MESTRADO CIÊNCIAS EMPRESARIAIS TRABALHO FINAL DE MESTRADO TRABALHO DE PROJETO

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1 MESTRADO CIÊNCIAS EMPRESARIAIS TRABALHO FINAL DE MESTRADO TRABALHO DE PROJETO PLANO DE NEGÓCIOS SOCIAL: ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EMPRESA SOCIAL PRIVADA SUSANA FERREIRA CERQUEIRA DIAS MAIO 2013

2 MESTRADO CIÊNCIAS EMPRESARIAIS TRABALHO FINAL DE MESTRADO TRABALHO DE PROJETO PLANO DE NEGÓCIOS SOCIAL: ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EMPRESA SOCIAL PRIVADA POR: SUSANA FERREIRA CERQUEIRA DIAS ORIENTAÇÃO: PROF. DOUTOR JOSÉ DIAS LOPES MAIO 2013

3 Agradecimentos Obrigada a todos que estiveram comigo a apoiar-me ao longo do processo de construção deste trabalho de projeto, claro que me refiro à minha família e aos meus amigos, sem eles seria mais difícil percorrer este caminho! O meu bem-haja ao Professor José Dias Lopes, pela sua dedicação e pelo seu apresso em orientar-me e esclarecer-me em tudo o que era necessário, a ele o meu muito obrigado! A todas as Empresas Privadas de Serviço de Apoio Domiciliário que contactei para saber o modo como funcionam e a outros organismos públicos, agradeço a vossa disposição e disponibilidade em indicar dados importantes para a realização deste trabalho. Sem vós e sem a minha persistência e empenho na realização deste trabalho de projeto, não seria possível a sua concretização. A persistência é o menor caminho do êxito. Charles Chaplin i

4 Resumo O presente Trabalho Final de Mestrado, de natureza de projeto, é a realização de um Plano de Negócios Social (PNS) na implementação de um Serviço de Apoio Domiciliário privado na região norte da cidade de Lisboa, mais precisamente nas freguesias de Campo Grande, Alvalade, Carnide e Lumiar. O PNS é uma ferramenta importante para a empresa poder definir a missão, a visão, a estratégia e os seus objetivos. Para além disso, o PNS permite expor aos stakeholders a finalidade do negócio social. O estudo científico do PNS em Portugal é inexistente e a sua utilização nas empresas sociais é pouco frequente. Na literatura americana verifica-se o interesse em abordar este tema e denotam-se variados contributos no desenvolvimento desta ferramenta. No entanto, percebe-se a falta de conhecimentos de gestão estratégica na elaboração dos PNS s. A literatura sobre planos de negócios desenvolvidos noutros sectores empresariais está mais avançada e mais completa. A empresa que se pretende implementar, tem a designação de Dias Felizes e estão expostas as etapas do PNS (apresentação da empresa, estudo de mercado, plano de marketing, plano de operações, plano de recursos humanos e plano financeiro) que foram as linhas orientadoras que permitiram verificar a validade do Projeto. No entanto, estas etapas são ainda incompletas comparadas com outros Planos de Negócios noutros sectores empresariais. Conclui-se que as empresas sociais devem criar novas estratégias para gerar mais receitas, visto não dependerem de subsídios do estado. A solução passa por estabelecer parcerias para obter vantagens, como também pela construção de um PNS sólido e capaz de indicar a finalidade do negócio e ser uma ferramenta de ajuda quando surgem problemas na empresa. Palavras-chave: Plano de Negócios Social, Serviço de Apoio Domiciliário, Empresa Social privada. ii

5 Abstract The present Masters Final Project consists on carrying out a Social Business Plan (SBP) for the implementation of a privately owned Home Support Service company, in the north region of the city of Lisbon, more precisely in the Campo Grande, Alvalade, Carnide and Lumiar civil parishes. The SBP is an important tool to help the company define its mission, vision, strategy and goals. The SBP is also important to present the social business purpose to the stakeholders. In Portugal, the scientific study of the SBP is inexistent, and its use in the social enterprises is uncommon. In American literature we can find a great deal of interest in this subject, and there are many contributions for the development of this tool. However, a lack of knowledge is evident on the subject of strategic management, when elaborating the SBP s. The literature concerning the business plan is much more advanced and complete in other areas of enterprise. The company to be implemented is named Dias Felizes, and all the stages of the SBP that where guiding lines used to establish the viability of the Project are exposed (company presentation, market research, marketing plan, operation plan, human resources plan and financial plan). However, there stages are still incomplete in comparison with Business Plans in others enterprise sectors. It was concluded, that this type of social companies should create new strategies to generate additional revenues, since they don t depend on public subsidies. The solution may be to obtain diverse advantages from the establishment of partnerships, and also by building a solid SBP, capable to indicate the business purpose and to be a problem solving tool. Key-Words: Social Business Plan, Home Support Service, Privately Own Social Enterprise. iii

6 ÍNDICE 1. Introdução Revisão da Literatura O Plano Negócios Social Etapas do Plano de Negócios Social Apresentação do nome da empresa e logótipo Sumário Executivo Visão, Missão, Valores e Objetivos Medição do Impacto Social Plano de Marketing Estudo de Mercado Desenvolvimento do Plano de Marketing Responsabilidades Legais e Seguros Staffing/ Recursos Humanos Explicação do Plano Financeiro Custos Capital Inicial Fontes de financiamento Planeamento Financeiro Balanço mensal de receitas e despesas Plano de tesouraria Folha de Balanço Preparação para a aplicação financeira Plano de Ação Plano de Negócios Social da Dias Felizes Sumário Executivo Origem do Projeto e Apresentação dos Promotores Apresentação da empresa Ideia de Negócio Descrição do Negócio Apresentação dos Promotores e dos Serviços Visão, Missão, Valores e Objetivos Medição do Impacto Social iv

7 3.5. Caracterização do Mercado Ciclo de vida do mercado Análise das 5 forças de Porter Estudo de Mercado Parcerias existentes Plano de Marketing Segmentação Posicionamento Análise SWOT Estratégia de Marketing Marketing Mix Acontecimentos Legais. Responsabilidades Legais e Seguros Plano de operações Modelo de Negócio Instalações e Localização Equipamento e Layout Plano de recursos humanos Perfil e competências necessárias Organigrama Custos com o Pessoal Plano financeiro Principais pressupostos base Capitais Próprios Volume de Negócios Fornecimento de Serviços Externos Investimento Financiamento Cash Flows Avaliação do Projeto Análise de Sensibilidade Análise de Cenários Identificação de Problemas na Implementação do Projeto Modelo de Gestão e Controlo de Negócio v

8 3.13. Fatores-Chave e Fatores Críticos de Sucesso Calendarização Reflexões Finais Bibliografia ÍNDICE DE QUADROS Quadro I - Diferenças entre o projeto de negócio tradicional e o projeto de negócio social. Fonte: Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G, Quadro II Análise SWOT. Forças e Fraquezas Quadro III - Análise SWOT. Oportunidades e ameaças Quadro IV Serviços e preços da Dias felizes Quadro V Funções e remunerações dos funcionários Quadro VI - Volume de negócios mensal. 1ª e 2ª Fase Quadro VII Previsão de gastos com fornecimentos e serviços externos Quadro VIII- Plano de Investimento Quadro IX- Mapa de Cashflows Quadro X- Critérios de avaliação do projeto. Cenário base Quadro XI- Critérios de avaliação do projeto. Análise de sensibilidade Quadro XII- Critérios de avaliação do projeto. Cenários otimista e pessimista ÍNDICE DE FIGURAS Figura I - Sequências da estratégia Fonte: OIT (2011), p Figura II Medição do impacto social. Fonte: OIT (2011a), p Figura III - Grupos etários da população de Lisboa Fonte: Censos 2011, INE Figura IV - Freguesias de atuação. Fonte: Censos 2011, INE Figura V Total de alojamento familiares só com pessoas com 65 ou mais anos. Fonte: Censo 2011, INE Figura VI Modelo de Negócio da Dias Felizes Figura VII Layout das instalações da Dias Felizes Figura VIII Organigrama da Empresa vi

9 ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1: Rede de Serviços e Equipamentos existente para a população idosa a nível nacional ANEXO 2: Demonstração detalhada dos Fornecimentos e dos Serviços Externos do projeto da Dias Felizes ANEXO 3: Cálculo das despesas com funcionários, com as refeições do catering, e com combustível vii

10 1. Introdução O presente projeto relata os procedimentos e as tarefas necessárias para a criação de uma empresa social que, neste caso, está relacionada com a implementação de um Serviço de Apoio Domiciliário no âmbito privado, a empresa Dias Felizes. Para a implementação da empresa foi necessário criar um Plano de Negócios Social que está visível no desenvolvimento deste trabalho. Os Planos de Negócios são desde há muito tempo utilizados pelos empreendedores aquando da criação dos seus negócios. Eles permitem explicar detalhadamente as etapas fundamentais a realizar e, através daí, analisar, validar o negócio e orientar e definir a sua estratégia, conforme refere Alter, S. (2000). No entanto, verifica-se que o Plano de Negócios na vertente social detém pouca influência no desenvolvimento das empresas sociais, sobretudo em Portugal, pelo facto de haver uma ausência de conhecimentos na área da Gestão por parte dos empreendedores sociais. Assim surgiu o interesse de analisar as investigações efetuadas em relação ao Plano de Negócios Social (PNS) e através das mesmas realizar um próprio PNS. A promotora do projeto detém formação em Serviço Social e experiência em funcionamento do Serviço de Apoio Domiciliário em IPSS`s e para além disso adquiriu conhecimentos de gestão nas disciplinas que frequentou do mestrado em Ciências Empresariais, desta forma, estes foram sem dúvida, contributos para a realização deste projeto e fontes impulsionadoras para a sua criação. Por vezes quando se reflete sobre empresas sociais pensa-se somente nas que têm um caráter não lucrativo esquecendo as que têm a finalidade lucrativa. A partir deste projeto podem ser visíveis as dificuldades e as formas de atuação, sem apoio do Estado, para se poder atingir o lucro e ao mesmo tempo responder às necessidades dos seus clientes. Este projeto está estruturado da seguinte forma: enquadramento teórico do PNS e as suas etapas segundo a Organização do Trabalho Internacional OIT (2011a) e o desenvolvimento do PNS da empresa Dias Felizes. 1

