MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DA ESPM CORPORATE. Rachel Rubia Vellani Bueno de Moraes Rodrigo Cavalcanti de Brito Gomes Tjerk Guus Franken

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1 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DA ESPM CORPORATE Rachel Rubia Vellani Bueno de Moraes Rodrigo Cavalcanti de Brito Gomes Tjerk Guus Franken PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL. Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. Profa. Dóris Pereira D'Alencourt Fonseca, M.Sc. Prof. Alexandre José Loretti Mathias, Esp. RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL NOVEMBRO DE 2005

2 FRANKEN, TJERK GUUS GOMES, RODRIGO CAVALCANTI DE BRITO MORAES, RACHEL RUBIA VELLANI BUENO DE Mapeamento das Competências da ESPM Corporate. [Rio de Janeiro] 2005 IX 81 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, Especialização Engenharia de Produção, 2005) Projeto final - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1.Gestão do Conhecimento I. COPPE/UFRJ II.Título (série) Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a ii

3 obtenção e grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DA ESPM CORPORATE Rachel Rubia Vellani Bueno de Moraes Rodrigo Cavalcanti de Brito Gomes Tjerk Guus Franken Novembro/ 2005 Orientadora: Dóris Pereira D'Alencourt Fonseca Programa: Engenharia de Produção Há mais de cinco décadas a ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing - tem sido um centro de excelência em educação superior no Brasil. Hoje, com a criação da Área Corporate, passa a prestar serviços de consultoria e programas in company. Realizamos uma análise estratégica para avaliar os prós e os contras da entrada nestes segmentos. Comprovada a atratividade, o sucesso desta empreitada dependerá de uma melhor gestão do conhecimento em geral, assim como da adequada identificação das competências e proficiências do seu corpo docente e discente em particular. Constatamos a falta de um método e uma ferramenta apropriados para a identificação e alocação de competências dentro de cada projeto, resultando na subutilização do capital intelectual disponível. Para resolver este problema desenvolvemos uma metodologia e concebemos uma ferramenta para o mapeamento de competências e níveis de proficiência do corpo docente e discente. Tecnicamente, o produto gerado por este tipo de projeto costuma ser chamado de Páginas Amarelas. Palavras-chaves: - mapeamento de competências: identificação, registro, classificação e disponibilização de competências individuais com os seus respectivos graus de proficiência. iii

4 - páginas-amarelas: referência aos catálogos de telefone destinados a disponibilizar com facilidade as competências procuradas. - composição de equipes: identificação de pessoas com as competências e os níveis de proficiência necessários para a realização de projetos de consultoria e programas in company. Abstract of the Final Project presented to COPPE/UFRJ as part of the fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise Intelligence. iv

5 MAPPING OF ESPM CORPORATE COMPETENCIES Rachel Rubia Vellani Bueno de Moraes Rodrigo Cavalcanti de Brito Gomes Tjerk Guus Franken November / 2005 Advisor: Dóris Pereira D'Alencourt Fonseca Department: Industrial Engineering Over more than five decades the ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing - has been a center of excellency in higher education in Brazil. Nowadays, with the creation of the Corporate Area, it has started do deliver consulting services and in company programmes. We made a strategic analisys in order to evaluate the advantages and disadvantages of doing business in these two new segments. Proven the attractiveness, the success of these new business lines depends on a better management of knowledge, as well as of the adequate identification of the skills and correspondinglevel proficiency of professors and students. We observed the lack of an appropriate tool and method for identification and allocation of skills to the projects, resulting in the sub-utilization of the available intellectual capital. To solve this problem we developed a method and designed a tool for mapping the skills and proficiency level of both teachers and students technically. The product that results of this type of project used to be called ` Yellow Pages '. Key words: - Skill mapping; identification, recording, classification and disclosing0 available of individual competencies with its corresponding levels of proficiencies. - Yellow pages; with reference to a kind of phone catalogue, with the objective to easily access v

6 competencies a person is looking for. - Team staffing: identification of people with the set of competencies and level of proficiencies needed for a consulting project of in company programmes. Lista de Nomenclaturas ABP - Associação Brasileira de Propaganda BCG - Boston Consulting Group CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior vi

