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1 UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA AO ESTUDO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR TÊXTIL BRASILEIRO 1 Domingos Alves Corrêa Neto Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade de Santo Amaro UNISA fone (0xx11) Silvio Roberto Ignácio Pires Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEAU - UNIMEP fone (0xx19) Resumo Uma cadeia de suprimentos bem projetada é personalizada para atender às diversas necessidades dos vários grupos de clientes, permitindo que se encontre o equilíbrio entre geração de receita e custo do serviço, possibilitando que todos os seus elos possam trabalhar com um único objetivo e tornar-se fonte de vantagens estratégicas se ela for projetada e implementada de forma inovadora. O trabalho tem como objetivo introduzir e caracterizar os efeitos gerados pelo aumento da competitividade global na cadeia de suprimentos da indústria têxtil atuante no Brasil. Para isto, analisa-se o movimento atual de redefinição dos papéis das empresas têxteis na busca por um novo padrão de relacionamento, considerando-se o referencial teórico sobre gestão da cadeia de suprimentos e a utilização atual de técnicas de produção globalizadas. Palavras-chave: Gestão da cadeia de suprimentos, indústria têxtil, competitividade. Abstract A supply chain well projected is personalized to assist to the several needs of the several groups of customers, allowing that it meets the balance between revenue generation and cost of the service, facilitating that all its links can work with an only objective and to become source of strategic advantages if it be projected and implemented in an innovative way. This work introduces and to characterize the effects generated by the increase of the global competitiveness in the supply chain of the Brazilian industry textile. Key Words: Supply chain management; textile industry; competitiveness.

2 1. Introdução A sociedade moderna é um conjunto de organizações, que fornecem uma gama variada de produtos e serviços que necessitam. Segundo Maximiano (2000), as organizações são grupos de pessoas deliberadamente reunidas, com relações estáveis que combinam seus próprios esforços com outros tipos diferentes de recursos, objetivando alcançarem resultados coletivos, usando para isso transações planejadas com o ambiente. A transformação ou combinação dos mais diferentes tipos de recursos como mão-de-obra, informação, materiais, instalações e capital gera ou adiciona valor por intermédio de um processo. O produto resultante, normalmente um composto de bens e serviços, chega ao consumidor final e retroalimenta a cadeia produtiva ou de suprimentos em que o mesmo está inserido, através de recursos econômicos, fechando o ciclo produtivo e gerando a competição entre as organizações. Segundo Pires (1998), tal competição tornou-se mais acirrada no início da década 90 e provocou uma profunda reflexão sobre os paradigmas e práticas industriais até então utilizadas, que deixaram de ser suficientes para orientar e conduzir estas organizações, em situação de mercado altamente competitivo. Ao apresentar uma teoria sobre dinâmica industrial, Forrester (1958) introduziu o conceito do Efeito Chicote de Boi (Bullwhip Effect) que mostra a importância dos relacionamentos entre as diversas funções de uma organização e dela com seus mercados, seus fornecedores e com a economia do país em que a mesma está localizada. Este fenômeno mostra que a volatilidade da demanda e dos estoques na cadeia de fornecimento tende a intensificar-se quando se olha para cima, a montante, longe do consumidor final. Decorridos mais de quarenta anos desde que Forrester identificou e ilustrou a importância do fluxo de informação e sua influência sobre o desempenho da produção e distribuição de cada membro da cadeia de suprimentos em que está inserido, Fine (1999) afirma que não existe competência mais importante do que a do projeto superior da própria cadeia de suprimentos, do consumidor final, ao longo de todo o percurso a montante, até as fontes de matérias-primas e os novos conceitos tecnológicos. Considera que a empresa é a sua cadeia de capacidades em constante evolução, ou seja, as suas próprias capacidades, mais as capacidades de todos que com ela negociam. Serão apresentados nesse texto os aspectos conceituais mais relevantes relacionados ao tema Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), vinculando-os ao setor têxtil, apesar da pouca disponibilidade de material existente sobre o setor em questão. Algumas questões relacionadas ao tema são colocadas a seguir, e serão motivadoras de pesquisas futuras a serem desenvolvidas