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1 Camila de Queiroz Dayrell D ébora Rodrigues Cunha Eliane Cristina Soares E l i zabeth Aparecida Maia Fabiana Carvalho Diniz Orientador: Profª. Alex Wendell de Lima Manduca R e l a t ó r i o f i n a l d o p r o j e t o i n t e r d i s c i p l i n a r a p r e s e n t a d o à c o o r d e n a ç ã o d o c u r s o d e A d m i n i s t r a ç ã o d a F a c u l d a d e N o v o s H o r i z o n t e s, c o m o r e q u i s i t o p a r c i a l p a r a a p r o v a ç ã o n a s d i s c i p l i n a s d o 6 º P e r í o d o. B e l o H o r i z o n t e M a i o

2 D e d i c a m o s e s t e t r a b a l h o a t o d o s a q u e l e s q u e d i r e t a o u i n d i r e t a m e n t e c o n t r i b u í r a m p a r a o d e s e n v o l v i m e n t o d e s t e t r a b a l h o. P r i n c i p a l m e n t e à f a m í l i a d e c a d a u m p e l a c o n f i a n ç a e i n c e n t i v o. 2

3 AGRADECIMENTOS A g radecemos em p rimeiro l ugar á Deus, pela vida e por temos obtido a graça deste tão almejado objetivo. A o p rofessor Alex W e ndell d e L ima Maduca, p ela valiosa o rientação, apoio e incentivo, o s q u ais foram indispensáveis p a ra a realização deste trabalho. A o s colegas e todos que no a n onimato compartilharam com i déias, compreensão e incentivo, dividimos os méritos desta conquista. 3

4 B o m m e s m o é i r a l u t a c o m d e t e r m i n a ç ã o, a b r a ç a r a v i d a c o m p a i x ã o, p e r d e r c o m c l a s s e e v e n c e r c o m o u s a d i a, p o i s o t r i u n f o p e r t e n c e a q u e m s e a t r e v e... A v i d a é m u i t a p a r a s e r i n s i g n i f i c a n t e. C h a r l e s C h a p l i n 4

5 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO Diagnóstico Organizacional Etapas do Diagnóstico Componentes do Diagnóstico EMPRESA ANALISADA Histórico Visão Missão Valores Principais Produtos/Serviços Principais Fornecedores Principais Clientes Principais Concorrentes Qual é o Negócio da Empresa Localizações da Empresa ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Faturamento da Empresa nos últimos 12 meses Pontos de Venda Modelos de Gestão Políticas de Marketing Resultados, Faturamento e Rentabilidade DIAGNÓSTICO GERAL Filosofia da empresa Formato do negócio Foco de clientes Foco dos produtos Canais de distribuição Análise de SWOT ANÁLISES DOS DADOS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL REFERÊNCIAS ANEXOS APÊNDICES

6 6

7 RESUMO O diagnóstico o rganizacional aponta onde será p reciso ocorrer mudanças a partir de coletas d e i n formações q ue possibilite u ma análise dos p o n tos fortes e fracos da e mpresa. A s coletas d e informações são adquiridas a través de entrevistas, questionários, análise d e d o cumentos, mapeamento e e studo d o mercado. A e mpresa escolhida foi a Perdigão A g roindustrial S /A, u ma d a s maiores e mpresas d a A mérica Latina n o segmento d e carnes. O objetivo p rincipal foi levantar, a través d e entrevistas com o s dois supervisores de Marketing, i n formações q ue levasse aos p roblemas na área d e Marketing d a P e rdigão e p ropor, após u ma a nálise das informações, plano d e ação para empresa indicando o s p rincipais pontos de mudanças. P a lavr a s C have s : D i agnóstico, Mudanças, Planos de A ção, Marketing. 7

