RELATÓRIO DE PESQUISA RP0801

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1 RELATÓRIO DE PESQUISA RP Sumário Executivo Estratégia Proativa de Mercado Resultados da Pesquisa Qualitativa LEONARDO ARAÚJO ROGÉRIO GAVA

2 Fundação Dom Cabral é um centro de desenvolvimento de executivos e empresas que há mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta comprometida com as organizações, construindo com elas soluções educacionais integradas. É orientada para formar equipes que vão interagir crítica e estrategicamente dentro das empresas. Depois de formar milhares de executivos, em constante integração com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor, participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio e grande portes. A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo, Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços como instituição geradora de conhecimento. Suas soluções educacionais combinam: Desenvolvimento Empresarial Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o conhecimento existente na própria empresa. Desenvolvimento do Gestor Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos. Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no indivíduo a capacidade de aprender fazendo. Pós-Graduação Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente aos participantes. Parcerias Empresariais A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas, conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de soluções.

3 Relatório de Pesquisa Sumário Executivo Estratégia Proativa de Mercado Resultados da Pesquisa Qualitativa Leonardo Araújo Pesquisador e Professor da FDC Rogério Gava Pesquisador Associado à FDC

4 RP0801 Projeto gráfico Célula de Edição de Documentos Revisão Célula de Edição de Documentos Assessoria editorial Teresa Goulart Supervisão de editoração José Ricardo Ozólio Impressão Fundação Dom Cabral 2008 Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link Copyright 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou Esta publicação não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC. Campus Aloysio Faria Centro Alfa Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

5 Sumário Introdução...7 A pesquisa...9 O Que Significa Ser Proativo em Relação ao Mercado?...11 Do Foco no Produto para o Foco no Cliente...11 Do Foco no Cliente para o Foco no Mercado...11 Não Basta ser Market-Driven!...13 Por que a Proatividade de Mercado?...13 Um Modelo para a Proatividade de Mercado...15 Proatividade de Mercado: O Que É?...15 Proatividade de Mercado: Como Ocorre?...16 Entendendo os Três Tipos Básicos de Proatividade de Mercado...17 Proatividade de Mercado: O Que é Preciso para Gerá-la?...19 Antecedentes Organizacionais...20 Implicações Gerenciais...37 Antecedentes da Estratégia Proativa de Mercado...37 Implementando uma Estratégia Proativa de Mercado...38 Proatividade de Mercado: Uma Nova Maneira de Jogar...39 Considerações Finais...41 Pesquisa Futura...41 Referências...43

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7 Às Empresas Parceiras e Executivos entrevistados A geração de conhecimento de valor aplicável ao desenvolvimento e sustentabilidade das empresas tem sido um dos objetivos estratégicos perseguidos pela Fundação Dom Cabral ao longo de sua trajetória, sempre marcada pela proximidade com o mundo corporativo. No campo específico do conhecimento em Marketing, o tema Orientação para Mercado emergiu no final da década de 80, representando uma densa e promissora corrente de investigação acerca dos aspectos determinantes e dos resultados de uma efetiva orientação para ao mercado. Tal orientação passou a ser entendida - e investigada - como sendo a capacidade de articulação e de resposta da empresa face aos requerimentos dos clientes e ao comportamento de concorrentes e de agentes reguladores. Delineava-se claramente, portanto, um conceito de orientação reativa para o mercado. A partir do ano 2000, em contraponto a esse conceito, surge uma instigante corrente de pesquisa no campo da orientação proativa para o mercado, em que interessa, fundamentalmente, a articulação de conceitos e investigações em torno da capacidade de ação estratégica da empresa em guiar ou modelar o mercado, ao invés de apenas responder aos seus requerimentos. Por seu caráter ativador e modelador, a orientação proativa para o mercado ganha importância vital no campo da estratégia de marketing, em tempos de mudanças freqüentes e de grande impacto que ocorrem em ambientes cada vez mais complexos e competitivos. Nesse contexto, temos convicção de que nossa pesquisa qualitativa para validação de um modelo de Estratégia Proativa de Mercado abriga um tema de grande relevância para as empresas e esperamos avançar, ao longo de 2008, em sua investigação quantitativa. Agradecendo a sua valiosa contribuição prestada na primeira fase da pesquisa, com satisfação convidamos você e sua empresa para conhecer os resultados já alcançados. Reiteramos nossa expectativa em torno de sua participação na próxima fase da pesquisa.