7 CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico COPPE - Coordenação do Programas de Pós-Graduação em Engenharia CRIE - Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRM - Centro de Relacionamento com o Cliente EBC - Empresa Baseada no Conhecimento ECA - Escola de Comunicações e Artes ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing EUA - Estados Unidos da América FCS - Fatores Críticos de Sucesso FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças IES - Instituições de Ensino Superior MASP - Museu de Arte de São Paulo MEC - Ministério de Educação N/A - Não se aplica POA - Porto Alegre RFP - Requeste for Proposal RJ - Rio de janeiro SP - São Paulo SWOT - Strengths,Weaknesses,Opportunities, Threats TI - Tecnologia da Informação UC - Universidade Corporativa UEN - Unidade Estratégica de Negócios UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro USP - Universidade de São Paulo WAE Wise Administração Educacional 1 Introdução Um Pouco de História ESPM ESPM-Rio ESPM-Rio Corporate...11 vii

8 2.4 O Estágio Atual Análise Estratégica Missão e Valores A Missão Valores Análise SWOT da ESPM-Rio Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas Oportunidades e Forças Ameaças e Fraquezas Competências Essenciais e Planejamento Estratégico A ESPM e a Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Modelo dos Capitais de Conhecimento Forças Versus Capitais do Conhecimento Fraquezas Versus Capitais do Conhecimento Abordagem Metodológica Embasamento Conceitual O Que São Competências? Tipos de Competências Níveis de Proficiência Dicionário de Competências O Que Foi Realizado Até Agora As Nossas Premissas Levantamento de informações disponíveis Processo de Composição de Equipes em Programas e Projetos Perguntas a Que o Sistema Terá de Responder Levantamento da Arquitetura dos Sistemas Levantamento das Competências Card Sorting Níveis de Proficiência O Desenvolvimento do Sistema...62 viii

9 6.9.1 Tela de Identificação Tela de Seleção de Competências Tela de Nível de Proficiência Tela de Projetos / Funções Tela de Validação Tela de Busca Tela de Resultado da Busca Tela de Perfil Conclusões e Recomendações Referências Bibliográficas Anexo Anexo Anexo CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO Há mais de cinco décadas a ESPM tem sido um centro de excelência em educação superior no Brasil. Seus cursos de marketing, propaganda e administração estão incluídos entre os melhores do país. Como conseqüência, um número expressivo de ex-alunos da Escola ocupa posições de liderança, tanto no meio empresarial quanto no acadêmico. ix

10 Hoje a ESPM acumula um vasto capital intelectual, representado pelas competências acadêmicas, técnicas e gerenciais de seus professores e alunos. Este capital até recentemente estava voltado primordialmente para o ensino de graduação e de pós-graduação lato sensu. Nos últimos anos, no entanto, o mercado passou a oferecer uma série de oportunidades para ampliar a utilização deste capital intelectual e gerar receitas adicionais por meio da realização de programas de treinamento in company e projetos de consultoria. Como outras instituições de ensino e pesquisa, também a ESPM-Rio começou a explorar estas oportunidades de mercado, implementando programas de treinamento e capacitação in company. Mais recentemente ampliou sua atuação para a realização de projetos de consultoria propriamente dita. Para atender à crescente demanda deste mercado, o processo quase artesanal utilizado até aqui para estruturar as equipes e realizar os projetos se tornou praticamente contraproducente. Além disso, a falta de métodos e ferramentas apropriados de identificação e alocação de competências dentro de cada projeto resultou na subutilização do capital intelectual disponível. Para eliminar esta carência, o presente projeto se propõe a conceber e desenvolver uma metodologia, um processo e uma ferramenta para o mapeamento das competências e dos respectivos níveis de proficiência do corpo docente e discente. Tecnicamente o produto gerado por este tipo de projeto costuma ser chamado de Páginas Amarelas, fazendo referência aos catálogos de telefone destinados a achar com facilidade determinado produto ou serviço (no nosso caso, determinada competência). Um mapa de competências pode na realidade cumprir diversas finalidades. Pode ser um instrumento para divulgar o capital humano dentro e fora das organizações, para criar comunidades de prática, para localizar competências específicas com o objetivo de resolver determinados problemas, para identificar e dimensionar necessidades de treinamento e capacitação etc. O nosso objetivo primordial é desenvolver uma ferramenta para identificar rápida e eficazmente e da melhor maneira possível, compor equipes, com as competências disponíveis, nos projetos in company e de consultoria e assim atender à demanda do cliente. x