11 2. Revisão da Literatura Neste capítulo estão implícitas a análise e a investigação científica do PNS com base na confrontação de vários autores. Primeiro surge a explicação do que é um PNS e por fim a exposição das suas etapas O Plano Negócios Social O Plano de Negócios pode ser utilizado por diversos sectores empresariais e portanto este tipo de ferramenta pode também ser indicado nas empresas de economia social e pelos empreendedores sociais, conforme salienta Alter, S. (2000). O empreendedorismo segundo Vásquez, A & Dávilla, M (2008) descobre, avalia e explora oportunidades rentáveis, tendo em conta o risco, estando alerta para as possibilidades de mercado e a inovação. O empreendedor sabe identificar oportunidades e recursos necessários para o desenvolvimento do seu negócio salientando-se em contextos de incerteza e de risco. Desta forma procura inovar e deter uma visão de futuro em relação ao valor que o seu bem e/ou serviço pode produzir no seu cliente-alvo conforme salientam Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008). No âmbito do empreendedorismo social o interesse passa por resolver e solucionar problemas sociais. Este tipo de negócio pode ser com base numa filosofia lucrativa ou simplesmente sem interesses lucrativos. Na pesquisa realizada por Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008) denota-se que existem várias Organizações internacionais que têm o objetivo de apoiar o empreendedorismo social, entre as quais, se destaca a ASHOKA. Esta organização está presente em 60 países e foi fundada em 1980 por Bill Drayton tendo, desde então, vindo a preocupar-se em dar poder aos que anseiam novos negócios na área social. Classifica o empreendedor social como um indivíduo capaz de encontrar respostas positivas e implementar ideias inovadoras com vista a resolução de problemas sociais de grande escala. O estudo científico do empreendedorismo social tem vindo a intensificar-se, verificando-se o primeiro interesse em abordar este tema na Universidade de Harvard, pelo Dr. Greg Dees na década de 1990 e por conseguinte na Universidade de Geneva, 2

12 sendo a primeira a lecionar este curso na Europa, como referem Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008). Através da pesquisa efetuada por Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008) para o empreendedorismo social, existem cerca de 100 cursos em 35 países empenhados em aprofundar conhecimentos nesta temática, passando pelas disciplinas de Serviço Social, Economia, Ciência Política e Estudos Internacionais. A OIT (2011b) distinguiu a designação business conventional de social business. Este último conceito baseia-se na criação de valor financeiro em negócios desafiantes a nível social. Usa portanto um modelo de negócio sustentável a nível financeiro que pretende obter lucros. Enquanto o primeiro depende de donativos e de uma gestão equitativa entre custos e receitas como é o caso das Instituições Particulares de Solidariedade Social. Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G (2010) definem o Plano de Negócios Social como o objetivo de oferecer um quadro analítico que assegura todas as decisões tomadas nas várias áreas (estratégia, marketing, finanças, RH, etc.) tem de ser consistente com a missão e os princípios da organização e deve criar expectativas económicas e valores sociais, enquanto assegura a continuidade da organização. Realça que o PNS define a estratégia e os recursos a ser usados com base na ideia de implementação do projeto. O PNS caracteriza-se por reunir informação relevante acerca do negócio que permite detetar necessidades do mercado-alvo e, deste modo, avaliar a sustentabilidade e o risco do projeto. A ausência de preparação prévia e de planeamento conduz na maioria dos casos ao fracasso do negócio. É igualmente uma ferramenta de auxílio do empreendedor social que contribui para a tomada de decisão em avançar com o negócio no sentido de verificar a sua viabilidade e a sua rentabilidade, conforme refere Alter, S. (2000). A Organização do Trabalho Internacional (OIT (2011b)) explica que para a realização de um negócio social é necessário um PNS de forma a clarificar os objetivos e definir as direções a ser tomadas e futuras operações. Para além disso, sabe-se identificar o investimento necessário inicialmente e o lucro expectável com a introdução do negócio. 3

13 Verificar se os objetivos previstos podem ser alcançados e definir prioridades e estabelecer a duração das atividades. Permite igualmente dar a conhecer aos stakeholders a finalidade do projeto. Deve ser atrativo, não deve ser extenso e todas as linhas que compõem-no devem fazer sentido para o empreendedor social e para todos os intervenientes envolventes, como explica OIT (2011b). Assim Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008) referem que um PNS descreve detalhadamente um negócio social e transmite de forma clara e concisa a sua ideia para o projeto. Internamente, é um guia de gestão utilizado pelos proprietários e gestores do negócio social onde estão demonstradas todas as fases. A nível externo, demonstra aos investidores a sua justificação e a forma como se opera. É portanto uma ferramenta fundamental no intuito do empreendedor social querer atrair e convencer parceiros de negócios ou potenciais investidores a contribuírem e a participarem no projeto. Para Alter, S. (2000) o Plano de Negócios permite articular a missão do programa; definir a estratégia baseada nas necessidades do target da população e clientes, nas condições de mercado, nas forças da indústria, no ambiente operacional e nos perfis institucionais, e realizar ações para alcançar metas e objetivos. Estabelece metas para o planeamento, medição e melhoria da performance e também motiva os empregados. É igualmente um transmissor das ideias e dos planos do empreendedor social para os seus stakeholders (Diretores, doadores, parceiros e clientes) e projeta e orçamenta os recursos necessários, tais como os custos e as receitas para a concretização do programa e contribuiu para a decisão de realização do negócio. Antes da elaboração do PNS segundo a OIT (2011b) a ideia do negócio deve estar já subjacente e também a forma como será operacionalizada. O PNS apresenta a descrição do negócio social com todos os seus detalhes e deve ser capaz de mostrar a sua viabilidade e a capacidade que tem em poder ser financiado. Desta forma descreve todas as etapas a que se propõe alcançar e o modo como posteriormente serão executadas. O PNS pode determinar a performance do projeto, demonstrando as forças e as fraquezas do mesmo. Facilita o reconhecimento das necessidades sociais, humanas e financeiras e testa a ideia pré-concebida para o projeto, segundo menciona OIT (2011b). 4

14 NatWest & the Royal Bank of Scotland referem que o mais importante antes da elaboração de um PNS, é o empreendedor social identificar o mercado do negócio que quer construir e assim poder-se conhecer a proposta social e originar motivação e prazer para poder prosseguir no estudo do projeto. Salienta ainda, os estádios e as características que devem estar presentes: a motivação, a preparação, a avaliação da ideia, testar a ideia, a exploração com o estudo e análise do projeto, o plano de negócios e a formação da empresa. Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G (2010) apresentam as seguintes qualidades/ características que consideram estar presentes no PNS: objetividade; clareza e precisão e uniformidade e profissionalismo. É necessário ser objetivo para demonstrar o projeto aos stakeholders e os argumentos apresentar deve ter em conta os dados da realidade. Quanto à clareza e precisão devido à pouca paginação que deve conter um PNS e ao pouco tempo de apresentação aos possíveis parceiros, deve-se descrever o essencial e os argumentos devem ser claros e fundamentados em bases reais. No que se refere à uniformidade e profissionalismo o texto do PNS deve ser uniforme e consistente desde o início até ao fim e demonstrar que os empreendedores do projeto são profissionais no negócio que pretendem realizar. NatWest & the Royal Bank of Scotland indicam que o empreendedor deve escolher o guia/modelo que considera mais atrativo para a elaboração do seu PNS. Realça que é sempre importante antes da realização de um PNS, identificar o target do negócio, ser um documento claro e conciso, construir os fatores críticos de sucesso, desenhar um Plano B quando as situações não são as esperadas. Concluí que [O PNS]é um guia e não um destino. Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G (2010) mencionam que há diferenças de um Plano de Negócios de outros setores empresariais em relação a um PNS no âmbito social. As principais diferenças, segundo os autores, passam sobretudo pelas diferenças de estratégias entre o projeto de negócio tradicional e o projeto de negócio social. Estas diferenças podem ser visíveis no quadro abaixo: 5

15 Quadro I - Diferenças entre o projeto de negócio tradicional e o projeto de negócio social. Fonte: Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G, Empresa Tradicional Empresa Social Alvo Maximização do lucro dos shareholders Criação de uma mudança social satisfatória para a missão Objetivo Criação de valor económico Criação de valores económicos e sociais Mercado Conhecer as necessidades Conhecer as necessidades que proveitosas ainda não foram encontradas Análise do Posicionamento refletindo a Posicionamento refletindo a posicionamento argumentação competitiva complementaridade e as parcerias competitivo Abordagem Usa toda a capacidade para ver o significado do objetivo Deve ser consistente com os princípios específicos da ação Targets Clientes e shareholders Multiplicidade e diversidade de targets/ beneficiários diretos e indiretos Método de Contribuição de capital por Reinvestimento de 100% dos financiamento parte dos shareholders e o lucros financeiros lucro gerado é dividido pelos próprios Forma legal Para as empresas lucrativas Diversidade de formas legais (algumas diferenças dependem das várias formas de empresas) dependendo da missão, princípios da ação e objetivos Administração Modelo estandardizado Modelos variados dependendo da administração de regras escolhida Recursos Funcionários Diversidade de Recursos Humanos Humanos podem conter funcionários e também voluntários Critérios de Finalidade lucrativa Utilidade social e viabilidade sucesso económica da organização 6

16 A OIT (2011a) refere que o negócio social necessita sem dúvida de um PNS pelas seguintes razões: clarifica o estado dos objetivos do negócio e delineia as direções para as futuras operações; gere as finanças permitindo saber o capital a investir e o determinar o lucro esperado; estabelece grupos-alvo conforme os objetivos sociais e de negócio conhecidos; define prioridades e cronograma atividades; serve como base de medição da performance; verifica necessidades do negócio humanas e outros recursos; testa pressupostos e determina a ideia de negócio e identifica as forças e as fraquezas. Na pesquisa bibliográfica efetuada, verifica-se a inexistência de literatura portuguesa acerca de PNS, apenas se verifica de PN noutros setores empresariais. Os autores estudados, e referidos anteriormente, salientam nos seus artigos científicos que o PNS contém várias etapas que permitem chegar à finalização do projeto. Contudo foi a OIT (2011a) que transmitiu uma explicação mais completa em relação a essas mesmas etapas. Assim o projeto que se segue referente à implementação de um serviço de apoio domiciliário é baseado no estudo dessa mesma organização Etapas do Plano de Negócios Social A descrição das etapas do Plano de Negócios Social que vão ser apresentadas de seguida, foram baseadas na OIT (2011a). Através do estudo efetuado por este organismo, conseguiu-se criar um guia para a elaboração de um PNS. Este apresenta as seguintes etapas: apresentação do nome da empresa; sumário executivo; visão, missão, valores e objetivos; medição do impacto social; plano de marketing; estudo de mercado; desenvolvimento do plano de marketing; acontecimentos legais; responsabilidades legais e seguros; staffing/recursos humanos; explicação do plano financeiro e plano de ação Apresentação do nome da empresa e logótipo A escolha do nome é o primeiro procedimento a realizar. O nome é a identidade da empresa e demonstra o tipo de negócio e a forma como se pretende que seja visto e identificado pelos clientes e stakeholders. O logótipo é uma forma ilustrativa de apresentar o negócio. Deve captar o cliente através da sua imagem e facilita o reconhecimento da empresa. 7