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9 O Introdução presente Sumário Executivo apresenta os resultados da pesquisa qualitativa para validação do modelo da Estratégia Proativa de Mercado. Entende-se que a Proatividade de Mercado, núcleo central do modelo construído, represente uma nova e promissora possibilidade no panorama da estratégia em marketing, pelo fato de transcender a histórica postura de resposta adotada pela prática mercadológica desde suas origens. A pesquisa em foco envolveu um total de 50 entrevistas em profundidade junto a 27 empresas de diferentes indústrias, permitindo, assim, um melhor entendimento dos antecedentes, construto e resultados vinculados teoricamente ao modelo. Guardado o caráter não-generalizante implícito ao método empregado, acredita-se que o estudo proporcione um melhor entendimento das possibilidades estratégicas proativas voltadas para o mercado. Implicações gerenciais também perfazem o presente sumário, denotando a importância da proatividade de mercado para a prática empresarial. Ao término, considerações finais discutem os resultados do estudo enquanto sugerem uma agenda de pesquisa sobre o tema a partir das proposições relacionadas. Em suma, pode-se sintetizar o objetivo do estudo realizado por meio das três questões fundamentais que nortearam a pesquisa (FIG. 1): i i i Quais são os antecedentes que facilitam (ou dificultam) a adoção de práticas mais proativas voltadas ao mercado? Como uma estratégia proativa de mercado pode ser implementada? Quais as vantagens de uma estratégia proativa de mercado? Entendemos que as respostas para essas indagações possam constituir-se uma importante ferramenta no contexto competitivo contemporâneo e, de modo especial, no âmbito do marketing estratégico. Nas páginas seguintes, apresentamos o relato da pesquisa foco deste Sumário e seus resultados. 7

10 Figura 1: As três perguntas fundamentais relacionadas à pesquisa realizada 8

11 A Pesquisa A pesquisa teve como objetivo principal a validação empírica do modelo em estudo. Noutras palavras, buscou-se comprovar a aderência - ou não - dos elementos teóricos relacionados ao modelo com as práticas do contexto empresarial. Um melhor entendimento da pesquisa realizada pode ser obtido visualizando-a a partir de três momentos básicos: (1) revisão de literatura e construção do modelo teórico; (2) pesquisa de campo; e (3) validação do modelo para a Estratégia Proativa de Mercado. O momento (1) consistiu em revisão bibliográfica sobre as questões da reatividade e da proatividade de mercado e suas implicações no âmbito do marketing. Mais especificamente, aprofundou-se o conhecimento sobre a chamada abordagem marketdriving, campo de pesquisa que desde o início da atual década erige-se como contraponto à visão reativa presente nas abordagens tradicionais de orientação para o mercado. A revisão aludida permitiu o desenvolvimento do modelo inicial concernente à formulação e implementação da denominada Estratégia Proativa de Mercado, construto posteriormente refinado por meio da pesquisa qualitativa. O momento (2) englobou a dimensão de campo, envolvendo 50 entrevistas em profundidade com diretores e gerentes de 27 grandes empresas atuantes em nível nacional. Como a pesquisa teve o objetivo de uma construção teórica, atentou-se para que fossem contemplados diferentes setores econômicos em seu escopo (a amostra abrangeu 13 setores no âmbito da manufatura, comércio e serviços), bem como os respondentes fossem profissionais atuantes no marketing e também em outras áreas de gestão, como inovação e estratégia. Os dados foram coletados de abril a julho de 2007 por meio de uma série de entrevistas em profundidade com duração média de 60 minutos. Na quase totalidade das empresas houve a possibilidade de terem-se respondentes múltiplos (realização de duas entrevistas por empresa, sendo que em algumas organizações foi possível entrevistar três respondentes). À época da pesquisa, 46% dos entrevistados eram diretores e 54% atuavam em posições de alta gerência. Das 27 empresas pesquisadas, 11 pertenceram aos setores de bens de consumo (6) e serviços (5); 10 empresas dividiram-se igualitariamente entre os setores de bens de capital, comunicações, energia, indústria digital e telecomunicações; as 6 empresas restantes inseriram-se nos setores da autoindústria, eletroeletrônico, financeiro, mineração, siderurgia e metalurgia e transportes. A amostra, assim, refletiu um conjunto diverso de setores, empresas, profissionais e funções, permitindo um mosaico rico em idéias, insights e diferentes pontos de vista sobre a questão em pauta (FIG. 2). 9

