UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS TERCEIRIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Por PRISCILA ANASTASI FULY PORTO Orientador Jorge Tadeu Rio de Janeiro Outubro/2005

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS TERCEIRIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica e Qualidade Turma K002 por Priscila Anastasi Fuly Porto. Professor Orientador: Jorge Tadeu V. Lourenço Rio de Janeiro Outubro/2005

3 3 Ao Mestre Jorge Tadeu que muito me ajudou na elaboração desta Monografia. Aos meus colegas de turma, pelo carinho e entrosamento que tivemos.

4 4 Dedico este trabalho ao meu esposo Jorge Dalton e minha família, pelo carinho, compreensão, paciência e incentivo.

5 5 RESUMO Este trabalho apresenta uma pesquisa baseada em uma revisão bibliográfica, a qual versa sobre o tema da Terceirização da tecnologia da informação e, que pretende discutir os principais fatores que motivem uma instituição a terceirizar esta função. Varias empresas de diversos portes e dos mais variados segmentos de mercado brasileiro atualmente adotam a terceirização da Tecnologia da informação, quer seja parcial ou total, quer seja hardware ou em software. O principal escopo deste trabalho é identificar quais os motivos que tem levado as empresas brasileiras a terceirizar TI.

6 METODOLOGIA 6 Para elaboração desta monografia, após a escolha do tema, foi feita uma análise do conteúdo encontrado na pesquisa bibliográfica. Esta análise foi de grande importância no processo da construção da pesquisa pois deu origem e fundamentação da mesma. A abordagem do assunto procurou refletir os resultados alcançados, por meio da análise da pesquisa do material bibliográfico. Neste estudo realizado em um universo especifico, aborda-se o assunto de forma ampla onde observei que a terceirização, é uma vantagem nos dia de hoje, onde com a competitividade e o interesse das empresas em inovar e aumentar o lucro, faz com que se empregue a prática da terceirização, é claro que nem tudo flui de uma maneira positiva, é preciso verificar todos os aspectos que envolvem a terceirização, antes de aplica-lá.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPITULO I EVOLUÇÃO HISTÓRICA 1.1 Birôs de processamento de dados Os processos de reengenharia dos CPDs (Centro de Processamento de Dados) centralizados Migração para fora das organizações Mudança de foco: da substituição de mão-de-obra aos ambientes de alta tecnologia...06 CAPITULO II - Elementos de Motivação 2.1 Pressão por redução de custo Mudanças internas e externas Atualização e independência tecnológica Alinhamento da tecnologia com os negócios...12 CAPITULO III - Modelos de Operação 3.1 Portfólio de serviços, do mais simples ao mais sofisticados Terceirização parcial e a complementação com atividades internas Terceirização total (full outsourcing) Fornecedor exclusivo ou pulverização com vários provedores...18

8 8 CAPITULO IV - Vantagens e Benefícios da Terceirização 4.1 Cálculo do retorno dos investimentos Flexibilidade e alta disponibilidade do ambiente de Tecnologia da Informação (TI) Diferenciais competitivos -time-to-market Especialização em tecnologias complexas...23 CAPITULO V - As Novas Classes de Serviços 5.1 Os serviços básicos Serviços que melhoram os processos de negócios Serviços de transformação...28 CAPITULO VI - Como Implementar um Projeto de Terceirização 6.1 O processo de avaliação Onde terceirizar: aplicações ou operação? Recomendações para uma boa seleção dos parceiros Formas de contratos Modelos de cobrança dos serviços As garantias dos fornecedores (SLAs)...35

9 9 CAPITULO VII - Desafios e Riscos para os Executivos 7.1 Estratégias para enfrentar a terceirização A gestão dos contratos Contingência e segurança total, isso é possível? Fatores de sucesso Como reverter um processo de terceirização Influência da comunicação para reduzir resistências internas O que fazer para manter a inteligência do negócio...43 CAPITULO VIII - Tendências do Futuro 8.1 O avanço das empresas globais de terceirização A oferta das empresas de convergência Passos para chegar à terceirização end-to-end Migração para o mundo das aplicações on demand Novas plataformas para transações self-service...51 Conclusão...51 Referencias Bibliográficas...53 Anexo Anexo

