejamento estratégico. Se você quer continuar fazendo tudo igual, você não precisa de plano estratégico. Fique fazendo tudo igual, mantenha seu planejamento operacional do jeito que está. Só devem fazer planejamento estratégico aquelas instituições que estão dispostas à mudança. Logicamente, quando você prioriza a mudança, você gera uma instabilidade, uma insegurança no seu quadro de pessoal, de colaboradores, porque mudam as estruturas funcionais, mudam os processos, procedimentos, e isso gera naturalmente insegurança, além de um esforço adicional para os próprios colaboradores. Então, procuramos fazer o alinhamento dos objetivos estratégicos, das metas e Intervenções do planejamento estratégico com um incentivo remuneratório, isto é, vinculamos as metas e Intervenções com a remuneração dos empregados. Como não visamos lucros, não podemos distribui-los, mas podemos pagar participação por resultados vinculados às metas. Isto gerou um alinhamento muito interessante entre os objetivos estratégicos da administração e a atuação dos profissionais. Caso não tivéssemos feito este alinhamento, naturalmente a equipe técnica tenderia a ter uma resistência maior aos inúmeros processos de mudança que introduzimos. Agradeço à participação da Luzio nesse processo da FIBRA. Sua consultoria, do ponto de vista metodológico, foi essencial para tornar mais simples o nosso processo de planejamento. Tem uma frase que gosto: O último degrau 8

9 da sabedoria é a simplicidade. E, realmente, tentamos ter um processo simples na Fundação, mas efetivo que produzisse resultados para nós e para nossos participantes. Fernando Luzio. Talvez esta seja uma pergunta redundante. Falamos um pouco sobre a importância de um modelo de governança e da gestão de um fundo de previdência, mas agora eu queria olhar um pouco para o executivo. Como é ser executivo de uma organização sem finalidade lucrativa, mas com uma pressão por geração de valor, e de uma responsabilidade tão grande? Silvio Rangel. Eu diria que trabalhar numa entidade como a nossa é, ao mesmo tempo, um desafio e um privilégio. Um mercado financeiro instável, pressão por resultados e ter que cumprir metas atuariais: os desafios não são poucos. Temos que ter muito cuidado para não tornarmos nossa entidade um fim em si mesmo, já que não temos fins lucrativos. Não são poucas as entidades sem fins lucrativos que se transformam num fim em si mesmo e perdem a noção do resultado. Uma vez, me contaram uma parábola: um navio naufragou e todos os seus tripulantes e passageiros se salvaram. Como gratidão por terem conseguido se salvar, decidiram construir uma estrutura sem fins lucrativos apenas para ajudar outras pessoas que naufragassem naquela região. Um tempo se passou sem naufrágios. Todos reunidos na praia, resolveram construir uma churrasqueira, uma quadra de vôlei e criaram todo um processo para que, enquanto naufrágios não ocorressem, eles desenvolvessem uma relação social. Num belo dia, ocorreu um naufrágio, e os náufragos chegaram bem no meio de uma festa que eles estavam fazendo. E a reação das pessoas que tinham criado aquela estrutura para ajudar os náufragos foi de Vocês estão atrapalhando nossa festa!. Faço este parênteses para dizer que uma entidade sem fins lucrativos não pode perder a noção do seu objetivo, do porquê ela existe. Não somos um fim em nós mesmos, nosso fim é honrar nosso compromisso com os participantes. Isto tem que estar acima dos interesses da própria estrutura, senão a estrutura adquire objetivos próprios. Talvez, este seja o grande desafio da gestão de uma entidade sem fins lucrativos. Mas é também um privilégio, porque por mais ingênuo ou idealista que seja, é importante você se sentir útil para a sociedade. Uma entidade como a nossa tem um objetivo nobre: a segurança e satisfação das pessoas, no futuro. Às vezes, os aposentados vêm conversar conosco e testemunham o quão importante é a Fundação para a vida deles, que eles podem ter qualidade de vida graças à Fundação. Então, ter este feedback de confiança depositada no nosso trabalho é muito gratificante. Isto tem um valor, por vezes, muito maior do que o bônus e stock options. Logicamente, para atuar numa entidade como esta, o profissional precisa ter um perfil próprio em termos de objetivos de vida. Para alguém com grandes ambições de riqueza, trabalhar como