17 Sumário Executivo Esta etapa é apresentada inicialmente no PNS, contudo deve ser redigida após a elaboração de todo o projeto. Cada parágrafo apresentado contém as secções principais de todo o projeto, trata-se assim de um resumo do PNS Visão, Missão, Valores e Objetivos Aqui é referenciada a importância da estratégia para o negócio social. A Figura I é um exemplo ilustrativo das sequências da estratégia. Visão Missão Valores Objetivos Figura I - Sequências da estratégia Fonte: OIT (2011), p.13. Estas etapas estão relacionadas entre si. As atividades levam a atingir os objetivos. Os objetivos proporcionam o alcance da missão. A missão deve ser desenvolvida no dia-adia no sentido de atingir a visão da empresa. A visão, segundo Ferreira, M, Santos, J. & Serra, F (2010) é um mapa que guia o futuro da empresa na sua orientação futura em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados geográficos a perseguir, nas capacidades e competências a desenvolver e no tipo de gestão que a empresa procura criar. Passa sobretudo pelo que a empresa almeja ser no futuro, tendo em conta a área de negócio, o posicionamento no mercado, os fatores de diferenciação, a estratégia e a forma de atuação. Para os mesmos autores, a missão é entendida como a estratégia da empresa expressando o propósito da sua própria existência. Isto é, a missão reflete a resposta a três questões: quem somos? O que fazemos? E, porque fazemos? Expressa assim a finalidade (a razão de ser), a estratégia (objetivos e posicionamento no mercado), os valores (princípios éticos que orientam a atuação da empresa) e os padrões de atuação da empresa (a forma como se espera que os colaboradores atuem). 8

18 Os valores demonstram os ideais do projeto e influenciam na forma como se opera no negócio OIT (2011a). Os objetivos são muitas vezes organizados pelos empreendedores sociais em três categorias: financeira, social e ambiental Medição do Impacto Social O empreendedor social confronta-se com o desafio de suprimir as necessidades associadas a um determinado problema social. Desenvolve assim atividades, tendo por objetivo suprimir aquelas necessidades. O impacto social dessas atividades são as consequências destas numa determinada população. A determinação do impacto social é portanto a verificação da forma como o negócio social despoletou mudanças na vida dos beneficiários e se as mesmas mudanças foram positivas, como é visível na figura abaixo. BENEFICIÁRIOS ACTIVIDADE IMPACTO INDICADORES Definição do cliente-alvo A atividade específica implementada para alcançar o objetivo social Os resultados esperados através das atividades implementadas As unidades de medida que refletem a mudança positiva e a realização do objetivo social Figura II Medição do impacto social. Fonte: OIT (2011a), p Plano de Marketing Após a definição da ideia e da estratégia planeada, interessa avaliar se o mercado vai acolher bem o produto/serviço e a forma como este irá ser comercializado. Para a OIT (2011a) o marketing são as técnicas e os métodos para lidar com todas as necessidades e vontades dos consumidores que são estudadas, para posteriormente ser criado um produto/serviço que vá ao encontro dessas mesmas necessidades. Assim as funções do marketing para além de satisfazer necessidades, passam também por criar preços cujos consumidores possam pagar e demonstrar produtos viáveis para posteriormente os divulgar e publicitar. 9

19 No plano de marketing procura-se descrever a posição da empresa em relação aos concorrentes, clientes, fornecedores e mercado e é onde está explícita a estratégia de marketing Estudo de Mercado O estudo de mercado é determinante para o avanço ou retrocesso da concretização do negócio social. Com o estudo de mercado pode-se identificar os clientes e o que pretendem; saber como chegar aos clientes; definir mercados alvos; saber se o produto/ serviço responde às necessidades dos consumidores; determinar as forças e as fraquezas dos competidores e desenvolver uma boa estratégia de marketing como se refere em OIT (2011a). Desta forma deve-se fazer uma análise à natureza do mercado, aos clientes, aos competidores, aos fornecedores e aos parceiros Desenvolvimento do Plano de Marketing Em OIT (2011a) considera-se que o Plano de Marketing é composto pelos 4 P`s que são: produto (product), preço (price), local (place) e promoção/comunicação (promotion). Produto: O produto são os bens e/ou serviços que se vão disponibilizar aos clientes. Os serviços devem ser caracterizados quanto à qualidade, cor, tamanho, embalagem e entrega no caso que seja um produto e aplicação social. No PNS devem estar descritos todos os tipos de serviços do negócio bem como as suas características. Preço: O preço significa o valor que vai ser exigido ao cliente pela compra do produto/serviço. Pode-se optar por fazer-se descontos ou proporcionar o crédito aos clientes. A escolha do preço mais conveniente a apresentar aos consumidores deve ser baseada no conhecimento que o empreendedor social tem sobre os custos dos produtos/serviços. É também importante saber o preço que os consumidores estão dispostos a pagar e conhecer os preços praticados pelos competidores. Local: O local é onde o negócio será realizado e o modo como os serviços/ produtos serão distribuídos. É no local que o empreendedor social intervém, onde recebe os seus clientes ou estabelece contactos com fornecedores. 10

20 Promoção: A promoção é informar e persuadir os consumidores a comprarem os produtos/serviços. Pode ser usada através da publicidade Responsabilidades Legais e Seguros O negócio social está sujeito a um conjunto de regras e normativos que derivam das suas características específicas de negócio social e um outro conjunto de leis e normas que decorrem do sector de atividade em que se atua. O empreendedor social ao efetuar o PNS, tem de ser conhecedor das leis, regras, normas e regulamentos inerentes ao negócio que pretende realizar, assim como os requerimentos legais, fiscais, laborais, licenças e autorizações diversas, seguros e demais exigências regulamentares Staffing/ Recursos Humanos Segundo a OIT (2011a) os funcionários são importantes para a empresa. O empreendedor social deve demonstrar os objetivos aos seus funcionários, encorajá-los, motivá-los e cumprir as suas obrigações seguindo-se pelas leis e regulamentações do trabalho. Com base na ideia do negócio social são definidas as capacidades necessárias como exigência para a seleção de funcionários. Através dos seguintes passos é possível determinar o tipo de funcionários que serão essenciais para o projeto: descrever as capacidades de cada funcionário; determinar as capacidades, as experiencias, as responsabilidades, as tarefas, as qualificações, as relações no trabalho em equipa e com o cliente e as competências necessárias para cada profissão; definir o número de pessoas precisas para cada tarefa e verificar a possibilidade de contratar pessoas em regimes externos e a voluntariado Explicação do Plano Financeiro Na etapa do Plano Financeiro, são de seguida abordados os temas sobre os custos, capital inicial, fontes de financiamento, planeamento financeiro, os ganhos e o plano de despesas, o plano de tesouraria, a folha de balanço e a preparação para a aplicação financeira Custos Em OIT (2011a) define-se o tópico custos como a diretriz para calcular os custos totais em relação à produção e à venda do produto ou fornecimento de um serviço. 11

21 O cálculo dos custos permite estabelecer uma tabela de preços; reduzir e controlar despesas; tomar decisões acerca do negócio e planear o futuro. Todos os negócios têm dois tipos de custos: custos diretos e indiretos. Os primeiros são todos os custos que estão relacionados com a produção e venda dos produtos ou serviços enquanto os segundos são todos os custos que estão relacionados com o funcionamento do negócio por exemplo: rendas, juros e eletricidade Capital Inicial O empreendedor social deve ter consciência do capital que necessita para começar o seu negócio social. Há duas fontes de capital: investimentos e capital operacional. Os investimentos são usados quando é preciso comprar algo estruturalmente relevante para o negócio, incluindo imóveis, equipamento, etc.. Nem todos os negócios carecem do mesmo nível de investimento. Os imóveis são o local onde se desenvolve a atividade. Pode passar pela construção de um novo edifício, mas pode também passar pela aquisição um edifício já existente e por o modificar conforme as características que pretender fazer para o negócio. Estas opções podem exigir um investimento significativo. Por equipamento entende-se as máquinas, as ferramentas, os veículos, o mobiliário, ou seja, tudo o que é importante para a empresa. O investimento em equipamento varia de negócio para negócio. Ao capital operacional correspondem os meios financeiros necessários para assegurar o funcionamento operacional do negócio. O capital operacional permite assegurar o stock de matérias-primas e de produtos acabados, os custos do marketing, férias e salários, rendas, seguros e outros custos Fontes de financiamento O valor do capital inicial é obtido por diversas fontes: próprio proprietário; família e amigos; empréstimos de instituições financeiras; microcrédito e doações de organizações governamentais e não-governamentais Planeamento Financeiro O planeamento financeiro inclui um conjunto de etapas através das quais é avaliada a situação financeira do negócio. Essas etapas são as seguintes: Determinação das receitas 12

22 e plano das despesas; Elaboração do plano de tesouraria; Análise comparativa no final de cada mês, entre o projetado e o realizado Balanço mensal de receitas e despesas Demonstra os ganhos, as despesas e o resultado que a empresa tem em cada mês. Para a realização do balanço mensal de receitas e despesas, deve-se fazer uma previsão dos custos indiretos de cada mês no primeiro ano, tal como dos custos de material diretos e dos custos do trabalho diretos. Calculam-se os custos de material diretos totais de cada mês no primeiro ano e também os custos de trabalho diretos totais e antecipam-se os fluxos dos ganhos de cada mês no primeiro ano. No fim, efetua-se uma demonstração financeira onde constam as receitas e as despesas por mês para se verificar o resultado e o prejuízo no negócio Plano de tesouraria O plano de tesouraria é uma previsão que apresenta os fluxos financeiros que são esperados entrar na empresa (receitas) e os fluxos financeiros que são esperados sair da empresa (despesas) em cada mês Folha de Balanço Na folha de balanço estão os ativos (dinheiro em caixa, stock e contas a receber) e os passivos (empréstimos ao banco e contas a pagar). Esta ferramenta permite obter uma imagem financeira do negócio social Preparação para a aplicação financeira Se for necessário o recurso ao financiamento bancário, o empreendedor social deve abordar vários bancos e instituições financeiras para conseguir encontrar o empréstimo com as melhores condições para o seu negócio. Deve verificar nas instituições bancárias a informação e a documentação necessária para avaliação do empréstimo na medida em que os requerimentos exigidos são diferentes de banco para banco. Numa segunda fase, devem ser entregues os documentos legalmente necessários como cópias de certificados do negócio, documentos de registo, entre outros e todos devem ser preenchidos com a devida atenção. Numa fase posterior, deve ser entregue ao banco escolhido para o empréstimo, os seguintes documentos: uma carta a mencionar o valor 13