10 10 INTRODUÇÃO A tarefa de administrar, sempre repleta de conteúdo humano e social, exige que se flexibilizem conceitos, procedimentos e comportamentos. No âmbito das relações empresariais, o costume de contratar serviços de terceiros é antigo. Nova é a palavra terceirização, assim como novidade é a intensidade com que o fenômeno vem se ampliando. Optar pela terceirização leva o empresário a reconsiderar velhos conceitos. Exige-lhe boa dose de ousadia diante do novo e dos riscos das soluções novas, e enfrentar os medos que a novidade traz consigo. No entanto, a ousadia pode conviver com atitudes coerentes e programadas, à medida em que métodos ou procedimentos empíricos sejam substituídos por outros ditados pela razão e pelo conhecimentos. Minimizar perdas e otimizar ganhos sempre foi o binômio do empresário, em todas as épocas e em todas as latitudes. Daí a frase do pensador alemão Heinrich Heine: " Em todo o mundo, o comerciante (empresário) tem a mesma religião. " Por isso, no momento em que a antiga administração, por surtos ou por ímpetos transitórios, cede lugar ao planejamento e à racionalização, chega-se ao desafio de hoje: gerir para alcançar melhor produtividade e melhor qualidade. Esta meta, que integra o conceito de modernidade, passa, forçosamente, pelo aperfeiçoamento e pela racionalização do uso da mão-deobra.

11 11 Tem-se, pois, o momento ótimo para refletir e planejar a transferência a terceiros de tarefas e serviços costumeiramente realizados pela própria empresa. É uma tendência universal. CAPITULO I EVOLUÇÃO HISTÓRICA 1.1 Birôs de processamento de dados No Brasil, a terceirização, entendida como a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa, começou a ganhar corpo há mais de 30 anos. Na área de Tecnologia da Informação (TI), na verdade, está presente desde os tempos do mainframe (grandes computadores) e da "reserva de mercado" para o setor de informática. A idéia dos governantes da época era limitar drasticamente a competição estrangeira no setor como forma de promover o desenvolvimento econômico e tecnológico da nascente indústria de TI nacional. Segundo, Jerônimo Souto Leiria (1992), "a terceirização originou-se nos Estados Unidos, a partir da década de 50, com o desenvolvimento acelerado da indústria. Um pouco mais tarde foi introduzido no Brasil pelas fábricas de automóveis que adquiriram as peças de um sem-número de outras empresas, guardando para si a atividade fundamental de montagem dos veículos. (p.19-20). Nos anos 60 e 70, o acesso aos mainframes, portanto, era extremamente contido. Os fabricantes brasileiros não tinham escala para fabricação e os custos de produção eram elevadíssimos. Para adquirir os grandes equipamentos para processamento de dados, as empresas instaladas no país precisavam da aprovação do governo para importar. Resultado: dificuldades de acesso à tecnologia avançada e automação interna de atividades administrativas longe do alcance de muitas empresas.

12 12 Esse cenário propiciou a primeira grande onda de terceirização no Brasil. Surgiram os chamados "birôs (bureaus) de informática", que passaram a fornecer serviços terceirizados de TI. Foi o que deu escala e justificou a importação dos computadores de grande porte fabricados pela IBM, a então Burroughs (hoje Unisys), Hitachi, Fujitsu, entre outro. Os birôs de serviços eram empresas que tinham infra-estrutura capaz de importar e oferecer tecnologia para processamento de dados. Nas décadas de 70 e 80 eles foram importantes para reduzir os elevados custos que as empresas tinham para construir centros de processamento de dados próprios. Um dos primeiros serviços de terceirização criado no país aconteceu na área de Recursos Humanos, o processamento da folha de pagamentos e benefícios. Milhões de trabalhadores passaram a receber seus demonstrativos de pagamentos processados pelos birôs, com qualidade e rigorosamente no prazo. "Através do acordo de Outsourcing com a Fujitsu, podemos concentrar-nos em responder às necessidades dos nossos clientes e em fazer avançar o nosso negócio, em vez de nos preocuparmos com a tecnologia que está por trás." Craig Randell Business Systems Manager, WHSmith "A Fujitsu tem a capacidade de fornecer um elevado nível de competências técnicas em todas as áreas que necessitamos e os seus profissionais de TI são muito, muito competentes no trabalho que desenvolvem. Do modo como as coisas correm, não tenho qualquer intenção de quebrar a parceria de longo prazo que temos." Alun Crowther IT Manager, Blaenau Gwent County Borough Council

