APRESENTAÇÃO E COMPARAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE PLANO DE NEGÓCIO E GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROPOSIÇÃO DE USABILIDADE INTEGRADA

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1 APRESENTAÇÃO E COMPARAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE PLANO DE NEGÓCIO E GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROPOSIÇÃO DE USABILIDADE INTEGRADA RESUMO Rodrigo Bastos Monteiro 1 O ambiente empresarial contemporâneo é complexo uma vez que requer uma compreensão ampla dos fundamentos da Administração por parte dos profissionais e empresários à frente de negócios para que a decisão de alocação de recursos comerciais, administrativos e financeiros não seja apenas respaldada no sentimento de oportunidade do gestor já que, quando isso ocorre, obtém-se exposição maior a decisões equivocadas. Este trabalho apresenta o plano de negócio como metodologia acessível que pode ser utilizada por executivos de diversas áreas como ferramenta de gestão de portfólio. Para isso, são apresentados os fundamentos do plano de negócio, bem como a aplicabilidade das decisões de alocação de recursos através desta ferramenta. Palavras-Chaves: Plano de Negócio, Gestão, SAD. ABSTRACT The contemporary business environment is complex because it requires a broad understanding of the fundamentals of management by professionals and entrepreneurs at the head of business for the decision to allocate business resources, administrative and financial resources is not only supported in the sense of opportunity manager because when this happens, you get more exposure to wrong decisions. This paper presents the business plan as a methodology available that can be used by executives from several areas as a tool for portfolio management. For this, we present the fundamentals of the business plan as well as the applicability of the decisions of resource allocation through this tool. Key-word: Business Planning, Portfolio Management, SAD 1 INTRODUÇÃO O plano de negócio tem se difundido no Brasil, principalmente a partir da década de 90 e seu uso cada vez mais tem explorado as questões mercadológicas, ou seja, pra quem vender? A quanto vender? Qual lucro pode-se obter com aquela idéia a ser empreendida. A utilização de Planos de Negócio como instrumento de avaliação de neo-empreendimentos tem difusão no Brasil através de órgãos como o SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, e também ao ser pré-requisito na obtenção de capital em instituições financeiras públicas e privadas. Este trabalho propõe a utilização do Plano de Negócio como instrumento de gestão de portfólio, uma vez que esta metodologia ocupa-se em dividir o negócio avaliado em dimensões ou perspectivas estratégica, financeira, de marketing e processos. Como Portfólio a FGV Fundação Getúlio Vargas (2010) estabelece que é 1 Aluno do Programa de Pós-Graduação Lato Sensu MBA FINANÇAS - Instituto Paranaense de Ensino. Maringá: Paraná,

2 Conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos agrupados a fim de facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho e atender aos objetivos de negócios estratégicos. Neste trabalho observou-se a utilização desta terminologia para compreender todos os grupos de negócios de uma empresa. Na primeira parte do artigo é descrito o mecanismo de construção do plano de negócio e as principais premissas ligadas a esse processo bem como uma estrutura modelo de plano de negócio. Na segunda parte do artigo, demonstra-se a gestão de portfólio visando criar o contraponto e comparação das metodologias, incentivando a ferramenta de Plano de Negócio como abrangente suficiente para esta aplicação. Finaliza-se o artigo com um elenco de conclusões a respeito do tema. Este estudo servirá como referências Gestores interessados em analisar a viabilidade de sua idéia e/ou aporte de investidores, bem como para estruturar decisões de alucação de recursos em projetos. 2 PLANO DE NEGÓCIO 2.1 Conceito e importância do plano de negócios A FGV Fundação Getúlio Vargas (2010) conceitua business plan ou simplesmente, plano de negócios, como o ato de definir objetivos e estratégias de ação para todas as situações, a fim de evitar ambigüidades e hesitações nas horas de decisão. O exercício de análise coordenada leva a uma visão crítica da oportunidade que é imperiosa na definição de viabilidade, o que Lima (2010) afirma atribuindo outra perspectiva: permitir a comunicação da viabilidade do negócio à fontes de financiamento para obtenção de recursos. Ao observar o conjunto de gestores, a frente de negócios e empreendimento diversos, pode-se afirmar que ainda que o domínio técnico seja bom, o conhecimento de mercado, gestão financeira e administrativa, leis e/ou ambiente socioeconômico muitas vezes não é apurado, ou inexiste. Desta forma ao elaborar o plano de negócio para cada iniciativa nos produtos da empresa, é exigido do Gestor de Portfólio o contexto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidade para lidar com assuntos de diversas áreas do empreendimento, portanto, as idéias precisam estar claras (DOLABELA, 2008). Para Miranda Filho (2010) a necessidade de planejar está em conhecer, ou prever, o caminho a ser percorrido pelo negócio partindo do pré-suposto que sem a direção de objetivos, não se chega a lugar algum, incorrendo maiores riscos de com ausência de competitividade, manter-se à margem do mercado. Para Rosa (2007), o gestor de portfólio deve elaborar pessoalmente o plano de negócios, testando constantemente a viabilidade da oportunidade, baseado em informações adquiridas por si só e nas quais pode depositar mais confiança, além do mais, quanto mais conhecer sobre o mercado e sobre o ramo de atuação, mais eficaz será o plano. Plano de negócio, portanto, é o exercício analítico e sintético da viabilidade de uma