11 Considerando os quatro capitais (Ambiental; Humano; Relacionamento e Estrutural) que fazem parte do Modelo dos Capitais do Conhecimento do CRIE Centro de Referência em Inteligência Empresarial, da COPPE / UFRJ, os projeto de Páginas Amarelas se situam na interseção do capital humano (representado pelas competências e os níveis de proficiência dos professores) e o capital estrutural (o software, as bases de dados e as interfaces do sistema que permitem a sua rápida identificação por via eletrônica). O Modelo dos Capitais do Conhecimento será detalhado no Capitulo 4. CAPITAL AMBIENTAL CAPITAL DE RELACIONA- MENTO CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL HUMANO PÁGINAS AMARELAS Figura 1.1 Os capitais do conhecimento e Páginas Amarelas Fonte CRIE/COPPE (adaptada) Com base neste conceito, a ESPM-Rio terá, ao fim do nosso projeto, uma metodologia, um processo e uma ferramenta eletrônica que possam ser testados para o mapeamento completo das competências do seu corpo docente e eventualmente o corpo discente e profissionais do mercado, o que lhe permitirá capturar, descrever, armazenar, recuperar e usá-los de forma estruturada e sistemática. xi

12 A fim de testar a metodologia desenvolvida, propomos que a ESPM aplique-a a um caso hipotético, tanto de um projeto in company quanto de consultoria típicos, supostamente demandados por empresas-clientes à ESPM-Rio. Propomos igualmente que o piloto se restrinja à escola do Rio de Janeiro e a uma amostra reduzida de competências que integram a área de marketing. Uma vez testada e aprovada, no entanto, a metodologia poderá ser utilizada para a totalidade das competências individuais da ESPM. No Capítulo 2 (Um pouco de História) fazemos uma rápida retrospectiva da trajetória da ESPM desde as suas origens em São Paulo até a criação da ESPM-Corporate no Rio de Janeiro. No Capítulo 3 estaremos realizando uma análise do posicionamento estratégico da Escola, tendo como ponto de partida a Missão, a Visão e os Valores. Em seguida aplicaremos a ferramenta conhecida como Análise SWOT para que possamos situar esta nova capability de Gestão do Conhecimento dentro da estratégia empresarial de crescimento e de criação de diferenciais competitivos. Finalmente buscamos correlacionar o Planejamento Estratégico de organizações com a ESPM com a constituição e o desenvolvimento de suas competências essenciais. No Capítulo 4 faremos uma análise geral da Gestão do Conhecimento da ESPM, focando cada um dos Capitais do Conhecimento e sua relação com o sucesso da instituição. Procuraremos sinalizar eventuais lacunas na explicitação e na formalização dos conhecimentos existentes e, com base nesta análise, serão identificadas as lacunas estratégicas nos respectivos Capitais que precisam ser sanadas para atender aos objetivos estratégicos definidos pela organização. Finalmente, procuraremos, analisar o desenvolvimento deste novo negócio de programas in company e de projetos de consultoria diante dos fatores estratégicos identificados. No Capítulo 5 (Abordagem metodológica) estaremos expondo os fundamentos teóricos que diretamente embasam o nosso trabalho. Analisaremos o conceito Competência e apresentaremos algumas considerações sobre o conceito de Proficiência. Em seguida descrevemos as características de um Dicionário de Competências e sua importância para o Mapeamento de Competências. Finalmente será descrito o processo considerado ideal para a composição das equipes de um projeto de consultoria ou de capacitação in company, bem como serão tecidos alguns comentários sobre o atual processo xii

