Simplificando a complexidade

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3 Simplificando a complexidade Mesmo abordando aspectos da crise financeira e do baixo crescimento em diferentes mercados, as reportagens desta 28ª edição da nossa KPMG Business Magazine transmitem uma mensagem clara: não se pode fugir às complexidades do ambiente global, mas é possível identificar e explorar as oportunidades. E é sempre bom lembrar que, historicamente, as evoluções e inovações não afloram em épocas de estagnação e comodidade, mas em tempos que desafiam a criatividade humana. Os textos apresentados a seguir oferecem insights para que as organizações transformem as complexidades em oportunidades. É o caso da reportagem A gestão de riscos, no topo da agenda, que explora como as empresas podem aperfeiçoar suas estruturas de proteção a partir de uma visão holística de governança, risco e compliance. O texto O outro lado da dívida mostra que, nos próximos cinco anos, o volume de ativos negociados no mercado de títulos pode atingir US$ 20 bilhões, o que abre um leque de possibilidades para os players do segmento de securitização da dívida. Não deixe de ler também a reportagem Jogada campeã, que apresenta o case da Netshoes, a maior loja virtual de artigos esportivos da América Latina, que comemora o primeiro bilhão em faturamento sem medo de enfrentar desafios. Ao contrário, acaba de investir na expansão de sua rede de centros de distribuição, que demandou um aprofundado estudo de malha logística. Esperamos que o conteúdo desta edição facilite sua tomada de decisão. Boa leitura! Pedro Melo Presidente KPMG Business Magazine 1

4 4 A gestão de risco, no topo da agenda Ambiente de incertezas e estagnação cria novos desafios em GRC 12 Jogada campeã Netshoes comemora primeiro bilhão em ritmo de expansão 18 O outro lado da dívida Crescimento da carteira de créditos abre espaço para um mercado promissor: o da securitização 24 Seriedade e democracia Contabilidade e auditoria elevam a confiabilidade, a responsabilidade fiscal e a transparência 28 Crescendo juntos Escritórios da KPMG comemoram aniversário em meio a boas notícias sobre desenvolvimento regional 32 Serviços ecossistêmicos: gratuitos até quando? Tendências apontam para a internalização de custos ambientais 36 De braços abertos Resolução acelera o ingresso de profissionais estrangeiros que querem trabalhar no Brasil

5 40 44 Atenção às condições de trabalho nos fornecedores Responsabilidade não se limita apenas ao que ocorre dentro da empresa Estante KPMG Conheça estudos e pesquisas da produção global e regional da KPMG Junho de 2013 Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo Fone: (11) A KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes, sob responsabilidade da equipe de Marketing: Elizabeth Fontanelli Lucia Mesquita Produção/Edição: Ex-Libris Comunicação Integrada Editor-responsável: Jayme Brener (MTB ) Editora-chefe: Geralda Privatti Colaboradores: Débora Diniz Eduardo Tavares Projeto gráfico e diagramação: WilmaTemin/AreaDesign Tiragem: 9 mil exemplares Impressão: Ecoprime

6 A gestão de risco, no topo da agenda 4 KPMG Business Magazine

7 Ambiente de incertezas e estagnação econômica traz novos desafios em GRC O gerenciamento de riscos permanece no topo da agenda corporativa global, por conta da estagnação econômica dos países maduros e do baixo crescimento nos mercados emergentes, associados à crise financeira global. Esse ambiente de maior competitividade incrementa a complexidade, cria incertezas para as organizações e eleva a pressão sobre os executivos que lidam com gestão de riscos. Apesar das melhorias no gerenciamento de riscos conduzidas pelos executivos, as expectativas dos stakeholders apontam para a necessidade de uma evolução que conduza a um maior nível de sofisticação da gestão, para melhorar a capacidade de lidar com as incertezas e desafios do momento econômico, avalia Sidney Ito, sócio-líder de Risk Consulting da KPMG no Brasil e América Latina, comentando o estudo global Expectations of Risk Management Outpacing Capabilities It s Time For Action, realizado pela The Economist Intelligence Unit para a KPMG International. Quanto maiores os desafios, mais as empresas precisam inovar e correr riscos, seja por meio de novas tecnologias, seja buscando novos mercados. Essa dinâmica exige um maior envolvimento e liderança dos executivos, a fim de responder às exigências do mercado com relação à governança, risco e compliance, complementa André Coutinho, sóciolíder de Internal Audit, Risk Consulting Services (Iarcs) da KPMG no Brasil. A pesquisa, que ouviu CEOs, CFOs, conselheiros de administração e demais executivos das empresas, mapeou a percepção desses profissionais sobre como suas organizações lidam com o gerenciamento de riscos, na América do Norte, Europa Ocidental, América Latina, Oriente Médio e da Região Ásia-Pacífico. Na avaliação de Coutinho, o estudo mostra que os desafios crescem mais rapidamente do que a capacidade da maioria das empresas para lidar com os riscos, de maneira consciente e com a agilidade necessária. O levantamento buscou explorar como as empresas estão se adequando à integração de uma estrutura conceitual holística de governança, risco e compliance (GRC), diz o sócio. KPMG Business Magazine 5