3 oportunidade empresarial (FARIA, 2010). Na visão de Dolabela (2008), atrás de um negócio sempre existe uma idéia, mas somente o estudo de viabilidade, que pode ser feito através do Plano de Negócios é que pode indicar o potencial que tem aquela idéia em tornar-se um bom negócio, permitindo identificar e restringir os erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. De certa forma, todo Gestor de Portfólio ao pensar um novo produto tem algum plano em mente, contudo, este plano é um substituto fraco para um plano de negócios escrito, já que desta forma se obtém a descrição detalhada do novo produto ou serviço, com projeção de aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros para um período específico (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997). 2.2 Etapas do plano de negócios A partir da definição da importância de planejar, as ferramentas e técnicas de planejamento e gestão de projetos, os gráficos e cronogramas ganham prioridade para documentar o resultado do planejamento, contudo, para Higa (2010), fundamental é o exercício de pensar em responder à simples perguntas: i) o que fazer; ii) como fazer; iii) com quem fazer; iv) em que prazo; v) quais as eventuais barreiras a enfrentar; vi) qual é plano B caso algo saia diferente do previsto inicialmente. Dornelas (2010) afirma que antes de começar a escrever o plano de negócios o gestor do portfólio precisará fazer a pesquisa de mercado, conversar com seus concorrentes, fornecedores e clientes, buscando entender em que contexto vive aquele setor que se deseja entrar e, a partir desse ponto, mapear quais são as principais dificuldades a serem transpostas pelo empreendimento. É importante definir as operações inerentes ao produto ou serviço, ou seja, fazer o levantamento de dados mercadológicos, a trajetória de demanda, o modelo de gestão que será adotado, a estrutura necessária, os resultados esperados para as áreas comercial e financeira, bem como as estratégias e operacionalização que conduzirão resultado previsto (MIRANDA FILHO, 2010). Inspirado em Dornelas (2010), constitui-se o documento final do plano de negócio da seguinte forma: i) Capa ii) Sumário iii) Sumário Executivo iv) Planejamento Estratégico do Negócio

