Formulação de Estratégia. Integração Vertical para PMEs. Graça Gonçalves (AIDLEARN)

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1 Strategy-Train Módulo IV Unidade 5 Autor Material de treinamento online Small Enterprise Strategic Development Training Formulação de Estratégia Integração Vertical para PMEs Graça Gonçalves (AIDLEARN) Este projecto foi realizado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação reflecte a visão apenas do autor, e a Comissão não pode ser responsabilizada pelo uso que se pode fazer da informação aqui contida.

2 Conteúdos Módulo IV. Formulação de Estratégia Unidade 5: Integração Vertical para PMEs Entrada...3 Palavras-chave...3 Objectivo de Aprendizagem...3 Tempo Estimado...3 Introdução Integração Vertical em PMEs O que é a integração vertical? Porquê escolher a integração vertical? Benefícios e desvantagens Onde é que a integração vertical é uma boa opção? Como se desenvolve a integração vertical Exemplo / Estudo de caso em integração vertical...9 Resumo de Pontos Chave...12 Bibliografia...13 Livros / Artigos...13 Websites...14 Módulo IV Unidade 5 2

3 Módulo IV. Formulação de Estratégia Unidade 5: Integração Vertical para PMEs Entrada Palavras-chave Integração a montante, integração a jusante Objectivo de Aprendizagem Nesta unidade ficará a saber as características da integração vertical, e aprenderá quando é que esta estratégia pode ser adoptada para que a sua organização tenha maior sucesso. Após leitura da unidade terá conhecimento sobre os diferentes tipos de integração vertical, as suas vantagens e desvantagens, os motivos e os obstáculos à integração vertical. Terá também conhecimento sobre alternativas à integração vertical, aplicadas com sucesso em PMEs. Tempo Estimado Levará cerca de 45 minutos a ler esta unidade. A aplicação do exercício requer tempo adicional. Introdução Nesta unidade, Integração Vertical que é uma das estratégias incluídas na Cadeia de Valor de Porter e já introduzida anteriormente, será apresentada em detalhe. Serão descritas as características da integração vertical, aspectos positivos e negativos, e alternativas a esta para as PMEs. 5.1 Integração Vertical em PMEs O que é a integração vertical? Quando afirmamos que uma organização se encontra em integração vertical, queremos dizer que a organização é responsável por dois passos interligados da manufactura ou do processo de cadeia de valor. A manufactura ou processo de cadeia de valor é a sequência de transformações que uma ou várias matérias-primas sofrem até ser(em) transformada(s) no produto final. Por vezes este fluxo não se realiza numa só cadeia, por exemplo alguns produtos são resultado de dois produtos intermédios, e então temos transformação paralela. Neste sentido, temos três possibilidades de integração vertical: (a) integração a montante, para trás ou Módulo IV Unidade 5 3

4 para nascente 1 ; (b) integração a jusante, para frente ou para poente 2 ; (c) integração lateral 3. Na prática é por vezes difícil distinguir a integração lateral da integração a montante 4 ; de facto muito do material de pesquisa foca-se apenas na integração a montante e a jusante, e por esse motivo iremos apresentar este assunto com esse sentido: a integração lateral é muitas vezes considerada como integração a montante. De seguida apresentamos exemplos do processo de cadeia de valor, a organização é representada por rectângulos azuis: Sem integração Matérias- Primas Produto 1 Produto 2 Produto Final Integração a Montante Matérias- Primas Produto 1 Produto 2 Produto Final Integração para jusante Matérias- Primas Produto 1 Produto 2 Produto Final Figura 1. Tipos de Integração Vertical Por conseguinte, a integração a montante leva a organização a produzir o que estava a comprar a fornecedores; e a integração a jusante considera que a organização está também a produzir o que os consumidores lhe costumavam comprar. Analise o funcionamento da sua empresa. Consegue identificar algum tipo de integração vertical já presente? Por favor, identifique o que teriam que integrar na empresa para conseguir integração a montante, e para obter integração a jusante. 1 MacMillan, Hambrick & Pennings, 1986, Uncertainty Reduction and the Threat of Supplier Retaliation: two views of he backward integration decision. 2 Pennings, Hambrick & MacMillan, 1984, Interorganizational Dependence and Forward Integration. 3 Rocha, Integração vertical e incerteza. 4 Ibidem. Módulo IV Unidade 5 4