8 1 INTRODUÇÃO P a ra THOMAS (2004) a palavra diagnóstico vem do g rego d iagnoses, e é u ma medida de me lhoramento d o conhecimento sobre a e mpresa para a p a rtir daí i n dicar soluções a d equadas p a ra q u e stões levantadas, normalmente u sando a e xperiência d e u m a nalista, o n de serão a valiados a situação d a empresa i d entificando o s problemas e barreiras que dificultam seu desempenho. A identificação desses problemas o corre a pós u ma a n álise dos fatores que precisam se r melhorados na o rganização. P a ra que i sso a conteça é p reciso a nalisar o perfil o rganizacional, apontando o s p rincipais pontos de a p rimoramento e indicando soluções adequadas e de melhoria de resultados. A Enciclopédia Barsa (1972) relata que: r e l a ç ã o e n t r e o m é d i c o e s e u p a c i e n t e é u m e x e m p l o d a s e t a p a s q u e d e v e m s e r c u m p r i d a s p a r a o m é d i c o c h e g a r a u m d i a g n ó s t i c o : d e p o i s d e f e i t a a i d e n t i f i c a ç ã o c o m p l e t a d e l e o d o u t o r i n v e s t i g a, c o m o b j e t i v o d e a p r e n d e r a h i s t ó r i a d a d o e n ç a a t u a l a b r a n g e n d o s i n t o m a s, d u r a ç ã o e e v o l u ç ã o d o p r o b l e m a, p a r a i s s o s ã o p e d i d o s e x a m e s f í s i c o s e c o m p l e m e n t a r e s. ( E n c i c l o p é d i a B a r s a , p ). P a ra o site diagnóstico o rganizacional é u ma importante ferramenta de a nálise da estrutura empresarial, a fim de propor soluções aos possíveis p roblemas e n contrados n o s p rocessos internos, no q ual será p roposto, após a u m e studo aprofundado, um plano e stratégico p a ra a s tomadas de decisão. 8

9 A e mpresa a n alisada é a P e rdigão Agroindustrial, u ma das maiores companhias d a A mé rica Latina no segmento d e carnes. Fundada h á 70 a nos no B rasil na cidade d e Videira (SC), ela produz hoje mais de mil itens para os mercados internos e e xternos sob marcas Perdigão, B a tavo, Turma da Mônica, Borella, P e rdix, Eleva, Confiança e a mais nova aquisição, a Cotochés. P o ssui 1 4 u nidades industriais situadas nos e stados d e S anta Catarina, R io Grande d o sul, P a raná, Goiás, B rasília e Mato Grosso. Tem a maior rede d e d i stribuição de congelados e refrigerados com pontos de cross d o cking (redução da p e rmanência de mercadorias e m e stoques), dezesseis centros de d i stribuição p róprios e sete terceirizados. O foco de pesquisa e stará voltado p a ra a Gestão de Marketing d a e mpresa P e rdigão, e specificamente sua logística d e marketing e seus processos, j á q ue... é função d a Gestão d e Marketing identificar e desenvolver melhores o fertas a o s seus diferentes mercados (LIMA e MIGUEL; 2006 p.13). P a ra Lima e Miguel ( 2 006), e m u m a mbiente sujeito à mudança, por causa do a vanço tecnológico a gestão de Marketing p recisa estar a tenta, i dentificando a s o p o rtunidades e as ameaças d e mercado e p ropor rapidamente planos d e ação, com intuito de surpreender a concorrência e sustentar u ma b a se sólida de relacionamento com todos os públicos (stakeholders) clientes, fornecedores, intermediários, concorrentes e acionistas. S egundo Cobra (1994, p.6 2 ) u m plano de marketing deve i dentificar a s o p o rtunidades m ais p romissoras no n egócio d a empresa, definindo p rogramas d e a ção para a tingir os objetivos visados. 9

10 Mostra também como p enetrar com sucesso, o b ter e manter as posições desejadas nos mercados identificados. Objetivo s para a obtenção do diagnóstico: Compreender o p rocesso d e g e renciamento do Marketing e seus processos na o rganização, a través d e u ma análise interna, d e sde a elaboração d a s campanhas, l ogística de Marketing e seus resultados. Identificar, a través das pesquisas, os pontos q u e p recisam d e mudanças. P ropor soluções para os problemas. Metodologia Optou-se p o r uma pesquisa q ualitativa d e scritiva, pois de a cordo com Michel (2005, p. 3 3 ), fundamenta-se n a d i scussão d a ligação das situações dos informantes a nalisadas a p a rtir d a significação dos a to s. O método d e scritivo é mais participativo, pois b u sca um entendimento mais p ro fundo do a ssunto a b o rdado a través de interpretações e comparações. Michel (2005, p.3 6 ), a firma que a p e squisa descritiva tem como p ropósito e xtrair do ambiente natural, fatos e fenômenos p a ra serem analisados a l uz d a s influências que o a mbiente e xerce sobre eles. P a ra isso, serão e n trevistados o s dois supervisores de Marketing que atuam na filial da empresa Perdigão de Belo Horizonte. 10