4 v) Descrição do Produto ou Serviço vi) Posição na Cadeia de Suprimentos vii) Análise de Mercado viii) Plano de Marketing ix) Plano Financeiro x) Anexos Frisa-se que a ordem das seções descritas acima é para a compilação do documento, sendo que sua construção acontece de forma heterodoxa, indicando-se novamente como ponto de partida a Análise de Mercado (DOLABELA, 2008) Análise de mercado Na dinâmica de construção do Plano de Negócio o processo de análise de mercado é fundamental. A análise de mercado será base para todas as demais decisões mercadológicas e operacionais e é imprescindível para a identificação da viabilidade e necessidade daquele produto pelo mercado. Devido a essa importância esse tópico é abordado de maneira mais profunda nesse ponto do trabalho a fim de demonstrar os cuidados e as premissas desse processo. A Análise de Mercado pode ser descrita como processo de identificação das forças que impactam o ambiente de atuação do novo produto ou serviço do portfólio como, por exemplo, a ameaça de novos entrantes, fornecedores, poder de barganha de compradores, produtos substitutos e a concorrência. Chiavenato e Sapiro (2003) chamam esse ambiente de setor de negócios. Para os autores, o conjunto de fatores que está presente no setor de negócios influencia diretamente sobre a organização ou empreendimento, contribuindo para as ações e reações que forem observadas. Ainda segundo os autores, o desafio do Gestor de Portfólio ao analisar o mercado, ou setor de negócios, é identificar uma posição onde produto ou serviço possa influenciar os fatores ou defender-se deles. Lima (2010) lembra que a análise de mercado deverá mostrar a capacidade de venda do produto ao constatar a cobertura de uma necessidade latente dos clientes. A figura abaixo apresenta as situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada uma das cinco forças competitiva descritas por Chiavenato e Sapiro (2003) inspirados em Porter.

5 Novos Entrantes Ameaças de Novos Entrantes Concorrentes No Mercado Poder de Negociação dos Compradores Fornecedores Compradores Poder de Negociação dos Fornecedores Intensidade da Rivalidade Ameaças de Substitutos Produtos Substitutos Figura 1: As cinco forças competitivas Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003) Rosa (2007) apresenta a análise de mercado assim: i) Estudo dos Clientes ii) Estudo dos Concorrentes iii) Estudo dos Fornecedores Clientes A constatação de Rosa (2007) sintetiza a preocupação do gestor de portfólio ao estudar seu mercado potencial sem clientes não há negócios, portanto, ao realizar o estudo dos clientes, o gestor deverá traçar o perfil mais fiel do público-alvo do negócio. Dornelas (2010) titula esse processo de Descrição de Segmento de Mercado e centralizando o cliente/público alvo na análise propõe uma série de questões que devem ser respondidas para desenhar esse perfil. Gonçalves (2006) afirma que a segmentação de mercado melhora a análise do plano de negócio como um todo e, a figura abaixo ilustra a dinâmica de segmentação enunciada por Dornelas (2010):

6 Figura 2: Visão Rápida de Segmentos de Mercado Fonte: Adaptado de Dornelas (2010) Dornelas (2010) entende que ao delimitar o perfil comprador dos produtos e serviços o descreverá baseado em pesquisa de mercado, o conjunto de clientes que pode ser acessado e atendido de forma mais eficaz e lucrativa. O quadrante Quem está comprando? da figura 2 ressalta a necessidade de conhecimento quanto às características do cliente como: região em que vive ou trabalha, faixa etária, tamanho da família, grau de escolaridade, etnia, religião, passatempos, atividades sociais, preferências diversas e, no caso de empresas: região de instalação, setor, porte, número de funcionários, faturamento, preocupação com o meio ambiente, benefícios aos funcionários, doações, sempre objetivando construir o perfil mais próximo possível (GONÇALVES, 2006). Na análise de negócio o quadrante O que está comprando? da figura 6 pode ser traduzido como a impressão do cliente sobre o produto a ser oferecido ou os similares/substitutos existentes no mercado (GONÇALVES, 2006). O levantamento dessas informações precisa incluir no plano de negócios informações como: com que freqüência o cliente utiliza o produto, sua habilidade na utilização, a finalidade dada. Quanto à embalagem, espera-se obter informações sobre propaganda do produto (identificação), promoções, marketing, manutenção do produto (assistência técnica, SAC, garantia). Segundo Kotler e Keller (2006) no quesito preço é importante estar corretamente