13 vigente. O Capítulo 6 (O que foi realizado até agora) será dedicado ao planejamento da execução do projeto piloto, o que se pode e o que não se pode esperar dele, a estruturação e finalmente o desenvolvimento do sistema que dará suporte ao mapeamento de competências. Mostrará o passo-a-passo do processo que seguimos para a construção do sistema, peçachave e produto final deste trabalho. Finalmente, no último Capítulo (Conclusões e Recomendações) faremos um resumo das nossas conclusões e elaboraremos recomendações práticas para o uso da sistemática (metodologia, processo e ferramenta) para um mapeamento abrangente de competências e seus respectivos níveis de proficiência em toda a ESPM, em escala nacional. CAPÍTULO 2 UM POUCO DE HISTÓRIA 2.1 ESPM A ESPM é a mais antiga instituição de ensino em propaganda e marketing do país. Com uma experiência que já conta com 54 anos de atividade, sua história começou em São Paulo em Pietro Maria Bardi, conservador de museus que Assis Chateaubriand trouxera da Itália para cuidar do MASP, Museu de Arte de São Paulo, decidiu promover uma exposição de arte publicitária, o I Salão Nacional de Propaganda, e dele participaram alguns dos principais diretores de arte das agências brasileiras. Bardi ficou impressionado com o sucesso do Salão e teve a idéia de sugerir a Rodolfo Lima Martensen, jovem diretor-presidente da agência inglesa Lintas, house-agency da Lever brasileira, que montasse um curso de propaganda para funcionar junto dos cursos do Instituto de Arte Contemporânea do Museu. Nessa época, é bom lembrar, não havia cursos superiores de Comunicação, nem de Jornalismo e nem mesmo cursos regulares de Propaganda. O museólogo encaminhou imediatamente a proposta para Assis Chateaubriand. Este, - sentindo a disposição de Rodolfo para implantar seu projeto, ofereceu os espaços do Museu e do prédio dos Diários Associados para instalar a escola. Nascia, em 27 de outubro de 1951, a Escola de Propaganda do MASP, que deu origem à xiii

14 atual Escola Superior de Propaganda e Marketing. A primeira turma do curso de Propaganda, com duração de dois anos, teve início em Em 1955 a Escola de Propaganda desvinculou-se do MASP, passando a se denominar Escola de Propaganda de São Paulo. Até o início dos anos 70, ainda sem faculdades de Comunicação no país, a ESPM funcionou como um curso livre. Em 1971, Lima Martensen passou a direção da escola a Otto Scherb, professor e diretor de cursos, que também fazia parte da ECA/USP e estava disposto a se dedicar full-time à Escola. Naquele ano foi adotada a denominação atual, Escola Superior de Propaganda e Marketing/ESPM, marcando a inclusão da especialização em Marketing ao curso de Propaganda. Otto reorganizou a Escola, com o apoio de professores e alunos, e conseguiu obter a autorização do MEC para transformar o curso, então com a duração de dois anos, numa Faculdade de Comunicação, uma das primeiras do país. Desde a sua criação, a filosofia de Ensina quem faz se impôs como diferencial competitivo da ESPM. Em decorrência, seu corpo docente, principalmente da pós-graduação, é majoritariamente composto por profissionais do mercado, sendo considerado um dos melhores e mais experientes do país e um elemento importante da liderança que a ESPM exerce no ensino, proporcionando aos alunos uma combinação ideal entre o aprendizado de conceitos e a transmissão de experiências práticas do mundo real dos negócios. A este princípio também se deve a grande ênfase no praticar, traduzido pelo peso do estágio na grade, pelo uso intensivo do método do caso e pelo envolvimento dos alunos em projetos de consultoria e na agência júnior. Os valores implantados por seus fundadores, incluindo os princípios éticos, o caráter inovador, a excelência acadêmica, além da pioneira experiência de mercado, contribuíram para o crescente reconhecimento da ESPM no mercado. Além disso, a política de sempre investir no desenvolvimento e no aprimoramento dos professores, dos programas, dos métodos educacionais e das instalações faz da ESPM uma instituição pujante, reconhecida pelo seu padrão de excelência, imagem esta comprovada por pesquisas junto aos públicos-alvos. A fase de maior expansão e diversificação dos cursos ocorreu nos anos oitenta e noventa. xiv

15 Sem abandonar seus objetivos iniciais, como a primeira escola de Propaganda do país, a ESPM firmou-se como instituição voltada para o mercado em seu sentido mais amplo e dedicada ao ensino de Propaganda, Marketing e Administração de Empresas. O número de alunos cresceu rapidamente, refletindo a consolidação da imagem acadêmica da escola, e os cursos passaram a incluir programas de pós-graduação e cursos de extensão universitária. Ao mesmo tempo, fiel à sua vocação, a ESPM passou a levar seus cursos a outras regiões do país, como o Rio de Janeiro (a partir de 1970) e o Rio Grande do Sul, a partir de Hoje, a ESPM conta com mais de 7mil alunos de graduação e pós-graduação em todo o Brasil. As aulas são ministradas em cinco campi, em São Paulo (2), Campinas, Rio de Janeiro e Porto Alegre, além de cursos de pós-graduação em várias outras cidades. Como entidade de utilidade pública, sem fins lucrativos, a ESPM reinveste sistematicamente todos os recursos obtidos na expansão e na modernização dos cursos e das instalações. 2.2 ESPM-Rio Quando em 1951 nascia a ESPM de São Paulo, no Rio de Janeiro funcionava o cursão da ABP Associação Brasileira de Propaganda. Quando, em 1974, Sany Sirotsky, candidatou-se à presidência da entidade, sua plataforma eleitoral previa a reativação dos cursos da ABP, que haviam sido interrompidos. Num encontro casual com Otto Scherb, na ponte aérea, Sirotsky falou de seus planos e ouviu a sugestão de aproveitar o caminho já testado e aprovado em São Paulo para montar uma ESPM carioca. Eleito, Sany chamou Otto, que veio ao Rio para se reunir com a diretoria da ABP e traçar os planos para a nova escola, que se tornaria a sucessora do mais antigo curso de Propaganda do Brasil. A ESPM-Rio iniciou suas atividades com grande sucesso, principalmente em função do apoio recebido da TV Globo, por intermédio da Central Globo de Comunicação e do seu diretor João Carlos Magaldi. Com a promessa de obter autorização para a faculdade e de transformar o curso de dois para xv