gestor numa entidade sem fins lucrativos não é o ideal. Mas, se você tem outros objetivos de vida, acredito que é uma entidade muito boa para se trabalhar e que te trará muita gratificação, do ponto de vista pessoal, também. Fernando Luzio. No início, você mencionou a realidade do quase pleno emprego que estamos vivendo. E isso tem gerado, realmente, escassez de mão de obra. Todos os nossos clientes têm considerado, nas suas análises das ameaças e dos riscos externos, o apagão da mão de obra, a guerra de talentos. Então, hoje as empresas estão muito preocupadas em desenvolver lideranças fortes. Na sua experiência como líder, qual é a competência central para alguém ter sucesso numa posição de liderança? Quais são as habilidades que, cada vez mais, os gestores deverão desenvolver nesse mundo global em transformações, para terem sucesso no presente e no futuro? Silvio Rangel. No mundo instável e dinâmico em que vivemos hoje, acredito que a principal habilidade de um gestor é a capacidade de aprender, de se adaptar e implantar mudanças. Vivemos num mundo em transformação, então trabalhar essas transformações em prol da estrutura, da instituição e dos seus colaboradores, é uma habilidade essencial para um executivo, atualmente. Vejo também que, hoje, somos bombardeados por um número de informações, de inputs midiáticos, sistemas, clippings, muito maior do que nossa capacidade de processamento. E corremos o risco de dispersar energias e esforços se não soubermos lidar adequadamente com isto. Assim, precisamos ter a capacidade de lidar com esse arsenal tecnológico e midiático, filtrar informações relevantes e irrelevantes, e criar modelos para a organização e recuperação dessas informações. Se o executivo não souber lidar com todo esse aparato de informações, muito possivelmente ele vai ser errático em relação ao seu processo de gestão e decisório. Nesse ambiente de mudança, nossos colaboradores também se sentem inseguros quanto ao futuro. Então, como executivos, temos que ter a capacidade de criar visões positivas de futuro e mobilizar a organização em torno de objetivos comuns, para conquistar o comprometimento dos colaboradores, de forma que eles se sintam parte de algo maior. Assisti a uma palestra sobre qualidade, onde ouvi a seguinte história: dois pedreiros estavam participando de uma mesma obra. Chegou alguém de fora que perguntou o que eles estavam fazendo. O primeiro falou que estava assentando tijolos; o segundo disse que estava construindo uma catedral. Logicamente, aquele que sabia estar construindo a catedral se sentia muito mais realizado do que aquele que achava que estava assentando tijolos. Nós, como líderes, temos que mostrar a catedral aos nossos colaboradores e parceiros, e motivar as pessoas em torno desses objetivos para que todos possam nos auxiliar, também, na construção de resultados melhores. Fernando Luzio. Rangel, como executivo e intelectual, alguma coisa te tira o sono, hoje? Silvio Rangel. Talvez, pelo fato de ter filhos em idade pré-adolescente, tenho estado mais preocupado com a geração futura. Meu livro trata da tutela da geração futura. Vou fazer uma analogia com quando eu era criança. Na época, me lembro de ter uma visão muito otimista e romântica sobre o futuro. Numa TV em preto e branco, assisti ao homem pousando na Lua. Como aquilo me marcou! Se o homem era capaz, naquela época, de pousar na Lua, nós como sociedade e comunidade, éramos capazes de qualquer coisa. Então, a sensação que tínhamos na época é de que com a tecnologia, o crescimento e a modernidade, resolveríamos todos os problemas do mundo e construiríamos uma sociedade melhor, mais justa tínhamos esta visão idealista e romântica do futuro. Se você perguntar à juventude de hoje como ela vê o futuro, e se é otimista, você ficará preocupado com a percepção que ela tem. Eles vivem num mundo constantemente em crise, um 9