12 Figura 2: Características da amostra de pesquisa As entrevistas foram iniciadas contextualizando-se a questão da proatividade de mercado enquanto um novo pensar estratégico. Feito isso, solicitou-se aos entrevistados que discorressem sobre a formulação e implementação de estratégias voltadas a modelar o ambiente de negócios de forma proativa. Os participantes, dessa forma, apresentaram considerações acerca dos elementos relacionados à criação de oportunidades, bem como sobre os pré-requisitos organizacionais necessários para o fomento de posturas proativas orientadas ao mercado. As entrevistas foram gravadas, transcritas, e, posteriormente, avaliadas pela técnica de Análise de Conteúdo. As falas dos entrevistados foram classificadas em categorias, rubricas relevantes relativas ao modelo teórico concebido. Sua análise permitiu verificar a aderência, ou não, dos elementos vinculados teoricamente ao modelo com a realidade das empresas. Finalmente, o momento (3) constituiu-se na comparação das perspectivas de campo e empíricas, e na validação do modelo para a Estratégia Proativa de Mercado. O mesmo engloba o construto com seus antecedentes e conseqüências, a ser novamente validado - agora em rodada quantitativa - em

13 O Que Significa Ser Proativo em Relação ao Mercado? E ntender a importância da Proatividade de Mercado no contexto da estratégia em marketing requer uma visão retrospectiva sobre as orientações empresariais ao longo do tempo. Em outros termos: de que forma as empresas sempre se orientaram - e continuam se orientando - em relação ao ambiente de negócios? Qual o papel do marketing nesse sentido? Do Foco no Produto para o Foco no Cliente "Atender as necessidades e anseios dos clientes": foi com esse mantra que o marketing moderno cresceu e se disseminou. Seguiam os anos 50 e o tradicional foco no produto - cristalizado no exemplo clássico de Henry Ford e seu carro preto - já não mais dava conta dos novos tempos que se descortinavam, então marcados pelo acentuado crescimento da concorrência. Surgia assim o paradigma customer-led, orientação estratégica centrada nas necessidades e desejos dos consumidores. Nos anos 60, a consolidação do marketing e sua importância solidificam ainda mais essa postura no cenário dos negócios; ser "Staying close to the customer" passa a representar a essência da ação estratégica de mercado. Do Foco no Cliente para o Foco no Mercado No final dos anos 80 um novo paradigma emerge no cenário do marketing estratégico. A abordagem de Orientação para o Mercado chega evocando a transcendência do simples foco no cliente e a importância de que outros componentes do cenário de negócios - concorrência, fornecedores, governo - sejam contemplados na construção estratégica das firmas. Mas o que é, em síntese, uma empresa orientada para o mercado? É aquela que realiza três ações básicas: (1) captação de informações sobre o mercado, (2) disseminação interna das informações captadas e (3) geração da resposta ao mercado a partir das informações levantadas. Assim, fica claro que a orientação para o mercado caracteriza-se como uma estratégia baseada na informação direcionando suas ações ambientais externas ao mercado e respondendo a ele com base nas informações geradas (FIG. 3). 11