13 Os processos de reengenharia dos CPDs (Centro de Processamento de Dados) Dois acontecimentos foram fundamentais para facilitar o acesso das pequenas e médias empresas à informática no Brasil: a abertura do mercado às importações de equipamentos de tecnologia (com o conseqüente fim da "reserva de mercado") e a chegada dos microcomputadores. Começou a proliferar empresas desenvolvedoras de software e aplicativos para atender a microinformática. Surgiram nas universidades os cursos voltados para computação, análise de sistemas, processamento de informações. A tecnologia disponível já permitia que as empresas de vários segmentos, industriais, comerciais e financeiras, investissem na criação de seus CPDs-Centros de Processamento de Dados próprios, com custos menores. O modelo foi amplamente utilizado pela maioria das empresas. Com a concorrência, e a falta de especialização, muitos birôs de processamento, inclusive, desapareceram. Só conseguiram sobreviver os birôs focados em determinados tipos de serviços e que mantiveram a competitividade. A tecnologia evoluía, é certo, mas isso por si só não bastava. Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são dois requisitos-chave. Muitas delas começaram a compreender que a solução de seus problemas - melhoria de qualidade de seus produtos e mais competitividade, por exemplo - não estava apenas na tecnologia. Era preciso a conjunção de três elementos - tecnologia, processo e organização. Foi o ponto de partidas para a reengenharia dos processos, a revisão das organizações. As perguntas que os empresários se faziam eram: devo fazer em casa ou devo comprar fora? Preciso operar a organização dos meus processos ou contratar quem faça isso para minha

14 14 empresa e, assim, me concentrar no meu negócio. Para ser mais eficaz, para rever os custos, foi que surgiu a reengenharia dos processos. Moldou-se um cenário de transformação de processos. Amadureceu o conceito de que para conquistar eficácia da organização é preciso terceirizar. É preciso buscar centros compartilhados, construir uma organização que execute os processos. A empresa não precisa se dedicar a fazer tudo.... a reengenharia prega o fim da padronização. Determinar múltiplas opções ou caminhos viáveis possibilita um atendimento personalizado aos clientes e simplifica os processos, que passam a lidar com realidades mais restritas." PARK, Kill Hyang et al. Introdução ao Estudo da Administração. São Paulo, Pioneira, 1997, p Migração para fora das organizações Cada vez mais, as empresas dirigem seu foco para o que realmente sabem fazer melhor, o chamado core competence, deixando as atividades meio para quem as faz melhor. Mais rápido e mais barato. Formas não só ágeis e seguras, como também diversificadas, têm viabilizado, extraordinariamente, a utilização de sistemas de gestão de informação na administração dos negócios. São sistemas orientados a gerenciar processos que ultrapassam as quatro paredes de uma organização. O conceito de mundo virtual nos negócios se tornou algo mais do que viável com as novas tecnologias da comunicação, especialmente a Internet e a banda larga. A interação entre dois processos de gestão pode ser feita de qualquer lugar, com toda a segurança, facilidade e agilidade. Pessoas ou empresas estão prontas para executar suas atividades independentemente de onde estão ou de qualquer fuso horário. Isso motiva novas atitudes das empresas. A percepção é de que existem fora de casa alternativas e possibilidades para aquisição de soluções melhores e a preços mais atraentes do que as desenvolvidas em casa. Um exemplo: a Cecrisa, de