5 5.1.2 Porquê escolher a integração vertical? Benefícios e desvantagens Para decidir se a integração vertical é uma boa estratégia para a sua organização, tem que considerar essencialmente dois aspectos: o custo e o controlo 5. A sua organização tem custos devido às transacções comerciais com fornecedores e com clientes. Tem que considerar que custos irão ocorrer para a sua organização se o que eles fornecem passar a ser produzido pela sua organização. Terá que calcular qual o investimento necessário para se proceder à integração e quando se atingirá o ponto de Retorno do Investimento. Considerando a organização na totalidade, continua a haver custos. A principal diferença é que em vez de ter um fornecedor externo passará a ter um fornecedor interno (no caso da integração a montante) e, por conseguinte, espera-se uma redução nos custos. 6 Como é que consegue diminuir os custos, então? Pode diminuir os custos porque reduz os custos de transporte. Não necessita mais de transportar o produto do seu fornecedor ou para o seu cliente, uma vez que a sua organização é ambos, e mesmo que produza / maneje estes produtos em instalações separadas, estas devem ser mais próximas do que se não fizer a integração vertical. Um outro aspecto que permite a redução dos custos é que ficará com as margens de lucro que o seu fornecedor ou cliente anterior tinham. A principal vantagem da integração vertical é o aumento do controlo. Por exemplo, uma empresa tem um contrato com um fornecedor para comprar uma quantia máxima de um produto, mas o contexto alterase e a organização necessita de mais do que a quantidade fixada por um determinado período de tempo. Terá que renegociar com o fornecedor para comprar maior quantidade, mas na realidade é o fornecedor que tem o controlo de fornecer mais do que tinha sido acordado, e é possível que ele não o faça. No entanto, se for a própria organização a fornecer esse produto, só tem que aumentar a produção possui o controlo de aumentar ou reduzir a produção, à sua vontade, de modo que há maior coordenação nos diferentes passos da cadeia de produção ou de valor. Um outro benefício da integração vertical, relacionada com a anterior, é que a sua organização poderá investir em características altamente especializadas, o que pode representar uma vantagem em relação aos competidores, em que o seu fornecedor externo ou cliente poderiam não estar interessados. Desta forma pode investir, e melhorar os seus produtos. 5 Rocha, Integração vertical e incerteza. 6 Grossman & Hart, 1986, The costs and benefits of ownership: a theory of vertical and lateral integration. Módulo IV Unidade 5 5

6 A integração vertical oferece-lhe a oportunidade de ir ainda mais longe. Com características especializadas e com maior controlo sobre os inputs / as entradas, é possível que se consiga diferenciar dos seus competidores, e obter vantagem competitiva. Esta é uma forma de aumentar a sua quota de mercado, o que pode levar a um aumento de lucro. Uma outra forma de aumentar a quota de Mercado, e que pode ser um benefício da integração vertical a jusante incluindo a distribuição do produto, é a possibilidade de aceder a canais de distribuição que seriam inacessíveis de outra forma. A vantagem possível é que a sua organização distribua o produto, e decida a quem, como e de que forma a distribuição é realizada. Se a integração vertical é feita a montante, para que a sua empresa possa ter acesso, sozinha, a um recurso raro (produto ou matéria-prima), tal poderá representar uma forte barreira aos seus competidores potenciais. Tal seria, definitivamente, um grande benefício da integração vertical para a sua organização! Quando integra na sua organização o trabalho anteriormente realizado por antigos fornecedores ou clientes, está também a introduzir ou a expandir competências nucleares nos seus colaboradores. Desta forma pode estar a enriquecer algumas das funções da sua organização, o que pode levar ao aumento da satisfação e motivação dos colaboradores, o que representa um benefício importante. EXERCÍCIO: Considere a hipótese de realizar integração vertical na sua organização, quer seja a montante quer seja a jusante. Opte por apenas uma delas. Quais os benefícios que consegue antever para a sua organização? Contudo, a integração vertical não possibilita apenas benefícios potenciais, também é possível haver algumas desvantagens 7. Deve ter em conta estas desvantagens se optar por realizar esta estratégia em particular. Em primeiro lugar há a questão da capacidade de balanço: a sua organização pode necessitar de criar capacidade excessiva a montante de forma a ter os fornecimentos em quantidade necessária para as operações seguintes, o que poderá levar, eventualmente, a custos excessivos e talvez a integração a montante possa levar a retaliação de fornecedores anteriores, ou dos seus próprios fornecedores, o que pode por em perigo a sua produção principal. 7 Rocha, Integração vertical e incerteza. Romme, 1990, Vertical integration as organizational strategy formation. Cacciatori & Jacobides, 2005, The dynamic limits of specialization: vertical integration reconsidered. Módulo IV Unidade 5 6