16 quatro anos, foi realizado o primeiro vestibular, reunindo cerca de 400 candidatos. Entretanto, o que Otto havia conseguido em São Paulo com o apoio do seu colega da USP e ministro de Estado, Delfim Netto, não se repete no Rio. As autoridades militares, preocupadas com a "proliferação descontrolada de cursos universitários", suspendem indefinidamente as autorizações para novos cursos. A ESPM-Rio tem de alterar seus planos e entregar às duas primeiras turmas de frustrados alunos os certificados referentes ao curso de dois anos e tendo mais condições de atrair novos alunos e concorrer com as outras faculdades de Comunicação. Mesmo sem o prestígio da marca ESPM, ofereciam a garantia de um diploma de nível superior ao final dos quatro anos regulamentares. Em função disso, a ESPM-Rio "encolhe" e passa a oferecer apenas cursos de extensão e aperfeiçoamento, nas duas salas de aula que restaram dos dois andares alugados na Praia de Botafogo pela ABP para abrigar a futura faculdade. No final de 1977, José Roberto Whitaker Penteado recebe de Campos Manzo as duas salas no prédio da Praia de Botafogo com os aluguéis em dia, três funcionários e nenhum aluno. Havia dinheiro em caixa para mais três meses. Analisando a situação, Whitaker Penteado percebeu que apesar de existirem cursos de Propaganda nas faculdades de Comunicação, estes eram, em geral, dirigidos por professores "adaptados" de outras áreas ou por jornalistas. Além disso, havia certa insatisfação no mercado com os alunos formados nessas escolas. Discutindo o assunto com Otto, decidiram enfrentar a realidade do mercado carioca por meio de três medidas estratégicas: 1. Criação de cursos de curta duração, utilizando profissionais cariocas como professores, permitindo aos profissionais iniciantes assim como aos alunos recém-formados mas, com dificuldade para ingressar no mercado de trabalho aperfeiçoar seus conhecimentos em marketing e propaganda. 2. Convite aos veículos do mercado (jornais e emissoras de TV e de rádio), para divulgar os cursos da escola sob condições de parceria, por meio de permuta. 3. Por meio de um plano de contatos com os principais veículos, anunciantes e agências do mercado carioca, estabelecer um programa de antecipação de receitas: as empresas xvi

17 comprometiam-se a contribuir para a Escola com um montante fixo durante 12 meses e, em troca, teriam prioridade para matricular seus funcionários em todos os cursos e workshops previstos. Com essa receita, a ESPM-Rio foi relançada no mercado e voltou a crescer, mudando-se da Praia de Botafogo para um andar e meio da Rua Barão do Flamengo. Em 1980, contudo, a escola passa por novo golpe: sua carta com pedido de autorização é recusada pelo Conselho Federal de Educação, sob a alegação de que "já existiam faculdades de comunicação em demasia no Rio de Janeiro" e o mercado não teria como absorver os novos profissionais. Em 1981, morria prematuramente Otto Scherb e assumia a presidência da Associação o veterano publicitário e homem de marketing Francisco Gracioso, que toma várias medidas para desenvolver a ESPM, entre elas, a criação do curso de Pós-Graduação em Marketing. Embora impedida de criar os cursos de graduação, a lei permitia à ESPM carioca lançar o curso de Pós-Graduação, pois uma portaria do MEC previa a possibilidade de as instituições de ensino superior ministrarem cursos de Pós-Graduação fora de suas sedes. Simultaneamente às estratégias desenvolvidas para manter a ESPM presente no Rio de Janeiro, era dada continuidade às tentativas de obtenção de autorização das faculdades de Comunicação e Administração de Empresas. Afinal, era este o objetivo almejado desde sua vinda à cidade, em Foram, portanto, 22 anos entre 1974 e 1995 durante os quais a ESPM-Rio conseguiu sobreviver sem contar com a estabilidade de um curso superior para alicerçar as suas atividades. Os programas foram cuidadosamente elaborados, de forma a conciliar, de maneira harmoniosa, a formação básica dos cursos de Comunicação e Administração com os conhecimentos e habilidades exigidos dos futuros profissionais pelo mercado de trabalho. Na composição do corpo docente, buscou-se atingir o ponto de equilíbrio entre formação acadêmica, habilidade didática, experiência no magistério e atuação profissional na áreas de marketing e de propaganda. xvii