15 15 Criciúma (SC), fabricante e exportador de revestimentos cerâmicos, montou um departamento de informática com apenas quatro profissionais. Mas, ainda assim, opera um sistema de vendas por meio de laptops, que se integram aos sistemas de estoques, pedidos e cobrança, e interliga centenas de funcionários através de correio eletrônico. 1.4 Mudança de foco: da substituição de mão-de-obra aos ambientes de alta tecnologia Os avanços tecnológicos também mudaram o foco da terceirização. Não se trata mais, simplesmente, da substituição da mão-de-obra das empresas pelos profissionais dos fornecedores de serviços. Esse tipo de procedimento visto por muitos como uma "terceirização burra", não proporciona os ganhos que as empresas esperam obter. Ganhos de especialização e escala, por exemplo. Ou ainda a otimização dos processos das organizações. Para além da terceirização da mão-de-obra, o que se busca hoje é uma terceirização inteligente que possibilite a transformação dos processos internos. As empresas estão cientes da necessidade de se desvencilhar da gestão de processos, entregando-a para terceiros. Com isso, podem se concentrar na gestão de negócios. Não se procura mais os "birôs de informática". A busca atual é por empresas altamente especializadas que ofereçam a terceirização completa dos processos internos. A maior preocupação é adotar soluções altamente sofisticadas, que substituam de pessoas a estruturas tecnológicas complexas. É isso que faz com que o mercado de serviços, a terceirização de TI, seja uma das atividades que mais cresce no mundo. Segundo pesquisa realizada pelo Gartner Institute, dos Estados Unidos, a terceirização deverá movimentar mundialmente, em 2004, um volume de recursos da ordem de US$ 175 bilhões. Na América Latina, a estimativa é que, no mesmo período, o mercado atinja US$ 5 bilhões.

16 16 Silvia Balieiro, da INFO (2004) O outsourcing de serviços de tecnologia, que envolve serviços completos, durante um longo período de tempo e com um custo altíssimo deve mudar. A tendência, segundo o Gartner, é a terceirização de tarefas específicas, que envolvem pequenos setores dentro da empresa. O instituto de pesquisa acredita que este tipo de outsourcing, menor e mais específico, deverá crescer 30% ainda este ano. E sugere à grandes empresas do setor, como IBM, EDS e Accenture, que se preparem para o novo modelo de negócio. Para os pequenos fornecedores, uma boa notícia: A expectativa do Gartner é que a mudança abrirá o mercado para novos vendedores deste tipo de solução. Como a terceirização será mais especializada, fornecedores menores terão mais oportunidades. CAPITULO II Elementos de Motivação 2.1 Pressão por redução de custo Além da manutenção de equipes para os sistemas, customizações e help desk, os custos de hardware, como ativos da empresa, começam a incomodar o cliente que se utiliza de plataformas proprietárias. Os elevados contratos de manutenção, a obrigatoriedade de renovação, sempre com o mesmo fornecedor, em função de utilização de sistemas operacionais e outros acessórios "obrigatórios" fizeram com que muitos clientes avaliassem a possibilidade de reduzir custos através de terceirização. Por sua vez, os outsources cada vez mais elegem a plataforma Intel como sua escolha padrão, em função da facilidade de contratação de mão de obra, possibilidade de escolha de fornecedores (tanto de hardware como de software) e sistema operacional.

17 17 Manoel S. B. Alvarez (1996) afirma que as iniciativas para terceirizar bens e serviços, quase sempre, partem de grandes empresas que hoje convivem com maciças pressões por enxugamentos, "downsizing", redução de efetivo, reengenharia e outras modalidades para o mesmo fim. Tudo isso pode ser traduzido por demandas de mudanças. Jerônimo Souto Leiria (1992) também diz que, depois da "modernidade" e "competitividade", outra expressão tem bombardeado os ouvidos dos brasileiros, principalmente dos empregados. É a "terceirização", apontada como o caminho mais curto e democrático para alcançar os outros dois patamares que abrirão as portas do Primeiro Mundo para o País. Mas antes que terceirizar se transforme em mais um modismo, de vida curta e com reflexos negativos nas sociedades, é preciso entender bem o conceito e, também saber aplicá-lo com cautela. (p.89) Estudos realizados pelos professores Amélia de Lima Guedes e Renato da Veiga Guadagnin, em "A gestão de projetos com Aprimoramento da Terceirização", apontam para uma economia de 15 a 40%, principalmente por meio de economia de escala, e de melhoria de qualidade de mão-de-obra e demais recursos. O jornalista e consultor Nicholas Carr, que veio ao Brasil em dezembro, a convite da IDG Brasil, para participar do evento "O Futuro da TI nas Corporações", reafirmou a tese de que o controle de custos e o gerenciamento de riscos são mais importantes que investimentos e inovação. A formulação encontra eco no meio empresarial. Uma pesquisa realizada, em 2003, pelo Yankee Group com 504 empresas nacionais mostra que a redução de custos foi apontada por 63% das companhias como a principal justificativa para terceirizar as operações de TI. Tudo isso é um estímulo e tanto para a atual corrida à terceirização, que proporcionou um salto de 11% dos serviços terceirizados em 2003, com um movimento de US$ 3,4 bilhões, de acordo com um levantamento da IDC Brasil.

