ExpEriências Em GovErnança corporativa 1. A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa

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1 ExpEriências Em GovErnança corporativa 1 A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa

2 A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa 1 Experiências em Governança Corporativa 1 A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa

3 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa O IBGC é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no País, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de âmbito nacional, sem-fins lucrativos tem o propósito de ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade. Presidente do Conselho de Administração Mauro Rodrigues da Cunha Vice-presidentes Gilberto Mifano e João Pinheiro Nogueira Batista Conselheiros Alberto Emmanuel Whitaker, Carlos Biedermann, Eliane Aleixo Lustosa, Leonardo Viegas, Luiz Leonardo Cantidiano e Roberto Faldini Comitê Executivo André Coutinho, Eliane Aleixo Lustosa e Ricardo Veirano Secretária-geral Heloisa Bedicks Para mais informações sobre o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, visite o site Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) É vedada a reprodução total ou parcial deste documento sem autorização formal do IBGC. I59s Instituto Brasileiro de Governança Corporativa A Prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; coordenação: Cibele de Macedo Salviatto e Carlos Eduardo Lessa Brandão. São Paulo, SP: IBGC, 2009 (Série Experiências em Governança Corporativa 1). 55p. ISBN Governança Corporativa. 2. Desenvolvimento Sustentável. 3. Sustentabilidade. I. Título. II Salviatto, Cibele de Macedo, coord. III Brandão, Carlos Eduardo Lessa, coord. CDD Bibliotecária responsável: Mariusa F. M. Loução CRB-12/330

4 Créditos Este trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (GESE) estabelecido pelo IBGC. Agradecimentos À equipe do IBGC, representada por Vera Marques e Henrique Nardini e à Vânia Campion, pelo apoio ao GESE e pelas contribuições ao conteúdo do documento. Àqueles que, demandados pelo GESE, compartilharam seus comentários e sugestões, especialmente à Cynthia Rosenburg e Peter Harazim. Ao Conselho de Administração do IBGC e à secretária-geral, pela revisão cuidadosa e sugestões efetuadas. Agradecimentos especiais Aos sete entrevistados que, generosamente, cederam seu tempo e compartilharam suas experiências profissionais e de vida: Claude Ouimet, Eduardo Bom Ângelo, José Luiz Majolo, Luiz Ernesto Gemignani, Marcos B. Egydio Martins, Ralph D. Wehrle e Renata de Camargo Nascimento. Ao José Luciano Penido, pela gentileza de escrever o Prefácio e à Jodie Thorpe, pelos comentários e pelo Posfácio. A Giovanni Barontini, pelos comentários sobre versão preliminar do trabalho e por ter sugerido a ideia de abordar a capacitação dos agentes da governança com foco no indivíduo e em seus dilemas. Contribuições Membros do GESE que contribuíram para a elaboração do documento: Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker Álvaro Plínio Pureza André Beleza Fontana André Coimbra Felix Cardoso Aron Zylberman Cláudia Martins Cristine Marian Naum Cristine Zanarotti Prestes Rosa Daniela Hollo Aiach Diva Irene da Paz Vieira Elisabeth Barbieri Lerner Ewaldo M. K. Russo Homero Luís Santos Luciana Brenner Maria Eugênia dos Santos Buosi Paula Peirão Oliveira Paulo Bento Maffei de Souza Paulo Conte Vasconcellos Paulo Vanca Roberta Simonetti Roberto Sousa Gonzalez Rodrigo Pecchiae Ruth Goldberg Simone de Carvalho Soares Vânia Bueno Coordenação Cibele de Macedo Salviatto Carlos Eduardo Lessa Brandão (coordenador do GESE)

5 Índice Prefácio Apresentação Palavras do presidente Introdução Recapitulação de alguns conceitos Dilemas e desafios Valores e princípios Metodologia Estrutura do documento As pedras no caminho Curto prazo versus longo prazo Resistência dos indivíduos Resistência das organizações Contexto de negócios e ambiente regulatório O caminho das pedras Mudança cultural Governança Corporativa Alinhamento, diálogo e comunicação Mapeamento e mensuração Criatividade e inovação Compromisso e convicção