8 Comunicar melhor O estudo Expectations of Risk Management Outpacing Capabilities sinaliza que há um gap entre os riscos e o aprimoramento no seu gerenciamento, o que pode levar a um ponto de ruptura. É um alerta para que as organizações fortaleçam suas estruturas e processos, continua Sidney Ito. Segundo ele, não há dúvidas, nas empresas, quanto à relevância do gerenciamento de riscos, mas ainda é preciso aprimorar as formas de medir o retorno dos investimentos nessa área e, ao mesmo tempo, comunicar melhor o valor gerado para os stakeholders. Quase metade (47%) dos executivos consultados afirma que a gestão de riscos é essencial para agregar valor aos negócios, em geral. No entanto, 28% das organizações não contam com nenhuma forma de medição dos indicadores-chave de risco, conhecidos como KRI, ou key risk indicators, esclarece Ito. O estudo também aponta que, desde o início da crise financeira, muitas empresas fizeram melhorias em seus sistemas de TI, visando a avançar na maturidade dos processos de gestão de riscos. Mesmo assim, um em cada cinco entrevistados (20%) relata que sua organização não tem processos de quantificação e agregação de riscos. Qual alternativa reflete melhor a visão da gestão de risco em sua organização? 34% 15% 4% É essencial para agregar valor ao nosso negócio como um todo Ocasionalmente, ajuda a melhorar a forma como fazemos negócio Sua contribuição para nossa organização é superficial Não contribui para o nosso negócio global 47% Com que frequência são feitas considerações de gestão de risco nas decisões de planejamento estratégico em sua empresa? 6 KPMG Business 11% Magazine 3% Constantemente, em todas as decisões/reuniões

9 Empresas precisam avançar na maturidade dos processos A tecnologia é um facilitador importante para o sucesso da integração do gerenciamento de riscos em toda a organização, analisa Coutinho, lembrando que três quartos dos entrevistados compartilham dessa opinião. A diversidade de plataformas de TI foi citada por 41% dos executivos como barreira técnica significativa. Essa questão leva a outro ponto importante levantado pela pesquisa: poucas organizações têm claro qual é o tamanho de seu apetite ao risco. As organizações mais sofisticadas incluem regularmente considerações de risco na tomada de decisões estratégicas, de modo a visualizar o risco pela lente do crescimento, diz Coutinho. Mas ele destaca que ainda é baixo (19%) o índice de executivos que dizem que sua organização documenta seu apetite, sendo que outros 22% informam que há uma avaliação da necessidade do apetite em desenvolvimento. Embora se verifique algum progresso nesse sentido, as organizações precisam se esforçar mais para desenvolver ferramentas criativas para a tomada de decisão quanto ao apetite ao risco, acrescenta o sócio da KPMG. KPMG Business Magazine 7

10 Ameaças e linhas de defesa As maiores ameaças às corporações, segundo os entrevistados do estudo Expectations of Risk Management Outpacing Capabilities, decorrem das pressões e mudanças relacionadas ao ambiente regulatório (46%), seguidas por riscos à reputação (41%), crédito/ mercado/liquidez (34%) e risco político (32%). O aumento da complexidade e o reforço do marco regulatório dos variados mercados são efeitos naturais em momentos imediatamente posteriores às crises. E o Brasil, como País plenamente integrado no cenário internacional, reflete o arcabouço de medidas que buscam mitigar a exposição das empresas e instituições aos variados riscos. Lidar com as exigências recém-estabelecidas pelos reguladores e com as novas realidades de mercado é um grande desafio para que os gestores tratem de modo eficiente e produtivo a exposição corporativa aos riscos, analisa Sidney Ito. 8 KPMG Business Magazine