junto ao programa de pós-graduação no qual os autores estão vinculados. a)- Para o momento atual, qual seria a configuração ideal dos relacionamentos entre os componentes na cadeia de suprimentos do setor têxtil? b)- Quais processos de negócio pertencentes a uma determinada empresa-líder que poderão ser transferidos (outsourcing) para outras, numa relação de parceria? c)- Poderá ser aplicado um modelo de relacionamento semelhante ao desenvolvido no setor automobilístico (relação de fornecimento exclusivo-local ou exclusivo-global)? d)- Como estabelecer um padrão para projetos da cadeia de fornecimento aplicado ao setor têxtil? Inicialmente, será desenvolvido um referencial teórico com considerações sobre o novo modelo competitivo de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) e técnicas modernas adjacentes, e logo em seguida, serão descritos aspectos gerais sobre o setor têxtil brasileiro. Finalizando o artigo, serão feitas algumas considerações gerais sobre o estudo em desenvolvimento. 2. A importância estratégica da gestão da cadeia de suprimentos A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply Chain Management) ou Cadeia de Fornecimento é a integração dos processos que englobam todas as empresas que participam das 2

3 etapas de transformação, comercialização e distribuição de determinado bem tangível (produto) ou serviço, que será entregue a um determinado cliente final (Mentzer et al., 2001). O pressuposto é criar uma rede de fornecedores com foco tanto na redução de desperdício, quanto na maximização do valor para o cliente final. Neste contexto, a necessidade de transformar desperdício em valor é ponto de partida fundamental, para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos (Womack & Jones, 1998). As empresas participantes podem ser consideradas dos mais diversos tipos, desde uma mineradora ou fabricante de um determinado componente, até um operador logístico. De acordo com Pires (1998), a SCM é considerada como uma visão expandida, atualizada e principalmente holística da abordagem tradicional de administração de materiais. É um modelo estratégico e competitivo, que mostra as organizações como sistemas cada vez mais abertos, com fronteiras permeáveis e difíceis de identificar em muitos dos casos. Cabe aqui, a consideração que a iniciativa do estabelecimento da SCM será sempre dos participantes mais fortes, uma vez que o propósito deste gerenciamento é a detecção de fraquezas ao longo de toda a rede produtiva e como encontrar formas de reduzi-las. Com uma dinâmica complexa, na qual os atores interagem muitas das vezes em âmbito mundial, vantagens competitivas são passageiras e o ciclo de vida dos produtos e serviços é curto. A sobrevivência, em função deste permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade de interagir associativamente com fornecedores, clientes e até concorrentes (Wood Jr & Zuffo, 1998). A chave para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos é transformar os fornecedores em parceiros na estratégia empresarial, objetivando atender um mercado em permanente mutação. Neste novo cenário competitivo, alianças estratégicas são formuladas, reduzindo drasticamente barreiras externas, na busca por uma nova relação de negócios de longo prazo. 3. Projeto da cadeia de suprimentos: o desenvolvimento de cadeia de capacidades A pesquisa desenvolvida por Fine (1999) durante dez anos na Sloan School of Management do MIT, sobre velocidade evolutiva de diversos setores empresariais, mostra como se obtém ou se perde vantagem competitiva, em função do gerenciamento de uma rede dinâmica de relacionamentos existentes entre fornecedores, distribuidores e demais parceiros de uma determinada cadeia de suprimentos. Segundo sua linha de raciocínio, o desafio competitivo atual se caracteriza no projeto da empresa ampliada, definida como a empresa em si, acrescida da sua rede de fornecimento, da sua rede de distribuição e da sua rede de alianças. Cada um dos atores deve contribuir com suas competências para a montagem de cadeias de capacidades (capabilities), num processo sistemático e dinâmico, considerando-se a alta volatilidade e evolução contínua dos diversos mercados. Não importa se um determinado fabricante adotar as melhores práticas e técnicas de produção e os seus fornecedores forem ineficazes em relação ao controle de custo, bem como seus distribuidores forem ineficientes com relação à disponibilização de produtos aos clientes finais De acordo com Pires (1998), o conceito de capacidade (capability) abordado relaciona-se diretamente ao de competência e traduz o know-how, habilidades e práticas vinculadas à integração e a operação de processos. È uma