18 18 Segundo Jaci Corrêa Leite, professora da EAESP- FGV, "Os objetivos precisam ser tão claros quanto à razão para terceirizar. Se a intenção da organização é simplesmente cortar custos, as expectativas serão frustrantes". A pressão por custos mais baixos é inevitável e urgente, certamente, mas não justifica nenhuma aventura. Antes de tudo, para alcançar as melhores práticas de utilização dos seus recursos, é preciso conhecer bem a própria empresa. Collen M. Young, vice-presidente e diretora de pesquisas do Gartner, especialista em arquitetura empresarial, tem um bom ensinamento: a estratégia é fazer só o que a empresa sabe fazer melhor. E é isso o que está tornando atraente o movimento de terceirização e o desenvolvimento de ambientes de múltiplos recursos. Para isso, as empresas devem primeiro comparar os custos do que faz internamente com os custos do mercado. O hosting de aplicações, por exemplo: se a empresa prevê um desembolso anual de cerca de US$ 815 mil e no mercado esse custo está estimados em US$ 734 mil, fazer internamente não é a maneira mais competitiva. O ideal, portanto, é terceirizar o hosting de aplicações. Quer dizer, é preciso definir bem quais os projetos que devem ser terceirizados. Assim, se o processo de terceirização for bem conduzido, ao final dessa penosa travessia a economia de custos estará lá. 2.2 Mudanças internas e externas Uma pressão torna-se também cada vez mais constante dentro das organizações brasileiras: a redução do tempo de atendimento ao usuário. Muda efetivamente o foco dos CIOs/CTOs, que vêem-se agora totalmente envolvidos com os negócios principais da companhia, tendo mais tempo e possibilidade de dedicação á criação de soluções cada vez mais refinadas e pensadas para aumentar a produtividade e lucratividade da empresa. Com a vantagem de ter

19 19 um (ou mais) fornecedor (es) que estabelece prazos, cronogramas e custos, facilitando sobremaneira a vida desses executivos. Hoje, diminuir o tempo de entrega de uma aplicação é um desafio para os funcionários da área de TI. Metas são estabelecidas. Quebrar prazos resulta em premiações internas. Quanto antes uma solução é otimizada e chega ao usuário final, maior será a produtividade do departamento. Nesse desafio de reduzir o tempo de entrega para o usuário final, a escolha acaba sendo entre o desenvolvimento interno e a compra de uma solução de mercado. As empresas precisam dá respostas rápidas e mais flexibilidade para enfrentarem a forte concorrência. No mundo externo, a competitividade é cada vez mais feroz. A abertura do mercado aos competidores internacionais e a globalização da economia aumentaram os riscos de perda de espaço. O fenômeno do empreendedorismo, com o surgimento de empresas cada vez mais eficazes, sem vícios, mais competitivas, exacerbou a competição e leva organizações tradicionais a enxugar suas operações, em especial em áreas não centrais ao negócio, como o setor de tecnologia da informação. Por isso, muitas delas preferem entregar parte de suas operações de TI a provedores externos e buscam se concentrar na inteligência de negócio. 2.3 Atualização e independência tecnológica A tecnologia da informação está mudando numa velocidade tão grande, nos dias de hoje, que torna a atualização e a independência tecnológica algo inalcançável para a maioria das empresas. Mas com a liberação de softwares globais, como os bancos de dados Oracle, inclusive nas configurações em grid e cluster e as soluções SAP R/3 para as plataformas Intel (tanto em 32 como em 64 bits), Windows e Linux), o mercado já se sente confortável para executar aplicativos críticos baseados nessas plataformas. Os benefícios da independência tecnológica podem e devem ser analisados não somente do