7 Quando se realiza a integração vertical, faz-se um investimento significativo na organização. Este investimento, quer seja para a integração a montante quer seja para a integração a jusante, pode levar a redução da flexibilidade na sua produção, pelo menos durante um certo período de tempo (dependendo do investimento). Esta situação pode ter consequências sérias, especialmente se trabalha num meio em que o mercado é muito imprevisível. Falta de flexibilidade na produção pode diminuir a sua quota de mercado, o que é mais visível em sectores de negócio muito competitivos. Relacionado com a desvantagem da integração vertical referida anteriormente, há o risco de reduzir a flexibilidade de produtos da sua organização devido às exigências do desenvolvimento interno que resulta de integrar diferentes tarefas no processo de trabalho. A organização agora tem mais trabalho, e tal pode levar a falta de tempo para inovar, o que poderia ser utilizado para criar maior variedade em outros produtos. Quando integra mais trabalho, que é diferente, na sua organização, está a desenvolver novas competências nucleares, que têm, como visto anteriormente, um efeito positivo. No entanto, tal pode representar uma desvantagem quando estas novas competências afectam de forma negativa competências já existentes, fazendo com que as pessoas se sintam desconfortáveis a desenvolver as suas funções, o que pode levar a menos satisfação e motivação dos colaboradores e menor produtividade da empresa. Apesar de a integração vertical supostamente levar a diminuição de custos, de facto em alguns casos pode ocorrer o oposto. É possível que aumentem os custos burocráticos na sua organização pelo facto de estar a integrar diferentes funções na mesma organização. Um outro aspecto é que se realize a integração a montante, pode reduzir ou eliminar a competição entre os fornecedores, o que pode resultar em diminuição de eficiência e, consequentemente, a custos maiores. EXERCÍCIO: Considere a mesma integração vertical que pensou no exercício anterior. Quais podem ser as desvantagens desta acção? Consegue pensar em outras desvantagens, que não forma mencionadas aqui? Módulo IV Unidade 5 7

8 5.1.3 Onde é que a integração vertical é uma boa opção? Existem várias estratégias disponíveis para implementar na sua organização, que levam a um melhor desempenho. Em que contexto deve a integração vertical ser considerada? A sua organização realiza transacções comerciais com fornecedores e clientes. Se a sua organização for colocada num país / região que tem muitos regulamentos que deve seguir para poder executar essas transacções comerciais, pode considerar reduzir essas transacções recorrendo à integração vertical a montante ou a jusante. O mesmo é válido no caso de existirem impostos elevados relacionados com essas transacções comerciais. Um outro factor semelhante pode levar a considerar a integração vertical para a sua empresa. Para poder realizar transacções comerciais, é possível que tenha que estabelecer contratos com os seus fornecedores e clientes. Por conseguinte, se lhe colocarem muitos obstáculos na formulação e manutenção dos contratos, quer por regulações nacionais quer pela outra parte contratada, deve avaliar a hipótese de não envolver terceiros e produzir tudo você. Por vezes acontece que uma empresa, sua fornecedora ou cliente, está relutante em fazer investimentos específicos para as transacções com a sua organização, investimentos que representariam uma grande vantagem para si. Uma forma possível de ultrapassar este problema é fazer o seu próprio investimento, ou seja, proceder à integração vertical dessa tarefa específica. Há um contexto óbvio no qual a integração vertical é claramente favorável. Se as actividades consecutivas na cadeia de valor são estrategicamente similares e se as integrar verticalmente, tal levará, provavelmente, à diminuição de custos. EXERCÍCIO: Quais podem ser as suas razões para considerar a integração vertical na sua empresa? Como se desenvolve a integração vertical Primeiro que tudo, deve estar consciente que a escolha não é estar completamente integrado verticalmente, ou nada integrado. O normal é integrar um passo da cadeia de valor, e depois mais um passo se as condições forem propícias. Obviamente necessita avaliar com muito cuidado quais são as condições do contexto em que a sua organização opera, e as condições dos seus fornecedores e/ou clientes directos. Quais são os problemas em continuar a Módulo IV Unidade 5 8