14 . Figura 3: O padrão clássico de orientação para o mercado E é justamente sobre essa natureza determinista da orientação para o mercado que E é justamente sobre essa natureza determinista da orientação para o mercado que se lança o contraponto em foco. De forma específica, entende-se que a estratégia de orientação para o mercado sempre refletiu uma abordagem acentuadamente reativa, justamente pela ênfase excessiva no mercado presente em sua própria essência. Captar informações sobre o ambiente, processá-las e agir com base nas informações apreendidas configura um processo responsivo, limitando ações inovadoras pelo fato de posicionar o mercado e suas variáveis como uma realidade "dada". Não Basta ser Market-Driven! Dessa forma, cada vez mais se acentua o entendimento de que "não basta ser marketdriven", ou seja, buscar somente responder ao que o mercado solicita. É preciso também ser market-driving 1. Entende-se, a partir daqui, que as empresas possam também 1 O termo "Market-Driving" designa a postura proativa em relação ao mercado, num claro contraponto à abordagem clássica de orientação (Market-Driven), tida como de natureza acentuadamente reativa e determinista. 12

15 transformar as estruturas e os comportamentos do ambiente de negócios, tendo aquilo que se denomina Escolha Estratégica. Em outras palavras, estratégias market-driving seriam aquelas orientadas para o mercado de forma proativa, contrastando de forma objetiva com o modelo tradicional de resposta ao mercado (FIG. 4). Figura 4: O processo proativo: uma nova possibilidade estratégica Por que a Proatividade de Mercado? Entende-se que um novo horizonte para o campo do marketing descortine-se justamente na passagem do modelo estratégico reativo para uma proposta que premie a proatividade de mercado. Nesse sentido, reconhece-se a lacuna empírica atualmente existente no campo e a necessidade de se ampliar a compreensão a respeito de como a proatividade possa ser posta em prática. Foi com esse objetivo que se partiu para a construção do modelo teórico para a proatividade de mercado, o qual foi posto à prova na pesquisa de campo aqui em relato. 13

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17 Um Modelo para a Proatividade de Mercado Proatividade de Mercado: o Que É? É óbvio que uma estratégia dita proativa tenha o elemento proatividade em seu âmago. Mas o que significa proatividade no âmbito empresarial? Nesse estudo, partiuse do entendimento de que atitudes proativas podem se consubstanciar em dois tipos distintos de comportamentos: (1) ações que buscam influenciar o ambiente e iniciar a mudança e (2) ações de antecipação aos primeiros sintomas de mudanças que se anunciam. Destarte, adota-se aqui a seguinte definição para a proatividade de mercado: é a habilidade de criar oportunidades ou de se antecipar às oportunidades (ou ameaças) que se anunciam no ambiente externo. Assim, a proatividade de mercado é vista compreendendo ao mesmo tempo a criação da mudança, bem como a ação antecipada a tênues indícios de mudanças que se fazem perceber. Proatividade é criar a mudança no mercado ou agir antes que seus efeitos sejam sentidos; por corolário, a ação posterior às mudanças caracteriza a postura reativa, voltada a responder às mudanças após o seu acontecimento. Essa noção sobre a natureza da proatividade foi construída a partir da literatura e encontrou respaldo na pesquisa exploratória realizada, como se pode observar nas transcrições que seguem: Proatividade, no meu modo de ver, está muito associada a você ter a capacidade de se antecipar ao mercado, ou moldar o mercado ao seu desejo. Ao desejo da empresa. - Diretor de uma empresa de transportes Ser Proativo é responder de forma muito mais rápida a mudanças que se anunciam, é não esperar acontecer para depois você sair correndo atrás do prejuízo. É perceber antes onde estarão acontecendo as mudanças e trazê-las para discussão, antes que elas causem impacto positivo ou negativo no ambiente de negócios.- Gerente de uma empresa global de serviços 15