11 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Diagnóstico Organizacional P a ra o site h ttp://www.p a b l o.prof.ufu.br, o Diagnóstico Organizacional é o p rocedimento q u e p roporciona u ma visão ampla e segura da sua o rganização. E sse procedimento consiste n a coleta de dados e i n formações, de forma técnica e p rofissional, q ue possibilitem a mensuração d o desempenho d a e mpresa sob a ó tica de p rodutividade, apuração d e resultados, controles e qualidade d o s p rodutos e serviços oferecidos ao mercado. O D i a g n ó s t i c o O r g a n i za c i o n a l é, n a m a i o r i a d a s v e ze s, r e a l i za d o a p a r t i r d a A n á l i s e S w o t, o u s e j a, d e u m a a n á l i s e a m b i e n t a l d a e m p r e s a p a r a t r a ç a r c e n á r i o s e d i r e c i o n a d o r e s q u e r e s u l t a r ã o e m u m a m e l h o r p e r c e p ç ã o d a e m p r e s a i n t e r n a e e x t e r n a m e n t e, p o s s i b i l i t a n d o, a s s i m, a ç õ e s m a i s s e g u r a s p a r a a i m p l a n t a ç ã o d e n o v a s e s t r a t é g i a s. ( h t t p : / / w w w. p o t e n c i a l i z e. a d m. b r / n e w s. p h p ). Cavalcanti e Mello ( 1 981), a fi rmam que o Diagnóstico Organizacional tem por o bjetivo indicar pontos fortes e fracos d a empresa frente a o mercado, detectando oportunidades e possíveis a meaças. P o r meio dos resultados apurados com esse p rocedimento, tornando possível traçar metas d e curto, médio e longo p razo. P a ra C a valcanti e Mello (1981), o Diagnóstico Organizacional é realizado a través d e observações do ambiente da empresa, aplicação d e q uestionários, análise d e d o cumentos, mapeamento e e studo do mercado. P a ra que i sso o corra, é fundamental que a 11

12 e mpresa se comprometa a viabilizar o a cesso a o s d a dos e informações relativos à s operações d a e mpresa a o s consultores. Os dados coletados sã o analisados d e forma a mensurar a p rodutividade, a q ualidade, a segurança e o controle de cada u m dos p rocessos u ti l i zados pela empresa. A ssim, a a plicação d o Diagnóstico Organizacional é realizado nas i n stalações d a e mpresa diagnosticada e a s a ções de compilação e análise serão concretizadas na empresa de consultoria. S egundo o site o tencialize.adm.br/news.php, o diagnóstico o rganizacional é a plicado a toda e qualquer empresa p reocupada com a competitividade e com a busca d e a l ternativas seguras para enfrentar o s desafio d o mercado, não havendo u m momento d e finido p a ra a aplicação d e sse p rocedimento, o diagnóstico o rganizacional pode e d e ve ser aplicado e m q ualquer fase d a e mpresa de a cordo com sua necessidade e i n teresse. S u a a p l i c a ç ã o e m e m p r e s a s n o v a s p o d e e v i t a r o c r e s c i m e n t o d e s o r g a n i z a d o, e n q u a n t o e m e m p r e s a s m a i s e x p e r i e n t e s, o D i a g n ó s t i c o O r g a n i za c i o n a l p o d e p r o m o v e r u m n o v o c r e s c i m e n t o g r a d a t i v o d e f o r m a s e g u r a e c o n s c i e n t e. E s t e p r o c e d i m e n t o d e v e s e r r e p e t i d o p e r i o d i c a m e n t e, p a r a q u e n ã o h a j a p r e j u í z o s d e c o r r e n t e s d a f a l t a d e m a n u t e n ç ã o d a s e s t r a t é g i a s i m p l a n t a d a s. ( h t t p : / / w w w. p o t e n c i a l i z e. a d m. b r / n e w s. p h p ) Etapas do Diagnóstico P a ra B l o ck (1991) q u alquer p rojeto d e consultoria que demore dez minutos ou dez meses, passa por cinco fases: 12