10 O que me tira o sono hoje é perceber uma juventude que não canaliza toda essa energia e todo esse potencial em torno de sonhos. Precisamos recuperar a capacidade da juventude de desenvolver suas utopias e trabalhar por elas. Minha grande preocupação é justamente com a construção ou impregnação de utopias na nossa juventude, para que ela possa construir um mundo melhor do que aquele que vamos deixar para eles. Silvio Rangel mundo cheio de medos e inseguranças. Vemos os jovens europeus sem emprego e sem perspectiva de melhora de vida uma situação dramática. Você vê pessoas que se intitulam jovens, mas que na verdade são adultos que retardam assumir compromissos, retardam tomar o rumo de suas próprias vidas. Faltam utopias. Então, o que me tira o sono hoje é perceber uma juventude que não canaliza toda essa energia e todo esse potencial em torno de sonhos. Precisamos recuperar a capacidade da juventude de desenvolver suas utopias e trabalhar por elas. Minha grande preocupação é justamente com a construção ou impregnação de utopias na nossa juventude, para que ela possa construir um mundo melhor do que aquele que vamos deixar para eles. Fernando Luzio. Sabemos que a história de executivos de sucesso também contam com fracassos que provocaram movimentos de superação marcantes. Você viveu alguma situação na sua vida profissional ou privada, de perda ou de fracasso que acabou criando um divisor de águas na sua história? Como você fez a virada? O que você fez para superar o desafio e retomar sua trajetória de êxito? Se pudesse voltar no tempo, você faria alguma coisa de diferente? Silvio Rangel. Em 1991, pouco depois da queda do muro de Berlim, estive lá e tive a oportunidade de conhecer aquela cidade, exatamente num momento de virada, de transição de um modelo socialista para um modelo capitalista. E fui ao Checkpoint Charlie, um museu que abriga as tentativas dos cidadãos da Alemanha Oriental de pularem o muro e irem para a Alemanha Ocidental. E na entrada deste museu, existe uma frase da qual não me recordo exatamente, mas é algo mais ou menos assim: A necessidade é a mãe de todas as invenções. No meu caso, a necessidade me ajudou. Minha vontade de ter uma independência financeira foi um fator que influenciou muito a minha vida e minha carreira. Porque eu sabia que eu precisava me superar para alcançar alguns objetivos pessoais que tinha. Isto fez com que eu fosse muito focado nos meus esforços. Estudei, não só para tirar a nota mínima, mas para aprender ao máximo; trabalhei, não só para não ser demitido, mas para ser promovido. Ao longo do tempo, fui vendo que quando surgiam oportunidades, eu estava preparado e qualificado para aproveitá-las. Logicamente, tive revezes nesse processo. Muitas vezes, você não se sente reconhecido ou acha que o reconhecimento demora demais em relação àquilo que está desenvolvendo. A impaciência do jovem é por querer buscar atalhos e antecipar, mas não existem atalhos, não existem caminhos simples para um processo de desenvolvimento de carreira. Eu não diria ser um fracasso, mas uma situação que foi difícil para mim e que me gerou aprendizado, foi o momento 10

11 em que saí da informática. Naquela época, depois de 9 anos de comprometimento com o projeto, eu tinha participado da criação da estrutura, vinha a mais ou menos 200 Km por hora e tinha um envolvimento com a área. A mudança de uma área pela qual eu era apaixonado, foi como colidir com um muro a 200 Km por hora. Foi uma situação que me gerou, naquele momento, algum estresse. Mas, ter vivido e ter aprendido a lidar com aquilo me tornou um profissional diferente. Passei a ser mais desapegado a determinadas questões. E este desapego, inclusive, te liberta. Quando você não tem apego aquele cargo, àquela função, isso te liberta de uma forma muito importante. Também, depois de ter passado por um processo de gestão de quase 200 subordinados, e ficar um período sem uma função executiva, foi um exercício de paciência e humildade que me exigiu uma reflexão maior. Acredito que esse período traumático me qualificou para o momento em que fui convidado a assumir essa posição na Fundação, além de ter me ajudado em termos de pensamento, princípios e valores. Porque nesses momentos, você tem que reforçar seus valores, suas crenças. Fernando Luzio. Rangel, quem são as pessoas que influenciaram ou têm influenciado seu pensamento, sua formação intelectual? Silvio Rangel. Eu diria que as pessoas que mais me influenciaram foram meus pais. Dentro da simplicidade com que eles nos criaram, meus pais sempre desenvolveram em nós uma percepção em relação à solidariedade, ao compromisso com os outros, ao respeito pelas pessoas. Foram valores e princípios importantes que meus pais me passaram. Quando eu era criança, todo final de ano meu pai pedia