9 operar como tem feito, e quais seriam as vantagens da integração vertical na sua empresa? Precisa de ter a certeza sobre os investimentos requeridos para tal acção, e quanto tempo é necessário para observar resultados positivos. Apenas de tiver respostas que indicam que a integração vertical fornece uma clara vantagem, deve proceder para se desenvolver neste sentido. A pesquisa e literatura 8 recentes sobre este assunto têm afirmado que a integração vertical já não é uma estratégia seleccionável, especialmente para PMEs. Esta ideia assenta principalmente no facto que as tecnologias de informação e comunicação têm reduzido bastante os custos de transacção entre a empresa e os seus fornecedores e clientes. Por conseguinte, a integração vertical não levará à diminuição de custos, antes pelo contrário. Desta forma, o que se tem verificado desde o fim do séc. XX, é um aumento da desintegração vertical das organizações. Sugere-se mesmo algumas alternativas à integração vertical, como: acordos de franchising, joint ventures, co-locação de instalações, colaboração/ cooperação, parcerias ou contratos a longo prazo. Mas como pode observar no exemplo / estudo de caso a seguir, a integração vertical pode ser uma solução valiosa para uma empresa, e as estratégias sugeridas podem concluir passos intermédios para este fim. EXERCÍCIO: Pode discutir agora se a sua organização pode beneficiar mais com a integração vertical ou com uma estratégia alternativa? Por favor, apresente pelo menos três argumentos Exemplo / Estudo de caso em integração vertical Quando consideramos uma pequena ou média empresa, é difícil pensar que podem monopolizar uma quota de mercado ou a produção de um produto, o que pode ser conseguido através da integração vertical. Tal pode ser uma boa solução para uma grande empresa. De acordo com acontecimentos recentes, com a tecnologia de informação e comunicação, e com a crescente incerteza do mercado, os custos de transacção encontram-se actualmente reduzidos, o que levou à desintegração vertical de grandes empresas, e especialização de médias e pequenas empresas, e adopção de esquemas de outsourcing. Estará a integração vertical condenada a desaparecer? Talvez seja possível que a desintegração vertical ofereça a oportunidade a algumas PMEs para desenvolver ou criar um sector que possa ser perfeitamente desenvolvido por PMEs ao serviço de empresas multi-nacionais (MNE), e que essas PMEs possam utilizar a integração vertical com resultados positivos. 8 Gilson, Sabel & Scott, 2009, Contracting for innovation: vertical disintegration and interfirm collaboration. Gilley & Rashid, 2000, Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Módulo IV Unidade 5 9

10 O estudo de caso COLEP Vejamos o caso da empresa Portuguesa COLEP 9, uma empresa portuguesa de embalagem, que foi fundada em 1965 como indústria de embalagem metálica. A COLEP foi alargando gradualmente os seus produtos e portfolio de actividades através da integração vertical da cadeia de valor de embalagem. Fundada como produtora de latas decorativas para produtos industriais, a COLEP integrou a litografia (em 1970), a produção de contentores de aerossóis (1972), a produção de componentes de plástico (1973), enchimento sob pressão de latas de aerossóis (1975), produção de contentores de plástico (1982), enchimento sob pressão de líquidos (1983), e, em 1984, a produção de contentores metálicos para produtos alimentares (fonte: relatórios da empresa). Estas actividades incluem toda a cadeia de valor de segmentos de produtos seleccionados. Assim, a integração vertical permite à COLEP oferecer um serviço completo que corresponde ao total outsourcing das necessidades de produtos e actividades seleccionadas das empresas clientes. Em 1975, a COLEP estabeleceu uma parceria com a multinacional Johnson Wax (JW), e, em 1993, adquiriu o contrato de enchimento da subsidiária espanhola da Johnson Wax em Valdemoro. Mais recentemente, a COLEP avançou a sua estratégia de internacionalização com uma operação de raiz na Polónia. A indústria de embalagem metálica é muito heterogénea, com variações significativas no produto final, e onde a padronização em alguns segmentos co-existe com a diferenciação em outros. A distinção da COLEP assenta num elevado nível de integração vertical. Apesar de haver numerosos fabricantes de embalagem metálica e componentes de plástico, e contratos de enchimento, não existe outra empresa (pelo menos na União Europeia) que realize tão vasta quantidade de actividades da cadeia de valor da embalagem: desde a litografia até à distribuição. Na indústria de embalagem metálica, e no caso particular da COLEP, podemos observar características interessantes dos benefícios da integração vertical que vale a pena revelar. A integração vertical da COLEP é uma resposta tanto às necessidades dos clientes como aos requisitos internos de eficiência. Os clientes procuram parceiros de quem podem fazer o outsourcing da totalidade da cadeia de valor de produtos seleccionados (geralmente pequenos e médios lotes de produtos uniformes, ou produtos em que possuem desvantagem competitiva). Internamente, a integração vertical permite que a COLEP aumente o valor acrescentado dos seus produtos, e ultrapassar as imperfeições do mercado nos inputs (ex., litografia). Por exemplo, apesar de o fabrico de contentores de metal seja o negócio tradicional da COLEP, a COLEP tem vindo a mudar a sua estratégia para se concentrar no segmento de 9 Ferreira, Armagan, Li, 2008, Vertical integration for full outsourcing: growth and internationalization of a Portuguese packaging firm. Módulo IV Unidade 5 10