13 1 ª Fase: Chamada E n trada e Contrato: R ealiza-se u m contrato com o cliente sobre o p rojeto, n o qual i n clui a realização da p rimeira reunião, investiga a natureza do p roblema, descobre se o consultor é a pessoa certa p a ra se trabalhar com o problema e m questão, e d e fine a s expectativas do cliente e do consultor. 2 ª Fase: Coleta d e Dados e D iagnósticos: E xiste a n e cessidade d o s consultores p roporem seus p róprios pontos d e vista e m relação a o p roblema p reposto, j ulga-se e sta a tividade a mais ú til, porém é necessária a habilidade e m a judar o cliente fazer o mesmo. N esta fase e n volvem a questões como: Quem será e n volvido n a d e finição do problema? Quais se rão os métodos u tilizados? Quais os tipos d e dados deverão ser coletados? Qual o tempo de duração? 3 ª Fase: Feedback e a decisão d e agir: D e vem e xistir relatos e análise d e coleta d e d ados, independente da forma como serão. O consultor sempre se p o siciona c o m a finalidade d e redução d e g rande quantidade d e dados a u m conjunto gerenciáveis de i te n s, ele também tem a opção de envolver o u não o cliente n o p rocesso d e análise d e i n formações. Se o s dados d i zem respeito a a ssuntos que se julgam importantes h á sempre certas resistências a eles, então o consultor p recisa l idar com essa a n tes q u e u ma decisão inadequada possa ser tomada em re lação ao p roblema e influencia na forma de p rosseguir. N e sta fase, muitas p e ssoas a chamam de planejamento, pois n e ste p a sso são estabelecidas a s metas finais para o p rojeto, onde serão escolhidos os melhores passos de ação ou mudança. 13

14 4 ª Fase: E ngajamento e Implementação: O p l anejamento feito no p a sso anterior é colocado e m a ção. A i mplementação pode ser de responsabilidade da o rg anização. O consultor, n o s e sforços mais complexos d e mudanças p ode ser envolvido em maior p rofundidade. E m d e terminados projetos a i mplementação i nicia-se com u m e vento educacional p odendo também haver u ma série d e reuniões para a introdução de a l guma mudança. P ode requerer uma reunião ú nica para fazer com que d i ferentes partes da o rganização a tu e m conjuntamente n a solução d o p roblema. O consultor é responsável pela elaboração e condução da reunião ou da sessão de treinamento. 5 ª Fase: E xtensão, R e ciclagem o u Término: Nesta fase a valia-se o que o correu durante o e ngajamento e a i mplementação. Logo após decide se deve o u n ã o e stender o p rocesso a u m seguimento mais a mplo da o rganização. E m determinadas o casiões, somente a p ó s algum tipo de implementação é e merso algum quadro mais claro d o seu p roblema real. N e sse caso, o processo é reciclado e m u m n o vo contrato, d e vendo ser d iscutido. C a so a i mplementação tenha tido sucesso, ou um fracasso moderado o u a l to, o fim do envolvimento com o p rojeto p o de ser eminente. E xistem várias opções p a ra se a cabar com o relacionamento e término, a lém de legítimo, deve ser considerada p a rte i mportante d a consultoria. C a so seja b e m realizado, pode p ropiciar uma valiosa e xperiência d e a p rendizado para o consultor q u anto p a ra o cliente. P o rém o e vento p rincipal o corre quando se realiza a lgo com impacto que pode ser n o tado p o r várias pessoas da o rganização e e stas passam a ter uma expectativa de mudança ou a p rendizagem, de certa forma os e ventos p reliminares são mais cruciais do q u e o s p rincipais e a compreensão dos eventos preliminares. 14