23 da dívida e o plano de pagamento do empréstimo; aplicação da dívida devidamente preenchida; plano de negócio social e todos os documentos que o banco possa solicitar. Os autores referem que na entrevista para conceder o empréstimo, os funcionários do banco pretendem saber a estratégia planeada para se atingir as vendas e a razão pela qual pode levar os consumidores a optarem pelo determinado serviço; questionar a forma de pagamento dos consumidores e a qualidade dos equipamentos; procurar identificar as capacidades do empreendedor social e do seu staff; saber se o negocio social vai promover o desejado impacto social; perceber se o empreendedor social terá possibilidades de pagar o juro do empréstimo e se será capaz de repor o valor pedido inicialmente. Desta forma o empreendedor social deve estar preparado para saber responder a todas as estas questões e estar preparado para explicar o que pode oferecer ao banco, para poder assim, receber o empréstimo Plano de Ação Esta fase caracteriza-se pelo início do negócio. Todas as fases do PNS serão atendidas e postas em prática. Aqui escreve-se o plano de ação com os detalhes necessários para que o PNS seja executável. Permite assim descrever as atividades e as ações para satisfazer as necessidades dos clientes e concretizar os objetivos do PNS. Em todas estas etapas denota-se falta de conhecimento de gestão estratégica neste estudo comparando com Planos de Negócios realizados noutros setores empresariais. 14

24 3. Plano de Negócios Social da Dias Felizes Neste capítulo apresentar-se-á o plano de negócios da Dias Felizes. Seguir-se-á o modelo desenvolvido no capítulo anterior, baseado na OIT (2011a) Sumário Executivo Este plano de negócios social apresenta o Projeto de implementação de uma empresa privada de serviço de apoio domiciliário com a designação Dias Felizes. A empresa destina-se a toda a população com idade igual ou superior a 55 anos, que se encontre dependente ou com mobilidade reduzida e que habite nas seguintes freguesias do Concelho de Lisboa: Carnide, Lumiar, Campo Grande e Alvalade. A equipa promotora é composta por duas sócias que dispõem de formação e experiência neste tipo de negócio e uma das sócias tem conhecimentos de Gestão Empresarial. A Dias Felizes pretende satisfazer as necessidades sociais, fisiológicas, psicológicas, lúdicas, culturais e da vida quotidiana dos seus clientes, através da oferta de serviços diversificados e diferentes incluídos nas prestações mensais pagas pelos mesmos, com preços reduzidos, como é o caso do apoio psicológico, os cuidados de enfermagem, fisioterapia e atividades de animação. Com base no estudo de mercado, constatou-se que a população idosa tem vindo a aumentar na cidade de Lisboa; existe pouca oferta deste serviço a nível particular escassez de oferta -, que as empresas que operam neste sector praticam preços mais elevados com serviços mais reduzidos relação preço/qualidade penalizadora dos clientes -, e a maioria dos serviços são custeados à parte da prestação mensal pacote básico de serviços exíguo. A aposta de um serviço de qualidade passa pela formação e know-how dos colaboradores; pela qualidade do atendimento e dos serviços e pela avaliação do grau de satisfação do cliente. As promotoras propõem-se investir , valor considerado como suficiente para suportar as despesas de investimento e o prejuízo previsto no primeiro ano de funcionamento. Nos anos seguintes considera-se que é possível gerar-se cash-flows positivos mensalmente. A partir do plano financeiro, conclui-se, assim, pela validade do projeto. 15

25 3.2. Origem do Projeto e Apresentação dos Promotores Como se referiu anteriormente, a revisão da literatura forneceu linhas orientadoras para a realização deste projeto. Neste capítulo apresentar-se-á o projeto Dias Felizes estruturado da seguinte forma: origem do projeto e apresentação dos promotores (apresentação da empresa, ideia de negócio, descrição do negócio, missão, visão, valores, objetivos e potencial do projeto, medição do impacto social); caracterização do mercado (ciclo de vida do mercado, análise das 5 forças de Porter, estudo de mercado, parcerias existentes); plano de marketing (segmentação e mercado-alvo, posicionamento, análise SWOT, estratégia de marketing, marketing mix); acontecimentos legais e responsabilidade legais e seguros; plano de operações (modelo de negócio, instalações e localização, equipamento e layout); plano de recursos humanos (perfil e competências necessárias, organigrama, custos com o pessoal) e plano financeiro (principais pressupostos base, capitais próprios, volume de negócios, fornecimento de serviços externos, investimento, financiamento, cash flows, avaliação do projeto, análise de sensibilidade, análise de cenários) Apresentação da empresa A empresa terá a designação social de Dias Felizes. Tem o intuito de prestar um serviço de apoio domiciliário de excelência e inovador no mercado nas freguesias da região norte de Lisboa (Lumiar, Alvalade, Campo Grande e Carnide) Ideia de Negócio Surgiu a ideia de criar um Serviço de Apoio Domiciliário inovador e diferente na área norte do concelho de Lisboa devido ao aumento da população idosa e por ainda existir pouca oferta deste serviço em respostas sociais de âmbito particular. Esta conclusão só foi possível de ser obtida através da realização de um estudo de mercado. Para além destes factos, os promotores do projeto têm formação na área social e experiência neste tipo de negócio o que contribuiu significativamente para o interesse em concretizar esta ideia Descrição do Negócio Este projeto materializa-se num Serviço de Apoio Domiciliário (SAD) direcionado à população idosa da zona norte de Lisboa (Lumiar, Campo Grande, Carnide e Alvalade). 16

26 Considera-se SAD - Serviço de Apoio Domiciliário 1 a resposta social que consiste na prestação de cuidados individualizados e personalizados no domicílio a indivíduos e a famílias quando, por motivo de doença, deficiência ou outro impedimento, não possam assegurar, temporária ou permanentemente, a satisfação das suas necessidades básicas e ou as atividades da vida diária. Esta definição de SAD retrata a finalidade deste projeto. A Dias Felizes pretende proporcionar aos seus clientes, para além da satisfação das suas necessidades básicas, um acompanhamento diário de excelência Apresentação dos Promotores e dos Serviços As promotoras da Dias Felizes são profissionais de Serviço Social com experiência em serviço de apoio domiciliário e detêm o know-how referente à temática do envelhecimento. Uma das promotoras tem formação específica em gestão que resultou da frequência de um mestrado nessa área. Ambas as promotoras são sócias e uma das sócias adquire funções de Diretora Técnica e a outra sócia acumula funções de Assistente Social. A Dias Felizes prestará os seguintes serviços: Cuidados de higiene e conforto pessoal; apoio Psicossocial; manutenção de arrumos e limpeza da habitação; fornecimento de refeições e acompanhamento das mesmas; tratamento de roupas; acompanhamento do cliente no exterior (consultas, outros serviços); cuidados de enfermagem; acompanhamento em situações de emergência; informação aos clientes dos seus direitos e dos serviços que podem se direcionar; administração de medicação, prescrita pelo técnico de saúde; informação de atividades culturais e recreativas e o seu acompanhamento; cuidados de fisioterapia; companhia e atividades de animação; reparação de eletrodomésticos e habitacionais; cabeleireiro, manicure e pedicure; sistema de teleassistência; fornecimento, através de aluguer ou de venda de ajudas técnicas de mobilidade e conforto e aquisição de bens e pequenas compras no exterior. 1 Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, Despacho Normativo 62/99 de 12 de Novembro de

27 3.3. Visão, Missão, Valores e Objetivos Visão: Ser uma empresa de sucesso nos cuidados à pessoa idosa/dependente e ser reconhecida neste sector na zona norte de Lisboa apostando sempre em produtos e serviços inovadores tendo como primazia o bem-estar do cliente. Missão: Somos uma empresa privada de Serviço de Apoio Domiciliário que procura promover o bem-estar e a qualidade de vida dos seus clientes com base na satisfação das suas necessidades (saúde, higiene, sociais, psicológicas, lúdicas e culturais). Queremos prestar um serviço de excelência através de profissionais qualificados, com valores humanos e atividades inovadoras dirigidas às famílias residentes na zona norte de Lisboa.Valores: A Dias Felizes procura satisfazer as necessidades dos familiares com base em valores humanos. Objetivos: Promover o bem-estar e a qualidade de vida dos utentes através de profissionais com formação e competências para as funções que exercem; oferecer vários serviços aos clientes de forma a responder a todas as suas necessidades (higiene, saúde, sociais, psicológicas, culturais). Potencial de crescimento do Projeto: O potencial de crescimento do projeto será elevado na medida em que a população da cidade de Lisboa está cada vez mais envelhecida em que as pessoas vivem mais e necessitam de ter uma vida digna e com qualidade até ao fim da vida. O serviço de apoio domiciliário é a resposta social mais procurada pela população idosa podendo continuar a usufruir de cuidados sem sair do seu ambiente pessoal. Para além disso, são asseguradas todas as necessidades específicas dos clientes com a intervenção de profissionais competentes e com formação adequada de forma a direcionar o SAD às freguesias da zona norte de Lisboa, permitindo focalizá-lo numa população-alvo e através de um serviço de excelência, conseguir alcançar a liderança nessa área geográfica Medição do Impacto Social Beneficiários: Indivíduos e famílias quando, por motivo de doença, deficiência ou outro impedimento, não possam assegurar, temporária ou permanentemente, a satisfação das suas necessidades básicas e ou as atividades da vida diária das freguesias de Carnide, Campo Grande, Alvalade e Lumiar. 18

28 Atividade: Prestar serviços no âmbito alimentar, higiene, social, saúde, reabilitação, psicológico, cultural e lúdico. Impacto: Satisfazer as necessidades dos clientes; transmitir o envelhecimento de forma positiva e diminuir o isolamento na população idosa. Indicadores: Verificar a satisfação dos clientes através de visitas domiciliárias realizadas pela Diretora Técnica e pela Assistente Social; realizar questionários para os familiares e clientes; implementar o sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores; motivar os colaboradores e fornecer-lhes formação; realizar reuniões semanais entre todos os funcionários para a discussão de casos e planear estratégias para a resolução de problemas e com base nos orçamentos mensais, PNS e do plano de ação poder analisar se os objetivos do projeto estão a ser postos em prática Caracterização do Mercado Neste capítulo são apresentados os seguintes pontos: ciclo de vida do mercado; análise das 5 forças de Porter em relação aos concorrentes, clientes, fornecedores, entrada de novos concorrentes e o aparecimento de serviços substitutos; realização de um estudo de mercado e avaliação das parcerias existentes Ciclo de vida do mercado Com a realização do estudo do ciclo de vida do mercado pode-se saber através de dados estatísticos e de estudos científicos, a análise da situação dos concorrentes e do mercado em que opera o negócio. Conforme referido em MSSS (2010), verifica-se que 70% dos equipamentos sociais a nível nacional são do sector não lucrativo. Destes, cerca de 60% têm por origem Instituições Particulares de Solidariedade Social. Lisboa é a cidade com mais oferta de equipamentos sociais dos quais 71,5% são equipamentos sem fins lucrativos. No entanto, são os equipamentos sociais lucrativos que são os concorrentes diretos do projeto da Dias Felizes ocupando uma percentagem de 28,5% em relação ao total dos equipamentos existentes na capital do país. Para além disso constata-se que existem mais equipamentos sociais para idosos do que para outras faixas etárias, pelo facto daquela população ter vindo a aumentar o que fomenta a necessidade de criar mais 19