6 Convite à reflexão Quando o objetivo é a ferramenta Coerência entre discurso e ação Institutos e fundações Limites de atuação e liderança O futuro Posfácio Referências biográficas (perfil dos entrevistados) Referências bibliográficas

7 6 Experiências em Governança Corporativa Prefácio Sempre trabalhei na indústria de materiais básicos obtidos da natureza, primeiro com a mineração e há seis anos com a floresta plantada renovável. Como executivo, tive o privilégio de participar da rápida evolução do pensamento e das práticas das organizações diante do desafio de garantir o futuro nos negócios. Em nosso país tão desigual, acredito que o meio empresarial brasileiro vem aprendendo rápido e construindo um case bem sucedido de sustentabilidade, bem afinado com a expectativa de nosso tempo. Em minha juventude e até o início dos anos 70, tudo ligado à indústria representava o progresso, viabilizando a melhoria da qualidade de vida, o bem estar das pessoas. A promessa da felicidade na riqueza material derivada da atividade econômica parecia inesgotável. Só então começou a surgir a consciência de que era preciso mudar, ou a natureza não conseguiria sustentar a demanda indiscriminada pelos recursos nem absorver os resíduos decorrentes. Centenas de milhões de novos consumidores do mundo em desenvolvimento começaram a ter acesso a padrões aquisitivos até então restritos a populações dos países desenvolvidos. Tornou-se evidente que a ação do homem já impacta o clima na Terra, intensificam-se os efeitos das mudanças climáticas e está criada uma preocupante sobrecarga sobre o chamado capital natural. Recrudescem as questões sociais geradas pelos conflitos geopolíticos, pela desigualdade no usufruto da riqueza criada até aqui, e pela exclusão de mais de 1 bilhão de pessoas que ainda vivem na extrema pobreza, tudo isto prenunciando tempos difíceis. Hoje, a necessidade de soluções criativas e inovadoras que permitam dar conta do nosso futuro comum ganha sentido de urgência, no âmbito individual e coletivo. Mas vejo um futuro possível. Penso que será inevitável uma revolução na mentalidade individual e coletiva, no sentido de se valorizarem mais as coisas simples da vida, as riquezas não materiais e o consumo muito consciente. Novas tecnologias serão desenvolvidas para a produção de energia e bens que sejam renováveis e recicláveis. Novas políticas públicas deverão estimular essa mudança de comportamento, onerando, inclusive com impostos, níveis de consumo acima do razoável, com ênfase em emissões de carbono, no consumo de água, na conservação das florestas naturais e na expansão das florestas plantadas, no uso da terra e do mar para a produção de alimentos e de outros materiais da natureza. Nos anos 90, em um evento no IFC em Washington, ouvi de James Wolfensohn, então presidente do Banco Mundial, que neste milênio a corporação bem sucedida