para recolhermos nossos brinquedos não eram as quantidades de brinquedos que nossos filhos têm hoje, logicamente. Sempre que ganhávamos brinquedos novos, tínhamos que doar brinquedos que não usávamos mais para pessoas que precisavam. Meu pai nos levava em algumas favelas de Curitiba e os distribuía. Então, essa percepção de solidariedade, de dedicação ao próximo são valores que trago da família e que foram importantes para mim. Vejo na minha família, talvez a grande influência que tenho. Mas, também tive vários amigos, profissionais e gerentes que interferiram na minha vida. Tenho um grande amigo, Francisco Gortz, que teve um papel fundamental, não só no meu direcionamento profissional ele foi meu chefe, mas também no meu direcionamento espiritual. Posso dizer que sou privilegiado por ter tido pessoas na família, amigos e gerentes que contribuíram para o meu desenvolvimento em diferentes momentos da carreira. Isso faz com que eu também fique muito feliz quando vejo profissionais que contratei e que estavam em início de carreira, e hoje, dentro da própria Itaipu, estão em posições gerenciais e até em posições de superintendência. Acredito que como profissional, recebi muito da sociedade e da empresa, e também tenho o dever e a obrigação de retribuir tudo isso, e contribuir para a formação e o crescimento das pessoas. Em relação a autores, gosto de vários, mas vou citar alguns que são muito interessantes, em termos de aprofundamento de alguns pensamentos. O primeiro é um autor não muito difundido, Lester Thurow, que escreveu um livro chamado O Futuro do Capitalismo. Na época, ele anteviu muitas dessas crises que estamos vivendo hoje. Ele comparava o mundo com várias placas tectônicas que estavam acumulando tensão, e essas tensões terminariam em terremotos que poderiam mudar a configuração do capitalismo. Ele já falava, naquela época, da questão previdenciária, do fundamentalismo religioso, de uma série de aspectos interessantes. Gosto muito também do Eduardo Giannetti, do seu livro fantástico, O Valor do Amanhã. E como oriundo da área da informática, eu não podia deixar de citar Alvin Toffler não aquele livro mais conhecido dele, A Terceira Onda, mas um outro livro que se chama Powershift, onde ele trata do deslocamento do poder em função da sociedade, da informação. Não é um livro recente, é um livro de décadas atrás, mas muito atual. Este autor foi visionário em relação à importância que a informação teria na transformação do poder que acabamos enfrentando na sociedade de hoje. Fernando Luzio. Fale um pouco da sua obra: Previdência Social na Sociedade de Risco: O Desafio da Solidariedade com Sustentabilidade, editado pela ABRAPP. Aliás, meus parabéns pela obra. Como pai da criança, o que você vê de singular neste trabalho que desenvolveu? Silvio Rangel. Neste livro, procurei usar uma abordagem reflexiva, não necessariamente propositiva. Não tive a pretensão de apresentar soluções para todos os problemas previdenciários, mas de refletir sobre suas origens e dilemas. Me vali de alguns filósofos importantes que introduzem o interessante conceito de sociedade do risco, como por exemplo, Ulrich Beck, que coloca a ideia de que vivemos numa sociedade em que criamos instituições para prover segurança, mas essas próprias instituições se tornam um fator de risco o que ele chama de incertezas fabricadas pelo próprio homem, ou seja, o homem não está mais sujeito somente às incertezas climáticas, geológicas, de terremotos, mas está sujeito às incertezas de mecanismos de instituições que ele mesmo criou. Então, este filósofo posiciona o momento atual dentro de um contexto de sociedade de risco, que tem tudo a ver com a previdência. Ele não é muito usado na área de previdência, quem o utiliza muito é, principalmente, a área ambiental. Aliás, a tônica também da minha obra, foi tentar transpor alguns conceitos da área de direito ambiental para direito previdenciário, porque a área ambiental está muito à frente, no sentido da visão de sustentabilidade. E ela conseguiu conquistar os corações e as mentes das pessoas em prol da causa ambiental. Hoje, você tem pessoas que dão a vida por essa causa. Nós, que atuamos na previdência, também lidamos com a herança que deixamos para a geração futura, e nosso desafio é justamente criar e incentivar o surgimento de profissionais que se tornem