20 20 ponto de vista tangível, pois em alguns casos a componente tangível do vetor tecnologia pode trazer benefícios muito mais consistentes quando agregada à porção tangível. Um exemplo típico é a expansão. A plataforma aberta proposta pela arquitetura baseada nos processadores Intel, Xeon e Itaninum2 para servidores permite múltipla escolha de fornecedores, trazendo ampla margem de segurança e escolha ao cliente, seja ele o usuário final ou o responsável pela hospedagem do sistema ou mesmo da operação como um todo. Uma empresa que não tem como core business a especialização tecnológica dificilmente está em condições de responder aos grandes desafios enfrentados pelas corporações na atualidade: a manutenção e evolução das tecnologias relacionadas com os seus ambientes de negócios. Em muitos casos, a ausência de soluções de segurança, novas tecnologias de Internet, uma desatualização dos sistemas e aplicativos, podem significar grandes prejuízos para as empresas. Não se trata de uma preocupação apenas de pequenas e médias empresas. Grandes corporações, como a Volkswagen do Brasil, também correm em busca do socorro externo. Para produzir o Volks Fox, na fábrica de São José dos Pinhais, no Paraná, a multinacional se apressou em atualizar com provedor terceirizado todo o seu sistema de controle de produção de veículos, ampliando sua rede de dados e voz, incluindo o aprimoramento (upgrade) de recursos de hardware, software e infra-estrutura de telecomunicações. Agilidade, versatilidade e especialização, portanto, passam a ser cada vez mais requisitos para se manter num mercado competitivo. E nesse cenário é fundamental buscar um parceiro de fornecimento de soluções de alto valor agregado que possibilite o desenvolvimento de soluções customizadas e adaptadas às reais necessidades dos negócios das empresas. O custo entra aqui, também, como um elemento importante para a decisão de terceirizar. Um sistema de ERP (Enterprise Resources Planning), por exemplo, tem um custo elevado de propriedade e para se manter sempre atualizado,

21 21 tecnologicamente, e a empresa precisa fazer uma manutenção permanente. E para isso, pode gastar bem menos se entregar esse serviço para uma empresa especializada. Ou seja, vai ter resultados melhores se contratar uma empresa especializada. "Ao confiarmos que a nossas TI respondem ao que pretendemos delas, podemos concentrar-nos nos projectos mais Importantes para o nosso negócio, servindo bem os nossos clientes e crescendo enquanto companhia aérea." Richard Dawson IT Director, British Midland International 2.4 Alinhamento da tecnologia com os negócios Com a oferta de serviços terceirizados alcançando agora as operações críticas das empresas, fica claro que a opção tecnológica, mais do que nunca, é fator decisivo para a rentabilidade e viabilidade econômica dessas operações. A possibilidade de complementar-se num cluster ou ampliar-se um grid independentemente da disponibilidade ou não de um determinado modelo de servidor rodando um determinado modelo de sistema operacional pode impactar negativamente o negócio. Daí a escolha de arquiteturas abertas, com amplitude de fornecedores e liberdade de escolha de sistemas operacionais para mostrar-se como a opção padrão para esse tipo de operação. Com arquiteturas como as baseadas nos processadores Intel, o provedor de serviços e soluções fica livre para complementar, ampliar ou montar uma solução sem ter que obrigatoriamente comprometer-se com um único fornecedor. Não fossem todos os argumentos já explicitados - redução de custos, pressões internas e externas, atualização e independência tecnológica -, as empresas ainda têm mais uma forte razão para adotar a terceirização: a possibilidade de