8 Prefácio 7 seria aquela que soubesse dialogar com a sociedade altos padrões de qualidade de gestão, cumprir a legislação e manter uma atuação ambiental responsável seriam apenas pré-requisitos. Para ser sustentável e ter futuro, seria necessário antecipar-se às expectativas da sociedade e criar também o chamado valor social. Quando retornei ao Brasil, vi que a empresa que presidia podia e devia fazer mais nessa direção. E que isso só seria alcançável se o tema sustentabilidade estivesse enraizado na estratégia e na cultura da organização. Aprender a ouvir e a cooperar com os demais em busca de soluções harmoniosas para problemas complexos, envolvendo interesses e metas aparentemente irreconciliáveis, considerados o curto e o longo prazo, é um dos nossos maiores desafios. Buscar fazer a nossa parte e influenciar para melhor o destino coletivo já está no topo das nossas agendas, demonstrando coerência na nossa vida pessoal com os valores que procuramos vivenciar na estratégia da organização e servindo de exemplo para a nova geração de executivos e para nossos filhos e netos. Uma contribuição preciosa para os que estão engajados nessa missão é compartilhar vivências e analisá-las de maneira estruturada, como propõe esta publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa que tenho o prazer de prefaciar. Nele, vemos que a superação das dificuldades e dos dilemas no processo decisório, a partir de novos olhares sobre antigos problemas, é a própria matéria-prima para a evolução das organizações e da sociedade. De novo, sou otimista. As pessoas querem a felicidade e as empresas também. Diz a antiga sabedoria oriental que estamos todos intrínseca e indistintamente unidos pelo ar que respiramos e de onde tiramos o oxigênio e a energia vital. Tanto quanto o ato de respirar que nos irmana, estamos juntos no desejo de permanecer e crescer. Por um motivo tão simples, acredito que saberemos ser suficientemente sábios para preservar o maior bem e o maior valor que é a vida. A partir, por exemplo, do admirável milagre diário da fotossíntese e do imenso potencial inexplorado das nossas florestas, talvez esteja um dos maiores trunfos do nosso país e do planeta nessa imensa, complexa e premente tarefa comum. José Luciano Penido é o presidente do Conselho de Administração da Fibria. Formado em Engenharia de Minas pela UFMG, foi diretor-presidente da VCP de 2004 a 2009 e, anteriormente, da Samarco Mineração por 12 anos. Foi vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), é diretor do Centro de Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (CIERGS) e membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos.

9 8 Experiências em Governança Corporativa Apresentação O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC lança mais uma série de publicações denominada Experiências em Governança Corporativa. Grande parte das publicações de negócios tem como referência as empresas. O objetivo desta série é deslocar o foco para as pessoas que são, em última instância, os tomadores de decisão. As decisões, no ambiente da Governança Corporativa, muitas vezes de ordem subjetiva, demandam dos agentes um exercício, nem sempre fácil, de julgamento. A discussão sobre a incorporação da sustentabilidade na estratégia das organizações, por exemplo, é um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportunidade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios dessa natureza. Esperamos que esta publicação estimule os leitores a pensarem sobre novos caminhos e ideias no processo de alinhamento da estratégia e da gestão das empresas com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissional como agentes da Governança Corporativa e contribuindo para a promoção de uma visão mais real e integral e, portanto, mais sustentável. Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propósito de manter-se como a principal referência de Governança Corporativa no Brasil.

10 Apresentação 9 Palavras do presidente A racionalidade da sustentabilidade Conceito já muito utilizado no mundo dos negócios, a sustentabilidade toca a todos nós com suas dificuldades e desafios no tratamento da questão e na incorporação de suas ações no dia a dia das companhias. São os agentes da Governança Corporativa os portadores primeiros e responsáveis pela disseminação, persistência e continuidade do processo de sustentabilidade, hoje uma realidade e conduta necessárias à longevidade da organização. O IBGC, por meio de eventos, cursos e publicações de documentos, tem se empenhado em colaborar com esse debate, evidenciando a importância do tema e da sua origem relacionada ao universo das empresas, em contraponto a uma visão superficial ainda existente no mercado e em determinadas pessoas jurídicas e físicas de associar a sustentabilidade exclusivamente ao marketing e ao bom-mocismo. Para o instituto, a sustentabilidade difere disso deriva, sim, da convicção de que as empresas têm prazo de duração indeterminado por força de seu estatuto, ou seja, as decisões empresariais não podem pautar-se exclusivamente pelo período de 10 a 15 anos, tempo perceptível em um fluxo de caixa descontado, mas devem preocupar-se com a longevidade do negócio. É daí que surge a necessidade de pensar em sustentabilidade. Por meio de conversas francas com aqueles que estão na linha de frente da implementação de seus conceitos, tanto do ponto de vista das demandas como dos desafios como justificar a adoção em termos de lógica de negócio e não deixar o tema perder-se nos meandros do cotidiano, este guia brinda-nos com uma pesquisa qualitativa e estimula a reflexão, para que possamos avançar na discussão e no aperfeiçoamento das práticas nas organizações e, em especial, no que se relaciona aos tomadores de decisão: as pessoas físicas. Mauro Rodrigues da Cunha Presidente do Conselho de Administração do IBGC