11 Falta de pessoal especializado ainda preocupa Os serviços financeiros e de recursos energéticos e naturais são dois exemplos de setores nos quais as pressões regulatórias são de particular preocupação para os gestores de risco. Os executivos estão conscientes de que a instabilidade em uma parte do mundo pode ter um profundo impacto na sua empresa, tanto no país de origem como no exterior, complementa André Coutinho. Quanto às possibilidades de prevenção, os executivos acreditam que as unidades de negócio estão mais aptas a avaliar os seus riscos Qual alternativa reflete melhor e gerenciá-los a visão da do que gestão uma de área risco específica em sua de organização? gestão de riscos, de compliance ou de auditoria interna. 34% 15% 4% 47% Outra constatação é que, apesar da reconhecida importância da gestão de riscos, as organizações ainda se ressentem da carência É essencial para agregar valor ao nosso negócio de mão de obra especializada. como um todo Para os participantes do estudo, a falta de recursos humanos e de especialistas no assunto impede a convergência das funções Ocasionalmente, de controles ajuda internos a melhorar e de a gerenciamento forma como fazemos negócio de riscos. Por conta dessa percepção, a KPMG estruturou o Programa Risk University, que Sua transmite contribuição aos executivos para nossa uma organização visão abrangente é superficial dos negócios. As companhias precisam de profissionais com perfil Não contribui para o nosso negócio global multitarefa, que tenham uma visão integrada e adotem uma postura holística em GRC, finaliza Coutinho. Com que frequência são feitas considerações de gestão de risco nas decisões de planejamento estratégico em sua empresa? 11% 3% Constantemente, em todas as decisões/reuniões 20% 39% 27% de planejamento estratégico Frequentemente, na maioria das decisões/reuniões de planejamento estratégico Pelo menos anualmente nas reuniões de planejamento estratégico Raramente, apenas nas decisões/reuniões-chave estratégicas Não utilizamos/consideramos a gestão de risco em nosso planejamento estratégico devido às amplas variações das unidades de negócios 86% dos entrevistados informam que considerações de gestão de risco são utilizadas, em algum grau, nas decisões do planejamento estratégico Leia mais sobre o Programa Risk University acessando com/br/pt/servicos/advisory/riskuniversity/paginas/default.aspx E acesse a íntegra do estudo Expectations of Risk Management Outpacing Capabilities It s Time For Action na página Maiores ameaças para as corporações KPMG Business Magazine 9

12 86% ntrevistados informam que dos considerações entrevistados de informam gestão de que risco considerações de gestão de risco tilizadas, em algum grau, são nas utilizadas, decisões do em planejamento algum grau, nas estratégico decisões do planejamento estratégico Maiores ameaças para as corporações Maiores ameaças para as corporações 34% 46% 32% 41% 28% 34% 17% 32% 17% 28% 17% 17% Crédito/mercado/ Pressões regulatórias/ Risco geopolítico Risco Falhas na Crédito/mercado/ cadeia de Segurança Risco da geopolítico Falhas na cadeia de risco de mudanças liquidez no (ex: crise reputacional da abastecimento risco de liquidezinformação/ (ex: crise da tecnológicas abastecimento ambiente regulatório zona do euro) fraude zona do euro) Segurança da informação/ fraude Falhas tecnológicas 2% 11% 13% 9% 12% 9% 11% 7% 9% 9% 7% cos legais Infraestrutura Governança de TI e Mídias sociais Riscos legais Desastres Infraestrutura naturais Mudanças de TI Mídias climáticas sociais Desastres naturais Mudanças climáticas qualidade da informação A gestão de pessoas também foi lembrada em relação às estruturas de incentivos na remuneração. Segundo os entrevistados, elas são deficientes e prejudicam a tomada de decisões baseadas em riscos. Enquanto a maioria dos executivos diz que suas empresas têm programas de gestão de riscos relativamente maduros, a remuneração variável baseada neste componente é apontada como fraca. A ausência de uma estrutura de remuneração que premie o foco na gestão de riscos é apontada como uma barreira importante por 33% dos entrevistados. Outros 40% consideram que a organização associa a gestão de risco e a remuneração para os profissionais da linha de negócio. A última conclusão do levantamento é de que os gastos para aprimoramento do gerenciamento de riscos continuarão a aumentar nos próximos três anos. No atual ambiente de negócios cada vez mais complexo, mais empresas estão investindo em gestão de risco. Dois terços (65%) dos entrevistados afirmaram que a parcela das receitas investidas em gestão de risco é maior hoje do que há três anos, e um número semelhante (66%) espera um aumento ao longo dos próximos três anos. 10 KPMG Business Magazine