22 22 concentrar foco dos seus talentos internos no negócio, e não mais na gerência de TI. É compreensível. As empresas hoje querem ter estruturas tecnológicas mais voltadas para aquilo que gera valor para elas. O fundamental é o foco. A tecnologia causa muito ruído, é uma coisa complexa. As empresas perdem muito tempo com esses processos, se desgastam sem necessidade. Dados da IBM Brasil indicam que os CIOs (Chief Executive Officer) gastam normalmente perto de 70% de seu tempo com funções operacionais e dedicam apenas 20 a 30% do tempo com funções estratégicas. A situação muda de figura quando as empresas assinam contratos de terceirização. Desde que os provedores de serviços consigam oferecer uma alternativa concreta, desde que garantam um nível de serviço, estável e de baixo custo, as empresas não precisam mais se preocupar em ter infra-estruturas de tecnologias enormes para gerenciar. É verdade que no início da terceirização, chega a existir certa sobrecarga de trabalho (afinal, os executivos que dirigem as áreas de TI têm que participar das negociações dos contratos, da gestão da fase de transição etc.). Mas quando a situação se estabiliza, quando o projeto de terceirização corre por si só, o tempo dos executivos dedicados a funções estratégicas passa a ser bem maior. O perfil de uso do tempo do CIO que tem terceirização é muito melhor do que aquele que não tem terceirização. Sergio Lozinsky (12/02/2003), Os líderes da empresa (incluindo o CIO) precisam discutir a estratégia e os riscos do negócio e determinar o papel de TI tanto como viabilizador da estratégia quanto como portador de riscos inerentes à tecnologia, como segurança das informações, dependência de parceiros, fornecedores e clientes, continuidade das operações, precisam dos processos e dos dados, e outros aspectos relevantes. Dessa discussão é que deveriam emergir as diretrizes de TI, entre elas o grau de terceirização, ou de controle dos serviços de terceiros, para assegurar que as ações estejam alinhadas com a estratégia da empresa, e os riscos tratados de forma adequada, e claramente mensuráveis todo o tempo. Quadro 1

23 23 Dez razões para uma empresa terceirizar 1. Redução e controle dos custos operacionais 2. Melhora o foco da companhia 3. Ganha acesso a capacidades de ponto 4. Libera recursos internos para outras atividades 5. Recursos não estão disponíveis internamente 6. Acelera os benefícios da reengenharia 7. Funções difíceis de gerenciar ou fora do controle 8. Faz com que fundos de capital fiquem disponíveis 9. Compartilha riscos 10. Infusão de dinheiro CAPITULO III Modelos de Operação 3.1 Portfólio de serviços, do mais simples ao mais sofisticados A prestação de serviços de terceirização pode se diferenciar em função do ambiente, se ele é compartilhado ou exclusivo. Um provedor de Internet é um bom exemplo de ambiente altamente compartilhado. Da mesma forma, incluise também como serviço de terceirização uma consultoria direcionada a um cliente específico, com alto grau de ênfase no negócio, realizado no ambiente e com uso reduzido de tecnologia. Os modelos de operação hoje variam muito em função dos custos, da necessidade e porte dos clientes aos quais os serviços serão ofertados. Partindo dos pequenos ASPs (Application Service Providers), que podem fornecer soluções às pequenas e médias empresas através da Internet e chegando a grandes outsourcers ligados, ou mesmo sendo parte integrante de corporações que até mesmo fabricam parte do

24 24 hardware que utilizam, como IBM e HP, o mercado de terceirização de serviços atinge hoje sua maturidade. Prova que pode, efetivamente, assumir e dirigir a operação de praticamente todos os sistemas de empresas de, virtualmente, todos os portes. É claro que a palavra custo passa a ser fator preponderante na escolha entre terceirizar ou não esses processos e sistemas. Certamente, as melhores práticas serão aplicadas intensivamente pelos outsourcers, até mesmo com vistas à rentabilização de seus negócios, que agora passa a ser a satisfação do cliente atendido. A prestação de serviços pode se diferenciar em função do ambiente tecnológico da empresa. Eis alguns dos modelos mais simples utilizados no Brasil: - Gerenciamento remoto dos sistemas (remote management): através do centro de gerenciamento, os sistemas da empresa são monitorados através e software de última geração que trabalha de forma corretiva e preventiva 24 horas/7 dias por semana; - Hospedagem de sistemas no local (Hosting e co-location): a empresa não precisa comprar equipamentos e aplicativos; - Suporte técnico no local (field service): assistência técnica especializada, responsável por todo o suporte dos sistemas; - Centro de atendimento aos usuários (help desk) via software: registro, análise e solução de todas as dúvidas e problemas relativos ao ambiente de TI (Tecnologia da Informação) da empresa. 3.2 Terceirização parcial e a complementação com atividades internas

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