29 respostas sociais para ela direcionada. Sabe-se também que os equipamentos sociais existentes não são suficientes para as necessidades da população idosa de Lisboa. O Serviço de Apoio Domiciliário pertence ao sector terciário. Das valências de Centro de Dia, Lar e SAD, verificou-se de 1998 para 2010 que houve um maior aumento de equipamentos de SAD do que relativamente às outras valências, com base nos dados constantes de MSSS (2010). Nas instituições sem fins lucrativos na área dos idosos, o Lar é a valência com maior taxa de ocupação de utentes em detrimento do Centro de Dia que dispõe normalmente de vagas. Estes dados foram igualmente retirados da MSSS (2010). Refere Gil, A. (2009) no estudo que efetuou pelo Instituto de Segurança Social sobre a oferta e custos no mercado privado no SAD que através da implementação de Serviços de apoio domiciliário, pretende-se evitar a institucionalização em lares de idosos, constituindo um meio de libertação das altas hospitalares, bem como ajuda nas acessibilidades aos serviços de saúde e a um conjunto de serviços de apoio social. Existe um grande número de equipamentos desta valência, no entanto, ainda se depara com lacunas que impossibilitam a melhoria da qualidade. Essas lacunas passam pela pouca diversidade de oferta de serviços, a alimentação e higiene apenas, défices a nível de funcionamento, realizando-se este apenas nos dias úteis e défices na qualidade dos serviços e dos recursos humanos. Desta forma, procura-se serviços diversificados e que possam responder a vários público-alvo com diferentes necessidades. Tem de se ter uma analise não meramente social mas também uma intervenção na área da saúde e da reabilitação em que se constata que a maioria das pessoas estão dependentes quando recorrem a esta valência. Portanto é importante estabelecer parcerias com o Instituto da Segurança Social e com o Ministério da Saúde e não agir de forma isolada como tem acontecido até ao presente momento, conforme menciona Gil, A. (2009). Quer as instituições sem fins lucrativos quer as empresas privadas devem seguir o Modelo de avaliação da qualidade das respostas sociais do Instituto de Segurança Social (ISS (2005)), na medida em que apresenta normas, diretrizes e procedimentos a tomar no equipamento social de forma a ter qualidade em todos os serviços. 20

30 Análise das 5 forças de Porter Para melhor se conhecer a atratividade do mercado em que a Dias Felizes irá atuar é necessário analisar o modelo das cincos forças de Michael Porter, apurando-se as seguintes conclusões: Rivalidade entre as empresas concorrentes: Existem alguns concorrentes na área de abrangência do projeto. No entanto, estes concorrentes são empresas no âmbito nacional ou atuam no distrito de Lisboa, caracterizadas por ter um contacto mais formal entre os colaboradores e os seus clientes e o desenvolvimento de um sistema mais burocrático. Através da diversidade de serviços incluídos no valor da mensalidade a pagar pelo cliente e o contacto mais direto e próximo da Dias Felizes permite a que haja uma maior satisfação das necessidades dos clientes com preços muito mais competitivos. Poder negocial dos clientes: existe na medida em que há algumas empresas a fornecer a valência de SAD. Porém, estas empresas apresentam preços elevados em que os serviços são pagos conforme a sua utilização. A Dias Felizes solicita um custo ao cliente com uma variedade de serviços já incluídos na prestação mensal. Ameaça de entrada de novos concorrentes: existe na medida em que podem surgir novos concorrentes com tipos de funcionamento idênticos à Dias Felizes, no entanto, esta é a primeira empresa privada de SAD a dirigir-se somente à zona norte de Lisboa. Poder negocial dos fornecedores: é reduzido, pois existem já muitas empresas a fornecer produtos para a melhoria dos cuidados à pessoa dependente. Ameaça do aparecimento de serviços substitutos: é baixo, podem surgir empresas com serviços diversificados e de grande dimensão mas sem o contacto mais próximo ao cliente, tal como o conceito apresentado pela Dias Felizes. A análise das 5 forças de Porter não foi um ponto exposto pelo estudo científico da OIT (2011a) que se encontra na revisão da literatura deste projeto. Esta análise considera-se ser essencial para a avaliar os concorrentes, os clientes, os serviços e os fornecedores. 21

31 Estudo de Mercado A empresa irá localizar-se na freguesia do Lumiar da cidade de Lisboa. Pretende fornecer um serviço de apoio domiciliário destinado à população que reside nas freguesias de Alvalade, Campo Grande, Carnide e inclusivamente a freguesia do Lumiar, portanto tem o intuito de intervir na região Lisboa norte. Com base nos Censos (2011) verifica-se no Gráfico 1 de que o grupo etário dos 65 ou mais anos possui uma grande presença na população que reside em Lisboa. Assim constata-se que a população se caracteriza por deter maioritariamente idosos (maiores de 65 anos) comparativamente à população mais jovem (5 aos 24 anos). Admite-se que a população das freguesias servidas pelo projeto siga o padrão do concelho. Grupos etários 24% 14% 9% 0-14 anos anos 53% anos 65-mais anos Figura III - Grupos etários da população de Lisboa Fonte: Censos 2011, INE. O gráfico da Figura IV mostra a percentagem de pessoas com 65 ou mais anos a residir nas freguesias de atuação da Dias Felizes. Verifica-se que o Lumiar poderá ser a freguesia com maior fluxo de clientes. Freguesias 43% 18% 16% Alvalade Campo Grande 23% Carnide Lumiar Figura IV - Freguesias de atuação. Fonte: Censos 2011, INE. 22

32 A escolha de atuação do negócio recai sobre a cidade de Lisboa pelo facto dos promotores do projeto residirem próximos da cidade e por deter uma maior população com 65 ou mais anos ( habitantes) em relação aos restantes concelhos da Grande Lisboa como é o caso da Amadora, Loures, Oeiras e Sintra ( habitantes) como refere os Censos (2011). No que se refere ao total de alojamentos familiares só com pessoas com 65 ou mais anos pode-se constatar na Figura V que a freguesia do Lumiar possui mais idosos a viverem sozinhos. Total de alojamentos familiares só com pessoas com 65 ou mais anos 2688 hab 1410 hab 1159 hab Alvalade Campo Grande Carnide Lumiar 161 hab Figura V Total de alojamento familiares só com pessoas com 65 ou mais anos. Fonte: Censos 2011, INE. Assim há uma oferta de 5418 habitantes a residir nas 4 freguesias que podem usufruir dos serviços da Dias felizes. Com base no Plano Gerontológico Municipal de Lisboa de Brito, A. (2008), concluiu-se que na população idosa, 60% são mulheres e 40% são homens. A maioria dos idosos vive em casa municipal (44%) e só 11% residem em Lares, sendo o Serviço de Apoio Domiciliário uma grande aposta na medida em que procura satisfazer as necessidades dos seus clientes sem haver a necessidade de saírem da sua residência. O escalão etário com mais idosos está compreendido entre os 65 e os 79 anos, sendo assim este escalão etário aquele onde se encontram os potenciais utilizadores deste serviço. Quanto ao estado civil depara-se com o facto de existirem mais idosos casados. Dentro dos viúvos destaca-se uma maior presença as mulheres. A maioria dos agregados familiares é composta apenas por 2 pessoas (46%) cujos filhos saíram de casa. A população idosa de 23

33 Lisboa vive sobretudo da reforma e 40,1% aufere rendimentos mensais de 201 a 420 e 16,3% aufere rendimentos mensais de 2181 a Neste mesmo estudo da autora Brito, A. (2008), os inquiridos consideraram que o que lhes transmite mais segurança é ter saúde e entendem o envelhecimento como um fator que determina a sua dependência e preocupam-se em ter qualidade vida para suprimir as dificuldades que podem advir do envelhecimento. A totalidade dos inquiridos anseiam continuar a residir nas suas próprias casas. Desta forma o Serviço de Apoio Domiciliário é uma resposta importante para estas pessoas, podendo usufruir do seu bem-estar habitacional e com a satisfação das suas necessidades alimentares, higiénicas, de saúde, sociais, entre outras Parcerias existentes É importante estabelecer parcerias com as Juntas de Freguesia de Carnide, Campo Grande, Alvalade e Lumiar para que estes possam divulgar junto da comunidade a Dias Felizes. Nas empresas que fornecem material de apoio nos cuidados ao idoso, pode-se adquirir contributos, com a introdução de preços mais baixos e por conseguinte a divulgação dos seus produtos a todos os clientes da Dias Felizes. Serão feitos contactos com entidades bancárias e com ordens profissionais para divulgação do projeto e consequentemente atrair pessoas reformadas. A Cruz Vermelha dispõe de um serviço de teleassistência que permite ao idoso em caso de emergência ser logo assistido de forma a atenuar as consequências do isolamento, é assim uma boa aposta na sua parceria Plano de Marketing No Plano de Marketing são abordados os seguintes pontos: análise da segmentação; verificação do posicionamento da empresa; análise SWOT; demonstração da estratégia de marketing e a realização do marketing-mix. 24

34 Segmentação Com vista ao planeamento das políticas de Marketing-Mix adequadas, foi estruturado um processo de segmentação de mercado baseado em duas variáveis: Segmentação geográfica e demográfica: População residente nas freguesias de Carnide, Campo Grande, Alvalade e Lumiar (zona norte de Lisboa). Características da população: Indivíduos de ambos os géneros a partir dos 55 anos de idade, que estão dependentes e/ou por motivo de doença e/ou com mobilidade reduzida se encontrem impossibilitados de fazer as suas atividades diárias temporariamente ou permanentemente. Segmento de uso: os clientes usufruem dos serviços normalmente todos os dias conforme as necessidades específicas que tiverem. São clientes leais pois apenas utilizam um SAD Posicionamento A Dias Felizes pretende posicionar-se no mercado com base na qualidade dos serviços prestados à pessoa idosa/dependente, sempre com o objetivo de melhorar as condições de vida e tornar mais autónomos os seus clientes. Apresenta como slogan: Cuidar bem de si não tem preço. 25