11 10 Experiências em Governança Corporativa

12 Introdução Introdução Há cerca de 15 anos, a relação das empresas com a noção de sustentabilidade era pouco mais que a aspiração de um grupo restrito de pessoas que, por um viés ambiental ou social, acreditava ser possível que o mundo dos negócios incorporasse valores que minimizassem os impactos negativos causados por suas operações. Nesse período, assistimos à evolução de políticas e práticas, que partiram de uma postura mais assistencialista e/ou com foco em ecoeficiência e estão caminhando para uma ação mais integrada à estratégia da empresa, envolvendo outros níveis de governança, bem como vários grupos de stakeholders. A experiência de muitas empresas mostra que a tarefa de inserir os temas da sustentabilidade na estratégia e no dia a dia da gestão não é óbvia, nem simples e traz à tona diversos desafios e dilemas que são enfrentados por sócios, conselheiros, executivos e outros atores envolvidos neste processo. Neste contexto, o GESE (Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas do IBGC), dando continuidade ao Guia de Sustentabilidade para as Empresas 1, que apresentou o tema de forma conceitual e abrangente, optou por examinar com mais profundidade a natureza desses desafios, a partir da experiência prática de quem os enfrentam. pessoas jurídicas não pensam, não sentem, nem agem. Estes são atributos de PESSOAS físicas Como um grupo formado por profissionais que atuam em diversas áreas da sustentabilidade e, especificamente, da Governança Corporativa, percebemos que essa discussão de forma institucionalizada, ou seja, tomando como base a pessoa jurídica como agente, apresenta algumas limitações. Pessoas jurídicas não pensam, não sentem, nem agem. Estes são atributos de pessoas físicas. Sendo assim, uma das dificuldades de implantação de um processo alinhado com a sustentabilidade dentro das empresas se dá justamente na sua dimensão humana. São os indivíduos que fazem escolhas, são motivados ou não, decidem, enfrentam resistências e se relacionam entre si. Assim, convidamos alguns agentes da Governança Corporativa, como acionistas, investidores, conselheiros e executivos seniores, para darem seus depoimentos pessoais sobre dilemas vividos enquanto tentavam atender ao compromisso com resultados econômico-financeiros e, ao mesmo tempo, inserir a sustentabilidade nas empresas. Cada um a sua maneira compartilhou conosco suas motivações e crenças pessoais, frustrações, sucessos e aprendizados durante o processo, bem como sua visão do mundo. Nosso trabalho foi o de ouvir, perguntar, compilar, 1 Ver IBGC, 2007.

13 12 Experiências em Governança Corporativa analisar, verificar pontos em comum e transformar este material em uma publicação que sirva de inspiração e fonte de referência para aqueles que se encontram ou venham a encontrar-se em situações semelhantes. É possível AO indivíduo desempenhar SEu papel de forma ALInhada com SEus princípios e VALORES, mesmo quando situações PROfISSIOnAIS exigem ações APAREntEMEnte antagônicas? Figura 1: Foco do trabalho. Fonte: Elaboração própria. Este trabalho lida com a separação que pode existir entre o ser humano e o papel que ele desempenha e com o desafio de levar-se valores pessoais para a empresa. O que fazer quando as regras do jogo ou até mesmo de sobrevivência da empresa (e na empresa) indicam uma direção diferente e conflitante com os valores do indivíduo? É possível ao indivíduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princípios e valores, mesmo quando situações profissionais exigem ações aparentemente antagônicas? As análises foram feitas de forma a preservar a identidade dos entrevistados 2 e situações de sigilo das empresas envolvidas. Os diversos trechos entre aspas e em itálico referem-se às citações dos entrevistados, reproduzidas da forma mais fiel possível. O produto final representa o nosso entendimento e posicionamento com relação às entrevistas e não o conteúdo das entrevistas em si. A seguir, algumas definições utilizadas no documento, assim como a metodologia usada na sua elaboração. 2 Não obstante contarmos com uma entrevistada, usaremos o termo convidado ou entrevistado.