11 enchimento de embalagens (cerca de 40% do retorno em 1996) e aerossóis, que são segmentos com maior valor acrescentado. Os custos de transacção suportados pelos clientes da COLEP têm diminuído por uma variedade de razões. Primeiro, o risco de comportamento oportunista pela COLEP é baixo. Mesmo considerando que a COLEP tem acesso à fórmula química dos produtos contratados para enchimento, a possibilidade de comportamento oportunista só pode levar a ganhos a curto-prazo, uma vez que a reputação da COLEP ficaria prejudicada (Gulati, 1998) se, por exemplo, quebrasse um contrato. Mais ainda, o risco de comportamento oportunista é reduzido porque os clientes outsource a produção de produtos com maturidade, em que a vantagem competitiva já não assenta no controlo exclusivo do know how (Vernon, 1966). De facto, a COLEP tem mantido alguns laços por mais de 30 anos, o que reflecte a sua capacidade de criar relações estáveis, duráveis e de confiança (Ring; Van de Ven, 1992; Granovetter, 1985) que reduzem os custos de transacção quando a frequência de relações comerciais é elevada e o cliente realizou algum compromisso na relação (Ghemawat, 1991). Em segundo lugar, os custos de transacção são reduzidos porque os activos não são específicos para a transação. Os activos da COLEP são facilmente realocados para qualquer cliente ou produto com ajustes mínimos. Portanto, a COLEP tem usos alternativos para os seus bens sem uma perda significativa de valor ou de produtividade. Na verdade, a COLEP trabalha no âmbito das relações poligâmicas (Jones et al, 1997) e fornece várias empresas concorrentes, a que tem acesso do conhecimento proprietário. Por outro lado, os clientes não fazem compromissos irreversíveis para a relação, pois os seus activos (ou seja, conhecimento), pode ser adaptado a outros fornecedores (Bensaou; Anderson, 1999). Em terceiro lugar, a COLEP é capaz de reduzir os custos de transporte pela integração vertical. Como é isso feito? Tem realmente a ver com a economia da embalagem. As despesas decorrentes do transporte de contentores para o cliente são a principal barreira para a expansão internacional dos produtores de embalagens metálicas. A embalagem parece imóvel para o transporte de longa distância. No entanto, esse problema pode ser atenuado por transportar um produto de maior valor agregado (para o qual a integração vertical das actividades de valor adjacente é uma solução) ou minimizar a distância geográfica para o cliente. Somente produtos com alto valor agregado, tais como aerossóis, são móveis para mercados distantes: Reino Unido, França, Polónia, Rússia e os E.U.A. Parcerias no mercado doméstico frequentemente contribuem para desenvolver as capacidades da empresa e de crescimento (Root, 1994). As Módulo IV Unidade 5 11