15 2.1.3 Componentes do Dia gnóstico W ood Júnior e P i carelli Filho (2004) citam como componentes d o diagnóstico e stratégico a visão e valores da e mpresa. C onceitua a visão como clara e permanente demonstração para a comunidade, da natureza e d a e ssência d a e mpresa e m termos de seus p ropósitos, do espaço do negócio e da liderança competitiva. A visão e o s valores da e mpresa servem também p a ra consolidar o slogan comercial e de a tratividade d a e mpresa perante o s clientes, fornecedores, comunidade, Governo e funcionários. N o ta-se que o s valores d a e mpresa p o ssuem forte i n teração com q uestões é ti cas e morais da empresa. A s análises internas e e xternas d a empresa também fazem parte d o s componentes d o diagnóstico organizacional n o qual p o ssuem a lguns componentes: Forças: são a s variáveis i n ternas que p odem ser controladas p ropiciando uma condição favorável a empresas e m relação o seu a mbiente. Fraquezas: são a s variáveis i n ternas e controláveis provocando u ma situação desfavorável para a empresa em relação o seu ambiente. Oportunidades: são as variáveis e xternas e n ã o controláveis pela e mpresa. Fatores que favorecem o crescimento d a organização, desde que a mesma tenha interesse e condições de usufruí-los. 15

16 A meaças: são as variáveis e xternas e n ã o controláveis pela e mpresa que podem criar c ondições d e sfavoráveis para a mesma, ou seja, podem proporcionar prejuízos e perdas quando mal administradas. 3 EMPRES A AN ALISAD A 3.1 Histórico A P e rdigão foi fundada p elas famílias B randalise e Ponzoni, e m 1934, como P o n zoni, B ra ndalise e Cia, no E stado de S anta C a tarina, na R egião S u l, e p e rmaneceu sob a a d ministração d a família B randalise a té setembro de N os a n o s q u a renta, e xpandiram suas o perações l i gadas à e xploração d o comércio e m geral, com ênfase e m produtos a l i mentícios e produtos correlatos, para incluir o p rocessamento d e suínos. N o s anos cinqüenta, i ngressaram no ramo de p r o cessamento de a ves. Nos anos setenta, ampliaram a distribuição de seus p ro dutos p a ra i n cluir mercados de e xportação, iniciando com a Arábia Saudita. De 1980 a 1990, expandiram os seus mercados de e xportação para incluir o Japão, e m , e a Europa, e m Também e mpreenderam u ma série d e aquisições n o negócio d e p rocessamento de a ves e suínos e i n vestiram e m o u tros negócios. (Fonte: p e r d i g a o. c o m. b r ) De a , tiveram p rejuízos substanciais e m razão do aumento d e d e spesas financeiras, b aixo i n vestimento em desenvolvimento d e produtos, capacidade limitada, b e m como divulgação modesta de seus produtos. E m setembro de 1994, tiveram u ma crise d e l iquidez em decorrência d a qual a família B randalise vendeu suas participações n a C ompanhia, que consistia e m 8 0,68% 16

17 das a ções o rdinárias d e sua e missão e 6 5,54% das a ções p referenciais, para oito fundos de pensão: PREVI C aixa de P revidência d o s Funcionários d o B anco do B rasil; Fundação Telebrás d e S e guridade S o cial S ISTEL; P E TROS Fundação P e trobrás de S eguridade Social; Real Grandeza Fundação de A ssistência e P revidência Social; Fundação d e A ssistência e P revidência Social do BNDES FAPES; P R E V I B ANERJ Caixa d e P revidência d o s Funcionários do B A N ERJ; V A L IA Fundação V ale do R io D o ce e TELOS Fundação E mbratel de Seguridade Social. 3.2 Visão Crescer e e xpandir as suas operações de u ma forma g lobalizada, a creditando ser a melhor e scolha, se tornando u ma e mpresa de Classe Mundial. P a ra a Perdigão,... o trabalho hoje, fa z o mundo d e a manhã melhor. ( S i t e d a P e r d i g ã o : h t t p : / / w w w. p e r d i g a o. c o m. b r ) 3.3 Missão P a rticipar da vida das p e ssoas, o ferecendo alimentos saborosos, d e alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo. 17