característica peculiar que, quando percebida pelo cliente, gera valor agregado. Podem ser definidos três tipos de competências: - distintas: garantem à empresa vantagem competitiva única, representando um conhecimento exclusivo e que não pode ser conseguido pela concorrência. São aquelas que realmente criam valor, conforme percebido pelo cliente; - qualificadoras: incluem as necessidades fundamentais para competição em determinados segmentos ou negócios. A falta desta competência exclui a empresa como fornecedora de bens e serviços. São aquelas que não criam valor, mas são necessárias para a aceitação, por parte do cliente final; - básicas: representam as atividades ou tarefas que não impactam diretamente nos produtos e serviços fornecidos. São aquelas que não criam valor, conforme percebido pelo cliente final. 3

4 O projeto ou reformulação da cadeia de capacidades de uma empresa começa com um mapeamento, que identifica todas as organizações envolvidas nas atividades do negócio, os subsistemas fornecidos e as capacidades que elas trazem para a formação do valor, bem como as contribuições tecnológicas de cada uma para o produto final. Womack & Jones (1998) enfatizam a necessidade da descoberta e definição correta do que é valor para os consumidores. Normalmente, as empresas procuram definir valor da forma mais adequada às próprias necessidades, esquecendo-se de ouvir seus clientes. Em A Mentalidade Enxuta nas Empresas, James P. Womack & Daniel T. Jones (1998) também relatam um exemplo interessante de mapeamento da rede de suprimentos e análise da cadeia de valor, feita em conjunto com uma grande rede de supermercado inglesa, a Tesco. O produto escolhido foi uma caixa de refrigerantes, contendo oito latas do produto. Os resultados apresentados são impressionantes e mostram desperdícios durante todo o processo, principalmente na obtenção da lata, de longe o aspecto mais complexo e de maior lead time, desde a extração da bauxita na Austrália passando pelo processo de laminação da chapa até o depósito central do engarrafador que atende a todos os clientes da Inglaterra. Neste fluxo entre mineradora, usina de redução, usina de redução, laminação à quente, laminação a frio, fabricação da lata, engarrafador, depósito da Tesco, loja da Tesco e a casa do consumidor, decorreram-se 319 (trezentos e dezenove) dias, sendo que o cliente final consumiu o produto em 5 (cinco) minutos. Pelo exemplo anteriormente mencionado e considerando critérios mencionados por Fine (1999), pode-se evidenciar como fundamental para o SCM, três níveis de mapeamento da cadeia de fornecimento, passíveis de utilização para identificar as dificuldades e oportunidades existentes na cadeia que são (1) mapeamento das empresas da cadeia de fornecimento, (2) mapeamento das tecnologias da cadeia de fornecimento e (3) mapeamento da cadeia de capacidades da empresa. 4. Outsourcing como fonte de vantagem competitiva O referencial teórico não estaria completo, se não fossem discutidos aspectos relativos ao processo de outsourcing, prática cada vez mais utilizada nos diversos segmentos, notadamente no industrial. Os formatos tradicionais da organização fordista e taylorista baseados na grande empresa integrada verticalmente estão sendo descartados, devido a sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo. Um número significativo de grandes unidades produtoras que geram economias de escopo internas, ou seja, que produzem um volume importante de linhas diferenciadas de produtos afins, estão adotando a estratégia de desintegração vertical. As características básicas dessa estratégia são o aumento do outsourcing da produção e a exploração da vantagem das economias de escopo, estas geradas pela fragmentação do processo de produção em unidades e estágios separados, e da operação em unidades de produção pequenas e mais especializadas. A formação de redes ou cadeias ampliadas de empresas que trabalham em regime de cooperação e subcontratadas, desempenha um papel importante nesse processo. Na visão de Amato Neto (2000), toda empresa tem o potencial de unir alguma parte de suas capacidades com capacidades complementares de outras empresas, de forma a obter sucesso na redução dos custos de gerenciamento e de produção. Bowersox & Closs (1996) colocam que a idéia de terceirizar as atividades de suporte para os especialistas, resulta do desejo que as organizações têm de focalizar em suas competências básicas. Cabe aqui salientar que a visão correta de outsourcing extrapola as práticas tradicionais de subcontratação ou terceirização, com freqüência adotada no Brasil nos últimos anos em áreas periféricas, como por exemplo, a de informática (Pires, 1998). A manutenção de um relacionamento que estabeleça um nível de dependência mútua, através do desempenho do serviço oferecido, envolve os parceiros numa aliança estratégica. A empresa fornecedora de bens e serviços procura desenvolver continuamente a sua competência específica, de forma a garantir a competitividade da cadeia produtiva em que está inserida. 4