12 capacidades das pequenas empresas são muitas vezes desenvolvidas de forma passiva através do fornecimento de multinacionais no mercado doméstico. Este foi o caso com a COLEP ao fornecer a Shell, a British Petroleum, a Lever, a Johnson Wax, a Colgate-Palmolive, a Mobil, e a Reckitt & Colman. Entretanto, o conhecimento da COLEP, as suas normas de qualidade e knowhow foram originalmente desenvolvidos através do fornecimento de grandes empresas nacionais como as Carnes Nobre, a Victor Guedes, a Cin, a Robbialac, e a Petrogal. A integração vertical dos fornecedores pode ser uma escolha estratégica para dar resposta à crescente des-internalização e especialização internacional das actividades de empresas multinacionais. Através da integração vertical os fornecedores podem assumir a totalidade da cadeia de valor de actividades dos clientes. A COLEP desenvolveu uma ampla gama de recursos que facilitou a expansão em mercados estrangeiros, tanto através do fornecimento integral dos seus clientes como através do desenvolvimento de contratos especiais (por exemplo, as operações de "chave na mão). EXERCÍCIO 1. O que é que este estudo de caso significa para si? 2. Considera que a COLEP adoptou a estratégia da integração vertical com sucesso? 3. Como é que este caso o/a pode ajudar em decidir em avançar, ou não, com a integração vertical na sua organização? Resumo de Pontos Chave Depois de ler esta unidade, você deve ser capaz de distinguir entre a integração vertical a montante e a jusante. Também poderá referir algumas das vantagens e desvantagens da integração vertical. Você pode identificar quais são os principais aspectos a considerar quando pensa em proceder com a integração vertical, quais são as condições que podem ser melhor tratadas através da integração vertical. Pode indicar o que fazer para alcançar a integração vertical com sucesso, e que alternativas a esta estratégia tem à sua disposição. Considerando a aprendizagem realizada, é capaz de analisar a situação da sua empresa e tomar uma decisão cuidadosa sobre realizar a integração vertical na sua empresa. Módulo IV Unidade 5 12

13 Bibliografia Livros / Artigos Berry, A., 1997, SME Competitiveness: The power of networking and subcontracting, Washington, D.C. USA. Cacciatori, E. & Jacobides, M., 2005, The Dynamic Limits of Specialization: Vertical integration reconsidered, in Organization Studies, 26; 1851; Viewed on by 4th August Ferreira, M., Armagan, S. & Li, D., 2008, Vertical Integration for Full Outsourcing: Growth and internationalization of a Portuguese packaging firm, in Estratégia e Negócios, 1; 1; Florianópolis, Brasil, Viewed on http//portaldeperiodicos.unisul.br, by 4 th August Freitas, K. & Almeida, E As Estratégias Empresariais de Cooperação e Integração Vertical: O caso da indústria de petróleo do Brasil. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Economia, Brasil. Gilley, M. & Rasheed, A., 2000, Making More by Doing Less: An analysis of outsourcing and its effects on firm performance, in Journal of Management, 26; 763, Viewed on by 4 th August Gilson, R., Sabel, C. & Scott, R., 2009, Contracting for Innovation: Vertical desintegration and interfirm collaboration. In Columbia Law Review, 109; 3. Grossman, S. & Hart, O. (1986), The costs and benefits of ownership: a theory of vertical and lateral integration. Journal of Political Economy, 4 (94): MacMillan, I., Hambrick, D. & Pennings, J., 1986, Uncertainty Reduction and the Threat of Supplier Retaliation: two views of he backward integration decision, in Organization Studies, 7; 263, viewed on by 4th August Pennings, J., Hambrick, D. & MacMillan, I., 1984, Interorganizational Dependence and Forward Integration, in Organization Studies, 5; 307, viewed in by 4th August Rocha, M.M. & Azevedo, P.F. (2002). Integração vertical e incerteza, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, Brasil. Módulo IV Unidade 5 13

14 Romme, G., 1990, Vertical Integration as Organizational Strategy Formation, in Organization Studies, 11; 239; Viewed on by 4 th August Schulze, B., Spiller, A. & Theuvsen, L., 2006, Vertical Coordination in German Pork Production: Towards more integration?, IAMA Conference, Buenos Aires, Argentina. Trimarchi, M., 2004, Regulation, Integration and Sustainability in the Cultural Sector, in International Journal of Heritage Studies, 10; 5; Routledge. Websites Wikipedia, 12manage.com, Vertical Integration Módulo IV Unidade 5 14

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