18 3.4 Valores S e r confiáveis, é ticos e transparentes. Cumprindo o q ue p rometem construindo relações de respeito com todos o s seus clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas. Comprometem-se co m a q u alidade e segurança alimentar, q u e rendo sempre contribuir co m o bem e star de seus consumidores em todo o mundo. Têm paixão pelo trabalho focado em ser uma d a s melhores empresas globais de alimentos, sempre com garra, força e determinação. A creditam na simplicidade e trabalham com i sso, resolvendo tudo sempre de forma rápida e prática. S ão comprometidos e m construir o futuro d a e mpresa baseados n o desenvolvimento e valorização do trabalho de equipe. A P e rdigão tem u m a g e stão que valoriza a e ficiência e o s l u cros, e vitando os desperdícios desnecessários. Além d o s valores citados, a P e rdigão têm u m papel muito importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atua. 3.5 Principais Produtos/Serviç os A companhia a tu a na p ro dução a p a rtir d o abate de a ves, suínos, e bovinos, n o p rocessamento de produtos i ndustrializados, e laborados e congelados d e carne, além d a fabricação d e l inhas d e massas p rontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas, chegando a cerca de mais de 400 produtos. 18

19 3.6 Principais Fornecedores A tualmente a P e rdigão mantém u ma rede d e seis mil parceiros integrados p a ra a p rodução d e suínos e a ves, d e senvolvendo u ma série de i niciativas q ue contribuem para a sustentabilidade de seus negócios. A maior parte d a m a téria-prima u ti l i zada pelas empresas d o setor agroindustrial alimentício, p rovém da i n tegração com p rodutores rurais. A P e rdigão S.A. mantém relação bem estreita com pequenos fornecedores agropecuários, através de cooperativas. 3.7 Principais Clientes Os p rincipais clientes supermercadistas a n ível nacional são a s redes Carrefour, W all Ma rt e E xtra. No mercado mineiro, destacamse a s redes B retas, D MA (Epa), A raújo, S alles e S u per Nosso. Já no segmento a tacadista são: Makro (nacional), C E MA (Central Mineira A tacadista), apoio Mineiro e o s demais atacadistas do CEASA-MG. 3.8 Principais Concorrentes Os concorrentes da Perdigão se dividem em dois grandes grupos: a S adia (como principal concorrente) e outras empresas de pequeno ou médio porte como a Pif-Paf, Aurora, Resende, Saudali, Tropeira, S adesa, entre outros. 19

20 S egue abaixo Gráficos comparativos e m percentual d e volume d e vendas retiradas d a r e vista Top Five 2007, dos concorrentes da P e rdigão por produtos estratégicos: G r á f i c o 1. P i z z a p r o n t a C o n g e l a d a Pizza Pronta Congelada Volumes Perdigão Sadia Pif Paf Aurora Romanha Outros 40 F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e, G r á f i c o 2. P e r u C o n g e l a d o Peru Congelado Volumes Perdigão Sadia Grupo Dolix Outros F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e,

21 G r á f i c o 3. P r e s u n t o Presunto Volumes Perdigão 2 Sadia Pif Paf Seara Aurora Outros 44 F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e, G r á f i c o 4. P r a t o s P r o n t o s Pratos Prontos Volumes Perdigão Sadia Pif Paf Seara Cotrel Outros 49 F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e,

22 G r á f i c o 5. S a l a m e s E m b a l a d o s Salames Embalados Volumes Perdigão Sadia Aurora Seara Cotrel Outros 40 F o n t e : R e v i s t a T o p F i n e, v 3.9 Qual é o Negócio da Empresa A P e rdigão a tua na área d e p rodutos i n dustrializados a limentícios e no ano passado de 2007, entrou no mercado de lácteos Localizações da Empresa A d ministração central: S ã o P aulo/sp - A venida E scola P olitécnica, 760 C E P : Telefone: (11) Fax: (11) / (011) Central d e serviços p e rdigão: Itajaí/SC - Rua Jorge Tzachel, bairro fazenda - C E P : Telefone: (47) Fax: (47) / (47)