35 Análise SWOT Seguindo o modelo SWOT, fez-se uma abordagem e análise do ambiente interno da empresa, tendo sido identificadas diversas Forças e Fraquezas que são apresentadas no quadro que se segue: Quadro II Análise SWOT. Forças e Fraquezas. Forças Equipa promotora com know-how e experiência em SAD e em gestão; Equipa multidisciplinar para dar respostas a todas as necessidades específicas dos clientes; Localização geográfica de atuação bem definida; Única empresa a especificar-se na região norte de Lisboa; Oferta de serviços diversificados e atendimento personalizado e próximo; Preços baixos com várias modalidades de oferta de serviços; Bom financiamento inicial; Reconhecimento da marca como importante para a comunidade; Existência de muitos fornecedores com os quais a Dias Felizes pode negociar no que se refere aos preços dos produtos. Fraquezas Elevados custos com o pessoal (funcionamento das 8h às 23h); Necessidade de grande investimento em marketing na fase de lançamento; Primeira vez que a equipa promotora gere um negócio próprio. Quanto à análise externa, o quadro que se segue contempla as Oportunidades e as Ameaças identificadas. 26

36 Quadro III - Análise SWOT. Oportunidades e ameaças. Oportunidades Redução dos apoios financeiros do Estado nas IPSS`s (concorrentes indiretos); Pouca oferta de empresas privadas no âmbito do SAD; As empresas privadas concorrentes apresentam custos elevados para os clientes; Os concorrentes atuam a nível nacional ou em todo o distrito de Lisboa o que origina um atendimento mais formal; População cada vez mais envelhecida e a optar por este tipo de serviço; População solitária que procura ambiente familiar e cuidados mais personalizados; Desenvolver estratégias com os parceiros da comunidade; O fluxo de clientes é igual em todos os meses do ano; Alguns concorrentes desenvolvem uma política de franchising o que provoca uma falta de identidade na empresa por utilizarem meios técnicos diferentes. Ameaças Aparecimento de empresas concorrentes na mesma área geográfica de atuação e com preços competitivos; Conjuntura económica do país desfavorável; Possível desacordo dos parceiros em contribuir para a divulgação do projeto; Empresas concorrentes dispõem de experiência e know-how há mais tempo; Dificuldades do posicionamento da marca Dias Felizes por haver empresas com marcas bem conhecidas pelos clientes. A análise SWOT não foi mencionada no estudo científico da elaboração do PNS da OIT (2011a), o que se verifica a existência de algumas lacunas na sua explicação. A análise SWOT é uma ferramenta importante a utilizar na realização de projetos de todos os setores empresariais Estratégia de Marketing A empresa prosseguirá a estratégia de foco, dirigindo-se a um nicho de mercado (zona norte de Lisboa), implementando um Marketing-Mix adaptado às necessidades, desejos 27

37 e perfil do segmento e com o intuito de criar valor através de custos baixos e de diferenciação de serviços. Assim a Dias Felizes procura satisfazer as necessidades específicas dos seus clientes, oferecendo-lhes serviços muito diversificados já incluídos na prestação mensal fixa a pagar pelo cliente Marketing Mix O Marketing-Mix é composto pelos 4 P`s que incluem as variáveis: produto (product), preço (price), distribuição (place) e comunicação (promotion). Produto/Serviço: A prestação de serviços da Dias felizes tem uma base mensal. No quadro seguinte são apresentados os diversos serviços e o seu encargo mensal para o cliente. Quadro IV Serviços e preços da Dias felizes. Modalidades Serviços Duração Preço M.1 Cuidados de Higiene e conforto pessoal 2 vezes por dia 200 (manhã e noite) durante a semana M.2 Fornecimento de refeições 4 vezes por dia 320 (peq.almoço, almoço, lanche e jantar) durante a semana M.3 Cuidados de higiene e conforto pessoal; Todos os dias da 400 manutenção de arrumos e limpeza da habitação; fornecimento de refeições e tratamento de roupas semana M.4 Cuidados de higiene e conforto pessoal; manutenção de arrumos e limpeza da Todos os dias da semana 450 habitação; fornecimento de refeições; tratamento de roupas e acompanhamento do cliente ao exterior. Em todas as modalidades estão assegurados os seguintes serviços: apoio social e psicológico; cuidados de enfermagem; cuidados de fisioterapia; atividades de animação; participação em atividades culturais e recreativas na cidade; administração da 28

38 medicação e informação dos direitos e das entidades a que os clientes se podem direcionar. Nas empresas concorrentes, estes serviços são pagos à parte e por isso não estão contemplados no custo mensal a ser pago pelo cliente. Assim também o valor da prestação a ser pago, varia em função do número de horas, como também do tipo de necessidades, o estado de saúde, a localização do domicílio e o tempo gasto nas deslocações. A Dias Felizes definiu que outros serviços extras são pagos à parte como é o caso da reparação de eletrodomésticos e habitacionais; cabeleireiro, manicure e pédicure; sistema de teleassistência; fornecimento de ajudas técnicas e material de higiene e conforto que pode ser através de aluguer ou de venda e por fim o apoio realizado aos fins-de-semana tem um acréscimo de 250 euros por mês. A alimentação é fornecida através de serviço de catering. Preço: O preço a utilizar define a estratégia que a empresa quer seguir. Os preços dos serviços foram referidos anteriormente. Os preços foram calculados com base nos custos. Existe uma ligeira diferença de custo da modalidade 2 (só refeições) para a modalidade 3 (refeições, higiene e outros serviços), para que os clientes possam optar normalmente por esta modalidade, por apresentar os serviços de refeições e de higiene juntamente e com um custo mais elevado em relação à modalidade 2. Através da análise aos concorrentes, constata-se que não dispõem de serviço de catering, considerando ser um contributo para a Dias Felizes e para os seus clientes ao utilizar este serviço, que podem receber uma alimentação equilibrada e bem confecionada e acondicionada conforme é exigido pelo HACCP. Daí a grande aposta da Dias Felizes na oferta de serviços variados que estão incluídos no preço tabulado a cobrar ao cliente. Distribuição: A Dias Felizes vai localizar-se numa loja na freguesia do Lumiar para estar de fácil acesso às famílias que vai intervir. A distribuição é feita diretamente, na medida em que os colaboradores prestam o seu serviço no domicílio do cliente. As refeições são confecionadas pelo catering e são distribuídas no domicílio do cliente através da viatura da empresa. 29

39 Promoção/Comunicação: A Dias Felizes pretende promover e divulgar os seus serviços através das revistas e jornais das Juntas de Freguesia de Carnide, Campo Grande, Alvalade e Lumiar que são direcionados à comunidade por correio ou encontram-se nas próprias instalações. Pretende-se marcar reuniões com o objetivo de demonstrar o projeto e contactar com clubes recreativos e empresas da zona para divulgação através de folhetos informativos. Há o intuito de criar um site da empresa e inscrever no facebook e no linkedin que para além da divulgação, permite identificar os interesses dos clientes e seus familiares e as suas sugestões para melhorar a qualidade dos serviços. A própria loja, onde se situa a Dias Felizes, vai apresentar a publicidade do SAD nas vitrinas e vai fornecer folhetos para a comunidade através de via correio Acontecimentos Legais. Responsabilidades Legais e Seguros Para obter licença de funcionamento e aprovação do projeto da Dias Felizes, conforme refere o Decreto-Lei nº 64/2007, de 14 de Março, deve ser dirigido o projeto à Câmara Municipal de Lisboa e ao Instituto de Segurança Social para obtenção da referida licença de funcionamento e são necessários os contributos do Serviço Nacional de Bombeiros, Proteção Civil e Autoridade de saúde. Em relação aos funcionários deve-se reger pela lei do código de trabalho. São pagos IVA e Segurança social dos funcionários e são fornecidos seguros em caso de acidentes pessoais aos colaboradores e seguro para a viatura da empresa Plano de operações Neste capítulo são apresentados os seguintes pontos: o modelo de negócio; as instalações e localização e o equipamento e layout da empresa Modelo de Negócio Tendo por objetivo a eficiência das estratégias prosseguidas pela empresa, a Dias Felizes, no que respeita as atividades primárias e de suporte, definiu focos estratégicos que pautam a gestão operacional do negócio. Na Figura VI apresenta-se o modelo de negócio da empresa. 30

40 Figura VI Modelo de Negócio da Dias Felizes Atividades primárias: Apoio Domiciliário com o intuito de prestar cuidados pessoais, sociais, psicológicos, culturais e de saúde aos clientes que os solicitam, através da qualidade do atendimento e dos serviços e avaliação do grau de satisfação do cliente. Atividades de suporte: Capacidade de gestão financeira e administrativa; aposta na motivação dos colaboradores e na sua formação e seleção de fornecedores de ajudas técnicas de saúde e reabilitação Instalações e Localização A Dias Felizes vai localizar-se na freguesia do Lumiar, próximo do estádio José de Alvalade. A loja tem 69m 2, tem uma renda mensal de 500 e dispõe de um escritório, um armazém, uma sala de refeições e wc Equipamento e Layout Figura VII Layout das instalações da Dias Felizes. 31

41 O Plano de Operações foi elaborado com base em Ferreira, M; Santos, J. & Serra, F (2010). A OIT (2011a) não abordou esta etapa que se considera fundamental para o PNS. Mais uma vez se comprova que a OIT (2011a) não detém conhecimentos suficientes de Gestão Plano de recursos humanos Neste capítulo aborda-se o perfil e competências necessárias dos colaboradores; demonstra-se o organigrama da empresa e estima-se os custos com o pessoal Perfil e competências necessárias Aqui são apresentadas as competências de cada colaborador e os encargos mensais da empresa no pagamento de salários. O quadro abaixo (Quadro V) indica as funções e as remunerações dos funcionários a contratar. Quadro V Funções e remunerações dos funcionários. Função Tarefas Nº Remuneração Diretora Técnica Assistente Social Enfermeiro Para além de ser sócia do negócio é Diretora Técnica. É licenciada em Serviço Social e tem a responsabilidade de manter o cumprimento dos princípios orientadores e as normas instituídas na empresa. Administra e gere a empresa e os funcionários. É igualmente sócia. Realiza visitas domiciliárias e atendimentos aos clientes e aos seus familiares. Faz acompanhamento das ajudantes de ação direta e do serviço prestado aos clientes. Apoia a Diretora Técnica em tudo o que for necessário para a empresa. Presta cuidados de enfermagem aos doentes, administra os medicamentos prescritos pelo médico. Participa nas reuniões semanais com os vários técnicos da empresa /mês a regime de contrato /mês a regime de contrato /mês em parttime, em prestação de serviços 32