7 dimensionada a disposição do cliente em pagar determinado valor para a obtenção do produto ou o serviço, bem como delinear a importância do preço na decisão e também quanto à necessidade de financiamento das compras, trocas, acesso a leasing. Os autores incentivam o Gestor de Portfólio a buscar sempre o caminho da fixação da marca para que a questão preço gradativamente perca a preponderância na decisão de compra. A questão de distribuição e logística precisa solucionar a melhor forma de disponibilidade do produto, ou seja, se via distribuidoras, lojas de departamentos, internet, catálogos, e assim sucessivamente (DORNELAS, 2010). Rosa (2007) complementa o quadrante Porque está comprando? com a informação de que o processo de compra deve ser bastante compreendido pelo Gestor do Portólio e que para isso, precisa reunir em ordem de importância na decisão de compra as preferências dos clientes em quesitos como: preço, qualidade dos produtos e serviços, marcas, logística, formas e prazos de pagamento, atendimento. Ao agrupar os clientes utilizando as informações buscadas na análise de mercado o Gestor de Portfólio obterá a segmentação de mercado mais favorável ao atendimento, e obterá subsidio às conclusões sobre o perfil dos clientes. Essa segmentação sustentará as estratégias da gestão, portanto, é importante que seja baseada primordialmente pelo ponto de vista do cliente, estando o Gestor de Portfólio com a incumbência de resistir em formar a análise segundo suas preferências (ROSA, 2007) Concorrentes Quanto maior for o conhecimento a respeito da concorrência, maiores as chances de um empreendimento obter sucesso (GONÇALVES, 2006). A ação dos concorrentes sempre exerce influência na decisão do cliente e agir estrategicamente contrapondo as ações na disputa pelo cliente será mais efetivo se o conhecimento dos adversários mercadológicos for coerente e profundo (MENSHHEIN, 2010). Candeloro (2009) afirma que conhecer a concorrência permite que o empreendimento seja munido de diferenciais difíceis de imitar. Supõe-se que o mercado competitivo adota o benchmarking, mas a realidade das empresas muitas vezes faz com que os Gestor de Portfólio tardem em perceber alternativas (DOLABELA, 2008). Menshhein (2010) incita que o plano de negócio explore o conhecimento dos concorrentes quanto à suas estratégias e objetivos, forças e fraquezas, e o padrão de reação aos movimentos do mercado. O autor classifica a concorrência em: Dominante, Forte, Favorável, Sustentável, Fraca e Inviável. Evidentemente o Gestor de Portfólio precisar monitorar com atenção a todas, contudo, as empresas concorrentes que apresentam perfil dominante e forte merecem maior cuidado de avaliação. Essa observação promove grande aprendizado como afirma Rosa (2007) e o Gestor de Portfólio precisa se ocupar em definir sua capacidade em competir com seus concorrentes,

8 entendendo, por exemplo: quais motivos podem fazer os clientes preferirem seu negócio ao dos concorrentes existentes ou se o mercado comporta a entrada de um novo produto ou serviço fornecedor. Caso a resposta a estes pontos seja positiva detalha-se o caminho até essas conclusões Fornecedores Rosa (2007) define os fornecedores como todas as pessoas e empresas que entregarão matérias-primas e equipamentos que serão utilizados para fabricação ou venda de bens e serviços da empresa. O autor sugere que sejam avaliados ao menos três fornecedores de cada um dos insumos estratégicos ao negócio bem como avaliações referentes à qualidade, preço, logística e prazo. 2.3 Características do plano de negócio O plano de negócio é um processo, não um produto, tem de ser dinâmico e constantemente atualizado (DOLABELA, 2008). Costa e Fontes Filho (2009) listam algumas características que o PN precisa assumir impreterivelmente: i) Objetividade O plano de negócio tem de estar focado nas características e necessidades do produto ou serviço específico (CHILLIATTO E TEIXEIRA, 2009). Rosa (2007) demonstra que as informações e análises constantes no plano devem ser delimitadas àquelas necessárias para compreender como o portfólio será implementado e os resultados pretendidos. A um plano de negócio de produtos e serviços recomenda-se a constituição de não mais de 15 páginas, sob o risco de perder objetividade e incluir informações desnecessárias (COSTA e FONTES FILHO, 2009). ii) Clareza Quanto mais claras as idéias ali demonstradas, melhores serão os resultados obtidos na construção do mesmo (ROSA, 2007). Espera-se que o plano de negócio siga uma seqüência lógica de etapas, apresentando claramente os pressupostos assumidos, e que sua estrutura seja constituída de forma a facilitar o encadeamento das idéias e o acompanhamento (COSTA e FONTES FILHO, 2009). iii) Linguagem simples Dolabela (2008) lembra que a linguagem utilizada no plano precisa ser simples, direta, evitando sempre que possível, o uso excessivo de expressões técnicas ou rebuscadas de modo a