14 Introdução Recapitulação de alguns conceitos Abaixo, alguns aspectos tratados no Guia de Sustentabilidade para as Empresas, que apresentou a temática da sustentabilidade do ponto de vista da Governança Corporativa. Noção de Sustentabilidade Em termos econômicos, sustentabilidade significa viver da renda proporcionada pela natureza e não do seu capital, o chamado capital natural. Toda atividade econômica depende desse capital. O capital natural é responsável pela provisão dos serviços ambientais, isto é, os benefícios que os seres humanos obtêm da natureza, tais como: produção de oxigênio, sequestro de carbono, formação dos solos, provisão de água, madeira e fibras, regulação do clima, valores estéticos, espirituais e de lazer. O capital social, por sua vez, está relacionado ao grau de estabilidade social e prosperidade 3 e é fundamental na busca da sustentabilidade. A noção de capital social utilizada neste documento está associada à qualidade das relações entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nível de confiança um fator essencial. A noção de capital SOCIAL utilizada neste documento EStá associada à qualidade das RELAçõES entre PESSOAS e grupos na sociedade, SEndo o nível de COnfIAnça um fator essencial Governança Corporativa e Sustentabilidade Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários (sócios), Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. A origem das boas práticas de Governança Corporativa está nos seus quatro princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. 4 Uma das práticas da boa Governança Corporativa é que o Conselho de Administração tem o dever de prover a orientação estratégica para a empresa. No desenvolvimento da estratégia empresarial, os aspectos 3. Prosperidade não está necessariamente associada ao crescimento econômico ilimitado ou outra forma de ação humana que, embora gerando valor econômico, ponha em risco a qualidade e a continuidade da vida. Quanto às empresas, para serem viáveis e longevas, elas dependem do bom funcionamento dos sistemas sociais e ambientais dos quais fazem parte. 4. IBGC 2009.

15 14 Experiências em Governança Corporativa governança, EStRAtÉGIA e sustentabilidade SE tornaram inseparáveis. Não SE POde mais planejar EStRAtEGICAMEnte SEM levar em COnta os temas da sustentabilidade de curto e longo prazos precisam ser considerados. Especialmente no que diz respeito ao último, deve-se levar em conta os temas da sustentabilidade. Pode-se deduzir, então, que governança, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade. 5 Pelos seus benefícios diretos na gestão e por facilitar o acesso ao capital, a boa Governança Corporativa vem sendo assimilada rapidamente pelas empresas e, por isto, pode funcionar como uma porta de entrada para a sustentabilidade no ambiente corporativo. Em um segundo momento, pode assumir o papel de guardiã do alinhamento da empresa com a sustentabilidade. Matriz de Evidências A relação entre os grandes itens que direcionam a determinação do valor econômico da empresa e variáveis de sustentabilidade pode ser ilustrada a partir de uma matriz: Figura 2: Matriz de evidências. Fonte: IBGC (2007, p. 21)

16 Introdução 15 Os estágios da sustentabilidade nas empresas Em função de sua postura diante dos estímulos externos (legislação e regulamentação vigente) e internos (integração à estratégia ou aos princípios e propósito da empresa), as empresas podem ser classificadas em estágios, no que diz respeito ao tratamento da sustentabilidade: Figura 3: Estágios da sustentabilidade nas empreas. Fonte: IBGC (2007, p. 24) 1.2. Dilemas e desafios O processo de tomada de decisão envolve julgamento que não se baseia apenas em aspectos de ordem técnica, mas também nos de natureza ética (princípios e valores). Algumas decisões geram os chamados conflitos de ordem ética, que podem ser divididos, por exemplo, em: problemas (ethical decisions) 6, quando não se quer fazer aquilo que julga correto, e dilemas (defining moments), quando qualquer decisão irá violar questões éticas. 7 A seguir, alguns exemplos de dilemas de ordem ética 8 : I Ganhos imediatos antepõem-se a investimentos prudentes e duradouros; II Ganhos individuais rivalizam com interesses da comunidade; III Ser honesto consigo mesmo exige quebrar um compromisso com outro(s); IV Aplicar a lei pode exigir sacrifícios. 5. Baseado no prefácio de autoria de Mervyn E. King, no Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007). 6 Termos em Inglês de Badaracco Jr., Machado Filho, Baseado em Lobos, 2003.