18 Apesar de ser independente, administrativamente, em relação à Escola de São Paulo, a ESPM-Rio tem todas as suas ações norteadas pelos mesmos princípios que orientam a atuação da ESPM-SP. 2.3 ESPM Rio Corporate Em alguns países as receitas das universidades são provenientes de várias frentes de serviços prestados. Nos EUA apenas 41% das receitas das universidades vêm da cobrança de mensalidades. Vinte e sete por cento são provenientes de projetos de consultoria, treinamento e pesquisas e o restante oriundo de outras fontes, como demonstra a figura a seguir. 14% 3% 1% 9% 41% 5% 27% Mensalidades Treinam / Consult. Endowment Funds Doações Governo Municipal Governo Estadual Governo Federal Figura 2.1 Composição das receitas das IES nos Estados Unidos Fonte: Ideal Invest Certamente, no Brasil as Instituições de Ensino Superior (IES) privadas mais competitivas e preparadas seguirão essa mesma tendência, no processo de desenvolvimento do seu modelo de negócio. Concorre para tanto a relativa estagnação dos cursos de graduação em Marketing, Comunicação e Administração, tanto em termos de número de alunos matriculados quanto de margens que podem ser obtidas. xviii

19 Mais importante do que isso, o perfil da competitividade no Setor Educacional esta mudando rapidamente. Em todos os setores, inclusive no educacional, o conceito de competitividade vem se transformando a cada ano e adquirindo nuances inéditas. Já está longe o tempo em que os concorrentes de uma escola eram apenas as outras escolas situadas na mesma região. Hoje as instituições de ensino começam a enfrentar a concorrência de diversos novos entrantes, entre eles estão: o ensino a distância, os cursos livres (universidades abertas), as instituições de ensino corporativas (universidades corporativas), as instituições de ensino setoriais (universidades setoriais) e as instituições de intermediação. (BRAGA et al.,2005). Em função disso, o estudo encomendado pela ESPM alerta: A perspectiva de crescimento exponencial do mercado de educação continuada trará uma concorrência fortíssima, que buscará incansavelmente oferecer aos clientes produtos e serviços cada vez melhores, por preços cada vez menores. Isso exigirá uma profunda profissionalização administrativa do setor, maior dificuldade encontrada atualmente pelas instituições de ensino. (BRAGA et al.,2005). As escolas já estão perdendo o monopólio como provedoras de ensino, e a concorrência se dará entre escolas e não-escolas, com diversos tipos de instituições entrando no ramo, cada qual oferecendo uma abordagem diferente de ensino. (BRAGA et al.,2005). Esta nova realidade de mercado afetará significativamente o modelo concorrencial da educação no Brasil. Na visão apresentado no Estudo da ESPM: A concorrência entre as IES sofrerá alterações significativas com a entrada de novos elementos no cenário competitivo, entre eles: - A localização geográfica perde parte de sua força determinante sobre a questão competitiva. - Cresce a desregulamentação do setor, impulsionada pela pressão do lobby do segmento privado. - A consolidação do setor levará a extinção de um bom numero de instituições, que passarão por fusões, joint ventures ou até mesmo falência. - As interconexões locais e internacionais darão à formação da industria do conhecimento. xix