9 facilitar a compreensão por parte dos leitores. Ainda que o principal usuário do plano e negócio seja o responsável pelo portfólio, há que se considerar o fato de que outras pessoas tais como os colaboradores e os potenciais investidores terão interesse em compreender o documento (COSTA e FONTES FILHO, 2009). Chilliatto e Teixeira (2009) recomendam que o tom utilizado na redação seja acessível a qualquer indivíduo com grau de instrução médio. iv) Apresentação adequada Para Higa (2010) além do exposto acima, o plano de negócio deve também ter aspecto visual agradável, atrativo. Costa e Fontes Filho (2009) instruem que se utilize tamanho de letra e espaçamento adequados, com inserção de figuras que ajudem na compreensão, bem como, que sejam bem separas as seções. Chilliatto e Teixeira (2009) complementam chamando a atenção quanto à qualidade do acabamento geral capa, qualidade do papel, encadernação que podem ajudar a tornar o documento mais atraente. v) Estilo adequado O plano de negócio é um documento comercial. Dessa forma, a linguagem, além de adequada, deve utilizar um estilo compatível com as construções gramaticais utilizadas no meio comercial (SEBRAE, 2009). vi) Expor as reais intenções e análises do Gestor de Portfólio Para Costa e Fontes Filho (2009) o plano de negócios não deve ser um instrumento burocrático, escrito para cumprir uma etapa do processo de estruturação do portfólio ou apresentá-lo a um potencial financiador, ao contrário, complementa Nigri (2010) deve trazer com clareza e realismo os pressupostos, expectativas e avaliações técnicas consideradas e principalmente ser um instrumento útil de gestão Estratégias de marketing De acordo com Gutierrez e Monteiro (2007) o termo estratégia foi originalmente aplicado à arte do serviço militar, contudo, no que se refere aos negócios, a estratégia é um plano de ação amplo através do qual uma empresa busca alcançar seus objetivos. Ainda segundo os autores, as estratégias são selecionadas para cada produto avaliado. Para Kotler e Keller (2006), estratégia é um conjunto de objetivos, políticas e normas que guiam o esforço de marketing da empresa no decorrer do tempo, detalhando os segmentos de mercado nos quais a organização deseja se concentrar com o

10 atendimento do produto e serviço avaliado. No momento de seleção da estratégia de marketing para o produto, o Gestor de Portfólio, cuidadosamente, precisa entender as várias alternativas possíveis já que cada objetivo pode ser atingido de diferentes maneiras; desta forma, para adotar a estratégia que melhor supere os desafios do produto ou serviço, se pode utilizar a análise PFOA/SWOT, que identifica os pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e ameaças e que resulta no mapeamento destacado dos pontos principais a serem tratados como objetivo do portfólio. Etzel, Walker e Stanton (2001) afirmam que as declarações de missão e objetivos da maioria das organizações enfocam o crescimento, em outras palavras, o desejo de aumentar o rendimento e o lucro, assim sendo, ao planejar seu lucro, a empresa tem de considerar seus mercados e seus produtos, optando na continuidade de suas operações ou estabelecer novos riscos. A matriz de crescimento de produto-mercado descreve essas opções, como mostra a figura abaixo. Mercados Atuais Novos Mercados Produtos Atuais Penetração no mercado Desenvolvimento de mercado Figura 3: Matriz de crescimento de produto-mercado. Fonte: Etzel, Walker e Stanton (2001). Novos Produtos Desenvolvimento de produto Diversificação Ainda segundo os autores, há quatro estratégias de crescimento comuns: i) Estratégia de penetração no mercado ocorre quando a organização procura vender maior volume em unidades de produtos existentes para seus clientes atuais. Táticas de suporte poderiam incluir um maior gasto com propaganda ou venda pessoal; ii) iii) Estratégia de desenvolvimento de mercado são utilizadas quando a organização continua a vender seus produtos atuais, porém, em novos mercados; Estratégia de desenvolvimento de produto exige que uma empresa desenvolva novos produtos para servir clientes já existentes; iv) Estratégia de diversificação estão presentes no momento em que uma empresa desenvolve novos produtos para vender em novos mercados e por isso, essas estratégias são arriscadas já que não dependem de produtos que são sucesso da organização ou da sua posição em mercados estabelecidos. Para Kotler e Keller (2006), além das estratégias de crescimento, existem as estratégias do marketing competitivo, que compreendem aquelas relacionadas à posição de mercado e