18 Proatividade de Mercado: Como Ocorre? Em relação às formas como uma atitude proativa possa manifestar-se, a pesquisa propiciou o seguinte entendimento: a Proatividade de Mercado pode ocorrer a partir de três dimensões distintas assim denominadas (Figura 5): (1) Proatividade de Oferta; (2) Proatividade de Indústria e (3) Proatividade de Cliente. Novamente tevese respaldo no campo empírico para esse postulado, como se observa nas seguintes falas dos entrevistados: De uma forma proativa você pode inovar dentro do seu escopo de comercialização ou de produção, ou ainda na tecnologia ou no produto. - Gerente de Inovação de uma empresa mundial no segmento de eletroeletrônicos Eu penso que a proatividade não ocorre somente no lançamento de produto; a proatividade pode assumir a forma de mudanças na distribuição, ou em outras frentes do negócio. - Gerente de Marketing de uma empresa mundial de bens de consumo De Oferta De Indústria De Cliente Figura 5: Os três tipos básicos de proatividade de mercado. 16

19 Entendendo os Três Tipos Básicos de Proatividade de Mercado Proatividade de Oferta A proatividade de oferta busca criar a mudança ou antecipar a ação sobre mudanças anunciadas, por meio de ações focadas em produtos, serviços e benefícios. Em outras palavras, representa a criação de padrões de oferta até então inexistentes. A importância dessa dimensão no âmbito de estratégias de natureza proativa tem sido destacada pela literatura, atentando para os efeitos das ações de inovação na oferta como capazes de influenciar de forma marcante o comportamento dos consumidores. A citação de um gerente de marketing de uma empresa de telecomunicações ilustra essa questão de forma objetiva: Um tipo de inovação na oferta é a de uso, que eu particularmente acho super interessante. As companhias que conseguem fazer esse tipo de inovação são as que ganham mais dinheiro. Por exemplo: elas usam o mesmo produto, modificam sua utilidade e criam assim uma nova categoria. A relevância das inovações em posturas voltadas a antecipar as mudanças no mercado acentua-se ainda mais em indústrias de alta tecnologia, marcadas por ciclos de vida de produtos cada vez mais efêmeros. Nesse cenário, é comum as empresas anteciparem-se às demandas latentes do mercado, adotando um posicionamento proativo e voltado a criar a mudança. A fala de um diretor atuante no mercado da indústria digital denota essa questão: O mercado não sabe o que a tecnologia pode ou não pode fazer. Ele imagina que a tecnologia pode surpreendê-lo, sim, mas ele não sabe exatamente o que quer. Os consumidores não sabem se aquilo que eles podem querer é possível, tecnologicamente falando. Cabe muitas vezes à empresa mostrar isso, apresentar o novo. Em convergência com essas constatações, entende-se que agir proativamente na oferta significa entender as preferências dos consumidores como variáveis dependentes do contexto onde se inserem. Se as escolhas (demanda) encontram-se condicionadas pelas opções de produtos, serviços e benefícios disponíveis (oferta), então a criação de um novo contexto competitivo a partir de estratégias voltadas a modelar a oferta torna-se uma tarefa fundamental para a criação de vantagem competitiva sustentável. Proatividade de Indústria A proatividade de indústria representa as ações que buscam criar a mudança ou agir sobre os sintomas de mudanças anunciadas, visando alterar a natureza da competição vigente. De forma mais específica, envolve a modificação da estrutura e/ou os comportamentos subjacentes à cadeia de valor, seja em relação à concorrência, aos fornecedores ou distribuidores. 17