17 16 Experiências em Governança Corporativa PRINCÍPIOS O IBGC desenvolve seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa baseado em princípios, ou seja, embora as práticas possam evoluir, os princípios básicos de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa tendem a ser duradouros Valores e princípios No escopo deste documento, valores e princípios estão ligados a uma filosofia orientadora de vida, ou seja, preceitos sobre o que é essencial na condução dos negócios e da vida de cada um. Evidenciam-se pelo que cada um faz e não pelo que se diz Metodologia Para desenvolver um texto baseado em dilemas enfrentados por indivíduos, o grupo entendeu que seria necessário obter depoimentos originais de agentes da Governança Corporativa, até por que esse tipo de conteúdo não costuma estar disponível. Em função das limitações de tempo e recursos e visando obter maiores detalhes das experiências individuais, optou-se por fazer uma pesquisa qualitativa, ou seja, baseada em uma amostra menor, mas representativa do público-alvo do IBGC. Os critérios para a definição do conjunto de entrevistados basearam-se, principalmente, em identificar indivíduos que tivessem: > Um histórico de tentativas de inserção em suas organizações de temas da sustentabilidade na estratégia e nas operações; > Exercido funções nos diversos níveis da Governança Corporativa (pares do principal público-alvo do IBGC). Foram entrevistadas sete pessoas que atuam ou atuaram no âmbito da Governança Corporativa 9 : > Acionista de empresa familiar: Renata de Camargo Nascimento; > Investidor e presidente de Conselho de Administração: Ralph D. Wehrle; > Conselheiro de administração e principal executivo Luiz Ernesto Gemignani; > Principal executivo: Eduardo Bom Ângelo; > Principal executivo e VP de operações: José Luiz Majolo; > VP de operações: Claude Ouimet; > Diretor de empresa e de organizações do Terceiro Setor e do go verno: Marcos B. Egydio Martins. 9 No Capítulo 5, pode ser encontrada uma breve biografia de cada entrevistado.

18 Introdução 17 As entrevistas seguiram, basicamente, as seguintes etapas: > Pré-entrevista, explicando o objetivo do trabalho; > Formalização do convite mediante envio de carta detalhando o roteiro da entrevista; > Assinatura de Termo de Confidencialidade por parte de todos os envolvidos; > Gravação sonora, caso disponível e autorizada pelo entrevistado; > Entrevista na sede do IBGC, em reuniões ordinárias do GESE conduzida por um dos membros do grupo, de forma a garantir a cobertura dos aspectos do roteiro que incluíram: > exposição de situações de conflito ou desafio do indivíduo, bem como seu contexto, > papel do entrevistado em cada situação (mandato, expectativas profissionais e pessoais), > desenrolar dos conflitos (dificuldades, abordagens), > desfechos, > impressões pessoais do entrevistado ( como se sentiu ao longo de cada situação), > consequências com relação à situação inicial e > recomendações, lições ou sugestões ( o que fazer e o que não fazer ); > Discussão da entrevista no ambiente do GESE. O desenvolvimento do texto foi conduzido da seguinte forma: > Uma premissa fundamental utilizada foi a de não expor os entrevista dos, nem as empresas às quais estiveram ou estão vinculados neste sentido, as citações, ao longo do documento, não indicam autoria; > Dois membros do GESE ficaram responsáveis pela redação, receben do e incorporando as sugestões dos demais, da Secretaria Geral e do Conselho de Administração do IBGC e de alguns convidados (consulta restrita). princípios & CONFIANÇA > Com a cultura corporativa ainda predominante, onde as pessoas são cobradas principalmente por produtividade que no contexto atual significa taxas de crescimento cada vez mais altas, Marcos Egydio compartilhou diversas situações e dilemas onde a fidelidade a princípios foi importante para a tomada de decisões que beneficiassem os diversos atores envolvidos. > No contexto atual em que vivemos e precisamos sobreviver, sermos competitivos é fundamental. Assim, a cautela maior deveria estar centrada em esforços para evitar que a hipocrisia seja vitoriosa. Temos que criar relações de confiança com culturas organizacionais, onde expectativas são acordadas e as regras do jogo estão claras para todos os envolvidos. Os entrevistados puderam fazer uma revisão prévia do texto final, com o direito inquestionável de vetar quaisquer menções aos seus nomes e/ ou empresas às quais estão ou estiveram relacionados. Um cuidado adicional foi tomado com relação ao patrocínio da publicação: não foram consideradas como candidatas empresas vinculadas aos entrevistados.