11 assim sendo, as empresas podem ser classificadas da seguinte maneira: i) Líder de mercado a organização que detém a maior parte do mercado; ii) Desafiadora de mercado segunda, terceira ou quarta empresa em participação no mercado, podendo ser grande, mas ainda assim menor do que a líder em relação ao mercado em questão; iii) Seguidora de mercado a empresa que decide não desafiar a líder e está satisfeita com as condições de mercado; iv) Criadora de nicho organização menor, que opera em um nicho geográfico ou de clientes, indo de encontro com os concorrentes. A especialização é a chave de seu sucesso. Para Toaldo (2004), o processo de formulação da estratégia de marketing em si é fonte de vantagem competitiva de longo prazo já que é mais difícil para os concorrentes imitarem do que o composto de marketing, ou seja, a concorrência entende a estratégia adotada, contudo, o mecanismo completo de implementação é subjetivo e traduz-se em vantagem para aquela empresa que demandou seu tempo planejando a execução Finanças Para Longenecker, Moore e Petty, (1997) ao visualizar as necessidades financeiras da nova empresa, deve-se entender o Balanço Patrimonial conforme a figura a seguir:

12 Ativos Ativos circulantes: Caixa Contas a receber Estoques Despesas pagas antecipadamente + Ativos fixos: Maquinário e equipamento Instalações Terreno + Outros ativos: Investimentos Patentes = Ativo total Passivo e patrimônio Passivo circulantes: Contas a Pagar Provisões para despesas Papéis de dívida de curto prazo + Obrigações de longo prazo: Papéis de longo prazo Hipoteca + Patrimônio: Valor líquido do Proprietário ou Participação social ou Patrimônio em ações ordinárias = Passivo Total Figura 4: Componentes do Balanço Fonte: Longenecker, Moore e Petty, Fontes de financiamento As fontes para obtenção de recursos para o arranque do empreendimento são basicamente próprias e externas. As fontes próprias são caracterizadas pela poupança dos sócios que podem ser empregadas no negócio. Longenecker, Moore e Petty, (1997) indicam que a questão-chave na obtenção de financiamento é responder a quatro questões fundamentais: i) Prever os lucros do novo empreendimento; ii) iii) iv) Entender a natureza do ativo e os requisitos de financiamento para o empreendimento; Estimar a quantidade e o tipo básico de ativos necessários e o financiamento exigido para o novo negócio; Identificar e localizar fontes prováveis de financiamento. Entende-se o plano financeiro como um instrumento capaz de sanar as três primeiras indagações acima, contudo, ao ter em mãos o plano de negócio concluído, o empreender vêse muitas vezes sem opções qualificadas de tomada de recursos conforme afirma Gonçalves (2006).