5 Dyer (1996) mostra como a mudança do relacionamento com fornecedores, desenvolvendo parcerias de longo prazo e numa relação ganha-ganha fez com que a Chrysler Corporation obtivesse uma maior participação no mercado (market share) americano e aumento da lucratividade. Collins, Bechler & Pires (1997) enfatizam que a necessidade de reavaliação das atividades e relacionamentos de sua cadeia produtiva ou de suprimentos, notadamente em termos de valor agregado, fez com que as indústrias automobilísticas procurassem obter ganhos de eficiência e de desempenho através das seguintes ações: - racionalizar a sua base de fornecedores; - definir um novo conjunto de necessidades, incluindo fornecimento global, fornecimento de serviços completos, desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de montagens; - transferência (outsourcing) de atividades, que historicamente eram consideradas partes das atividades das indústrias automobilísticas. No bojo dessas iniciativas, os fornecedores da indústria automobilística (autopeças) têm aumentado significativamente suas atividades, através de fusões e aquisições. Estas ações mostram que um processo de reestruturação da base de fornecedores está ocorrendo, em todos os níveis. Como benchmark para outros setores, é interessante mencionar um dos casos mais conhecidos sobre outsourcing na cadeia produtiva do setor automobilístico: o consórcio modular. Esse modelo é considerado como um caso drástico e radical de outsourcing numa cadeia de suprimentos. Segundo Collins, Bechler & Pires (1997), no modelo de consórcio modular, os fornecedores do módulo (modulistas) têm a responsabilidade da montagem do módulo diretamente na linha de montagem da montadora, trabalhando ambos, lado a lado. O consórcio modular é caracterizado por um contrato de relacionamento de longa duração entre a montadora e um pequeno número de fornecedores de primeira camada. Nesse novo modelo de relacionamento, os fornecedores assumem a responsabilidade pela montagem do módulo, a montagem do mesmo na linha de produção final da montadora, todo o investimento em máquinas e equipamentos necessários para a operação do módulo bem como a logística do módulo. Para a montadora, cabe providenciar o espaço físico de montagem dos modulistas e toda a coordenação operacional e de qualidade. A figura 1 mostra o nível de relacionamentos existente numa determinada cadeia de suprimentos. Uma das tendências atuais do setor automobilístico é a busca pelo relacionamento de um fornecedor exclusivo em nível global. No caso do modelo anteriormente descrito do consórcio modular, Collins, Bechler & Pires (1997) identificam os fornecedores modulistas na posição exclusivo-local. Figura 1 - Matriz do Perfil de Relacionamento na Cadeia (adaptado de Collins, R., Bechler, K., Pires, S. Outsourcing in the automotive industry: from JIT to modular consortia. European Management Journal, v.15, n.5, 1997) 5 NÚMERO DE FORNECEDORES Múltiplos Único Exclusivo Global FOCO GEOGRÁFICO DO FORNECIMENTO Regional Local CONSÓRCIO MODULAR

6 Na análise de setores diferentes do automobilístico, como por exemplo o têxtil, torna-se relevante à identificação do estágio atual de relacionamento existente entre os diversos atores da cadeia produtiva, a fim de que ações estratégicas possam ser propostas e desenvolvidas para melhoria do desempenho e da competitividade da cadeia como um todo. Portanto, é importante o conhecimento do setor têxtil, bem como da sua cadeia produtiva ou de suprimentos. 5. Visão geral do setor têxtil brasileiro A cadeia produtiva do setor têxtil brasileiro está passando nessa última metade dos anos 90 por profundas transformações, nunca antes vista. As mudanças estão ocorrendo de forma bastante dinâmica. Muitas empresas estão desaparecendo, algumas novas surgindo e outras passando por um processo de integração vertical ou de fusão, basicamente devido ao processo de abertura comercial, que gerou na verdade uma globalização de mercados, produzindo um choque estrutural importante e sem possibilidades de retorno. Novas técnicas de gestão estão sendo introduzidas e adotadas novas tecnologias de processo, em decorrência da estratégia de adaptar as empresas para um novo cenário competitivo que se impõe ao país. Em que pese o relativo sucesso das empresas que enfrentaram o desafio da abertura comercial e