20 No âmbito da concorrência, entende-se que a proatividade possa dar-se por meio da eliminação de players (via aquisição ou fusões, por exemplo), por alianças ou parcerias firmadas entre empresas adversárias, e também pela condução estratégica exercida por determinada empresa (quando um modelo de ação torna-se extremamente vitorioso e "força" os concorrentes a obrigatoriamente responderem na mesma direção). No escopo dos fornecedores, ações proativas podem ser representadas por integrações para trás (eliminando assim um player da cadeia de valor), por parcerias e pela diminuição do poder de negociação dos fornecedores. Já em relação aos distribuidores, integrações para frente, parcerias e diminuição do poder de negociação dos revendedores ilustram ações voltadas a modificar a natureza da competição em voga. Os comentários que seguem, colhidos no curso da pesquisa exploratória, descrevem algumas dessas ações: Eu acho importante a proatividade sob a ótica dos canais de venda. Eu acho que cada vez mais existem maneiras de você abordar o consumidor de formas diferentes. De maneiras diferentes e em horas diferentes. É um campo de inovação muito fértil. Sair de canais de distribuição mais tradicionais para você conseguir canais mais inovadores, mais proativos. - Gerente de Marketing de uma empresa de telecomunicações Eu penso que você tem que conhecer a cadeia de valor, você tem que perceber e ser proativo naqueles pontos-chave que vão agregar mais valor à cadeia, mudando a forma como as coisas são feitas ali. - Gerente de Marketing de uma empresa do setor de alimentação. Proatividade de Cliente Por fim, a proatividade de cliente representa o conjunto de modificações que podem ser impetradas no comportamento dos clientes e consumidores, com o intuito de ali criar oportunidades ou se antecipar a oportunidades (ou ameaças) potenciais. Ilustrando, tem-se, inicialmente, que essas modificações podem envolver a alteração das preferências e/ou restrições (constraints) relacionadas ao consumo. Um aspecto fundamental na formação das preferências dos clientes, por exemplo, admite que os mesmos possam ser "educados" pelas empresas, sendo persuadidos por elas de forma a adotarem as inovações lançadas; observa-se que o aprendizado dos consumidores a partir de suas experiências de consumo pode ser sensivelmente influenciado pelas organizações. Clientes também podem ter seu comportamento radicalmente alterado impetrandose as chamadas restrições ao consumo, entendidas aqui como o conjunto de estruturas que dificultam o acesso à oferta. Explicando melhor, restrições podem ser estrategicamente eliminadas - como o que acontece quando se ofertam novos meios de acesso ao mercado, a exemplo da venda eletrônica - ou construídas, a exemplo das livrarias-cafeterias, onde o ato de comprar é transformado em entretenimento e lazer, induzindo os clientes a permanecerem mais tempo no ambiente de consumo. 18

21 O construto da Estratégia Proativa de Mercado é posto, assim, a partir das três dimensões de proatividade destacadas. Cada dimensão engloba as ações pelas quais uma organização possa posicionar-se perante o mercado de forma proativa. A construção teórica e o respaldo da pesquisa de campo propiciaram, também, raciocinar em termos de antecedentes e conseqüências relacionadas à Estratégia Proativa de Mercado. Mais especificamente: que elementos facilitam (ou dificultam) a adoção de uma postura mais proativa em relação ao mercado por parte de uma empresa? E quais as conseqüências da proatividade para a performance das firmas? Sobre essas questões encaminham-se as considerações posteriores. Proatividade de Mercado: o Que É Preciso para Gerá-la? Pensar em elementos necessários para a geração da proatividade de mercado é pensar em seus Antecedentes. Esses são entendidos aqui como os pré-requisitos indispensáveis para a adoção de posturas proativas em relação ao ambiente de negócios. A análise prévia da literatura, respaldada pelos insights de campo, propiciou visualizar os antecedentes a partir de duas dimensões básicas: (1) Alta-Gerência e (2) Sistema Organizacional, conforme pode ser visto no diagrama na seqüência (FIG. 6). Figura 6: Modelo conceitual para a estratégia proativa de mercado 19