19 18 Experiências em Governança Corporativa 1.5. Estrutura do documento O documento está dividido em três partes. Na primeira ( As pedras no caminho ), apontamos alguns dos desafios mais comuns vivenciados pelos entrevistados. Na segunda ( O caminho das pedras ), ilustramos e organizamos como os desafios, no contexto de cada entrevistado, puderam ser tratados e endereçados. Pelas suas características, o documento não permite uma conclusão mais objetiva. Neste sentido, na terceira e última parte ( Convite à reflexão ), foram levantadas questões sobre o tema com o objetivo de estimular uma reflexão adicional dos leitores.

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22 A prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança Corporativa 21 2 As pedras no caminho A compilação das entrevistas evidenciou alguns desafios e dilemas comuns entre os entrevistados. Chegamos a quatro macroquestões que refletem as análises dos relatos em termos dos principais desafios vividos por estas pessoas quando tentaram incorporar a sustentabilidade em suas vidas profissionais.

23 22 Experiências em Governança Corporativa 2.1. Curto prazo versus longo prazo COMO incorporar MÉtRICAS de sustentabilidade no dia a dia dos negócios em um MERCAdo que é MOVIdo pelo bônus no final do ano? Sustentabilidade, como o próprio termo sugere, relaciona-se especialmente com o longo prazo. No entanto, no contexto empresarial, assim como no político, a busca por resultados imediatos tem sido a tônica da regra do jogo. Neste sentido, equilibrar ganhos de curto prazo com posturas mais ligadas à sustentabilidade dentro das empresas desponta como um grande desafio. Foi frequente o relato de situações em que a pressão por resultados de curto prazo, seja por parte de acionistas, seja por parte de investidores ou, mesmo, de executivos motivados pelos seus bônus anuais, colocou em risco toda uma busca por estratégias mais responsáveis. Constatamos que pessoas que trabalham em empresas em estágios mais avançados de maturação da sustentabilidade 11 têm menos dificuldade em justificar ações que se contrapõem a lucros imediatos 12. Ouvimos relatos de dilemas vividos por vários entrevistados sobre a decisão de participar ou não de projetos que conflitavam com seus valores pessoais e percebemos que abrir mão deles é mais fácil quando a empresa já está em estágio mais avançado, mas não sem-esforço dos indivíduos em questão: Em nenhum momento tive dúvidas do que tinha que fazer, porém era muito cansativo, pois as pessoas tinham dúvidas e precisavam ser convencidas. Também percebemos que contar com uma visão de longo prazo contribui para o processo: Deixamos o projeto porque entendemos que, ao fazer isto, estávamos criando mais valor no longo prazo do que os poucos milhões de reais que estávamos ganhando no curto prazo. Mesmo em empresas que já desenvolveram iniciativas que vão além do cumprimento legal, existem conflitos desta natureza: É por causa do bottom line (lucro) que você mantém um CEO. Introduzir a pauta da sustentabilidade na agenda do Conselho de Administração é muito difícil ou Como incorporar métricas de sustentabilidade no dia a dia dos negócios em um mercado que é movido pelo bônus no final do ano? 11 Ver Figura Para as empresas com ações negociadas em bolsa de valores, inclui a valorização da cotação das ações no curto prazo.

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