42 Fisioterapeuta Executa exercícios para melhorar as mobilizações articulares e recuperação de lesões musculares e articulares. Participa e fornece o seu contributo nas reuniões multidisciplinares. Psicólogo Realiza consultas individuais aos clientes. Participa nas reuniões semanais dos vários técnicos para suprimir necessidades dos clientes. Animador Sócio-cultural Ajudantes de Ação Direta (AAD) Prepara e execute atividades culturais e lúdicas. Participa nas reuniões interdisciplinares a nível semanal. Procede ao acompanhamento diurno e noturno dos clientes até às 23h. Presta cuidados de higiene, conforto, alimentação e outras tarefas. Em todas as reuniões multidisciplinares está presente um Ajudante de Ação Direta /mês em parttime, em prestação de serviços /mês em parttime, em prestação de serviços /mês em parttime, em prestação de serviços /mês a tempo inteiro em prestação de serviços x10= 6000 Os funcionários são admitidos com base nos seguintes critérios: devem sentir-se identificados com os valores da empresa; deterem um bom currículo e experiência profissional e devem reconhecer-se na missão e na visão da Dias Felizes Organigrama Na figura VIII está a estrutura hierárquica dos funcionários da Dias Felizes e as suas responsabilidades Diretora Técnica/ Administradora Assistente Social/ Coordenadora Cuidados pessoais e de saúde (Enfermeir o) Cuidados de reabilitação (Fisioterapeut a) Apoio Psico Atividades culturais Figura VIII Organigrama da Empresa. Cuidados de higiene e conforto 33

43 Custos com o Pessoal Os custos com os ordenados dos funcionários estão referidos anteriormente. Apenas podem usufruir do almoço na empresa gratuitamente a Diretora Técnica e a Assistente Social, como também as ajudantes de ação direita por se encontrarem a regime de tempo inteiro Plano financeiro No Plano financeiro encontram-se os cálculos efetuados para verificar a validade do projeto. Assim apresentam-se os seguintes tópicos: principais pressupostos base; capitais próprios; volume de negócios; fornecimento de serviços externos; investimento; financiamento; cash-flows; avaliação do projeto; análise de sensibilidade e análise de cenários Principais pressupostos base Na elaboração das projeções financeiras assumem-se certos pressupostos: as taxas de IVA usadas são as promulgadas pelo orçamento de estado para 2013; a taxa média de IRS usada é de 13,2%; a taxa média de IRC usada é de 25% e a taxa de inflação considerada foi de 2,2% Capitais Próprios A Dias Felizes tem um investimento inicial de Cada promotora do projeto contribui com de capital inicial Volume de Negócios Com base na análise dos concorrentes, estima-se que a Dias Felizes preste serviço de apoio domiciliário somente a 15 clientes no primeiro ano de funcionamento (1ª fase), por ainda não ser muito conhecida no mercado, operando nesta fase com apenas 5 ajudantes de ação direta. Após esse período inicial, espera-se a partir do ano seguinte (2ª fase), uma média de 35 clientes por mês, estando neste período a funcionar com 10 ajudantes de ação direta. É uma estimativa mais baixa em relação aos concorrentes, devido ao facto da existência mais longa dos mesmos no mercado e pela sua área de intervenção geográfica ser maior. No Quadro VI estão estimados os serviços utilizados pelos clientes. 34

44 Quadro VI - Volume de negócios mensal. 1ª e 2ª Fase. 1ª Fase 2ª Fase Modalidades Preço ( /utente) N.º Clientes Receita ( ) N.º Clientes Receita ( ) Só Dias úteis Com fins-de-semana , , Só Dias úteis Com fins-de-semana , , Só Dias úteis Com fins-de-semana , , Só Dias úteis Com fins-de-semana , Total 15 8, , Fornecimento de Serviços Externos Ao nível dos FSE`s, a Dias Felizes vai necessitar de diversos serviços contratados externamente, como é visível no Quadro VII. Quadro VII Previsão de gastos com fornecimentos e serviços externos. 1ª Fase - Fase de arranque (primeiro ano) Custos Fixos Mensais 2ª Fase - Fase de Funcionamento normal Custos Fixos Mensais Despesa Colaboradores 8, Despesa Colaboradores 11, Atividades de Animação Atividades de Animação Despesas Água e Luz Despesas Água e Luz Despesas viatura Despesas viatura Combustível Combustível Refeições Colaboradores Refeições Colaboradores Aluguer Espaço Aluguer Espaço Telefone e internet Telefone e internet Seguros Seguros Total 9, Total 12, Custos Variáveis Mensais Custos Variáveis Mensais Refeições (Catering) 1, Refeições (Catering) 3, Total 1, Total 3, Custos Totais Mensais 10, Custos Totais Mensais 16,

45 Aqui estão incluídos os cálculos dos subsídios de férias e de natal dos colaboradores. Porém pode-se ver no Anexo 3 a tabela com estes mesmos cálculos e no Anexo 2 está a demonstração detalhada dos FSE`s Investimento Está previsto que todo o investimento seja realizado no ano que antecede o início da atividade, com exceção da manutenção do software informático, onde se continuará a investir todos os anos. (Quadro VIII). Quadro VIII- Plano de Investimento. Investimento por ano PLANO DE INVESTIMENTO Activo fixo tangível Terrenos e recursos naturais Edifícios e outras construções Equipamento básico Equipamento de transporte 6000 Equipamento administrativo 1350 Ativos biológicos Outros Ativos fixos tangíveis 150 Total Activo fixo intangível Goodwill Projectos de desenvolvimento Programas de computador Propriedade industrial Outro Ativos intangíveis 700 Total Total do Investimento Financiamento Estima-se investir no ano de ano 2014 cerca de No 1º ano de funcionamento (ano 2015), correspondente à fase de arranque, calcula-se um prejuízo de Nos anos seguintes, a partir do ano 2016 (2ª fase), já com a empresa em funcionamento normal, com uma média de 35 clientes por mês, a empresa apresenta condições de ter resultados positivos. 36

46 Ao nível do financiamento, a Dias Felizes não necessita de recorrer a empréstimos bancários. Assim o financiamento é feito através de capital próprio das duas promotoras que disponibilizam um total de , que permite pagar o investimento inicial e suportar as despesas com colaboradores e alguns custos com os fornecimentos de serviços externos até que a empresa atinga o ponto de equilíbrio (receitas superiores às despesas) Cash Flows O quadro IX demonstra os cash flows desde o ano de investimento, ano 2014, até ao ano de Nos anos 2014 e 2015 a empresa não vai conseguir gerar lucro devido ao investimento inicial no ano 2014 e ao número reduzido de clientes previsto no ano A partir de 2016 prevê-se o aumento dos clientes e por conseguinte das vendas originando resultados positivos. Quadro IX- Mapa de Cashflows. Receitas Custos Operacionais Amortizações e provisões Resultado Operacional - EBIT Imposto sobre os lucros (IRC) Mapa de CASH FLOWS , , , , , , , , , , , , , , , Resultado Líquido do Exercícío , , , , Custos Investimento - 8, Free CASH FLOW - 8, , , , , CASH FLOW acumulado - 8, , , , , Avaliação do Projeto Para se poder fazer uma avaliação do projeto de modo ser tomada a decisão de implementação ou rejeição do projeto, usaram-se três critérios de decisão de utilização corrente na análise de projetos, são eles o VAL (Valor Atualizado Líquido), a TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) e o PAYBACK PERIOD. 37

47 Quadro X- Critérios de avaliação do projeto. Cenário base. Critérios de Decisão de Investimento - Cenário Base Taxa de atualização considerada 4% 6% 8% VAL (valor atualizado líquido) 17, , , TIR (taxa interna de rendabilidade) Período de recuperação (anos) % 6 6 O VAL do projeto para as taxas de atualização de 4%, 6% e 8% é sempre positivo, levando a que se aceite o projeto, pois permite cobrir o investimento inicial, bem como cobrir a remuneração mínima exigida pelas promotoras e ainda gerar um excedente financeiro. Do ponto de vista do critério da TIR com um valor de 27%, verifica-se igualmente que o projeto é viável. Fazendo uma abordagem ao último critério, é igualmente viável pois segundo a regra de decisão deste critério, aceita-se o projeto quando o período de recuperação do capital é inferior ao número de anos de vida útil do projeto, sendo 6 anos o período de recuperação. A avaliação do projeto é uma etapa importante na sua validação e faz parte integrante na apresentação de um PNS, no entanto esta situação não foi abordada na OIT (2011) Análise de Sensibilidade O objetivo é determinar o impacto no Projeto de variáveis operacionais críticas. Em concreto foi analisada a sensibilidade da rendibilidade a uma de redução de 10% nas receitas. Foram testados os indicadores VAL e TIR. Quadro XI- Critérios de avaliação do projeto. Análise de sensibilidade. Critérios de Decisão de Investimento - Redução de 10% nas receitas Taxa de atualização considerada 4% 6% 8% VAL (valor atualizado líquido) 2, TIR (taxa interna de rendabilidade) Período de recuperação (anos) % 10-38

48 Assim, fazendo variar o volume de negócios em menos de 10% que o inicialmente estipulado, haverá um certo impacto nos critérios de decisão. O VAL é positivo nas duas taxas de atualização (4% e 6%) e negativo na taxa de 8%, aqui significa que o projeto não é considerado viável com estes parâmetros, sendo a TIR positiva e situar-se entre os 6% e 8% Análise de Cenários Neste capítulo procede-se a uma análise de cenários, combinando alterações nos pressupostos e/ou variáveis relevantes de modo a poder-se identificar possíveis cenários para o projeto. Elaboram-se dois cenários, um otimista e outro pessimista que serão comparados com o cenário base previsto pelo projeto. O cenário otimista reflete um aumento em 25% do volume de negócios conjugado com uma diminuição dos FSE`s em 10% face ao cenário base. O cenário pessimista traduz uma diminuição do volume de negócios em 25% conjugado com um aumento dos FSE`s em 10%. Considerou-se que o volume de negócios e os FSE seriam as duas variáveis mais relevantes para se efetuar a análise. Quadro XII- Critérios de avaliação do projeto. Cenários otimista e pessimista. Critérios de Decisão de Investimento - Cenário Otimista Taxa de atualização considerada 4% 6% 8% VAL (valor atualizado líquido) 68, , , TIR (taxa interna de rendabilidade) Período de recuperação (anos) % 3 3 Critérios de Decisão de Investimento - Cenário Pessimista Taxa de atualização considerada 4% 6% 8% VAL (valor atualizado líquido) -29, , , TIR (taxa interna de rendabilidade) Período de recuperação (anos) Assim pode-se concluir que no cenário otimista o projeto apresenta nos três critérios de decisão uma boa justificação para se implementar, com ótimas perspetivas de 39