20 - A industria do conhecimento pressiona a desverticalização das grandes instituições de ensino. - A globalização do setor proporcionará espaço para os mais diferentes tipos de parcerias nacionais e internacionais entre instituições e entre estas e os demais segmentos da sociedade. - Parte do espaço dos campi das IES deverá se tornar ocioso, devido ao ensino semipresencial e da inserção de novas tecnologias. (BRAGA et al.,2005). Para competir neste novo contexto existe, no entanto, por parte das IES uma série de desafios que afeta fortemente sua equação econômico-financeira: a) O crescimento da capacidade instalada e do número de vagas é muito maior do que o demandado. Nos últimos anos a taxa média de crescimento do número de vagas foi de 23% ao ano, em média, contra 17% do crescimento da demanda. b) A expansão do setor não foi planejada; há excessos de IES. c) O crescimento da concorrência levou a relação ingresso / vaga despencar nas IES privadas, gerando um excesso de vagas ociosas. d) Queda no poder aquisitivo real do brasileiro. Nos últimos cinco anos o poder de compra do salário dos trabalhadores brasileiros amargou uma queda de 25%. e) Grandes instituições de ensino esgotaram sua capacidade de crescimento em seu local de origem. E agora buscam uma expansão para todo o território nacional. (BRAGA et al.,2005). Do ponto de vista de potencial de mercado, existe grande oportunidade para a criação da ESPM Corporate. Ainda que sob as mais diversas denominações e apresentando uma tipologia das mais variadas, assistimos à proliferação das chamadas Universidades Corporativas. Hoje temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou multinacionais, tanto no campo público, quanto no privado, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC. (EBOLI, 2004) Além dessas empresas, há certamente um número muito maior de entidades que não optou por implantar uma UC, mas são potenciais clientes de programas in company e de serviços de consultoria baseados em soluções educacionais. Estas empresas deverão se valer crescentemente de programas oferecidos por universidades xx

21 e IES, uma vez que estas detêm, por intermédio de seu corpo docente, conhecimentos tácitos específicos nos mais diversos campos da gestão, além de conhecimentos explícitos sob forma de teorias, metodologias, ferramentas e sistemas relacionados à gestão empresarial. Se por um lado está tendência pode representar uma promissora oportunidade, por outro ela poderia eventualmente ser uma ameaça às Instituições de Ensino Superior, esvaziando aos poucos este seu mercado tradicional. EBOLI (2004), no entanto, não vê um conflito de interesses. Pelo contrário: ela percebe uma forte sinergia, benéfica para ambos os lados.... uma questão polêmica que tem sistematicamente surgido é: elas (as UCs) constituem uma ameaça ou oportunidade para as escolas tradicionais de administração e instituições de ensino superior? Elas podem realmente chegar a substituir as universidades tradicionais? Na prática, a emergência de UCs não significa o esvaziamento do papel das universidades tradicionais na formação de profissionais, na realização de pesquisas e prestação de serviços à comunidade, muito menos uma ameaça de extinção. Ao contrário, as experiências mais bem-sucedidas nessa área, inclusive no Brasil, são de empresas que realizaram parcerias com algumas universidades ou institutos com competências para agregar valor a esses programas corporativos, contribuindo para que as empresas realizem com mais competência e resultado o processo de divulgação e de aplicação dos conhecimentos considerados críticos para o sucesso do negócio. Por isso tenho muita segurança e tranqüilidade em dizer: as UCs não vão substituir as universidades tradicionais, e sim revitalizá-las. (EBOLI, 2004). No caso específico da ESPM, existe grande potencial de negócios para serviços de consultoria, uma vez que significativo número de seus professores atuam dentro do mercado como profissionais bem-sucedidos e sua Diretoria é formada por ex-consultores com ampla experiência nos segmentos de marketing, administração e comunicação. Neste sentido a escola vem realizando com sucesso, de forma crescente, projetos para empresas de grande porte como a Embratel, a Orbitall e a Petrobrás. Estes produtos (programas in company e projetos de consultoria) minimizarão o impacto da atual dependência de receitas oriundas quase que exclusivamente das mensalidades. Cabe notar, no entanto, que quando a ESPM fala de consultoria ela não confere a este termo exatamente a mesma abrangência e especificidade que as empresas de consultoria propriamente ditas. Mantendo-se fiel à sua missão de IES, a ESPM concebe os serviços de Consultoria como um esforço duplo: a implementação de uma solução concreta para uma necessidade real do cliente e a criação e o desenvolvimento, no cliente, de competências que passarão a integrar o capital intelectual e estrutural do mesmo. Ela busca fazê-lo, portanto, não por meio dos esquemas tradicionais de xxi

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