23 4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORG ANIZ ACIONAL 4.1 Faturamento da Empresa nos últimos 12 meses A Perdigão fechou o ano de com u m resultado positivo e stimulado p elo aumento das e xportações, mercado interno, p rodutividade e aumento d a p a rticipação dos p rodutos p rocessados. O faturamento b ruto d e R $ 7,8 bilhões, ou seja, 27,6% superior a O lucro líq u i do cresceu 174%, um total de 321,3 milhões. P e r íodo % V ariação R e ceita Bruta 7.788, ,00 27,6 Mercado Interno 4.589, ,50 25,9 E xportações 3.199, ,40 30 R e ceita Líq u i da 6.633, ,80 27,3 L u cro Bruto 1.873, ,10 39,4 E B IT 503,90 191,40 163,3 R e sultado Líquido 321,30 117, E B ITDA 802,70 455,80 76,1 Investimentos 857,40 636,90 34,6 L u cro por ação R$ 1,73 0,71 144,5 F o n t e : h t t p : / / w w w. p e r d i g a o. c o m. b r 4.2 Pontos de Venda A Perdigão atende as grandes redes que são os nacionais, e o varejo e m geral: p a darias, restaurantes, b a res, l anchonetes, mercearias, pizzaria, pousadas dentre outras. 23

24 4.3 Modelos de Gestão O comprometimento d a e mpresa na b u sca pelos resultados se resume nos aspectos abaixo: A rentabilidade dos investimentos para os acionistas; A s políticas corporativas da Perdigão; O a tendimento à s Legislações e N o rmas a mbientais a p licáveis, p revenindo poluição e impactos ambientais para a sociedade; Cumprimento dos aspectos de segurança e de higiene alimentar para os clientes e consumidores; Os a tendimentos à s L e gislações e Normas d e segurança e medicina d o trabalho a p licavam a ssegurando p a d rões compatíveis, de bem-estar aos funcionários. 4.4 Políticas de Marketing Com a nova campanha, Perdigão É do C o ração d o B rasil e um comercial de TV a trativo, a Perdigão g a nhou o p rêmio d a Empresa de Marketing do A no, eleita p o r l eitores d a R e vista Marketing, com 61% dos votos assinalados no ano de Esta notícia foi destaque no j o rnal interno da Perdigão Jornal da Gente de Janeiro/2008, Ano 2 E dição 14. A l é m do jornal, a e mpresa d i sponibiliza a R e vista P e rdigão, bimestralmente, e é o mais e ficaz meio d e comunicação interna da e mpresa, o nde traz noticias, comunicados, mudanças, aquisições e principalmente informações de Marketing. 24

25 O Marketing da P e rdigão i n veste muito no visual. U m e xemplo d i sso é q u e todos o s caminhões agregados a e mpresa g anharam adesivos com a traentes imagens d e p ratos e d o s p rincipais produtos da linha, com o p ropósito de criar u ma e spécie de outdoor ambulante que p roduz u m i mpacto e chama a tenção do público. ( F o n t e : R e v i s t a P e r d i g ã o, n 6 6 s e t e m b r o / o u t u b r o ). A i n ternet é u m facilitador na comunicação e p rincipalmente p a ra o conhecimento d e ma rcas e l inhas d e p rodutos. No site d a P e rdigão são encontrados toda a e xtensão de linha de produtos ilustrados, informações sobre o s p rodutos, receitas e n tre outras i n formações. Os p rodutos encontrados na ilustração do site da P e rdição são: Turma da Mônica, Toque d e S abor, P e ru, Ouro, L i g th e Fibras, L igth e E l e gant, Industrializados P e rdigão, Frango In Natura, E scolha S audável, Doriana, Cortes Suínos, Na B rasa, Congelados P e rdigão, Chester, Boas Festas, A vis R a ras e A p reciata. A s e xtensões d e marca são: Perdix, Batavo, Eleva, Bovinos e Cotochés. A Perdigão fornece materiais de merchandising q ue a judam na e xposição d o s p rodutos e m pontos e stratégicos para melhor visualização do cliente. A s e ti q u e tas, g ô ndolas, d i splays, folder, catálogos, balcões sã o distribuídos p a ra vendedores, promotores e degustadores. Uma forma de Marketing de relacionamento e de gestão e stratégica de serviços é o S A C -S e rviço d e A tendimento a o C onsumidor que funciona na matriz e m S ão Paulo, o n de são repassados o s a tendimentos p a ra o responsável pelo S AC e m cada filial visando a satisfação d o cliente e consumidor com p razo d e a tendimento de no máximo 3 dias (lied time ). 25