22 Antecedentes Organizacionais Como já destacado, os Antecedentes representam os fatores tidos como cruciais para a formulação e implementação da Estratégia Proativa de Mercado, reunidos aqui nos dois grupos básicos descritos. (1) Alta Gerência A análise da literatura e dos insights do campo permitiu vislumbrar cinco fatores da alçada gerencial tidos como pré-requisitos para agir proativamente em relação ao mercado, os quais podem ser vistos na FIG.7. Figura 7: Antecedentes da alta gerência para a estratégia proativa de mercado Liderança Proativa Denominou-se liderança proativa o estilo de comando pautado pelo fomento à criatividade, à antecipação e à experimentação (FIG. 8). A liderança proativa articulase sobre entendimentos presentes na literatura acerca da chamada liderança transformacional. Em seu cerne, está a noção de que o líder deva instilar em todos os membros da organização uma imagem de futuro, ao mesmo tempo em que promove sua estimulação intelectual, encorajando-os ao contínuo reexame das práticas de trabalho e à criatividade. Esses aspectos são tidos como críticos no âmbito de estratégias voltadas a antecipar o mercado, que requerem a formação de um ambiente em que a curiosidade, a geração de idéias e o encorajamento à experimentação promovam uma cultura voltada à inovação constante. 20

23 A liderança proativa aqui entendida guarda sintonia também com o conceito de líder lateral, voltado a criar um clima de criatividade e encorajando as pessoas à tomada de risco. Ainda, esse tipo de liderança fomenta a inovação e o livre curso de idéias, objetivando a quebra de paradigmas e a construção de novas formas de raciocínio sobre a realidade. As facetas de liderança descritas apareceram com relevância nas falas dos executivos: Eu entendo que as ações de proatividade estão muito ligadas ao estilo de liderança de cada organização. Eu acho que nas organizações em que o líder olha para o futuro, se preocupando com os cenários que estão por vir, abrindo espaço para ações de inovação, essas organizações devem ter uma maior predisposição para a proatividade, com certeza. - Diretor de Marketing de uma empresa de comunicação. Líderes proativos levam a organizações mais proativas. - Diretor Comercial de uma empresa de energia. A proatividade é principalmente estimulada pelo gestor. A gente percebe que existem áreas na empresa que são mais proativas, mais inovadoras do que outras. E eu acredito que isso tem muito a ver com o líder da área. - Gerente de Comunicação com o Mercado de uma empresa de serviços. Figura 8: Características da liderança proativa 21

24 Capacidade de Assumir Riscos Estratégias voltadas à inovação radical e à quebra dos paradigmas de mercado confrontar-se-ão, inexoravelmente, com a questão do risco. Argumenta-se aqui que o encorajamento à experimentação e tolerância ao risco devem ser práticas fundamentais para as organizações que pretendam transformar as condições do mercado. A capacidade de assumir riscos (riskiness) como um elemento importante na dimensão estratégica proativa e como uma gestão eficaz dos riscos de mercado pode contribuir para a performance organizacional. Esse um aspecto salientado pelos entrevistados: Para que a proatividade aconteça, o incentivo à tomada de risco é um fator importante. Você não vai acertar todas as vezes... Você precisa ter um ambiente que estimule a tentativa. - Diretor de Novos Negócios de uma empresa de Telecomunicações. Você não pode querer ser proativo e não ter riscos associados. Se você pensar que assumir riscos vai te gerar prejuízos, você não é proativo, você não faz coisas diferentes. - Gerente de Marketing de uma empresa global de bens de consumo. Dessa forma, defende-se aqui a idéia de que organizações propensas ao risco oferecem continuamente novos produtos e serviços ao mercado, não necessariamente correspondendo aos desejos atuais dos clientes. Essas inovações, por justamente envolverem possibilidades potenciais de fracasso, necessitam de uma cultura não avessa ao risco para florescerem, em que o desafio e a busca incessante de novas oportunidades constituem-se premissas básicas (FIG. 9). Figura 9: Características de uma cultura não avessa ao risco 22

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