13 KPMG Business Magazine 11

14 12 KPMG Business Magazine Jogada campeã

15 Netshoes comemora primeiro bilhão em ritmo de expansão Fundada em 2000, a Netshoes nasceu como uma simples loja de calçados em São Paulo. Naquele ano, o faturamento da empresa foi de R$ 240 mil. Pouco mais de uma década depois, a organização já comemora seu primeiro bilhão em receita bruta. Mais exatamente, o faturamento foi de R$ 1,113 bilhão em Maior e-commerce de esportes e lazer da América Latina, com atuação no Brasil, Argentina e México, a empresa opera mais de 20 lojas virtuais de clubes de futebol, marcas e parceiros como UFC e NBA. Estratégia é investir para crescer sem perder qualidade Amparada pela exuberância desse crescimento e pela ausência de concorrentes com modelo de negócio similar, a Netshoes fortalece sua governança corporativa e otimiza seus processos com investimentos em pessoas e tecnologia para alçar voos ainda mais altos. Ao contrário da lógica predominante no e-commerce, nós não vendemos de tudo. Somos especializados em artigos esportivos, com um catálogo de 38 mil itens, sendo 300 exclusivos. E, desde 2007, não temos lojas físicas. Esses diferenciais nos credenciam como a principal referência em artigos esportivos no mundo on-line, orgulha-se a COO da empresa, Graciela Tanaka. A Netshoes continua investindo em sua infraestrutura, de modo a sustentar o crescimento sem perder a qualidade. Em novembro, a empresa inaugurou o terceiro centro de distribuição (CD), instalado em Recife (PE). Com área de 12 mil metros quadrados, é o primeiro fora da região Sudeste os outros ficam em Barueri e Itapevi, na Grande São Paulo e já abastece todo o Norte e Nordeste do país. Os negócios de e-commerce crescem a taxas mais altas que as do varejo físico. A Netshoes aproveitou a necessidade de expansão para abrir um novo CD que agilizasse as entregas em outras regiões. No comércio eletrônico, é fundamental que o crescimento de vendas seja acompanhado de investimentos que garantam a qualidade da entrega, avalia Sérgio D Ávila, diretor da área de Management Consulting da KPMG Business Magazine 13

16 KPMG no Brasil, que coordenou o estudo de malha logística realizado para nortear a tomada de decisão da Netshoes quanto à melhor localidade para a instalação do CD. Além de apontar os produtos a serem ali armazenados, também estudamos quais regiões o CD deveria abastecer, acrescenta D Ávila. O trabalho abrangeu diversas cidades dos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Tocantins, Bahia e Pernambuco. Recife ganhou a parada. E a diretora de Operações já comemora uma expressiva redução de 50% no prazo de entrega de mercadorias para os consumidores do Norte e Nordeste. O CD é totalmente automatizado e conta, ainda, com um posto avançado dos Correios, inaugurado em abril. A carga sai toda roteirizada. Os produtos de pequeno porte são despachados de avião. Os pedidos mais volumosos, como as bicicletas, que chegavam aos consumidores em seis dias, agora são entregues em cerca de dois a três dias. Nos três CDs, todos os pedidos são expedidos em apenas duas horas, garante Graciela. 14 KPMG Business Magazine

17 Tripé fundamental Estudo de malha logística apontou melhor local para o novo CD A escolha do local ideal para a expansão da Netshoes envolveu o uso de uma metodologia integrada por parte do time da KPMG. Nossa análise se baseia no tripé logística, recursos humanos e planejamento tributário, acrescenta D Ávila. Na opinião de Graciela, outra vantagem do projeto foi que a Netshoes obteve, em tempo recorde, os subsídios de que necessitava para tomar a decisão. Se fôssemos contratar três empresas, teríamos de mobilizar pessoas de várias áreas, o que implicaria tirar o foco do dia a dia, diz. Tanto ela quanto D Ávila ressaltam que, se o estudo tivesse ficado restrito a um único aspecto, a escolha não teria sido tão acertada. Uma decisão baseada apenas em premissas tributárias, por exemplo, poderia ter sido contraditada pela descoberta tardia da falta de mão de obra qualificada. Fazemos análises detalhadas de cada base do tripé. Depois, analisamos conjuntamente, sob os pontos de vista qualitativo e quantitativo, os benefícios e desvantagens de cada localidade em relação às necessidades do cliente em diferentes cenários de modelagem, explica o diretor da KPMG. Ao final, o cliente escolhe o cenário mais alinhado com sua estratégia, completa. KPMG Business Magazine 15