26 4.5 Resultados, Faturamento e Rentabilidade A Perdigão, sempre b u scando novas estratégias de mercado, n o s últimos 10 a nos, vem registrando crescimento médio a nual de 22% e m receitas e 1 3% e m volumes, enfatizando a spectos e conômicos, sociais e a mbientais. A l é m disso, gerou n a última d é cada u m crescimento médio a n ual de 2 0% e m faturamento, 2 8 % e m l ucro l íquido, 1 7% em geração de valor (EBTIDA) e 21,5% p a ra o s investidores e criou, e m média, 2,4 mil e mpregos a o a n o. S egundo dados N ielsien, a P e rdigão encerrou 2006 com market share de 40,7% e m p ratos p ro n tos, 3 6,1% e m congelados; 24,9% e m industrializados d e carnes; 3 8,1% em pizzas congeladas e 14,5% e m lácteos. (Fonte: p e r d i g a o. c o m. b r ) E m 2 007, a s vendas n a cionais totalizaram 7,8 b ilhões de reais, incrementando 2 7,6% se comparado a A tuando na produção e no a bate d e a ves e suínos, focando e m refrigerados e congelados na industrialização de p rodutos d e rivados d e sses a n i mais, n o s setores de massas p rontas (pizzas, lasanhas, tortas, p ratos p rontos, entre outros) e vegetais, contribui com a abertura de novas frentes de a tuação nos segmentos de carne b o vina, margarinas e, mais lácteos da Batavia d i sputando a liderança d o mercado n a cional e m todos o s segmentos. E m 2007 estes p rodutos p ropiciaram crescimento d e 27,3% na receita l íquida, a cumulando 6,6 bilhões de reais. Comparado a , no mercado interno, e m volumes d e vendas d e carnes e l á cteos a receita cresceu 2 5,9%, os p rocessados em 8 4%. ( F o n t e : h t t p : / / w w w. p e r d i g ã o. c o m. b r ) A P e rdigão p retende, n o mercado nacional, crescer e m torno d e 10% ao a no e m capacidade produtiva ( ), e xpandir a p rodução na região centro-oeste, a d equar a s u n idades adquiridas d e Nova 26

27 Mutum e Jataí a o p a d rão de p rodução da P e rdigão, A fim d e manter a s metas d e p rodutividade e qualidade e e stabilidade de produção, concluir a implementação do P rojeto A TP A tendimento Total P e rdigão permitindo a ampliação dos canais de venda, melhor gestão de e stoques e planejamento d o mercado e modernizar a s campanhas de Marketing. Já n o e xterior, o crescimento da receita chegou a 3 0%, com volumes e vendas d e carnes (18,6%) e o u tros processados e m 67,3%. A tualmente a Perdigão realiza negócios com mais de cem países com e scritórios distribuídos n a s seguintes l ocalidades: Cingapura, França, H olanda, Inglaterra, Japão e Rússia, a l é m de u m centro de distribuição na Holanda. Nesta perceptiva de crescimento a P e rdigão, e m a nálise de mercado, mostra u ma p reocupação com a sustentabilidade e rentabilidade da e mpresa, com objetivo de 3 0 n o vos p rodutos, reduzindo custos, e com u m controle d e q ualidade rigoroso, j á q ue, h ouve u m investimento de R$ 8 5 7,7 milhões e m 2 007, distribuídos entre aquisições e novos projetos de linha de produção. 27

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