13 3 GESTÃO DE PORTFÓLIO A Gestão de Portfolio de produtos busca a equalização dos projetos conduzidos pelas empresas, em termos da maximização de valor desses projetos, do alinhamento estratégico e dos tipos de projetos conduzidos. Para tal, é imprescindível a análise do conjunto de produtos em termos de dimensões mercadológicas, financeira e tecnológica, além da dimensão de recursos internos Uma das etapas necessárias para a Gestão de Portfolio de Produtos é a Identificação de Oportunidades, em que as idéias são geradas, investigadas, comparadas e selecionadas. De acordo com KOTLER (2006), as idéias de novos produtos podem originar-se de muitas fontes consumidores, cientistas, concorrentes, alta administração, etc. porém, técnicas de criatividade (como o brainstorming), informações mercadológicas e técnicas de escolha entre idéias podem ser úteis para otimizar os resultados alcançados. As melhores idéias devem ser transformadas em conceitos de produtos. Isto ocorre na fase Definição e Teste de Conceito. De acordo com Jonhson (2000), os objetivos de um teste de conceito são: escolher o conceito mais promissor, ter uma noção do impacto comercial do conceito, indicar quem está mais interessado no conceito e traçar caminhos para o trabalho de desenvolvimento. 3.1 Objetivos da Gestão de Portfólio de Novos Produtos Enquanto que se percebe a existência de diferentes e divergentes abordagens para a operacionalização da gestão de portfólio de novos produtos, no que tange aos objetivos almejados com estas abordagens, o que se apresenta é uma convergência de idéias entre os principais pesquisadores deste tema. Para ARCHER (1999), a determinação e gestão de um portfólio de projetos visam converter o processo de desenvolvimento de um estado caótico para um gerenciável por meio da concentração estratégica, isto é, o estabelecimento da execução de poucos projetos em áreas prioritárias. De acordo com OTTO e HOLMES (2000), a gestão do portfólio de novos produtos tem por objetivo integrar de forma planejada as oportunidades de mercado com as capacidades técnicas da organização. Entende-se que esta abordagem visa potencializar as competências essenciais existentes de tal que fortaleçam o posicionamento competitivo da organização. A identificação, implantação e gerenciamento de um portfólio de novos produtos visam traduzir o plano estratégico em projetos específicos de inovação de produtos e de desenvolvimento de capacidade técnica. Importante salientar que o conceito de portfólio engloba o desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento de tecnologias. A adequação desta abordagem depende do tipo de estruturação e organização que a empresa define para seus recursos físicos e

14 humanos. Segundo COOPER (1998), a organização necessita da gestão de portfólio para alocar recursos de forma apropriada com vistas a alcançar os objetivos corporativos de desenvolvimento de novos produtos. Entende-se que estes objetivos são desdobramentos diretos das estratégias tecnológicas e de mercado previamente estabelecidas pelos stakeholders da organização. Congruentes com o posicionamento exposto logo acima, MCGRATH et all (1992) estabelecem que o objetivo principal da gestão de portfólio de produtos é balancear estrategicamente o conjunto de projetos de modo que se alinhem com as estratégias de tecnologia, mercado e negócios. A gestão de portfólio unifica um conjunto de projetos, formando um grupo de ferramentas de implementação de estratégias tornando mais evidente o relacionamento entre o conjunto de projetos e as estratégias compreende-se projetos são veículos de ligação das estratégias aos resultados. Para JOHNSON (2000), o portfólio serve para esclarecer as opções de projeto disponíveis, comparar os méritos e deméritos de cada opção, e identificar e explorar sinergias entre estas opções. Portanto, é possível perceber que os estudos apresentados situam a gestão de portfólio de novos produtos entre o universo de formação das estratégias da organização e a operacionalização dos projetos de desenvolvimento. Assim, se correlacionam a gestão de portfólio com cada uma destas faces - as estratégias e o processo de desenvolvimento de produtos dentro do plano de negócios. 4 CONCLUSÃO Competição! Esta palavra significa, atualmente e provavelmente para todo o sempre, muito para as organizações empresariais. O desafio de se manter apta a competir exige das empresas o contínuo aprimoramento de seus produtos, processos, métodos de gestão e demais competências e conhecimentos. E em praticamente todos os casos as necessidades de aprimoramentos demandam investimentos e esforços maiores dos que a organização dispõe. Portanto, o sucesso da organização está diretamente ligado com a sua eficácia e eficiência na seleção e desenvolvimento destes projetos de aprimoramento. A gestão de portfólio de novos produtos busca justamente propor que a organização entenda os conceitos fundamentais relativos a dinâmica deste tipo particular de projeto de desenvolvimento, para então definir um processo a ser implementado e executado. Para isso, entender as perspectivas do ponto de vista do plano de negócios é viável. O trabalho demonstrou a existência de uma prática relevante em gestão de portfolio, com lastro na teoria vigente de Plano de Negócios possibilitando a obtenção de resultados positivos nas perspectivas estratégica e operacional. Na perspectiva estratégica, pode-se aplicar os conceitos de seleção de projetos através do plano de negócios, alinhada com suas necessidades

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