18 A equipe de logística determina desde a localização ótima para a instalação do CD, utilizando softwares específicos de modelagem, até as linhas de produtos a serem armazenadas, o tamanho ideal do galpão e o custo de frete a ser praticado na nova configuração da malha logística. No caso da Netshoes, também consideramos a segurança, a partir dos índices de roubo e furto de carga, a disponibilidade de galpões prontos e de empresas transportadoras operando nos municípios analisados, diz. CD REDUÇÃO NO PRAZO DE ENTREGA RECIFE 50% 12 MIL METROS QUADRADOS 16 KPMG Business Magazine

19 Jogo interessante Lorene Carvalho, diretora da área de People and Change da KPMG no Brasil, destaca a importância do capital humano na implantação do novo CD. Um aspecto que pesou muito a favor de Recife foi a disponibilidade de mão de obra, diz. E a COO da Netshoes concorda: Encontramos um cenário muito positivo e tivemos boa aceitação local. Na prática, deu um jogo interessante. E não experimentamos nenhuma dificuldade em recrutamento e seleção de pessoal, acrescenta Graciela. O estudo tomou como base os salários adotados em empresas com mais de 250 funcionários nos estados analisados e uma pesquisa com amostra de cargos-chave para a Netshoes. Também considerou a média nominal de salários por função, assim como o total de assalariados ocupados em cada localidade. O critério de escolha não pode ser apenas o baixo custo, finaliza Lorene, com o aval de Elson Bueno, sócio de Tax da KPMG no Brasil. Segundo ele, o estudo tributário considera todos os aspectos do negócio do cliente. Nosso foco é criar diferentes cenários e oferecer um leque de opções, identificando a legislação quanto a alíquotas internas e interestaduais, regras para aplicação de substituição tributária e/ou antecipação, benefícios fiscais e as condições para usufruir de isenções, explica. Luís Motta, sócio de T&R da KPMG no Brasil, acrescenta que, após a definição da nova malha logística, é comum a KPMG também auxiliar seus clientes na modelagem financeira para a análise de viabilidade das localidades a serem escolhidas, combinando os resultados obtidos nos estudos das áreas de logística, recursos humanos e tributária. Esta modelagem também é uma importante ferramenta para auxiliar nossos clientes no processo de decisão e de negociação com os municípios e estados que potencialmente receberão os novos investimentos, conclui Motta. KPMG Business Magazine 17

20 O outro lado da dívida 18 KPMG Business Magazine

21 A crise de endividamento na Europa abalou a economia global como a segunda grande onda de choque após a ruptura da bolha imobiliária nos Estados Unidos, em Desde a quebra do banco norte-americano Lehman Brothers até as recentes discussões sobre a união bancária na Zona do Euro, o setor financeiro se move sob os holofotes de governos e do mercado, com sua previsibilidade e infalibilidade posta em cheque. Em 2010 e 2011, particularmente na Europa, os bancos foram alvo de bilionários planos de saneamento. No começo de 2013, a pequena economia do Chipre deu sinais de alerta ao mundo, com a possibilidade de um calote maciço de seus bancos, que abrigavam depósitos vultosos de diversos países da União Europeia. O Fundo Monetário Internacional (FMI) e a cúpula da Zona do Euro negociaram, em questão de semanas, um pacote de 10 bilhões para evitar a falência do sistema financeiro cipriota e conseguiram apagar o princípio de incêndio. Contudo, em que pesem os esforços, ainda não houve medida capaz de atenuar a sensação de risco no mercado, que segue inquieto, perseguido pela indagação: quem será o próximo? Nesse contexto, o mercado de venda de títulos de dívidas ganha ainda mais evidência. A crise da dívida soberana europeia afetou o crescimento econômico, tanto dos mercados emergentes, quanto das economias maduras. Por isso, a venda de dívidas de instituições financeiras e de governos torna-se um mercado que merece ser cuidadosamente observado, avalia Nicolas Malagamba, diretor da área de Reestruturação da KPMG no Brasil, que participou da recém-lançada terceira edição do estudo Global Debt Sales. A análise, realizada pela KPMG International, conclui que há sinais crescentes de que a venda de dívidas está esquentando, particularmente na América do Norte. E que o México mostra-se à beira de um maior crescimento no volume de vendas, dado que os estoques de empréstimos hipotecários e comerciais continuam a crescer. No Brasil, a percepção é de que o ritmo e o volume de vendas da dívida ainda não esmoreceram. KPMG Business Magazine 19