49 rentabilidade. No que diz respeito ao cenário pessimista as conclusões apontam para uma não-aceitação do projeto, pois a partir dos resultados apresentados pelos três critérios não seria viável do ponto de vista económico avançar nestas condições Identificação de Problemas na Implementação do Projeto A nível de problemas na implementação do projeto, denotou-se dificuldade inicialmente em manter a estratégia na conciliação de custos baixos com serviços diversificados já incluídos. No entanto comprovou-se que foi possível concretizar esta estratégia (estratégia de foco) e transmitir valor para os clientes, tendo em conta a qualidade dos serviços. Para além disso verifica-se, a nível das receitas, que o projeto está dependente sobretudo das vendas. É importante definir estratégias de forma alcançar outras formas de obtenção de receitas, que pode ser através do estabelecimento de parcerias com vantagens para ambas as empresas. A execução das etapas do PNS da Dias Felizes não corresponde literalmente com as defendidas pela OIT (2011a). Aqui verifica-se que há falta de conhecimentos em relação a ferramentas e a estratégias utilizadas nos Planos de negócio de outros setores empresariais e que devem ser adequadas na estrutura de um PNS. Assim surgiu a necessidade de pesquisar outras bibliografias para que a Dias Felizes dispusesse de um PNS completo, como é o caso da bibliografia referenciada de Ferreira, M; Santos, J. & Serra, F (2010) Modelo de Gestão e Controlo de Negócio A Dias Felizes será uma sociedade em nome coletivo, na qual existem duas sócias, que para além de desempenharem funções como administradoras, exercem funções de Diretora Técnica e Assistente Social na empresa com as suas devidas remunerações. O controlo de gestão será realizado pelas próprias sócias, através da relação dos orçamentos mensais e anuais, planos e objetivos estratégicos traçados inicialmente em comparação com o funcionamento real da empresa. Portanto é feita uma avaliação periódica e caso não se verifique a realização dos objetivos traçados, terão que ser feitos novos ajustes. Desta forma o controlo de gestão incidirá nas seguintes áreas prioritárias: análise financeira; aferição do grau de satisfação dos clientes; qualidade dos serviços; avaliação do desempenho dos colaboradores e a sua implicação na visão, missão e 40

50 valores do projeto. Os principais indicadores de gestão analisados serão associados ao modelo Balanced Scorecard, para auxiliar a empresa a atingir a sua estratégia, mostrando como as medidas chaves se inter-relacionam para seguir a evolução da estratégia Fatores-Chave e Fatores Críticos de Sucesso Destacam-se alguns fatores que podem potenciar o desenvolvimento do projeto (fatoreschave): satisfazer as necessidades sociais, psicológicas, de saúde e culturais dos clientes da zona norte de Lisboa; as promotoras detêm o know-how e experiência de gestão de equipamentos sociais; preços mais baixos com a inclusão de variados serviços; população idosa a aumentar e pouca oferta de serviços desta valência. Consideram-se alguns fatores que podem condicionar o desenvolvimento do projeto (fatores críticos de sucesso): a Segurança Social ainda não financia os clientes no pagamento da prestação mensal do serviço de apoio domiciliário privado, apenas em lares lucrativos e nas IPSS`s e a conjuntura económica desfavorável que está atravessar o país. 41

51 4. Calendarização Datas Ações 1º Semestre de 2013 Elaboração do Plano de Negócios Social de forma a analisar a viabilidade do projeto. 2º Semestre de 2013 Pedidos de autorização para a licença de funcionamento da empresa no Instituto de Segurança Social e Câmara Municipal de Lisboa. 1º Trimestre de 2014 Compra da viatura para a empresa; Aquisição do contrato de arrendamento com a loja onde se irá situar a empresa; Compra de material e equipamento de escritório. 2º Trimestre de 2014 Entrevistas e seleção dos colaboradores; Estabelecimento de contrato com a empresa de catering; Divulgação do projeto (PNS) presencialmente junto das Juntas de freguesias, empresas, clubes recreativos, entidades bancárias e ordens Profissionais de reformados. 3º Trimestre de 2014 Entrega de folhetos informativos via e correio à população e a empresas e publicidade via linkedin e facebook; Realização de contrato com a empresa de fornecimento de material de higiene, conforto e de ajudas técnicas; Contratação dos colaboradores e desenvolvimento das suas formações e realização dos seus seguros. 4ºTrimestre de 2014 Contratação do aluguer do sistema informático; Estabelecimento da parceria com a Cruz Vermelha no apoio de teleassistência; Estabelecimento de contratos com a água, luz, internet e telefone; Preparação da inauguração com os convites de pessoas importantes para a comunidade. Ano de 2015 Início do funcionamento da empresa com a previsão de 15 clientes e de 5 ajudantes de ação direta mensalmente. 42

52 Ano de 2016 Funcionamento pleno da empresa com a previsão de aumento das vendas, com uma média de 35 clientes e de 10 ajudantes de ação direta por mês. 43

53 5. Reflexões Finais Este trabalho permitiu estudar as literaturas existentes sobre o Plano de Negócios Social. No entanto, foi a metodologia exposta pela Organização do trabalho Internacional (OIT (2011a)) que mostrou ser a mais completa e a mais indicada para a elaboração do PNS da empresa Dias Felizes. Contudo, denotou-se insuficiências nesta abordagem literária no momento em que foi transferida para a realidade, pelo facto de não dar relevância a ferramentas utilizadas para análise dos concorrentes, clientes, mercado e parceiros, como é o caso da análise das 5 forças de Porter e a análise SWOT. Por conseguinte, não faz uma exposição acerca da avaliação financeira do projeto e nem menciona a existência de um plano de operações. Considera-se assim um sinal negativo, pela falta de ferramentas de gestão e de conhecimentos de gestão empresarial e estratégica nos estudos literários do PNS. Embora nos países onde são realizados estes estudos, seja demonstrada a importância do PNS, na medida em que consideram ser essencial para definir a finalidade, os objetivos e a estratégia da empresa. Em Portugal, o Plano de Negócios é usado pelas empresas mas esta situação não é visível no sector social, sobretudo nas IPSS`s. Isto permite concluir que as empresas sociais e as Organizações Sociais desenvolvem as suas funções sem rumo, ou seja, sem a definição do querem, como querem e a quem querem direcionar o negócio. Assim as características do PNS retratadas na revisão da literatura, salientando-se a necessidade de profissionalismo, não é visível nos PNS`s, na medida em que são elaborados por profissionais com conhecimentos a nível social sem o interesse estratégico e financeiro. Para além disso não apresentam a preparação devida para realizar um estudo de mercado e poder-se detetar as necessidades da população com a maior veracidade. Com base na experiência e conhecimento do funcionamento das IPSS`s que a promotora apresenta, verifica-se que as empresas sociais privadas, demonstram dificuldades em conciliar uma política de preços acessível a um grande número de idosos com a abrangência de serviços diversificados, com a finalidade de dar respostas 44

54 às situações de rendimentos familiares mais baixos em comparação com as IPSS s. Para além disso, o Instituto de Segurança Social não presta apoio financeiro aos clientes de Serviço de Apoio Domiciliário privado, apenas contribui nos lares com fins lucrativos. É assim visível, que este tipo de equipamento social no âmbito privado é desvalorizado na sua importância com a verificação da falta de oferta que o SAD tem na cidade de Lisboa. Sugere-se assim que se procure novas alternativas de atuação, tendo em conta as necessidades específicas da população, podendo dar respostas mais eficazes com a adequação da realidade dos idosos em Portugal, procurando novas parcerias com o envolvimento de vantagens para ambos. Com o estudo de mercado, consegue-se perceber que as empresas de SAD oferecem reduzidos serviços, dando mais relevância à higiene pessoal e à alimentação e com custos elevados. Com a introdução do projeto da Dias Felizes verifica-se que é viável baixar os custos e com serviços diversificados. No entanto, há a consciência de criação de estratégias de financiamento, para além das vendas, que possam gerar mais receitas para haver mais estabilidade financeira na empresa, quando alguma situação corra menos bem. Comprovou-se, através deste Trabalho Final de Mestrado, na variante de projeto, que o PNS é uma ferramenta de extrema relevância para a constituição de uma empresa social. Permite estruturar o projeto com as etapas a praticar antes da abertura da empresa; faz uma previsão do que vai ser necessário implementar a curto e a longo prazo e define a missão, visão, objetivos e estratégia que a empresa quer seguir e verificar se durante o funcionamento, esses mesmos critérios estão a corresponder à realidade. Propõe-se que haja mais estudo científico sobre o PNS e que o mesmo seja mais divulgado nas empresas sociais, com a entrada de recursos humanos e gestão de topo mais atentos a estas necessidades. 45

55 6. Bibliografia Alter, S. (2000). Business Planning for the Social Enterprise. Copyright. Brito, A. (2008). Plano Gerontológico Municipal. Lisboa: Câmara Municipal de Lisboa. Brock, D; Kim, M. & Davis, S. (2008). Social Entrepreneurship. Teaching Resources Handbook, Arlington, Copyright Ashoka. Censos (2011). Alojamentos familiares de residência habitual e cujos residentes são apenas pessoas com 65 ou mais anos, segundo o número de residentes. Lisboa: Instituto Nacional de Estatística. Decreto-Lei nº 64/2007, de 14 de Março. Ferreira, M; Santos, J. & Serra, F (2010). Ser empreendedor: Pensar, criar e moldar a nova empresa. Lisboa: Edições Sílabo. Gil, A. (2009). Serviços de Apoio Domiciliário: oferta e custos no mercado privado. Lisboa: Gabinete de Planeamento e Núcleo de estudos e conhecimento. Instituto de Segurança Social. ISS (2005). Modelo de Avaliação da qualidade das respostas sociais. Lisboa. Instituto de Segurança Social. MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamentos. Lisboa: Centro de Informação e Documentação e Gabinete de Estratégia e Planeamento. Ministério da Solidariedade e Segurança Social. NatWest & the Royal Bank of Scotland, A Business Planning guide to developing a social enterprise, Scotland, Forth Sector. 46

56 OIT (2011a). Generate your social business plan: Learners`s guide. International Labour Organization. Geneva: Copyright. OIT (2011b). Social Business Plan Competition, handbook, Africa do Sul. International Labour Organization. Geneva: Copyright. Sibieude, T; Kane, M; Pache, A & Chalençon, G (2010). Social Business Plan: Methodological Guide. Institut de l`innovation et de l`entrepreneuriat social. Vásquez, A & Dávilla, M (2008). Emprendimiento Social- Révision de literatura. Colombia: Universidad de los Andes et Universidad de Antioquia 47

57 ANEXOS 48

58 ANEXO 1: Rede de Serviços e Equipamentos existente para a população idosa a nível nacional Ilustração 1- Distribuição das entidades proprietárias, segundo a natureza jurídica do continente em Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamentos. Ilustração 2- Evolução do número de entidades proprietárias, segundo a natureza jurídica no continente de Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamento 49

59 Ilustração 3- Distribuição espacial dos equipamentos sociais, por concelho no ano de Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamento. Ilustração 4 - Distribuição percentual dos equipamentos sociais e da população residente por distrito no continente no ano Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamento. 50

60 Ilustração 5: Equipamentos sociais segundo a natureza jurídica da entidade proprietária, por distrito no continente em Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamento Ilustração 6: Evolução das respostas sociais para as pessoas idosas no continente de 1998 a Fonte: MSSS (2010). Carta Social: Rede de Serviços e equipamento 51