previdencialistas e que defendam a causa previdenciária, se preocupem com o futuro previdenciário e busquem estruturar modelos previdenciários sustentáveis ao longo do tempo. Do ponto de vista previdenciário, hoje estamos na fase extrativista fazendo um paralelo com a questão ambiental e temos que adotar princípios de responsabilidade e precaução para tutelar o futuro. Meu livro busca tratar disso. Também, trato a previdência como um ponto de equilíbrio entre solidariedade e sustentabilidade. Solidariedade seria aquilo que move e impulsiona a previdência nos reunimos numa instituição previdenciária de forma coletiva porque buscamos, através desse mutualismo, cobrir algumas situações de risco que individualmente não poderíamos arcar. Porém, o que limita a previdência seria a sustentabilidade. O motor da previdência seria a solidariedade, e o freio seria a sustentabilidade. A solidariedade é positiva, mas tem um 11

12 limite para ser sustentável, porque senão, ao invés de prover segurança, na verdade você vai gerar uma situação de desassistência aos idosos, no futuro. Faço esta pergunta no meu livro: será que a geração futura tem direito? Se ela tem direito, quem protege os direitos dela? A geração futura, hoje, está desassistida e este é meu estímulo para que as pessoas busquem defender as necessidades da geração futura. Fernando Luzio. Para terminar nossa conversa, se você pudesse escrever uma carta deixando uma mensagem para seus filhos, onde você diria: Aprendi que para ter sucesso como indivíduo e como profissional é importante você fazer isso..., prestar atenção naquilo.... Quais seriam suas mensagens? Silvio Rangel. Uma frase que gosto muito é Ore como se tudo dependesse de Deus e trabalhe como se tudo dependesse de você!. Então, diria isto para os meus filhos: que eles confiem em Deus e tenham esperança, e mantenham a fé, porque ela é essencial em nossas vidas. Mas trabalhem arduamente. No que depender de vocês, façam o melhor possível. Sou abençoado porque tenho filhos que vão muito bem na escola, graças a Deus e ao esforço deles. Às vezes, conversamos sobre isto e eu digo: Filhos, a importância não é só o resultado final, a nota que você tirou, mas que você fez o seu melhor. Então, ao chegar no final, tenha a consciência de que você fez e deu o seu melhor.. Acho esta noção importante. Temos que dar o melhor de nós em tudo aquilo que fazemos. Meu filho menor é bastante criativo, e tem ideias de criar um mundo sem dinheiro para resolver a miséria e a violência, e de construir um carro-foguete para resolver o trânsito. Um dia, ele fez uma proposta de criar um mundo sem dinheiro. É importante desenvolver sonhos, desenvolver suas próprias utopias. A diferença da pessoa de sucesso é que ela acredita e trabalha para essas boas ideias. Por isso, também diria a elas Acreditem e trabalhem pelas suas ideias. Defendam suas ideias. Se empenhem.. Eu desejo que eles alcancem o sucesso. Fernando Luzio. Rangel, foi um prazer conversar com você. Sua entrevista foi um verdadeiro presente para o Novos Intérpretes. Eu sempre dizia para toda a nossa equipe que você era uma pérola que eu gostaria de ter no Programa. Te agradeço muito. Aprendi muito com essa nossa conversa, e tenho certeza de que quem nos escutar também irá aprender bastante com você. Muito obrigado pelo seu tempo. Obrigado por tanta generosidade em compartilhar todo o seu conhecimento e a sua experiência. Espero poder conversar com você de novo, em breve. Silvio Rangel. Eu que agradeço, Fernando, o privilégio desta oportunidade, desta entrevista. E espero que, dentro das minhas limitações, eu possa ter contribuído de alguma forma para incentivar um pouco esta reflexão, talvez não muito convencional, porque abordamos aqui outros aspectos da gestão. Que teus inúmeros leitores sejam pacientes e tolerantes com as observações e os comentários que fiz. PROGRAMA NOVOS INTÉRPRETES Entrevistador: Fernando Luzio Idealização e Direção: Fernando Luzio e Renê Guedes Supervisão Editorial: Patrícia Luzio Edição e Fotografia: Carla Scorzato Apoio: Marcia de Moraes e Robson Crociati Produção: Luzio Strategy Consulting LUZIO STRATEGY CONSULTING / Rua Afonso Braz, cj. 43 Vila Nova Conceição - São Paulo - SP Brasil À esquerda, Fernando Luzio e Silvio Rangel, à direita 12

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