22 Onda de choque Embora a onda de choque provocada pelo endividamento na Europa tenha abalado a economia global, os efeitos não foram sentidos de maneira uniforme. As economias maduras, como as da Europa e a dos Estados Unidos, já enfraquecidas pela crise anterior, enfrentaram os maiores desgastes. Os países emergentes foram prejudicados, sobretudo, pela queda na demanda por seus produtos no exterior. Além disso, o fluxo de investimentos estrangeiros para essas regiões em crescimento também recuou, à medida que, nos mercados desenvolvidos, os investidores procuraram alternativas mais seguras. Contudo, foi notória a diferença entre o ritmo de crescimento das economias emergentes em relação às desenvolvidas. Países como Brasil, Índia, China e Rússia mantiveram um desempenho melhor, calcado, sobretudo, na força de seus mercados internos. Nesse sentido, o setor financeiro dessas economias teve fundamental importância no movimento de crescimento. No caso do Brasil, especificamente, o surpreendente crescimento de 7% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2010 teve como suporte o forte ritmo de concessão de crédito, sobretudo para o consumo. Essa peculiaridade evitou que o país sentisse impactos mais fortes da crise no exterior. O aumento da renda média das famílias e a expansão do crédito alimentaram a alta do consumo, que foi o carro-chefe do crescimento econômico brasileiro, analisa Nicolas Malagamba. Nesse contexto de expansão econômica apoiada no consumo, os bancos brasileiros mantiveram um forte ritmo de crescimento dos empréstimos, principalmente ao setor privado, o que, consequentemente, levou a um aumento da inadimplência. Hoje, segundo o estudo Global Debt Sales, o país sente uma maior pressão da crise econômica global, que desencadeou a desaceleração da atividade econômica brasileira. Desde a notável expansão de 2010, o Brasil mantém uma média de crescimento abaixo dos 3% ao ano. Quando combinada à cautela no setor bancário e ao nível recorde de inadimplência, essa desaceleração do crescimento do PIB vem provocando uma depressão significativa do avanço do crédito no país, analisa Malagamba. A pesquisa destaca que, de acordo com dados do Banco Central do Brasil, o sistema financeiro reportou um crescimento de 19% na concessão de crédito em 2011, abaixo da média dos últimos cinco anos, em torno de 22% ao ano. Ao mesmo tempo, vemos um aumento da participação de bancos públicos no mercado de crédito, passando de 42%, em dezembro de 2010, para 44%, em 2011, analisa o diretor da KPMG. 20 KPMG Business Magazine

23 Forte ritmo de crescimento dos empréstimos elevou a inadimplência Em um esforço para estimular a atividade econômica no país, o Banco Central iniciou um movimento sistemático de redução da Selic, a taxa básica de juros. Em agosto de 2011, ela era de 12,5% ao ano e, após sucessivos cortes, em outubro de 2012, chegou a 7,25% ao ano, seu menor patamar histórico. Ao mesmo tempo, o Governo Federal impôs um movimento de redução dos spreads dos bancos estatais, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil, por meio da queda nos juros de diferentes tipos de crédito concedidos por essas instituições. O movimento forçou as instituições privadas a seguirem o ritmo ditado pelo Governo, reduzindo suas taxas para manter a competitividade. KPMG Business Magazine 21

24 De acordo com o estudo da KPMG, essas medidas não necessariamente significarão um impulso expressivo no mercado de de crédito, já que as instituições ainda estão relutantes em conceder financiamentos, por conta do aumento da inadimplência. Em maio de 2012, o nível de inadimplência superior a 60 dias chegou a 6% do total do crédito no país, o maior patamar desde o início da série histórica, em Os calotes de consumidores pessoa física deram um salto, chegando a 8%, o que acendeu a luz vermelha para o setor. Esses níveis de inadimplência foram responsáveis, inclusive, pela piora dos resultados trimestrais dos principais bancos brasileiros. As instituições, além de verem suas margens espremidas pela queda do spread, tiveram de aumentar suas provisões para devedores duvidosos, despertando a desconfiança do mercado. 22 KPMG Business Magazine