realizaram reformas profundas, a sua grande maioria encontra-se aquém do nível mínimo de competitividade exigido, para ser considerada uma empresa de classe mundial. O mapeamento das empresas a fim de se obter uma visão abrangente do setor objetivando, desenvolvimento de um estudo sobre as estratégias de competitividade da cadeia produtiva é a primeira etapa que deverá ser vencida, obedecendo-se o esquema proposto por Fine (1999). Pretende-se conseguir informações não somente das grandes e médias empresas, como principalmente das micro e pequenas da cadeia nos segmentos em que elas são mais importantes.a partir dessa visão de conjunto será possível formular propostas específicas para aprimoramento da cadeia como um todo. Por tratar-se de um estudo em fase inicial de desenvolvimento, a metodologia da pesquisa ainda carece de definições gerais quanto aos procedimentos a serem adotados. Portanto, a proposta deste tópico é a de apresentar a constituição da cadeia produtiva do setor têxtil e seus principais relacionamentos. Dados fornecidos pela ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil (2000) mostram que o setor é composto por mais de 20 mil empresas, investiu US$ 7 bilhões de dólares nos últimos oito anos na modernização do seu parque de máquinas e equipamentos, na aquisição de tecnologia e na capacitação dos seus colaboradores. De acordo com as macro metas apontadas pelo Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Têxtil, até 2008 são previstos mais de US$ 12, 3 bilhões de dólares em novos investimentos. Outras metas instrumentais a serem perseguidas até o ano de 2005, dizem respeito ao aumento da produção industrial em 70% e o aumento da produtividade em 20%. A evolução da produtividade da cadeia é apresentada no gráfico 1. O faturamento do setor durante o ano de 1999, foi da ordem de US$ 21 bilhões de dólares., e a ABIT estimava para 2000, um crescimento entre 5% e 6%, chegando a algo em torno de US$ 22 bilhões de dólares. 6

7 7 Gráfico 1 - Produtividade da Cadeia do Setor Têxtil Produtividade da Cadeia Têxtil Valor Real da Produção/Pessoal Ocupado na Produção 106,00 104,00 Brasil 102,00 Tendência 100,00 98,00 96,00 94,00 Crescimento de 6% desde janeiro de ,00 jan/98 mar/98 mai/98 jul/98 set/98 nov/98 jan/99 mar/99 mai/99 jul/99 set/99 nov/99 jan/00 mar/00 mai/00 Fonte: IBGE Base: janeiro de 1999=100 O nível de emprego vem apresentando crescimento a partir de 1999, após anos caracterizados pelo fechamento de postos de trabalho. O setor gerou novos empregos de janeiro a setembro de 2000, e espera alcançar até o final de A evolução do nível de emprego no setor têxtil é apresentada no gráfico 2. Gráfico 2 - Evolução do Nível de Emprego no Setor Têxtil EVOLUÇÃO DO EMPREGO NA CADEIA TÊXTIL Fonte: Ministério do Trabalho Com relação às exportações, de janeiro a outubro de 2000, obteve-se a marca de US$ 1 bilhão de dólares, pretendendo-se alcançar uma meta de US$ 4,3 bilhões até 2005, conseguindo-se assim, uma participação de 1% no comércio mundial de têxteis.

8 Apesar de ser colocado como um desafio, os números de exportação apresentados pela ABIT estão longe de refletir tempos áureos, pois como informado, a participação do setor no comércio mundial é insignificante, se comparada com outros setores industriais. Reforça-se assim, a necessidade de pesquisar e desenvolver capacidades e competências na cadeia produtiva desse setor, de forma a torná-lo mais competitivo a nível global 6. Definição da cadeia de suprimentos do setor têxtil Tendo como referência à análise econômica e de competitividade desenvolvida pelo IEL - Instituto Evaldo Lodi (2000), pode-se considerar a cadeia de suprimentos do setor têxtil conforme apresentado na figura 2. Figura 2: Configuração Básica da Cadeia de Suprimentos do Setor Têxtil (adaptado de IEL, SEBRAE, CNA. Análise da Eficiência Econômica e da Competitividade da Cadeia Têxtil Brasileira. Brasília: IEL, 2000) 8 Náilon Algodão Poliéster Viscose Seda Lycra Acetato Rami/Linho Polipropileno Lã Juta FIBRAS SINTÉTICAS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS NATURAIS FIAÇÃO TECELAGEM MALHARIA ACABAMENTO ATACADISTA ATACADISTA CONFECÇÃO Os atores principais da cadeia estão distribuídos entre os fornecedores de matéria-prima, notadamente os de fibra de algodão que representam cerca de 70% do consumo, os fabricantes de fios nas indústrias de fiação, as tecelagens numa ponta e na outra, as malharias, as empresas de acabamento e beneficiamento dos tecidos e malhas, e na ponta final, o segmento de confecção. Numa análise mais detalhada, será incluída também a indústria de máquinas e equipamentos, apesar da pequena participação de empresas brasileiras nesta atividade.