25 Mercado da dívida no Brasil Apesar do aumento na inadimplência e da consequente geração de carteiras de créditos inadimplidos, a negociação de títulos atrelados a essas carteiras ainda é pouco significativa no Brasil, especialmente quando comparada a mercados mais maduros. O relatório da KPMG faz uma análise do mercado brasileiro e constata que ainda há potencial de crescimento. Percebemos interesse de alguns players em explorar esse tipo de negócio, principalmente aqueles vinculados a empresas especializadas em cobrança, informa Malagamba. Perspectiva para o segmento de securitização de crédito é positiva Segundo o estudo, geralmente, a securitização desses créditos inadimplidos no Brasil é estruturada por meio de fundos de recebíveis, os Fundos de Investimentos em Direitos Creditórios (FIDCs). Ativo no Brasil desde 1996, esse mercado experimentou, entre 2006 e 2012, um volume razoável de negociação de títulos. Contudo, dados os níveis de expansão de crédito dos últimos seis anos, o aumento de créditos inadimplidos e a alta da inadimplência, esperamos ver um aumento significativo no número de transações em 2013 e 2014, acredita o diretor da KPMG. Ele acrescenta que, nos próximos cinco anos, o volume esperado de ativos negociados no mercado de títulos da dívida deve aumentar para a faixa entre US$ 10 bilhões e US$ 20 bilhões por ano, com destaque para o segmento de títulos da dívida ligada ao consumo, mas também com boa evolução no segmento de pessoas jurídicas. O estudo aponta que a perspectiva para o mercado brasileiro de securitização de crédito é positiva. E adianta que o país deverá experimentar um amplo e contínuo crescimento dessa área nos próximos anos. Mas um movimento de consolidação também é esperado, uma vez que o mercado de crédito no Brasil ainda é bastante fragmentado. Esperamos que esse crescimento traga maior sofisticação para o mercado brasileiro, sobretudo com a entrada de players estrangeiros, além da concentração dos players locais, estima o diretor da KPMG. Segundo ele, com uma significativa oportunidade de crescimento, o mercado brasileiro atrai instituições da Europa e dos Estados Unidos, bem como investidores estratégicos que devem se concentrar somente na prestação de serviços, enquanto outros começam a chegar interessados em explorar a aquisição de carteiras de crédito para mergulhar no mercado de títulos da dívida brasileiro, ainda incipiente, mas com grande potencial. A íntegra do estudo Global Debt Sales pode ser acessada no site kpmg.com/br. KPMG Business Magazine 23

26 Eduardo Pocetti, sócio-líder da área de Mercado Empreendedor da KPMG no Brasil e presidente do Ibracon Instituto dos Auditores Independentes do Brasil Seriedade e democracia Contabilidade e auditoria elevam a confiabilidade, a responsabilidade fiscal e a transparência A campanha Ano da Contabilidade no Brasil é muito oportuna, para que a população conheça melhor o significado do trabalho dos profissionais da área e dos 10 mil auditores que atuam em 110 empresas do setor no País. Trata-se de atividade essencial para a eficácia da gestão, transparência, confiabilidade dos balanços, exercício eficiente da responsabilidade fiscal e, portanto, do sucesso dos negócios na iniciativa privada e da qualidade dos serviços no setor público, preceitos fundamentais na democracia. Trata-se de uma iniciativa muito feliz do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), pois o Brasil precisa da eficiência de suas empresas e da administração pública para enfrentar a crise econômica mundial, retomar crescimento substantivo e consolidar os avanços das duas últimas décadas. Nada disso seria possível sem contabilidade e auditoria, presentes desde os primórdios da aventura econômica da humanidade. Para entender mais claramente a sua importância, vale a pena navegarmos um pouco na síntese de sua história. Didaticamente, podemos dividir o desenvolvimento do pensamento contábil em quatro períodos: o primeiro vai do início da civilização até o Liber Abaci (Livro do Ábaco), do italiano Leonardo Fibonacci, 24 KPMG Business Magazine

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