9 Do ponto de vista da localização, no estudo a ser desenvolvido dar-se-á maior importância na análise do pólo têxtil localizado na região sudeste, e do qual fazem parte às cidades de Americana, Nova Odessa, Santa Bárbara d Oeste e Sumaré. Complementarmente, poderão ser desenvolvidos estudos nos demais pólos brasileiros, localizados em Santa Catarina (Blumenau, Joinville e Brusque) e ao redor de Fortaleza, no Ceará. Cada um desses pólos possui característica própria, do fornecimento de matérias-primas ao produto final comercializado. Um caso interessante de mudança na cadeia produtiva do setor têxtil foi relatado por Háfez (2000). Segundo o autor, o comércio atacadista de tecidos, um dos elos da cadeia estava sendo descartado pelas indústrias de tecidos, que resolveram vender diretamente para as confecções de roupas. O resultado dessa ação representou uma redução de custo equivalente a 20% em média para as confecções. As indústrias de tecidos procuraram se adaptar à nova realidade de vender menores volumes e buscar novas ações logísticas para agregar maior valor ao seu cliente, às confecções, que a partir da abertura do mercado para importados em 1994 e a paridade do dólar com o real, tinham um bom incentivo para comprar tecidos importados. Premidos pela nova situação, os atacadistas de tecidos trocaram de papel para tentar continuar em atividade. Deixaram de lado a sua função essencial de revender para fabricantes e passaram a exercer atividades de varejista e até mesmo de indústria. 7. Considerações finais O presente texto teve como objetivo apresentar aspectos introdutórios sobre a cadeia de suprimentos da indústria têxtil no Brasil, tendo como pano de fundo o modelo praticado de forma pioneira pelo setor automobilístico nacional, que segundo Miranda & Corrêa (1996) levou as empresas a analisarem de forma detalhada, a dinâmica e complexidade da cadeia de suprimentos em que estão inseridas, não somente a sua rede de suprimentos imediata, mas a sua operação total. A identificação das mudanças estratégicas que vêm sendo ou deverão ser praticadas pelas empresas pertencentes à cadeia de suprimentos têxtil para a manutenção da competitividade, desde a busca de parcerias até fusões e confluência de interesses de produção, deverá ser objeto de investigação detalhada, de forma que possa ser proposto e, talvez consolidado, um modelo a ser seguido pelas empresas do setor têxtil. Análises comparativas entre as cadeias produtivas de outros setores poderão servir de base para a elaboração do projeto da cadeia de suprimentos mais adequado ao setor em questão, o têxtil. Referências AMATO NETO, J. Redes de Cooperação Produtiva e Clusters Regionais: Oportunidades para as Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Atlas: Fundação Vanzolini, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL. Anuário Quem Produz o Que na Cadeia Têxtil Brasileira. São Paulo: Editora Brasil Têxtil, BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Logistical Management: the Integrated Supply Chain Process. New York: McGraw-Hill, COLLINS, R., BECHLER, K., PIRES, S. Outsourcing in the Automotive Industry: from JIT to Modular Consortia. European Management Journal, v.15, n.5, p , out DYER, J. H. How Chrysler Created an American Keiretsu. Harvard Business Review, jul./aug FINE, C. H. Mercados em Evolução Contínua: Conquistando Vantagem Competitiva num Mundo em Constante Mutação. Rio de Janeiro: Campus, FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics: a Major Breakthrough for Decision Makers. Harvard Business Review, v.38, p.37-66, jul./aug

10 HÁFEZ, A. Comércio Atacadista Desaparece da Cadeia Têxtil. Gazeta Mercantil, São Paulo, 26 ago p.a-4. INSTITUTO EVALDO LODI, SEBRAE, CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA AGRICULTURA. Análise da Eficiência Econômica e da Competitividade da Cadeia Têxtil Brasileira. Brasília: Instituto Evaldo Lodi, MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, MENTZER, J. T. et al. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v.22, n.2, p.1-25, MIRANDA, N. G., CORRÊA, H. L. Uma Análise Parcial da Rede de Suprimentos da Indústria Automobilística Brasileira. Revista de Administração, São Paulo, v.31, n.1, p.5-13, jan./mar PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consórcio Modular. Revista de Administração, São Paulo, v.33, n.3, p.5-15, jul./set WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Campus, WOOD JR. T., ZUFFO, P. K. Supply Chain Management. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.3, p.55-63, jul./set

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